| CATEGORII DOCUMENTE |
| Comunicare | Marketing | Protectia muncii | Resurse umane |
MANAGEMENTUL SI PROCESUL DECIZIONAL IN ORGANIZAREA SI FUNCTIONAREA UNUI SISTEM
1.1. MANAGEMENTUL, STIINTA SI PRACTICA
Conceptul de management a fost introdus de inginerul american Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), unul dintre intemeietorii conducerii stiintifice a muncii.
Denumirea ,,management' este un cuvant de origine engleza (maenidzment) si se traduce prin: conducere (a unei afaceri); administrarea (a unei intreprinderi) s.a.
In 1885, Taylor a expus public ideile sale privind tehnicile de studiere a muncii, de planificare si control. Initial managementul a cuprins formele organizatorice ale activitatii dar in decurs de aproape un secol s-a extins asupra conducerii si in prezent vizeaza toate functiile acesteia.
Legat de numele initiatorului managementului a aparut si taylorismul -teorie formulata de F.W. Taylor, care fundamenteaza un sistem de organizare a muncii bazat pe descompunerea ei in cele mai simple operatiuni. Cronometrarea acestora in vederea inlaturarii miscarilor inutile si adoptarea unui sistem stimulativ de remunerare. Scopul acestei teorii vizeaza elaborarea celor mai bune metode de munca, folosirea maxima a timpului de munca, utilizarea optim a utilajelor, crearea celor mai bune sisteme de evidenta si control etc.
Astazi managementul poate fi definit ca stiinta, proces (actiune), profesie, arta, categorie sociala.
Ca stiinta, managementul poate fi definit pe scurt, stiinta organizarii si conducerii intreprinderii, bazandu-se pe anumite legitati, principii, teorii proprii.
Ca proces, managementul cuprinde un ansamblu de actiuni de organizare si conducere, coordonate, pentru a se ajunge la adoptarea celor mai bune solutii in reglarea si functionarea unui microsistem.
Managementul este astazi profesie, avand obiective, practici si un cod etic propriu, toate acestea fiind insusite intr-o perioada de pregatire pentru profesia de manager.
Totodata, managementul este si o arta, intrucit, avand la dispozitie aceleasi resurse, principii, metode, managerii obtin rezultate diferite.
Din aceste patru acceptiuni pentru management decurge si cea de a cincea, aceea de categorie sociala, respectiv un grup de oameni care actioneaza pentru realizarea obiectivelor si actiunilor prestabilite, un grup de oameni care directioneaza actiunile altora catre scopuri comune, au acelasi comportament in profesie ca si in viata civila.
Managementul se aplica intr-o mai mica masura macrosistemelor, dar mai ales microsistemelor, asa incat putem vorbi de management la nivel national, management pe domenii de activitate si pana la cele mai mici unitati economico-sociale, managementul intreprinderii sau al altor unitati mai mici.
O definite sintetica a managementului este data in Dictionarul de Conducere si Organizare (Ed. Politica. Buc., 1985) si anume: ,,Stiinta conducerii si organizarii stiintifice a unitatilor microeconomice din tarile capitaliste'. Aceasta definitie vrea sa spuna ca managementul este valabil numai in capitalism. Sa vedem in continuare, care sunt trasaturile fundamentale ale managementului:
- obiectivul principal este cresterea profitului intreprinderii;
- se axeaza asupra fenomenelor si proceselor microeconomice si numai tangential asupra proceselor macroeconomice;
se ocupa de o sfera cuprinzatoare de probleme microeconomice care formeaza obiectul mai multor stiinte sau discipline stiintifice cum sunt: conducerea si organizarea intreprinderilor, sociologia organizationala,economia industriei s.a.
- abordeaza problemele economice intr-o viziune pronuntat pragmatica.
Fata de cele prezentate mai sus, rezulta ca in definirea managementului trebuiesc cuprinse toate laturile muncii, respectiv economice, psihologice, sociologice, tehnice etc., toate fiind la fel de importante si pe care managerul trebuie sa le imbine armonios pentru atingerea obiectivelor stabilite.
In dezvoltarea managementului, diferiti autori au pus accentul preponderent pe functiile de conducere, latura de organizare fiind estompata.
Astfel, economistii occidentali printre care Joseph Massie si A. Mackensie definesc managementul astfel: ,, - arta conducatorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni'; - ,,procesul prin care un grup cooperativ orienteaza activitatile catre scopuri comune'; ,,Acest proces implica tehnici prin care un grup distinct de oameni - conducatorii - coordoneaza activitatile altor oameni, participand foarte rar in mod direct la activitatile conduse'; ,,realizarea prin altii a obiectivelor propuse' (Mackensie).
Transformarile radicale produse in viata politica a tarii dupa 22 Decembrie 1989 cer modificari profunde si in viata economica si sociala.
Orientarea economiei romanesti spre economia de piata atrage dupa sine si sectorul farmaceutic sa se alinieze acestei orientari.
Mecanismele de functionare a economiei de piata impun urmatoarele pricipii, legi si actiuni:
aplicarea principiului descentralizarii in conducerea unitatilor economico-sociale;
principiul autonomiei in conducere;
desfasurarea unei activitati manageriale;
privatizarea unei parti importante a unitatilor economico-sociale;
concordanta intre activitatile economice si nevoile reale ale societatii;
desfasurarea unei activitati eficiente.
Caracteristici ale economiei de piata:
pluralitate de forme de proprietate, preponderenta fiind proprietatea privata;
descentralizarea, fiecare unitate economica dispunand de o larga autonomie privind optiunile, deciziile si actiunile practice;
este o economie a calculului banesc, exprimarea costurilor si a rezultatelor in moneda;
mobilul determinant al agentilor economiei este profitul;
in economia de piata, statul intervine limitat si indirect;
legile pietei se manifesta neingradit, obiectiv;
mecanismul pietei are rol esential in procesul decizional.
Economia de piata presupune:
conditii favorabile manifestarii liberei initiative,
- miscarea libera a marfurilor, capitalurilor, a fortei de munca,
miscarea libera a preturilor si tarifelor potrivit raportului dintre cerere si oferta pe piata,
concurenta intre agentii economici.
Intreprinderile, pentru a supravietui intr-o economie de piata, trebuie sa raspunda unor exigente si anume:
- sa fie receptive la semnalele pietei;
sa aiba o inalta capacitate de adaptare la schimbarile mediului economico-social;
flexibilitate in mecanismul de functionare.
Ca notiune, ,,economia de piata' in tara noastra este alternativa la ,,economia dirijata, centralizata', o economie in care, desi exista relatii de piata, mecanismul pietei este subordonat planificarii centralizate.
In fiecare tara economia de piata prezinta particularitati generate de optiunile politice ale fiecaruia. Astfel exista mai multe tipuri: anglo-saxon, vest-european, nordic, japonez, etc.
Economia de tip anglo-saxon, bazata pe doctrina neoliberala, specifica partidelor conservatoare, sustine interventia statului in economie nu pentru a dirija viata economica, ci pentru a stabili cadrul juridic care sa permita organizarea concurentei, functionarea armonioasa a mecanismului preturilor si stavilirea abuzurilor monopolurilor. Dintre elementele fundamentale ale neoliberalismului face parte si teoria ,,tipurilor economice ideale'.
Neoliberalismul este un curent economic burghez contemporan, aparut ca urmare a rejudecarii principiilor liberalismului prin prisma noilor realitati.
Tipul ,,nordic' se bazeaza pe aplicarea Keynesismului (J. Keynes) si este sustinut de social-democrati.
Keynesismul este o doctrina elaborata de J. M. Keynes (1883-1946) (economist englez), conform careia nivelul venitului national si gradul de utilizare a fortei de munca ar depinde de nivelul cheltuielilor.
Rolul hotarator in cresterea venitului national ar reveni consumului combatand crizele de supraproductie.
Tipul parternalist (specific Japoniei) este tipul de economie orientata spre exterior si dependenta de acesta (specific unor tari mici).
Paternalismul se refera la un tip de relatii intre patroni (conducerea intreprinderii) si muncitori, termen utilizat pentru a se desemna interesul patronilor sau conducatorilor de fabrici pentru bunastarea muncitorilor sau pentru atmosfera familiala din intreprindere.
In general, toate aceste tipuri de economii au elemente comune, diferenta constand in proportia fiecarui element.
Elementul de baza pentru trecerea de la sistemul economiei centralizate la economia de piata este legislatia.
Al doilea element se refera la institutiile care sprijina programul de reformat anume institute din domeniul bancar-financiar (Banca Romana de Comert si alte banci care s-au reorganizat ca Societati comerciale s.a., precum si legea controlului finaciar prin care se instituie ,,garda financiara' -ca organ de control finaciar ai activitatii economice).
