Strategii de schimbare

Strategii de schimbare

Cercetarea ne dezvaluie strategii diverse ale schimbarii.Explicarea unora dintre acestea este de un real folos in ajustarea proiectelor de implementare a procesului in contextul specific firmei.In debut,vom acorda atentie strategiei radicale de schimbare.

Derularea unei astfel de strategii,adesea turbulenta si confuza,cuprinde patru etape distincte si succesive,dar care se suprapun pe anumite segmente.

1. Intelegerea si schimbarea cadrului mental al organizatiei.Cadrul mental reprezinta forma particulara de gandire a indivizilor care au trait si muncit in acelasi mediu social un timp indelungat.El rezulta din cultura si structura specifice unei organizatii.Fara ca indivizii sa fie pe deplin constienti,cadrul lor mental defineste realul si posibilul,adica perceptia pe care o au despre propria lor situatie,optiunile si spatiul lor de actiune.Acest cadru este de fapt paradigma care ii guverneaza pe indivizi si le orienteaza rezolvarea problemelor lor.

Managerii sunt cei care trebuie sa formuleze diagnosticul privind situatia de ansamblu a organizatiei.Totodata ei insisi sunt structurati pe acelasi cadru mental dominant si, de aceea,le este adesea dificil sa isi ia distanta necesara unei juste aprecieri a situatiei si sa puna intre paranteze principii de functionare aparent invingibile.O stare de criza tinde sa impuna un diagnistic corect,desi apar si cazuri de ignorare flagranta a evidentei,de refuz al acceptarii situatiei.Frecvente sunt situatiile in care firma angajeaza un nou manager,in speranta ca acesta va aduce o orientare inovatoare si va pune in miscare o interventie mai radicala.Riscul este mare si aici pentru ca noul manager vine cu propriul baagj de experienta si retete acumulate in timpul carierei sale ce pot fi in dezacord cu situatia organizatiei.

2. Definirea oboectivului strategiei radicale in functie de cultura si structura dorite.In aceasta etapa se stabilesc tipul de resurse,competentele si tehnologiile in care organizatia trebuie sa investeasca pentru a-si asigura viitorul,competentele si tehnologiile in care organizatia trebuie sa investeasca pentru a-si asigura viitorul.Important este ca membrii organizatiei sa inteleaga si sa participe la definirea obiectivelor,strategiilor,modurilor si sistemelor de exploatare ce trebuie instalate,precum si a valorilor,atitudinilor si mentalitatilor care trebuie promovate pentru atingerea acesor obictive.

Directiile propuse sa fie rationale si sa raspunda exigentelor contextului in care organizatia opereza.In plus,este important ca ele sa fie considerate inerente si esentiale pentru organizatie de catre toti cei care exervita o influenta asupra evolutiei urmarite.

Un factor important al acestei etape este formularea unei strategii externe cu un mare potential simbolic care sa raspunda exigentelor de supravietuire,sa furnizeze o explicatie pentru deceptiile si insuccesele trecute si sa dea asigurari cat mai convingatoare in ceea ce priveste reusita viitoare.O astfel de strategie are un caracter ideologic.

Tot in aceasta etapa liderii trebuie sa cada de acord asupra tipului de organizatie adecvat punerii in operi a strategiei:cu alte cuvinte,trebuie sa defineasca cultura si structura.