Pentru perioada de tranzitie, la nivelul departamentelor si ministerelor, s-a instituit ,,Consiliul imputernicitilor Statului' cu rol de reprezentant al statului ca proprietar, atata timp cat proprietatea intreprinderilor si a unitatilor economico-sociale ramane de stat.
In prezent la nivelul societatilor comerciale pe actiuni, cu capital majoritar de stat, s-a instituit Adunarea Generala a Actionarilor (AGA), din care face parte si un reprezentant din ministerul de resort, ca reprezentant al statului.
Un alt element al aplicarii principiilor si programelor economiei de piata este instruirea agentilor economiei, a conducatorilor, in acest scop.
Pentru aceasta instruire in tara noastra functioneaza o serie de institutii stiintifice, de stat si particulare.
In domeniul sanitar, pentru perfectionarea cadrelor de conducere s-a infiintat Institutul National pentru Servicii de Sanatate si Conducere (INSSC), care functioneaza din 1990 in subordinea Ministerului Sanatatii.
Considerand elementele enuntate pana aici ca reprezentand o prima faza a reformei si anume, crearea cadrului legislativ si institutional, a 2 a faza a programului reformei este de ajustare structurala la nivel macro si microeconomic.
Specialistii in economie apreciaza ca realizarea programului reformei necesita o pregatire manageriala la toate nivelurile de organizare a institutiilor si unitatilor economico-sociale si satisfacerea a 3 conditii:
cunoasterea si valorificarea noului cadru legislativ;
vitalizarea institutiilor nou create si accelerarea procesului de constituire a altor institutii fundamentale pentru economia de piata, cum este bursa de valori;
studii de fezabilitate, avand in vedere analiza cost-beneficiu.
O prima problema a managementului in tara noastra, in prezent, este difuzarea cunostintelor de management pentru economia de piata.
Paralel cu difuzarea acestor cunostinte, in managementul romanesc trebuie sa se manifeste principalele caracteristici ale managementului (ca stiinta si proces): creativitate, initiative, spirit de intreprinzator, eficienta.
Legat de aceste caracteristici este nevoie de o preluare si o aplicare creativa a managementului din diferite tari in managementul romanesc, ceea ce inseamna management comparat.
Managementul comparat ca domeniu nou al managementului, vizeaza descoperirea deosebirilor si similaritatilor in diferite tari, facilitand astfel transferul de management.
O alta problema a managementului in Romania se refera la metodele si tehnicile de adoptare a deciziilor in conditii de risc si incertitudine, specifice economiei de piata.
O problema deosebit de importanta se refera la sistemul informational al conducerii fara de care nu se poate vorbi de un management eficient.
Alti specialisti apreciaza ca obiectivele managementului actual al Romaniei sunt diferite datorita unor realitati: situatia econornica deficitara a Romaniei, o mentalitate care nu a mai promovat cultul muncii, calitatea si productivitatea precum si o autonomie foarte dezordonata in care oamenii cred ca se poate orice si foarte repede. De aceea, cadrul legislativ creat trebuie sa conduca la realizarea principiului prin care statul sa conduca prin parghii economice, de convingere si nu prin elemente administrative.
Cadrul legislativ si institutional nu este suficient. Vectorul principal in aplicarea legilor este omul, respectiv conducatorii, managerii, care trebuie sa fie prezenti la toate cele 3 niveluri, ca in schema alaturata.
Managerii si competente pe niveluri de organizare
|
NIVELUL MANAGERII COMPETENTE |
||
|
Conceperea cadrului legislativ metodologii de lucru conceperea structurilor crearea institutiilor
necesare reformei |
|
Pregatesc variantele decizionale
Conducerile unitatilor economico-sociale asistate de specialisti in management
3. Unitati de baza
2. Mezo-, microeconomic
1. Macroeconomic
|
Selectarea si pregatirea managerilor pe baza unor programe bine elaborate, constituie o alta problerna a managerului in Romania.
Proiectarea si reproiectarea structurilor organizatorice, de ajustare a acestora, este considerata de unii specialisti ca a 2 a etapa a procesului reformei in Romania. Noile structuri organizatorice trebuie sa cuprinda compartimente de marketing, de relatii cu sisteme financiare de tip privat, cu bursa de valori.
Perioada pe care o parcurge societatea romaneasca in prezent, caracterizata prin restructurari si innoiri profunde determina patrunderea tot mai larga a cunostintelor de management in toate compartimentele vietii economico-sociale.
Tineretea domeniului managementului in tara noastra si lipsa de experienta proprie, naste ideea imprumutarii unor sisteme existente in alte tari. De aici a aparut conceptul de ,,management comparat', cum de altfel si in alte domenii a prins viata aceasta idee, vorbindu-se de exemplu despre ,,literatura comparata', ,,drept comparat', s.a.
Managementul comparat se ocupa de studiul similaritatilor si diferentelor din piactica locala din diferite tari (W. Newman)'.
Managementul comparat se concentreaza asupra similaritatilor si deosebirilor dintre sistemele de management si economice din diferite contexte (Raghu Nath).
O definire mai exacta si mai cuprinzatoare este data de Edwin Miller, ,,managementul comparat se ocupa cu studiul fenomenelor de management pe o baza multinationala, axandu-se asupra detectarii, identificarii, clasificarii, masurarii si interpretarii similaritatilor si deosebirilor privitoare la elemente curn ar fi procesele, conceptele si tehnicile de management'.
Din aceasta definitie rezulta ca pentru managementul comparat sunt specifice 3 aspecte:
1. - obiectul comparatiei il constituie numai elementele de management;
- specificul examinarii consta in viziunea multinationala utilizata, comparandu-se realitati si abordari teoretico-metodologice din doua sau mai multe tari;
- abordarea comparativa are in vedere prioritar reliefarea similaritatilor si diferentelor.
Managementul comparat raspunde unei game largi de necesitati atat individuale cat si de grup.
Raghu Nath structureaza aceste necesitati in cinci puncte:
interdependentele internationale in toate domeniile; azi, cca. 40% din productia economica mondiala este realizata in corporatii internationale;
natura obiectiva a omului de a evalua si compara, raportandu-se la ceva, la un model, la un sistem etc.;
cunoasterea realitatilor de management din mai multe tari, dezvolta potentialul de intelegere a diversitati activitatilor din propria tara;
dezvoltarea cunostintelor de baza ale managementului;
cunostintele de management comparat contribuie la dezvoltarea capacitatii de a aprecia mai exact si mai complet realitatile nationale.
Scopul managementului comparat poate fi redat in 8 puncte:
identificarea problemelor si tehnicilor manageriale care par a avea valabilitate universala;
sa identifice conditiile locale din fiecare tara care cer o adaptare speciala a elementelor de management acceptate ca universale.
sa ajute directorii corporatiilor multinational sa inteleaga diferentele dintre atitudinile si practicile de management din fiecare tara, in, vederea cresterii rationalitatii si eficacitatii activitatii economice;
sa exploreze relatiile relevante intre mediu si management;
sa se afle cum se conduce eficient intr-o alta tara;
analizeaza comportamentele diferite ale personalului in procesele de management din diversele tari;
descopera modalitatile de imbunatatire a performantelor economice care tin de management;
intr-o viziune totala, aceste actiuni ne ajuta sa cunoastem latura teoretica si latura aplicativa a managementului contemporan (premiza a evolutiei stiintei si practicii sociale contemporane).
Continutul managementului in general - al managementului comparat in particular, cuprinde mai multe probleme:
a) - procesele, functiile si principiile managementului,
b) - sistemul de management al firmelor,
c) - structuri organizatorice,
d) - sistemul decizional,
e) - sistemul informational,
f) - metodele, tehnicile si procedurile de management,
g) - intreprinzatorii si cadrele de conducere,
h) - strategia si politica firmei,
i) - eficienta managementului.
Aceste probleme corespund cerintelor stringente ale teoriei si practicii managementului.
1.2. PROCESUL DE MANAGEMENT SI FUNCTIILE ACESTUI PROCES.
In literatura de specialitate se apreciaza ca procesul de conducere a aparut datorita caracterului social al activitatilor umane, constituite din actiuni colective care necesita o coordonare, o dirijare, precum atingerea anumitor scopuri.
S-a apreciat ca ,,orice munca nemijlocit sociala sau colectiva, executata pe o scara mai mare are mai mult sau mai putin nevoie de o dirijare, care sa asigure armonizarea activitatilor individuale si sa indeplineasca functiile generale care rezulta din miscarea intregului ansamblu, spre deosebire de miscarea organelor sale independente. Un violonist se dirijeaza singur, o orchestra are nevoie de un dirijor.
Conducerea este deci un proces necesar functionarii macro- si microsistemelor. Vorbim de procesul de conducere a societatii ca macro-sistem si procesul de conducere a mezo- si microsistemelor economico-sociale, la toate nivelurile de organizare.
Se poate defini astazi, in primul rand ca stiinta. De aceea vorbim de stiinta conducerii. Conducerea este totodata o arta (arta de a conduce, evaluata prin rezultatele obtinute de colectivitatea condusa). Exista exemple in care unii specialisti buni in domeniul lor de activitate, promovati in functii de conducere, au ajuns conducatori mediocri, creandu-se astfel o categorie sociala ineficienta, directorii-specialisti.
Din punct de vedere conceptual, conducerea mai poate fi definita ca functie de conducere (creata asa cum am aratat, de catre colectivitate alaturi de functiile de execute, pe care le gasim in structura organizatorica a unitatilor economico-sociale).
Prin conducere se mai intelege si grupul uman care, in cadrul unei anumite organizari sociale, exercita functia de conducere.
Procesul de conducere are aceeasi vechime cu cea a actiunilor colective ale oamenilor din cele mai vechi timpuri. Astazi insa vorbim de un proces calitativ superior, fundamental stiintific pe baza de metode, principii si tehnici stiintifice.
Sursele conducerii stiintifice sunt in primul rand cunostintele stiintifice necesare exercitarii acestei functii, la care se adauga calitatile conducatorului.
Calitatea procesului de conducere si rezultatele obtinute de colectivul condus, depind de conducator. Unitatile nerentabile nu sunt unitati rele, ci unitati rau conduse.
Procesul de conducere cuprinde un ansamblu de faze prin care se determina obiectivele unui sistem economico-social si ale componentelor lui, se asigura functionarea sistemului in vederea realizarii obiectivelor si se controleaza parametrii de stare ai acestuia in trecerea de la o stare la alta.
Obiectul muncii in procesele de conducere il constituie informatia care serveste drept fundament pentru pregatirea si adoptarea deciziilor, controlul realizarii obiectivelor, etc.
Desi procesele de conducere au o pondere redusa in ansamblul proceselor de munca din cadrul sistemului, prin continutul si implicatiile lor au un rol decisiv pentru eficienta functionarii acestuia. Procesele de conducere, pe baza unor competente de specialitate, asigura potentarea muncii de executie.
Continutul si formele de manifestare ale proceselor de conducere variaza in functie de sistemul economico-social si de variabilele de conducere.
Deosebiri se constata intre procesul de conducere din cadrul macrosistemelor si cele din cadrul microsistemelor.
Principalele variabile de conducere sunt:
- obiectivele cuprinse in planurile unitatii ierarhic superioare care au direct sau indirect implicatii asupra unitatii;
- actele normative de reglementare a conducerii si activitatii unitatii;
- nivelul de pregatire;
-gradul de motivare a conducerii si a personalului;
- dimensiunea unitatii;
- complexitatea productiei;
-caracteristicile procesului tehnologic;
-sistemul informational;
-automatizarea si mecanizarea productiei;
- organizarea informala.
Perfectionarea proceselor de conducere are ca scop cresterea continua a activitatii economice si valorificarea cu maximum de randament a potentialului tehnic, a resurselor umane si materiale.
Necesitatea perfectionarii proceselor de conducere este ceruta de factori obiectivi, intre care enumeram:
fundamentarea metodelor si tehnicilor de organizare si conducere pe baza cunoasterii realitatii, eliminarea arbitrariului si subiectivismului in conducere, asezarea la baza proceselor de organizare si conducere a cunostintelor noi din domeniul stiintei si tehnicii, dinamismul sistemului si legea cresterii eficientei in toate domeniile.
Stiinta conducerii este disciplina aplicativa, care pe baza integrarii datelor explicative ale diferitelor stiinte despre societate si pornind de la modelul teoretic al sistemului social dat si de la finalitatiIe specifice lui, elaboreaza criteriile de eficienta ale conducerii sociale, principiile si metodele fundamentale ale optimizarii activitatilor. Are ca obiect de studiu relatiile de conducere din sistemele economico-sociale, descoperirea de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere care sa asigure perfectionarea continua a functionarii sistemelor respective.
Stiinta conducerii este stiinta teoretico-aplicativa cu caracter multidisciplinar. Prin aplicarea ei la intreaga viata economico-sociala, la conducerea societatii si in viata economica, stiinta conducerii are astazi un continut bogat.
La nivelul societatii, stiinta conducerii trebuie sa tina seama de particularitatile relatiilor de productie, urmarind organizarea generala a statului, organizarea si functionarea unitatilor teritorial-administrative, stabilirea normelor de convietuire sociala, dezvoltarea relatiilor de colaborare internationala pe multiple planuri.
Referitor la stiinta conducerii unitatilor economice, aceasta are un caracter multidisciplinar, prin faptul ca preia o serie de categorii si metode de la alte stiinte (economie politica, analiza economica, organizarea unitatilor economice, marketing, finante, matematica, drept, sociologie, psihologie, statistica, etc.) pe care le foloseste intr-un mod specific.
Conducerea stiintifica este conducerea bazata pe utilizarea legitatilor, principiilor, conceptelor si metodelor elaborate de stiinta conducerii.
Conducerea stiintifica este activitate practica, arta, care ofera materialul informational necesar teoretizarilor specifice stiintei conducerii, conceperii de catre aceasta a unor noi tehnici si metode de conducere. Conducerea stiintifica experimenteaza noile metode si tehnici de conducere contribuind atat la dezvoltarea stiintei conducerii cat si la cresterea eficientei sistemelor de conducere.
In conceptul de management sunt cuprinse doua componente majore din viata economico-sociala a unei societati, conducerea si organizarea.
Desi astazi, se pare ca activitatea de management se orienteaza cu precadere spre latura de conducere a sistemelor eccnomico-sociale, eficienta managementului nu se realizeaza decat in cadrul unor structuri organizatorice adecvate. Altfel spus, fara obiectul condus n-ar exista nici conducerea. De aceea, alaturi de conducere vom vorbi despre organizare, pentru ca organizarea creaza sistemul iar conducerea analizeaza fenomenele si la decizii in functie de sistemul de organizare.
Conducerea dirijeaza si regleaza sistemul, asigura functionarea si stabilitatea sistemului pentru indeplinirea unui program de actiune, iar organizarea asigura conditiile de transpunere in viata a deciziilor luate de conducere privind perfectionarea sistemului existent sau crearea unui nou sistem, reluandu-se ciclul de la faza I, ca in schema de mai jos:
Interactiunea intre organizare si conducere in evolutia sistemului condus
Despre conceptul de organizare vom vorbi la subcapitolul urmator cand vom prezenta diversele acceptiuni ale acestui concept, asa cum am prezentat si conceptul de conducere, in capitolul precedent.
Denumim ,,faze ale conducerii' etapele succesive ale desfasurarii procesului de conducere intr-un ciclu de evolutie, denumite in toata literatura de specialitate, ,,functii ale conducerii', pentru a le deosebi de functia de conducere, ca element de constructie a structurii organizatorice intr-o unitate economico-sociala.
Sustinem aceasta denumire si cu definitia ce urmeaza:
"Functie a conducerii este un concept de baza in stiinta conducerii si desemneaza ansamblul fazelor ciclului de conducere, omogene din punct de vedere al continutului, care definesc si coordoneaza, fiecare intr-un anumit mod, activitatile dintr-un sistem economico-social'.
Henri Fayoll, (1841-1925) inginer francez, a fost primul care a delimitat urmatoarele functii ale conducerii: previziunea, organizarea, comanda si controlul. Ca urmare a dezvoltarii stiintei conducerii, s-au conturat si sunt unanim acceptate fazele:
- previziunea;
- organizarea;
- antrenarea;
- coordonarea;
- evaluarea-controlul.
Fazele (functiile), componentele si tipurile de actiuni intr-un ciclu de conducere:
|
FAZELE (FUNCTII) |
COMPONENTE |
TIPURI DE ACTIUNI |
|
PREVIZIUNI |
Obiective Decizii luate pe baza unui proces decizional care cuprinde: diagnoza prognoza optiunea decizia organizarea controlul studii de prognoza planuri programe | |
|
ORGANIZARE |
crearea de sisteme asigurare conditii de aplicare a deciziilor |
organizarea conducerii: structura de conducere sistemul de conducere organizarea participativa organizarea proceselor de munca |
|
ANTRENARE |
motivarea personalului armonizarea intereselor personalului cu obiectivele intreprinderii |
complexa diferentiala graduala |
|
COORDONARE |
comunicare eficienta la toate nivelurile armonizarea actiunilor cu deciyiile conducerii |
bilaterala multilaterala |
|
EVALUARE SI CONTROL |
metode de evaluare tehnici de evaluare |
masurarea realizarilor compararea realizarilor stabilirea abaterilor si cauzelor ce le-au generat efectuarea corecturilor |
In literatura canadiana sunt prezentate doar 4 functii (faze) ale procesului de conducere, antrenarea si coordonarea fiind denumite intr-o singura faza -dirijare (conducere) iar prima faza este denumita planificare (Schema nr. 3).