3. Alegerea unei metastrategii de schimbare radicala.Potrivit capacitatii sale de a intelege mecanismele schimbarii radicale,liderul defineste masurile si procesele corespunzatoare implementarii culturii si structurii.Aceasta etapa aduce raspunsuri la urmatoarele intrebari:ce teorie a schimbarii il inspira?,este cea adecvata?,ce legaturi se pot stabili intre actualele aranjamente structurale si culturale si cele vizate prin strategia radicala?,se poate realiza o buna parte a schimbarii prin afirmarea anumitor valori,credinte si postulate actuale prin distrugerea sistematica a valorilor si credintelor devenite nocive pentru functionarea organizatiei?,poate fi conceput obiectivul schimbarii printr-o revenire la valori si moduri de operare de odinioara,care au fost din nefericire abandonate sau neglijate?,se pot impune ca obiective imediate cultura si structura dorite sau trebuie mai intai sa propuna o cultura si o structura intermediare care sa amorseze schimbarea?,cum pot fi folosite procesele si sistemele de conducere ale organizatiei pentru sustinerea strategiei de schimbare?,ce roluri trebuie sa joace managementul simbolic,politic sau tehnic in executarea metastrategiei?,care sunt gruparile ce trebuie implicate si care sunt simbolurile propuse sau atacate pentru a comunica cu eficacitate directia schimbarii?

Strategia schimbarii radicale implica un program de masuri bine coordonate si sincronizate,care sa permita o abordare simultana a dimensiunilor culturale si structurale ale organizatiei.

Managementul simbolic poate capta o importanta vitala in timpul acestor schimbari complexe.Acest tip de conducere se bazeaza pe o intelegere avansata a mecanismelor sociale care inconjoara creatia de simboluri,semnificatii sau mituri,precum si pe o solida competenta in folosirea mecanismelor retoricii si persuasiunii.El comporta diseminarea unui numar important de materiale simbolice intr-o maniera ce contribuie la modificarea cadrului mental al membrilor organizatiei atunci cand se sprijina pe schimbari strcuturale bine alese.

4. Executarea strategiei radicale.Notiunea de strategie radicala capata sens in aceasta ultima etapa - liderii proiecteaza noua imagine a intreprinderii,a strategiei externe,a valorilor si a modurilor sale de funtionare.

Conducerea impartaseste membrilor organizatiei diagnosticul sau referitor la situatie si la provocarile carora trebuie sa le faca fata.Obstacolele implementarii strategiei nu rezida doar din rezistenta la schimbare,ci si in eforturile insuficiente pentru comunicarea diagnosticului si a concluziilor (pentru membrii care nu sunt inclusi in coducerea superioara,schimbarea survine adesea sub forma de decizii fara fundamente evidente).

In acest sens esre utila identificarea tuturor indivizilor cu atitudine favorabila noii orientari,pas urmat de informarea si formarea acestora ca agenti de schimbare eficienti.Liderul insusi,ca intrupare a organizatiei,a valorilor si orintarilor noi,poate fi cel mai puternic agent de schimbare si model de comportament.

Obiectul unei strategii radicale inseamna deci efectuarea schimbarilor majore in orientarea strategica,structura,nivelul costurilor si sistemele de conducere ale unei organizatii,astfel incat aceasta sa faca fata provocarilor noilor conditii de functionare.

Miza oricarei strategii radicale consta in a transforma cultura organizatiei,in a determina evolutia mentalitatii tuturor membrilor intr-un mod favorabil schimbarilor impuse de orientarea strategica.

In acest context,schimbarile de structura trebuie sa provoace anumite schimbari in cultura si,la randul lor,noile aranjamente culturale trebuie sa legitimizeze schimbarile de structura.Tensiunea dintre aceste doua componente este inevitabila,dar liderul schimbarii are rolul de a veghea la mentinerea echilibrului,astfel incat sa nu ajunga la un nivel critic,capabil sa provoace dezorientare si haos in organizatie.

Dupa cum am vazut,o schimbare de natura structurala (organizationala)are un ecou profund asupra culturii organizatiei,grupurilor si comportamentului individual.