Spre deosebire de aceste faze, functia de conducere, este o functie caracterizata prin obiective individuale, complexe, printr-o sfera larga de autoritate si responsabilitate, sarcinile importante avand un caracter predominant decizional privind activitatea compartimentelor coordonate.
Schema nr. 3 Planificarea sanitara (dupa L. Albert)
|
FAZELE PROCESULUI DE CONDUCERE |
TIPURI DE PLANIFICARE |
ACTIVITATE (ACTIUNI) |
|
PLANIFICARE |
STRATEGICA sau NORMATIVA TACTICA OPERATIONALA |
identificarea problemelor stabilirea prioritatilor fixarea scopurilor |
|
fixarea obiectivelor generale si specifice determinarea de strategii pe termen mediu |
||
|
fixarea de obiective operationale determinarea actiunilor si resurselor |
||
|
DIRIJARE (COMANDA) CONTROL-EVALUARE |
implementare control si evaluare |
|
1.2.1. Faza de previziune.
Se refera la stabilirea obiectivelor si a resurselor implicate in realizarea actiunilor propuse.
Exercitarea acestei functii se materializeaza prin decizii strategice si tactice si presupune raspuns la intrebarile: ,,ce trebuie sa facem si ce poate fi realizat?'.
In procesul de conducere stiintifica, in faza de previziune, mai ales cand este vorba de decizii strategice, acestea se adopta printr-un proces decizional care se executa in mai multe etape (Schema nr. 4).
Faza de previziune mai cuprinde studii de prognoza, planurile si programele pe termen scurt sau termen mediu.
1.2.2. Faza de organizare.
Urmeaza fazei de previziune in evolutia procesului de conducere. Conceptual, faza (functia) de organizare trebuie definita diferit de activitatea de organizare necesara realizarii in practica a unei decizii de conducere.
Ca faza (functie) a conducerii, organizarea consta in crearea de sisteme, in stabilirea structurilor organizatorice - defineste elementele componente ale sistemulul, variabilele cere caracterizeaza aceste componente si sistemul in ansamblu, legaturile (relatiile) in cadrul sistemului precum si legaturile sistemului creat cu alte sisteme.
Ca activitate de transpunere in viata a unei decizii, organizarea cuprinde actiuni de creare a conditiilor optime de desfasurare a proceselor de munca, posturile si sarcinile pentru fiecare post, circuitele functionale, dotarea locurilor de munca, etc., urmarindu-se raspunsuri la intrebarile: ,,cine si cum contribuie fiecare la realizarea obiectivelor propuse?'
Organizarea mai poate fi definita si ca proprietate a unui sistem de a avea un comportament interdependent al partilor sale in cadrul intregului.
Din acest punct de vedere, organizarea este opusa entropiei (considerate ca tendinta de dezorganizare a unei anumite ordini).
Functionarea eficienta a unui sistem este asigurata de concordanta intre gradul de organizare a sistemului si gradul de organizare a mediului acestuia.
In ansamblul proceselor de organizare, ponderea cea mai mare o detin procesele de organizare a conducerii. Prin acest tip de organizare se stabilesc parametrii constructivi si functionali ai structurii de conducere a unui sistem precum si modalitatile de realizare a proceselor de conducere in cadrul acestuia.
Caracteristica economiei moderne este organizarea participativa organica, informala, regasite si in organizarea conducerii.
Organizarea organica concepe unitatea econornico-sociala ca un sistem deschis, dinamic si se caracterizeaza prin maxima adaptabilitate la specificul unitatii, prin atenuarea diferentelor dintre functiile de conducere si de executie, extinderea relatiilor functionale prin folosirea elementelor de tip participativ, flexibilitate, dinamism, receptivitate la nou.
Organizarea informala, contrar organizarii formale, este determinate de particularitatile unitatilor economico-sociale, date de factorii care variaza de la o unitate la alta si anume: interesele oamenilor, nivelul pregatirii si calificarii, vechimea, originea sociala, domiciliul, preocuparile extraprofesionale, activitatea obsteasca, s.a.
Ca activitate pentru transpunerea in viata a deciziei luate, organizarea presupune masuri corespunzatoare, fundamentate stiintific pentru realizarea obiectivului propus.
La nivelul unitatilor economice functia de organizare vizeaza organizarea ansamblului unitatii respective, structura organizatorica si sistemul informational-decizional pe de o parte si organizarea activitatilor componente ale functiilor unitatilor:
cercetare - dezvoltare,
productie,
comerciala,
financiar-contabila,
personal.
1.2.1. Faza de antrenare
Faza de antrenare se refera la implicarea personalului la realizarea obiectivelor propuse. Faza (functia) de antrenare se fundamenteaza pe motivarea personalului, prin corelarea intereselor cu obiectivele intreprinderii.
Motivatia poate fi pozitiva sau negativa si se realizeaza fie prin stimularea materiala si morala a personalului, fie prin masuri de penalizare.
Motivatia personalului joaca un rol foarte important in procesul de conducere si este foarte complexa. Conducatorul trebuie sa dea dovada de cunostinte, nu nurnai de specialitate, dar si de psihologie umana. Motivatia trebuie sa fie diferentiata si graduala.
Eficacitatea functiei de antrenare exercitata de conducerea stiintifica este data de modul in care se apaleaza la elementele ce prezinta interes pentru oameni. Conducerea stiintifica trebuie sa asigure eficienta proceselor motivationale prin urmatoarele cerinte:
a) realizarea combinata a unei game variate de stimulente materiale si morale;
b) motivatia este diferentiata tinand seama de caracteristicile fiecarei persoane si ale fiecarui colectiv de munca, astfel incat sa se obtina maximum de participare la realizarea obiectivelor sistemului respectiv;
c) motivatia trebuie sa fie graduala, satisfacand succesiv necesitatile personalului, in stransa corelatie cu aportul fiecaruia. Caractorul gradual este cerut de ierarhia motivatiilor si de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru antrenarea personalului.
Calitatea antrenarii are un rol deosebit de important in ansamblul proceselor de conducere, conditionand in masura decisiva eficienta functiilor conducerii. In aceasta faza conducatorii trebuie sa gaseasca raspuns la intrebarea: ,,Cum motivam personalul?'
1.2.4. Faza de coordonare
Faza de coordonare, ca faza (functie) in evolutia ciclica a unui proces de conducere, alaturi de functia de antrenare, conditioneaza intr-o mare masura rezultatele cu care se finalizeaza planurile, functionalitatea sistemelor organizatorice si calitatea climatului de munca.
Prin coordonare se realizeaza armonizarea deciziilor cu actiunile personalului care participa la actiune. Aceasta etapa mai poate fi denumita si ,,organizare in dinamica' si necesita o comunicare eficienta la toate nivelurile.
Exercitarea functiei de coordonare este ceruta de o serie de factori:
a) dinamismul sistemelor social-economice si a mediului lor inconjurator;
b) complexitatea, diversitatea si ineditul reactiilor personalului, ce reclama o conexiune inversa, operativa, un feed-back eficient.
Dupa numarul persoanelor care participa la actiune, comunicarea poate fi bilaterala si multilaterala. In aceasta faza managerii trebuie sa raspunda la intrebarile: ,,Cum-cand-, unde-, exercitam conducerea?'
1.2.5. Faza (functia) de evaluare-control
Aceasta faza incheie ciclul de conducere, premergand previzionarea de noi obiective, noi restructurari, etc., cand se reia ciclul conducerii.
In aceasta faza trebuie sa se raspunda la intrebarea: ,,cu ce rezultate s-a finalizat munca?'
Prin control, performantele unui sistem si al componentelor acestuia sunt comparate cu obiectivele, pe baza anumitor criterii si standarde stabilite initial, in vederea preatampinarii aparitiei de disfunctionalitati si a eliminsrii deficientelor constatate. Realizarea functiei de control presupune patru actiuni specifice, succesive:
masurarea realizarilor sistemului si a componentelor sale;
compararea realizarilor cu obiectivele sale evidentiind abaterile;
determinarea cauzelor care au determinat abaterile;
efectuarea corecturilor.
Controlul este eficient atunci cand se exercita sistematic si favorizeaza spiritul de initiative si creativitate.
Controlul mai poate fi definit si ca etapa finala a procesului decizional si consta in observarea si verificarea concordantei dintre procesul de functionare a obiectului condus si deciziile de conducere, relevand totodata influenta elementului conducator asupra elementului condus si abaterile de la deciziile de conducere. In acest scop, controlul trebuie sa fie atotcuprinzator, sa asigure cunoasterea modului cum se aplica deciziile, sa asigure Intarirea responsabilitatii la toate nivelurile, sa asigure respectarea reglementarilor legale. Controlul trebuie sa puna accentul pe indrumare si ameliorare, sa fie operativ in aplicarea corectiilor care se impun.
Intre aceste functii exista relatii de interdependenta, asa cum rezulta din figura de mai jos. O prima interdependenta este data de succesiunea logica a acestor faze, una dupa alta, evidentiata in schema prin sageti in linie dreapta.
Fazele ciclului unui proces de conducere si relatiile lor de interdependenta.
Alte interdependente ce se manifesta intre cele 5 faze, sunt date de implicarea componentelor uneia in exercitarea altei faze, relatii marcate in schema prin sageti formate de linii intrerupte, intersectate astfel:
relatia intre previziune si antrenare este necesara pentru ca obiectivele intreprinderii, stabilite in faza de previziune, trebuiesc armonizate cu interesele personalului care participa la realizarea lor, in faza de antrenare;
sistemele create si conditiile asigurate in faza de organizare trebuie sa conduca la o comunicare eficienta la toate nivelurile - componenta a actiunilor in faza de coordonare;
marimea si valoarea realizarilor determinate in faza de evaluare depind de calitatea motivatiei din faza de antrenare;
-in faza de coordonare se realizeaza armonizarea actiunilor personalului cu deciziile luate in prima faza, de previziune;
in faza a 5 -a se determina pe langa rezultate, abaterile si cauzele care au generat aceste abateri, datorate erorilor in crearea conditiilor corespunzatoare in faza de organizare.
Urmarind acest al 2-lea tip de relatii se constata ca ele se formeaza dupa o regula, din doi in doi, astfel: 1cu 3, 2 cu 4, 3 cu 5, 4 cu 1, 5 cu 2, dupa care ciclul se reia, pentru noi objective.
1.3 STRUCTURI ORGANIZATORICE IN
SISTEMELE ECONOMICO - SOCIALE.
Paralel cu dezvoltarea societatilor omenesti, cu cresterea complexitatii vietii, a interdependentelor in tot ceea ce ne inconjoara, a devenit tot mai complex si procesul conducerii.
Fiind un sistem dinamic, procesul de conducere s-a modificat continu, a fost adaptat conditiilor concrete in care s-a exercitat.
De aceea astazi putem vorbi de o diversitate de tipuri de conducere raportandu-ne la diferite criterii de calificare a lor si la mai multe metode de conducere.
In paginile ce urmeaza prezentam tipurile si metodele de conducere, cele mai cunoscute, cu avantajele si dezavantajele lor in speranta ca cei ce vor avea la indemanaa acest material, vor sti sa selectioneze ceea ce se potrivesze cel mai bine locului lor de munca.
1.1.1. Elementele constructive ale unei structuri organizatorice
Componentele structurii organizatorice, ca element esential al structurii de conducere sunt:
posturile,
functiile,
normele de conducere (ponderile de conducere),
compartimentele,
nivelurile ierarhice,
relatiile organizatorice.
1.1.1.1. Postul de lucru
Este componenta primara a structurii organizatorice, cea mai simpla subdiviziune a acestei structuri, caracterizata prin obiective, sarcini, autoritate, responsabilitate, toate aceste elemente fiind cuprinse in Fisa postului. Intre aceste elemente caracteristice trebuie sa existe o corelatie perfecta, supra - sau subdimensionarea uneia sau a 2-3 dintre ele, scazand eficienta muncii pentru acel post de lucru.(Figura nr. 6). Intre marimea obiectivelor, sarcini, autoritate, responsabilitate, trebuie sa existe un echilibru. Inexistenta acestui echilibru se reflecta in neindeplinirea sau indeplinirea partiala de sarcini, situatii conflictuale, abuzuri de putere, etc.
In prezent conceperea (proiectarea) locurilor de munca trebuie facuta intr-o viziune dinamica si participative, nu rigida, luand in considerare factorul uman si factorul timp. De modul in care sunt proiectate posturile de lucru depinde functionarea si functionalitatea intregului sistem. Pentru desfasurarea unei activitati eficiente, la fiecare loc de munca trebuie sa existe Fisa a postului. In acelasi timp, o buna conducere implica descrierea postului (elaborarea Fisei postului) de catre fiecare conducator de compartiment.
AUTORITATE RESPONSABILITATE
SARCINI
Triunghiul elementelor de caracterizare a unui post de lucru.
Fisa postului este un document indispensabil fiecarui lucrator, furnizandu-i acestuia informatiile necesare desfasurarii unei munci eficiente. Totodata, fisa postului ajuta conducerea la evaluarea muncii si comportamentului personalului muncitor.
Fisa postului trebuie sa cuprinda urmatoarele elemente:
denumirea postului
obiectivele individuale
sarcinile
autoritatea
responsabilitatea
relatiile cu alte posturi,
cerintele specifice - calitatile,
cunostintele,
aptitudinile,
deprinderile.
In elaborarea fiselor posturilor se va tine seama de o serie de reguli:
a)- corelarea obiectivelor, sarcinilor, autoritatii si responsabilitatii postului cu potentialul titularului de post;
b)- stabilirea de obiective si sarcini care sa impulsioneze titularul de post in perfectionarea pregatirii sale si cresterea aportului sau la realizarea obiectivelor unitatii;
c)- redactarea continutului fisei clar, accesibil titularului de post;
d)- intocmirea fisei postului pornind de la regulamentul de organizare si functionare, consultand si titularul de post;
e)- operarea prompta in fisa a modificarilor obiectivelor si atributiilor datorate dinamismului sistemelor, a perfectionarii titualarului, etc.
1.1.1.2. Functia
Al doilea element al structurii organizatorice, se defineste ca totalitate a posturilor care au aceleasi caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate, responsabilitate. Tinand seama de aceste 4 caracteristici, functiile ca elemente ale structurii organizatorice, sunt de doua tipuri: de conducere si de executie. Functia de conducere da dreptul de a lua decizii si de a comanda. Facem precizarea ca nu tebuie sa se faca confuzie intre functiile conducerii (ca ansamblu al fazelor ciclului de conducere) si functia de conducere din structura organizatorica, caracterizata prin obiective complexe, individuale, printr-o sfera larga de autoritate si responsabilitate, sarcini predominant decizionale privind coordonarea activitatii.
Functia de executie se caracterizeaza prin obiective individuale limitate, asociate cu autoritate si responsabilitate redusa, sarcinile au caracter operational, fara a implica adoptarea de decizii.
In structurile organizatorice moderne se tinde spre atenuarea diferentelor dintre functia de ccnducere si de
executie prin promovarea stilului de conducere participativ, a delegarii, ceea ce impune folosirea intr-o proportie mai mare a mai multor categorii de specialisti (analisti, informaticieni, sociologi, psihologi, economisti, etc.) Descrierea functiilor se face de catre compartimentele de organizare, se includ in Regulamentele de organizare si functionare si servesc drept baza pentru descrierea posturilor.
Descrierea functiei cuprinde o prezentare detaliata a tuturor elementelor organizatorice specifice unei functii, incepand cu denumirea functiei si obiectivele specifice si continuand cu celelalte elemente organizatorice, asa cum au fost prezentate la descrierea postului (Fisa postului).
1.1.1.1. Compartiment de munca
Este element component al structurii organizatorice constituit dintr-un grup stabil de persoane subordonate unei conduceri unice.
In structurile organizatorice exista mai multe tipuri de compartimente.
Dupa activitate se deosebesc: compartimente de planificare, de aprovizionare, de desfacere, etc
Dupa functiile intreprindeii exista 5 tipuri de compartimente:
a) - pentru cercetare - dezvoltare,
b)- pentru productie,
c) - comercial,
d)- financiar - contabil,
e)- compartimente de personal.
Dupa configuratia organizatorica exista compartimente simple (cand toti executantii sunt subordonati direct sefilor de compartimente) si complexe (cand intre sefi si executanti se interpun adjunctii).
Dupa modul in care se exercita autoritatea exista 3 tipuri de compartimente:
compartimente ierarhice, investite cu autoritate ierarhica si se caracterizeaza prin executarea unor activitati de baza ale unitatii, este investit cu autoritate directa si responsabilitate deplina asupra deciziilor si actiunilor. Este un element de baza in structura ierarhic-functionala. Acest tip de compartimente cuprind sectiile si atelierele de productie;
compartimente functionale, sunt investite cu autoritate functionala. Efectueaza activitati complementare, indispensabile desfasurarii activitatilor de baza. In aceasta categorie de compartimente se includ: compartimentele de cercetare - dezvoltare; - pregatire programe; - lansare si urmarire a productiei; - aprovizionare; - desfacere; - financiar; - contabilitate; - administrativ; etc.