Cultura organizationala,ca paradigma de gandire si actiune,sub umbrela careia se afla indivizii si grupurile,presupune fapte complexe:mentalitatile membrilor,modul de realizare a sarcinilor profesionale,sistemul de cunostinte si modurile de rezolvare a problemelor,pattern-urile de interactiune:cutumele,valorile,anumite modele de transmitere a informatiei,tabuurile,atitudinile,conventiile etc.Orice nou venit intr-o cultura,are nevoie de un ragaz de adaptare.Cine nu reuseste sa se adapteze devine un marginal si se autoexclude sau este exclus.Prin urmare,un membru al unei culturi trebuie sa interiorizeze anumite comportamente codate dupa trasaturile culturii gazda.Pe de alta parte,personalitatea,ca organizare interioara a atitudinilor,credintelor si aspiratiilor este o oglinda a interactiunii cu ceilalti,a ajustarilor in functie de feedback-urilor primite.Comportamentul individului este ajustat si el de propriile pulsuri inconstiente.

Potrivit lui Adrian Neculau (1999,p.36) relatiile dintreu structura organizationala,sistemul cultural si personalitatea se exprima astfel:"structura se poate schimba numai prin transformarea nivelului cultural si dezvoltarea personalitatilor;ridicarea nivelului cultural este dependenta de cadrul social formal,dar si de efortul de autorealizare al indivizilor;schimbarea personalitatii presupune un cadru institutional favorabil si existenta unui model cultural perfectionat".

In lumina observatiilor de mai sus,putem accepta ca o schimbare este un proces de actiune asupra factorilor materiali,spatiali,demografici,psihosociologici (indivizi si grupuri aflati sub influenta unor sisteme culturale) si socio-culturali (interventii la niveluri diferite ale structurii sociale).

Claude Rivire arata ca oridinea transformarilor intr-un proces de schimbare este urmatoarea:mai intai se schimba cultura materiala si apoi cultura imateriala -conceptiile sau rutinele comportamentale care au un ritm mai lent al devenirii.Adrian Neculau (idem) intareste acest punct de vedere observand ca:

Se schimba mai usor,prin acumulare si restructurare , cunostintele , continua atitudinile si le urmeaza apoi comportamentele individuale si de grup.Fiecare dintre aceste faze decurge,ca o consecinta,din cealalta.Schimbarile sociale si culturale constituie,asadar,fundamental,conditiile schimbarii psihologice.Actorul social personalizeaza campul socio-cultural,el isi restructureaza relatiile cu altul,reteaua interpersonala transformand apoi rapoarturile sociale la care participa,contribuind la schimbarea scenariilor culturale.Intai se impregneaza si incorporeaza (prin interculturatie),apoi devine agent al schimbarii

Schimbarea nu este un proces sincron.Infuzia asidua de informatii poate sa genereze transformari ale atitudinilor si sa puna in actiune alte modele de actiune sociala.

Strategiile de schimbare sunt conditionate de situatie,ele nu sunt transcontextuale.Nu exista retete aplicabile universal.Potrivit lui Paul Strebel (2000) o schimbare de succes parcurge trei etape:dezghetarea sau semnalarea nevoii de schimbare si determinarea ideii care produce valoare,producerea schimbarii sau castigarea sprijinului membrilor organizatiei si confruntarea cu rezistenta la schimbare si integrarea schimbarii sau monitorizarea procesului si pregatirea pentru schimbarea urmatoare.Traversarea acestor etape este determinata de marimea fortelor exterioare de schimbare si a celor interioare de rezistenta.Marimea unei forte de schimbare (de pilda,aparitia unei noi tehnologii) este conditionata de impactul asupra performantelor in afaceri.De altfel,aceasta configuratie strategica isi are sursa in modelul lui K.Lewis pe care il vom expune mai tarziu.

Paul Strebel intreprinde o analiza a naturii fortelor de schimbare.Fortele slabe,considera el,implica o schimbare proactiva.In acest caz,ele nu sunt foarte clar identificate,dar liderul trebuie sa incerce sa-i faca pe ceilalti sa le inteleaga chiar daca nu stie ce strategie sa foloseasca.Este dificil de vazut ideea de valoare,dar,dat fiind faptul ca liderul are la dispozitie timp suficient,poate constitui echipe care s-o identifice.Pe de alta parte,fortele medii de schimbare necesita schimbari reactive.Atentia oamenilor este mai usor de captat decat in schimbarile proactive,deoarece forta de schimbare este mai usor de identificat.Fortele mari de schimbare cer transformari rapide.Vorbim aici despre schimbarile in situatii de criza.Avantajul acestora este ca managerul capteaza toata atentia angajatilor,iar directia de schimbare este clara.In aceste conditii este relativ usor de identificat ideea valoroasa.

Este interesant de evaluat contributia conflictului in provocarea schimbarii.Conflictul are un rol aparte din perspectiva potentiala.K. Marx considera conflictul ca un proces neintrerupt de devenire sociala.Mai nou,Ralph Dahrendorf (1996) a extins explicatia de sorginte marxista la grupuri mici si la organizatii.El considera ca un conflict este punctul tare al schimbarii,aratand ca grupurile aflate in conflict lupta pentru asigurarea sansei de viata si,prin urmare,construiesc solutii alternative,se adapteaza,se ajusteaza,adica se schimba.Incercand sa se indeparteze de utopiile revolutionare,Dahrendorf pledeaza pentru schimbarea strategica inteleasa ca un apel la ingineria si tehnologia sociala,la discutii critice asupra sanselor de viata si la determinarea unui sens si unei orientari.

Adrian Neculau (1999 ,p.39) subliniaza meritele conflictelor in impulsionarea schimbarii:

Conflictele previn stagnarea,stimuleaza interesul si curiozitatea,avand asadar valoare potentiala pentru persoana si grup.Intr-un mediu conflictual,problemele pot fi mai bine constientizate,expuse si rezolvate;aceasta situatie poate genera schimbari la nivelul persoanei si mediului social,poate aduce clarificari in efortul de evaluare a resurselor umane,poate debloca unele capacitati si oferi prilejul unor trairi intense. 

In plus conflictele demarcheaza grupurile si,astfel,ajuta la stabilirea identitatii personale si de grup (conflictul extern hraneste adesea coeziunea interna).

In opinia noastra,conflictele asigura vizibilitatea schimbarii,au efect curativ la nivelul rezistentei la schimbare,expliciteaza si legitimizeaza nevoia de schimbare,pot disloca individul sau grupul si favorizeaza repozitionarea.Important este ca ele sa nu devina patologice.

O cercetare recenta (2003) a BPI -Lou Carter's Best Practices Institute (pe care am mai invocat-o la inceputul lucrarii) a definit o strategie de schimbare in sase pasi intalnita in practica majoritatii companiilor chestionate (Carter Louis ,Ulrich David ,Goldsmith Marshall, 2005 ,pp. XXI - XXVIII);diagnoza organizationala,evaluarea,proiectarea programelor de schimbare,implementarea,sprijin la locul de munca,evaluarea.La vom dezvolta in cele ce urmeaza.

Diagnoza organizationala este un pas in care se stabilesc ratiunea de a fi a schimbarii si agentii.Punctele nevralgice ale acestui moment sunt obtinerea consensului si acceptarea iminentei initiativei.Un panaceu pentru aceste puncte critice poate fi sustinerea noii viziuni in chip explicit si cu toata forta de catre managementul superior si,mai ales,antrenarea creativitatii si aspiratiilor angajatilor in designul noului sistem.Exista aici un set de intrebari strategice care trebuie formulate.De pilda, GE Capital, o companie din domeniul finantelor,avand peste 315.000 angajati a formulat intrebari precum (ibid.,p.XXI):care sunt cele mai mari provocari privind afacerile care va dau batai de cap?,daca ar trebui sa transmiteti un mesaj viitorilor lideri ai companiei care ar fi?,ce ar trebui sa faca liderii ca sa rezolve provocarile mediului de afaceri?,prin ce ati dori sa ramaneti in memoria oamenilor drept un lider?,care a fost cel mai important moment din care ati invatat cel mai mult despre leadership?,care este cel mai provocator lucru din rolul organizational pe care il performati acum?.