Compartimentele functionale au autoritate indirecta in domeniul lor de specialitate. Conttinutul activitatii lor consta din studii, analize, anchete, pe baza carora fac propuneri, recomandari, sugestii si dau avize in domenii diverse;
- compartimentele de stat major sunt investite cu autoritate functionala intr-un domeniu definit si sunt atasate direct conducerii unitatii, careia ii furnizeaza informatii necesare luarii deciziilor strategice si tactice si pe care o poate reprezenta pe baza de delegare. Compartimentele de stat major sunt compartimente functional plasate in locuri specifice si se caracterizeaza prin aceea ca realizeaza activitati complementare ce privesc unitatea, li se delega anumite atributii in domeniul lor de activitate, au raspundere consultativa in fata conducerii unitatii. In aceasta categorie intra compartimentele de planificare - dezvoltare, marketingul, analize economico-financiare, juridice etc.
1.1.1.4. Nivelul ierarhic
Intr-o structura organizatorica, ca element de constructie a acesteia, reprezinta pozitia pe care se situeaza toate functiile si compartimentele care au acelasi grad de subordonare fata de organul de conducere.
Nivelurile ierarhice sunt figurate in organigrame prin linii orizontale si sunt determinate de pozitii succesive (pe verticala) pe care le au conducatorii compartimentelor de munca fata de organul suprem de conducere.
Numarul nivelurilor ierarhice si distanta ierarhica in structura organizatorica depinde de dimensiunea unitatii, atributiile sale, complexitatea si diversitatea activitatii sale, autoritatea cadrelor de conducere.
In proiectarea structurilor organizatorice moderne se tinde spre un numar mai mic de niveluri ierarhice, spre aproprierea conducerii de executie.
Ponderile de conducere.
Se exprima prin numarul de persoane sau compartimente pe care poate sa le coordoneze nemijlocit, in mod eficient, un cadru de conducere.
La stabilirea normelor de conducere (sau impropriu denumite ponderi ierarhice) se va tine seama de conditiile reale ale sistemului condus si ale conducatorului, si anume:
dispersia teritoriala a componentelor sistemului condus,
nivelul ierarhic la care se exercita conducerea.
La nivelurile inferioare, unde legaturile conducator-executant sunt directe, cu frecventa mare si durata mica, norma de conducere este mai mare. La nivelurile ierarhice superioare ale conducerii unitatilor economico-sociale, unde legaturile sunt complexe, frecventa redusa si durata mai mare, obiective, sarcini, responsabilitati variate si complexe, probleme multiple asupra carora trebuie sa se ia decizii, normele de conducere sunt mai mici;
- cantitatea de informatii, metodele de obtinere, prelucrare si transmitere a acestora;
- capacitatea organizatorica si nivelul de pregatire a conducatorului;
-pregatirea subordonatilor precum si posibilita{ile lor psiho-fiziologice de porcepere si prelucrare a informatiilor.
1.1.1.6. Relatiile organizatorice
Ca element de constructie a structurilor organizatorice, reprezinta raportul intre doua functii sau compartimente, corespunzator pozitiei lor relative in cadrul structurii organizatorice.
Relatiile organizatorice sunt relatii formale si au rol hotarator in procesul decizional.
Prin relatii formale definim raporturile dintre doua componente ale sistemului economico-social, relatii ce sunt statuate prin documente (regulamentele de organizare si functionare, organigrame, fisele posturilor).
Acest tip de relatii se adopta de catre organul suprem de conducere si au caracter obligatoriu.
Relatiile formale mai cuprind, alaturi de relatiile organizatorice: relatiile de autoritate ierarhica, relatiile de autoritate functionala si majoritatea relatiilor de cooperare.
Relatiile de autoritate ierarhica exprima raporturi de supra-sau subordonare intre doua functii sau compartimente in structura organizatorica a unei unitati. Ele determina responsabilitatea generala si autoritatea directa in piramida ierarhica a oricarei unitati economico-sociale.
Relatiile de autoritate functionala sunt relatii formale si caracterizeaza raporturi de supraordonare din partea unor functii sau compartimente specializate, cu rol functional asupra altor functii sau compartimente ierarhice, in scopul rezolvarii problemelor care se inscriu in sfera lor de autoritate. In cadrul acestui tip de relatii, responsabilitatea este specializata, divizata intre specialisti, iar autoritatea este indirecta.
Relatiile de autoritate functionala capata teren in conditiile delimitarii activitatilor de conceptie fata de cele de execute, a diversificarii metodelor si tehnicilor de previziune, de gestiune economico-financiara, de prelucrare automata a datelor etc.
Relatiile de colaborare, in cadrul structurilor organizatorice, in majoritate sunt formale. In acelasi timp, in acest cadru se creeaza si relatii de colaborare informale pe baza unor criterii subiective: colegialitate, vechime, domiciliu, simpatie, interese etc. Relatiile de colaborare din structurile organizatorice se manifesta eel mai adesea pe orizontala, intre functii sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic.
La randul lor, relatiile de colaborare sunt relatii de stat major si relatii de informare.
Relatiile de stat major sunt relatii de colaborare intre compartimente de stat major si celelalte compartimente de munca din structura organizatorica, create fie din initiativa compartimentelor de stat major, fie a cornpartimentelor care simt nevoia unei informari suplimentare.
Relatiile de informare sunt relatii de colaborare, informale, create din necesitatea unei informari suplimentare in vederea rezolvarii unor probleme insuficient clarificate pe baza relatiilor formale.
Dupa modul de constituire si transmitre a fluxului informational exista 4 tipuri de relatii informale:
a) - tipul suvita (sau lant) in care informatia trece succesiv de la un membru al grupului la altul;
b)- tip margareta - in care conducatorul grupului informal cornunica cu fiecare membru al grupului;
c) - tipul necoerent - informatia circula in grup potrivit teoriei probabilitatilor;
d) - tipul ciorchine - conducatorul grupei comunica cu anumite persoane selectate, care la randul lor comunica altor persoane selectate s.a.m.d
a) b) c) d)
Tipuri de relatii informationale
In functie de modul de constructie a structurilor organizatorice, acestea sunt de trei tipuri: - ierarhice, - functionale si structuri ierarhic-functionale.
1. - Structura organizatorica ierarhica (liniara) a fost conceputa de H. Fayol si se caracterizeaza prin:
respectarea liniilor ierarhice (totalitate a functiilor si compartimentelor din structura organizatorica, intre care s-a stabilit o suita de legaturi ierarhic- succesive;
respectarea unitatii de decizie (conducator unic);
existenta unor punti de legatura intre liniile ierarhice pentru scurtarea circuitelor informationale;
existenta unui numar restrans de compartimente operationale, corespunzatoare principalelor activitati ale unitatii;
delimitarea precisa a responsabilitatilor fiecarui conducator si executant.
Corespunzator acestei structuri, in functionarea sistemului ierarhic de conducere pe o astfel de structura, un subordonat primeste sarcini de la un singur sef, caruia ii raporteaza rezultatele;
este simpla, directa si este potrivita pentru unitati mici, mai ales in conditii de privatizare.
Structura organizatorica functionala cuprinde compartimente operationale si functionale. La fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt repartizate pe specialisti care au deplina autoritate in domeniul lor, fata de celelalte niveluri ierarhice, deci mai multi conducatori, iar lucratorii au mai multi sefi.
Sistemul asigura o buna coordonare a politicilor si actiunilor la fiecare functie, dar este incalcat principiul unicitatii conducerii. A fost conceputa de Taylor si azi este depasita, reprezinta un tip istoric. Divizarea autoritatii si responsabilitatii la mai multi conducatori, constituie un dezavantaj.
Structura organizatorica ierarhic-functionala - pastreaza utilizarea calitatilor specializate si autoritatea liniei ierarhice a conducerii care are si responsabilitate deplina asupra rezultatelor, precum si principiul unicitatii de conducere. Executantii sunt subordonati numai sefului ierarhic nu si sefilor de compartiment.
Aceasta structura este actuala si imparte personalul in doua categorii: cei ce gandesc si cei ce actioneaza.
Compartimentele acestei structuri sunt: de stat major, functionale, operative si auxiliare.
Compartimentul de stat major pregateste si controleaza deciziile privitoare la conducerea intreprinderii. Aici functioneaza serviciul de Management si Marketing.
Compartimentele functionale executa anumite activitati care ajuta serviciile operative. Compartimentele operative reprezinta serviciile de baza, de exploatare si indeplinesc activitatile care fac obiectul intreprinderii (de ex. serviciul comercial).
Compartimentele auxiliare cuprind serviciile administrative s.a.
Importanta la proiectarea acestei structuri este gruparea diverselor activitati in Compartimentele functionale.
Existenta unei configuratii structurale cuprinzatoare si supla determina oportunitatea acestui tip de structura organizatorica pentru unitatile economico-sociale mari, cu probleme multiple si complexe.
1.1.2. Rationalizarea structurii organizatorice
Rationalizarea in general se defineste ca un proces de analiza critica si reproiectare, pe baza unor norme rationale a ansamblului organizarii si conducerii unei unitati sau numai a unor componente ale sistemului in scopul inlaturarii deficientelor si cresterii eficientei.
Rationalizarea structurii organizatorice este o componenta a rationalizarii conducerii. Printre obiectivele urmarite in rationalizarea structurii organizatorice se numara:
reducerea compartimentelor si a nivelurilor ierarhice la limita corespunzatoare desfasurarii activitatii cu maxima eficienta;
incadrarea normelor de conducere pe unitate, pe functiuni, pe compartimente, in limite optime;
cresterea ponderii personalului incadrat in structura de productie si conceptie, paralel cu scaderea celui existent in structura administrativa; apropierea conducerii de executie.
In desfasurarea acestui proces de rationalizare trebuiesc parcurse trei etape si mai multe faze, fiecare faza cuprinzand o succesiune de actiuni precise, asa cum sunt prezentate de O. Micolescu in schema de mai jos:
|
ETAPE FAZE SI ACTIUNI |
||
|
E T A P E |
I. PREGATIREA ANALIZEI |
1. IDENTIFICAREA PROBLEMELOR stabilirea abaterilor in functionalitatea structurii organizatorice stabilirea dificultatilor economico-financiare si functionale 2. PRECIZAREA ARIEI STUDIULUI identificarea locului unde se manifesta abaterile: a) la nivelul conducerii b) la nivelul productiei c) la nivelul unui compartiment d) la intregul sistem. 1. DETERMINAREA OBIECTIVELOR ANALIZEI - la stabilirea obiectivului se va tine seama de complexitatea si anvergura problemelor si de aria de investigare a structurii organizatorice |
|
II. INVESTIGAREA SI ANALIZA |
4. COLECTAREA SI SISTEMATIZAREA DATELOR PRIVIND STRUCTURA ORGANIZATORICA componentele formale ale structurii organizatorice a) componentele constructive b) documentele de formalizare(organigrama, regulamentul de organizare si functionare, fisele posturilor) sistemul informational a) calitatea informatiilor b) purtatorii de informatii c) circuitele informationale d) mijloace tehnice folosite gradul de cunoastere si folosire a metodelor si tehnicilor de conducere. 5. PRELUCRAREA DATELOR analiza critica a functionalitatii structurii organizatorice poate duce la constatarea: a) activitati necesare realizarii obiectivelor, dar inexistente in structura organizatorica b) activitati existente necesare, dar in volum mic fata de obiective c) activitati supradimensionate fata de contributia lor la realizarea obiectivelor d) analiza concordantei structurii organizatorice cu principiile structurarii rationale (da sau nu) e) analiza critica a delegarii de sarcini: - locul centrelor de decizie - logica relatiilor de autoritate, s.a. |
|
|
III RATIONALIZAREA PROPRIU ZISA |
6. ELABORAREA MASURILOR DE RATIONALIZARE eliminarea cauzelor care creaza disfunctionalitati experimentarea noilor masuri si testarea functionarii structurilor rationalizate 7. CONSEMNAREA MODIFICARILOR IN DOCUMENTE DE FORMALIZARE lista definitiva a masurilor de rationalizare elaborarea fisei de calcul a eficientei economice adoptarea deciziilor de catre conducere consemnarea modificarilor aduse structurii organizatorice |
|
In schema de mai sus am redat etapele, fazele si actunile specifice procesului de rationalizare a structurilor organizatorice.
Etapa I, etapa de pregatire a studiului, cuprinde trei faze: identificarea problemelor, precizarea ariei studiului si detrminarea obiectivelor studiului.
Etapa a II-a - investigarea si analiza - implica doua faze: de colectare si sistematizare a datelor privind structura organizatorica si faza de prelucrare a datelor. Metodele si tehnicile folosite pentru culegerea si prelucrarea datelor vor fi adecvate componentelor constructive ale structurii organizatorice investigate.
Etapa a III-a, de rationalizare propriu-zisa a structurii organizatorice, necesita coroborarea informatiilor din primele doua etape in scopul evidentierii directiilor de perfectionare a structurii organizatorice. Aceasta etapa implica doua faze: elaborarea masurilor de rationalizare si ultima faza, de consemnare a modificarilor in documentele de formalizare (organigrama, regulament de organizare si functionare, fisele functiilor si posturilor).
In faza a 6-a din cea de a 3-a etapa, la experimentarea noilor maisuri in scopul verificarii valabilitatii si viabilitatii solutiilor propuse, este necesar sa se intocmeasca un plan de introducere a noilor masuri si sa se stabileasca tipul de implementare, brusc sau treptat.
Procesul de rationalizare a structurii organizatorice are drept scop cresterea gradului de functionalitate si a gradului de adaptabilitate fata de un mediu in continua miscare.
In conducere, pentru stabilirea unei structuri organizatorice rationale, se folosesc unele metode, dintre care amintim metoda analizei morfologice, metoda analizei postului si metoda comparatiei pe grupe de unitati.
Metoda analizei morfologice- consta in descompunerea unei probleme complexe in componentele esentiale si analiza acestora facandu-se abstractie de ansamblul problemei.
Metoda se foloseste in conducere pentru obtinerea de alternative decizionale, de idei noi, produse si tehnologii noi, etc. Principalele componente, descompuse din intreg, se inscriu intr-o matrice, cutia morfologica, alaturi de mai multe variante, ca in tabelul de mai jos.
Elementele rezultate din descompunerea problemei se inscriu in prima coloana a matricei, notandu-se pentru fiecare din ele cat mai multe solutii. Prin linia punctata se indica fiecare combinatie verticala de elemente, care poate fi o solutie pentru problema analizata.
|
Nr. Elemente Variante Crt. Functionale |
|
|
|
|
|
|
|
Niveluri ierarhice* 5 6 7 8 ....... |
|
|
|
|
|
|
|
8 Relatii de stat major 2 3 4.......... |
|
* Cele din afara compartimentelor |
Avantajele folosirii metodei sunt:
identificarea unui numar mare de solutii pentru problema studiata
identificarea principalelor variabile decizionale.
Metoda analizei postului consta in analiza detaliata a componentelor primare ale postului (obiectivele individuale, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea), analiza efectuata atat asupra fiecarei componente separat, cat si in corelatia dintre ele.
Metoda se foloseste in procesul rationalizarii structurii organizatorice pentru perfectionarea conceperii posturilor, dar si in fundamentarea unor decizii privind incadrarea, motivarea, perfectionarea, evaluarea sau promovarea personalului.
Metoda necesita o succesiune logica de actiuni:
identificarea componentelor organizatorice primare,
analiza si definirea caracteristicilor primare,
analiza corelativa a celor patru componente pentru a identifica eventualele supra- sau subdimensionari, neconcordante, etc.,
ajustarea componentelor, astfel incat sa existe o deplina armonizare a lor cu posibilitatile titularului de post, cu obiectivele unitatii si conditiile de mediu in care se desfasoara activitatea.
Metoda comparatiei pe grupe de unitati se poate folosi pentru obtinerea unor informatii valoroase in analiza si perfectionarea structurii organizatorice, in special cand este vorba de societatile comerciale si regiile autonome.
Metoda consta in gruparea elementelor componente ale unitatii in mai multe clase, in functie de parametrii pe care ii au componentele organizarii structurale, identificarea si evaluarea interdependentelor dintre structura organizatorica si variabilele organizatorice care determina diferentieri ale componentelor sistemului general.
Aplicarea metodei necesita parcurgerea unor etape:
precizarea obiectivelor;
stabilirea unitatilor care formeaza obiectul investigatiei;
compararea unitatilor din punct de vedere al caracteristicilor structurii organizatorice;
interpretarea datelor si formularea concluziilor.
Delimitarea si repartizarea atributiilor, sarcinilor si responsabilitatilor intre componentele primare ale structurii organizatorice (posturi, functii, compartimente), se face prin documentele de formalizare a structurii organizatorice, - fisa postului si organigrama.
Organigrama
Este reprezentarea grafica, sugestiva, sistematica si sintetica, cu respectarea anumitor reguli, a structurii organizatorice a unitatii sau compartimentului la care se refera. Obisnuit, organigrama se compune din dreptunghiuri care reprezinta posturi de conducere sau compartimente si din linii care reprezinta legaturile organizatorice stabilite intre componentele structurii organizatorice.
Dupa sfera de cuprindere organigramele sunt, generale (de ansamblu) in care este data reprezentarea grafica a structurii organizatorice a intregii unitati si organigrame partiale (un compartiment sau un grup de compartimente).
Dupa modul de ordonare a componentelor structurii organizatorice exista mai muite tipuri:
organigrama piramidala ordonata de sus in jos;
organigrama ordonata de la stanga la dreapta;
organigrama circulara;
organigrama in steag;
s.a.