Evaluarea (a doua etapa in sistem) a devenit pentru orice companie o lege.Este adevarat ca pentru o parte din mediul organizational romanesc este doar o ebosa,insa practicile in aceasta directie cu care vin firmele care deschid afaceri in Romania sunt pe cale de a fi imprumutate si perpetuate si in acest spatiu.Nu trebuie sa intelegem acest fapt ca pe o forma de mimetism sau ca pe o strategie de inlocuire a propriilor practici ci,mai degraba,ca pe o forma de import a unor valori pozitive de gestiune a unei afaceri.

In aceasta etapa evaluarea trebuie utilizata in directia implementarii schimbarii.De pilda,McDonald's,Motorola sau Intel folosesc instrumente de analiza a comportamentului precum Myer-Briggs Types Indicator,sau sisteme de checkpoint 360s (ibid,p. XXII).Mai mult,multe dintre aceste companii intaresc aceste evaluari prin programe individuale de coaching tocmai pentru a sprijini schimbarea comportamentala.

In a treia etapa a schimbarii,studiul a cumulat o serie de programe pe care companiile la utilizeaza ca rezultate excelente (idem).Este vorba despre coaching (Emmis Communications - o companie media cu 3080 de angajati,se sprijina pe coaching pentru a slabi rezistenta managerilor la schimbarea culturala),selectarea participantilor la schimbare(Intel foloseste un sistem de identificare a celor dezinteresati sau indiferenti,iar McDonald's ii selecteaza doar pe managerii de divizie cu un potential inalt),invatarea activa(General Electric se concentreaza pe programe de rezolvare a unor probleme de afaceri reale),utilizarea practicilor curente(Corning-companie de comunicatii cu peste 23.000 de angajati dezvolta comportamentul antreprenorial al angajatilor prin utilizarea punctelor tari din istoria companiei)etc.

A patra etapa este cea a implementarii.Cercetarea BPI a subliniat faptul ca majoritatea firmelor au programe de training si dezvoltare care vizeaza de fapt punerea in opera a schimbarii.Un exemplu interesant este cel al MIT (9.400 de angajati) care a construit un exercitiu de schimbare astfel incat sa preintampine eventualele probleme care ar putea aparea in introducerea transformarilor organizationale (ibid.,p. XXV).Acest exercitiu a avut in centru sprijinirea liderilor in a privi perspectivele de schimbare in calitatea lor departe integranta a sistemului.Astfel spus,participantii la program au fost incurajati sa vorbeasca despre ceea ce fac realmente azi astfel incat sa poata intelege ca participa si ei la transformare,ca sunt implicati la schimbare constinentizand in acest fel importanta deciziilor lor pentru viitor si impactul acesto decizii in raport cu ceilalti si cu ei insisi.

A cincea treapta a sistemului este cea a suportului la locul de munca.Este un pas care transcede salile de sedinte sau salile de clasa sau seminar deoarece se refera direct la modul in care sunt operationalizate schimbarile chiar in exercitarea activitatii (ibid,p. XXVI).Aceasta etapa este una dintre cele mai proeminente formule de follow-up.

Evaluarea este ultima etapa si se concentreaza pe masurarea reusitei programelor de schimbare.Instrumentele de masurare sunt diverse,fiecare companie decizand ce tip de evaluare cantitativa si calitativa se potriveste cel mai bine programului de schimbare (de pilda,McDonald's utilizeaza instrumente centrate pe masurarea comportamentului pentru evaluarea performantei programelor

In urma analizei paradigmelor strategice celor mai importante putem spune ca sensul strategiilor de schimbare rezida in surmonarea conflictelor si obtinerea echilibrului dintre nivelul explicit si implicit al culturii.