La elaborarea organigramelor se vor respecta urmatoarele reguli:
marimile dreptunghiurilor si grosimea acestora trebuiesc corelate cu obiectivele, sarcinile, autoritatea si responsabilitatea componentei structurale pe care o reprezinta;
pozitia componentelor structurale in organigrama trebuie sa reflecte raporturile de subordonare ierarhica, toate posturile si compartimentele care alcatuiesc un nivel ierarhic inscriindu-se pe aceeasi orizontala, la aceeasi distanta ierarhica fata de organul de conducere;
in dreptunghiul fiecarui compartiment trebuie sa se indice numarul componentilor din care:
cadre de conducere;
personal de executie;
in organigramele complexe se vor inscrie si legende cu semnificatia simbolurilor folosite;
in partea dreapta a organigramei intr-o caseta se vor inscrie informatii generale privind unitatea:
total personal muncitor:
direct productiv; - indirect productiv
total personal tehnic-productiv
total personal de alta specialitate, din activitatea de cercetare-dezvoltare
total personal de servire generala
total personal administrativ
numarul cadrelor de conducere (c)
numarul cadrelor de executie (e) din structura de conducere si valoarea raportului c/e (normele de conducere)
Organigrama este un instrument eficient de rationalizare a sistemelor economico-sociale.
Fisa postului este un document operational al Regulamentului de organizare si functionare.
Fisa postului cuprinde o prezentare detaliata a obiectivelor individuale, sarcinilor, responsabilitatii, autoritatii atribuite unui post, precum si toate conditiile pe care trebuie sa le indeplineasca executantul care va ocupa acel loc.
In fisele posturilor se inscriu urmatoarele elemente:
Denumirea postului
Pozitia (nivelul la care se afla fata de conducator)
Compartimentul
Cerinte ale postului
vechime in munca
pregatire profesionala
alte cerinte
Relatii
de reprezentare - functionale
ierarhice
de colaborare
Sarcini (descriere detaliata)
Limite de competenta
Responsabilitate
La elaborarea fiselor posturilor se vor respecta urmatoarele reguli:
- corelarea obiectivelor, sarcinii, autoritatii si responsabilitatii postului cu potentialul titularului de post;
stabilirea de obiective si sarcini care sa impulsioneze titularul de post in perfectionarea pregatirii sale si in cresterea aportului sau la realizarea obiectivelor unitatii;
redactare clara, accesibila titularului de post;
completarea fisei de catre seful compartimentului, pornind de la Regulamentul de organizare si functionare si consultand titularul de post;
operarea prompta in fisa a modificarilor impuse de dinamismul si atributiile compartimentului, de perfectionarea pregatirii titularului sau de schimbarea acestuia.
Fisa postului este utila titularului de post intrucat ii furnizeaza informatiile necesare desfasurarii unei munci eficiente si totodata este utila conducerii la evaluarea muncii personalului.
1.1.1.1. Regulament de organizare si functionare.
Acest regulament este un instrument de organizare folosit peotru descrierea detaliata a structurii organizatorice a unei unitati economico-sociale in care sunt descrise obiectivele unitatii, compartimentele din structura organizatorica, sarcinile, atributiiie si responsabilitatile diferitelor functii
Elaborarea unui regulament de organizare si functionare se face pe capitole si subcapitole astfel:
/. ORGANIZAREA UNITATII
- Dispozitii generale- care vor cuprinde:
actul normativ de infiintare
obiectul (ramura) de activitate
obiectul activitatii
statutul juridic si regimul de finantare
- Structura organizatorica
descrierea compartimentelor si a relatiilor dintre ele,
conisiliile si comisiile care funcfioneaza in unitate,
comisii temporare
unitatile subordonate
organigrama
//. ATRIBUTII
- Atributiile unitatii si detalierea obiectului de activitate
- Atributiilee compartimentelor, inclusiv diagrama de relatii
lista documentelor ce se elaboreaza in fiecare compartiment
fisele posturilor
///. CONDUCEREA UNITATII
- Conducerea colectivA- Organele si competentele lor
- Conducerea participativa - Organe si competente
cadre cu responsabilitate si autoritate precisa in organele de conducere participativa
- Conducerea curenta
atributiile, competentele, responsabilitatea si autotitatea conducatorilor unitatii, inclusiv ale adjunctilor,
domeniile de activitate ale conducatorilor
lista compartimentelor subordonate
IV. DISPOZITII FINALE
Modul de aprobare si intrarea in vigoare a Regulamentului de organizare si functionare
- difuzarea lui
- conditii de modificare
actualizare
- etc.
1.4. PROCESUL DECIZIONAL
Prin sistem de conducere se intelege un sistem dinamic, organizat si integrat intr-un mediu format din intrari (materiale, energetice, informationale) si iesiri (rezultatele obtinute).
Sistemul de conducere, ca orice alt sistem, este format din subsisteme:
- decizional,
operational,
- informational.
1.4.1. Elaborarea deciziilor
Sistemul de conducere, denumit si subsistem conducator, cuprinde toate centrele decizionale existente in sistem, ale caror decizii si actiuni au drept obiect dirijarea subsistemului operational.
Centrele decizionale au rolul de a lua decizii care sa declanseze sau sa corecteze actiuni.
La nivel macroeconomic centrele decizionale sunt reprezentate de organele centrale si locale si unitatile economico-sociale care au autoritate decizionala corespunzatoare locului si rolului lor.
La nivel rnicroeconomic centrele de conducere sunt reprezentate de organele de conducere existente in structura de productie si de conceptie, precum si cele din structura functionala. La proiectarea structurilor organizatorice, plasarea centrelor de decizie in configuratia sistemului si autoritatea decizionala ce li se aitribuie sunt de cea mai mare importanta.
Pentru a asigura eficienta subsistemului decizional, se va tine seama de urmatorii factori in proieciarea acestui subsistem: gradul de descentralizare, natura activitatii desfasurate, importanta problemelor decizionale, complexitatea atributiilor si sarcinilor si frecventa cu care acestea se schimba, nivelul de pregatire; si competenta personalului, etc. Numarul centrelor decizionale este determinat de acesti factori. Concentrarea autoritatii decizionale intr-un singur centru, sau intr-un numar redus de centre, plasate la nivelurile ierarhice superioare, prezinta avantajul ca se usureaza coordonarea lor si se diminueaza riscul luarii unor decizii la nivelurile inferioare, care ar putea avea efecte negative asupra activitatii ansamblului.
Pe de alta parte, centralizarea decizionala excesiva, este nefavorabila: reduce initiativa personalului si creeaza inertia profesionala, lipsa de interes pentru realizarea obiectivelor, scade responsabilitatea si mareste nejustificat numarul problemelor ce trebuiesc solutionate la nivelurile superioare, scade flexibilitatea sistemului pe masura cresterii dimensiunilor acestuia.
In desfasurarea procesului decizional trebuiesc parcurse o serie de etape: identificarea si definirea problemei; stabilirea criteriilor si obiectivelor specifice; elaborarea variantelor; alegerea variantei optime; aplicarea variantei optime; evaluarea rezultatelor.
1.4.2. Aplicarea deciziilor
Aplicarea sau realizarea deciziei, denumita si transpunerea in practica a acesteia, este o etapa destul de importanta, care trebuie pregatita cu multa atentie.
Deciziile, odata elaborate si adoptate, trebuie sa ajunga in timp util si in foma rationala de la organul conducator la cel executiv, acesta urmarind punerea lor in practica, prin masurie operatuve.
Pentru aceasta, se intocmeste un plan de actiune unde sunt precizate masurile care se impun pentru realizarea deciziei si se concretizeaza raspunderile si sarcinile ce revin fiecarui colectiv de munca respectiv fiecarei persoane, precum si perioada de timp sau termenele cand trebuie rezolvata fiecare sarcina.
Acest plan de actiune general poate fi detaliat la nivelul colectivelor de munca ce primesc sarcina de realizare a deciziei printr-un plan de masuri organizatorice mult mai complet in care se precizeaza concret metodele si caile alese, resursele materiale necesare, numarul persoanelor necesare si calificarea lor, termenul general, termenele partiale, alte date necesare.
In acest plan organizatoric se include de la inceput obiectivele de atins, asa cum rezulta ele din obiectivul general al intreprinderii.
Tot in aceasta etapa se determina si formele sau metodele de control privind executarea deciziei si evaluarea rezultatelor.
Procesul decizional in cadrul organizatiilor este un proces continuu, fiecare decizie contribuind, alaturi de ceilalti stimuli, la declansarea unui alt proces decizional.
De fapt, activitatea de conducere a organizatiilor poate fi caracterizata ca o inlantuire de decizii.
|
Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare |
Vizualizari: 2800
Importanta: 
Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved
