Viziunea

Acolo unde nu exista viziune, poporul piere. - Pilde 29:18

^{Mergand spre viitor}

Capacitatea voastra de a gandi in viitor poate fi considerata ca fiind capacitate de orientare, caci stabileste directia pentru intreaga organizatie. Ea ofera definirea viziunii, a scopului si a telului. Aceasta capacitate este privirea pe care o aveti indreptata catre viitor, privire care va permite sa recunoasteti nevoia de schimbare, momentul cand trebuie sa faceti schimbarea, cum sa implementati si sa conduceti acest proces. Puteti gasi viziunea in orice motiv de schimbare, crestere si imbunatatire - gasiti ceva ce functioneaza si faceti-l mai bun. Asa cum faceti annual verificarea masinii, pentru a preveni eventualele defectiuni, tot asa trebuie sa faceti o "verificare" preventiva a organizatiei. NU va incredeti in vechea zicala "Daca nu s-a stricat, nu o repara.", cei care se iau dupa acest principiu "se strica" mai devreme sau mai tarziu! Luati fiecare proiect ca pe un efort de schimbare. Luati fiecare nou post pe care il ocupati ca pe o sansa de a invata ceva nou.

Organizatiile de calitate au o viziune foarte clara asupra locului in care se vor afla in viitor. Ca lideri, trebuie sa va faceti echipa sa aiba incredere in voi si sa fie dedicati viziunii voastre. Folosind instrumentele de leadership descrise in acest ghid si fiind onesti si cinstiti in tot ceea ce faceti, veti reusi sa le castigati increderea. Pentru a-i castiga la viziunea voastra, aveti nevoie de energie si de o atitudine pozitiva, care sa fie contagioasa. Oamenii vor o viziune puternica a locului spre care merg. Nimeni nu doreste sa se sufoce intr-o companie care seamana cu o strada care se infunda. sau intr-o companie care merge in directia gresita. Oamenii vor sa lucreze alaturi de un castigator! Iar membrii echipei sunt cei care va duc catre telul fixat. Nu puteti ajunge acolo de unul singur!

Cand va stabiliti telurile, tineti minte urmatoarele:

Telurile trebuie sa fie realiste si sa poata fi atinse.

Telurile trebuie sa imbunatateasca organizatia (moral, financiar etc.).

Angajatii trebuie sa fie implicati in procesul de stabilire a telurilor.

Trebuie creat un program pentru atingerea fiecarui tel.

Stabilirea tel are patru caracteristici (Armata S.U. A., 1973): 

Dificultatea telului - Cresterea dificultatii telului pe care trebuie sa il atinga un angajat duce la cresterea provocarii si mareste cantitatea de efort pe care acesta trebuie sa il depuna. Daca par usor de atins, telurile mai dificile duc la preformante marite. Daca par greu de atins, ii vor face pe angajati sa renunte dupa primul esec.

Specificitatea telului - Cand li se dau teluri specifice, angajatii tind sa dea rezulltate mai bune. Daca li se spune doar sa faca totul sau daca nu li se dau directii de actiune, se instaleaza o anumita ambiguitate legata de ce trebuie facut. Angajatii au nevoie de un obiectiv sau de un model clar pentru a actiona in mod corect.

Feedback - Dandu-le feedback angajatilor mariti efectele stabilirii telului. Feedback-ul referitor la munca lor ii mentine orientati in sensul corect si ii incurajeaza sa lucreze si mai mult pentru a atinge telul.

Participare - Angajatii care participa la procesul de stabilire a telurilor isi stabilesc in general obiective mai inalte decat daca nu ar fi implicati in proces. Participarea afecteaza in mod pozitiv parerea ca telurilr pot fi atinse si creste motivatia de a le atinge.

^{Cei sase pasi ai stabilirii telului}

Desi identificarea unei viziuni poate fi o provocare destul de mare, procesul de implementare a acestei viziuni poate fi simplu daca urmati acesti pasi:

Pasul 1 - Crearea viziunii

Primul pas in stabilirea telurilor si a prioritatilor este identificarea modului in care doriti sa arate organizatia intr-un anumit moment din viitor, adica sa stabiliti o vizune. Cum sunteti un junior lider, supervizor sau manager, aveti in subordine un departament, o sectie sau un grurp mic de oameni. Liderii din esalonul superior stabilesc viziunea pentru intreaga organizatie, voi trebuie sa o faceti doar pentru echipa voastra. Iar viziunea voastra va sprijini telurile intregii organizatii.

Misiunea organizatiei este cruciala in determinarea viziunii voastre, care trebuie sa coincida cu "imaginea completa". Termenul "viziune" sugereaza o imagine mentala a modului in care va arata organizatia in viitor, implicand un orizont mai inaintat in timp. Acest orizont temporal tinde sa fie intr-un moment situat la distanta medie sau mare de prezent, mergand pana la 10, 20 sasu chiar 50 de ani pentru viziuni care afecteaza intreaga organizatie. Vizuinile voastre trebuie sa fie pe termene mult mai scurte, de 6 luni pana la un an.

Conceptul de viziune a devenit un termen foarte cunoscut in mediile academice, politice, de aparare si de afaceri, fapt care i-a adus definitii extrem de diferite. Viziunea pe care o doriti ar trebui sa fie o imagine a modului in care vreti sa arata departamentul vostru intr-un moment anume din viitor. De pilda, incercati sa va imaginati cum ar arata departamentul vostru daca ar fi perfect, sau care ar fi modul cel mai eficient de productie pentru produsul vostru, sau cum ati reusi sa obtineti acest produs la aceleasi standarde de calitate daca vi s-ar reduce bugetul cu 10%.

Multi oameni cad in capcana si isi pierd vremea incercand sa afle cele 80% din cauze care provoaca doar 20% dintre probleme. Ei cred ca daca 80% este un numar atat de mare, identificand ce se ascunde dedesubt vor realiza lucruri cu adevarat marete. Viziunile voastre trebuie sa creeze imaginea celor 20% care vor afecta cu adevarat organizatia. Desi este placut sa ai parte din cand in cand de victorii mici, obtinute prin descoperirea facila a acelui 80%, voi trebuie sa va concentrati asupra lucrurilor putine dar cu impact mare. asa cum ar face orice lider adevarat.

Odata ce aveti viziunea, aceasta trebuie definita in termeni generali, nemasurabili si trebuie comunicata echipei. Echipa urmeaza sa gaseasca scopul (obiectivele), modul (conceptele) si mijlocul (resursele) pentru a indeplini viziunea.

Pasul 2 - Stabilirea telului

Al doilea pas este stabilirea telului, care se face cu participarea activa a echipei. Telurile se definesc in termeni ce nu pot fi masurati, dar care sunt mai concentrati decat viziunea. De pilda, "Organizatia trebuie sa micsoreze costurile cu transportul." Acest al doilea pas stabileste cadrul viziunii.

Pasul 3 - Stabilirea obiectivelor

Obiectivele sunt dezvoltate pornind de la teluri, prin participarea activa a echipei. Obiectvele bine definite sunt o modalitate de masurare a inaintarii catre indeplinirea viziunii. Aceasta este strategia de transformare a vizunii in realitate, macazul dintre previziunile pentru viitor si viitorul asa cum il doriti si vedeti. Obiectivele sunt definite in termeni precisi, masurabili, cum ar fi "La sfarsitul trimestrului viitor, departamentul expeditie va folosi un serviciu de pachete pentru expedierea articolelor sub 50 de kilograme si un serviciu de transport motorizat pentru expedierea celor peste 50 de kilograme." Sscopul este ca intreaga echipa sa isi insuseasca obiectivele.

Pasul 4 - Delegarea sarcinilor

Al patrulea pas este determinarea sarcinilor ce trebuie indeplinite pentru atingerea obiectivelor si a persoanelor care trebuie sa le indeplineasca. Sarcinile sunt evenimentele concrete si masurabile ce trebuie sa aiba loc. Iata un exemplu: "Coordonatorul transportului va obtine preturi detaliate pentru transport de la cel putin 10 transportatori motorizati."

Pasul 5 - Stabilirea termenelor

Este momentul sa stabiliti prioritatea sarcinilor. Timpul este pretios si multe sarcini trebuie indeplinite inaintea altora, deci stabilirea prioritatilor va ajuta echipa sa determine ordinea si termenele pana la care vor fi indeplinite. De exemplu: "Preturile pentru transport vor fi obtinute pana la 9 mai.'

Pasul 6 - Follow-up

Pasul final este follow-up, care se face verificand daca echipa face ce trebuie. Implicarea liderului in acest mod le arata celorlalti ca prioritatile determinate mai sus merita  efortul si demonstreaza angajarea liderului in directia indeplinirii cu succes a sarcinilor.

^Supervizarea

Poate va intrebati "De ce supervizarea este un subcapitol al viziunii?" Raspunsul este ca cele doua merg mana in mana, vizunea nu se implineste singura, cineva trebuie sa aiba grija de intregul proces. Iar supervizarea fara viziune este inutila - aveti nevoie de cateva principii care sa va ghideze in actiunea de supervizare.

Supervizarea inseamna sa aveti situatia sub control si sa fiti sigur ca planurile si politicile sunt implementate corect. Ea include instructiunile pe care le dati celorlalti si inspectiile pe care le faceti pentru a vedea daca sarcinile au fost indeplinite.

Supervizarea corecta se afla la limta dintre supervizarea exagerata si lipsa de supervizare. Prima poate inabusi initiativa, da nastere la resentimente si scadea moralul si motivatia. Cea de-a doua duce la lipsa de comunicare si de coordonare si ii face pe subordonati sa creada ca liderului nu ii pasa de ce se intampla. Toti angajatii au de castigat de pe urma unei supervizari facute de superiori cu mai multa pregatire si experienta, care au capacitatea de a vedea situatia mai obiectiv. 

Evaluarea face parte din supervizare si inseamna emiterii unor judecati asupra valorii, calitatii sau importantei unor oameni, idei sau lucruri. Ea include judecarea modului in care oamenii indeplinesc o anumita sarcina. Evaluarea implica feedback asupra modului in care ceva este indeplinit. Oamenii au nevoie de feedback pentru a-si evalua performantele. Fara feedback, ei vor continua sa actioneze gresit, sau nu vor mai face acele lucruri pe care le faceau foarte bine.

Nu putem tine minte chiar toate detaliile, asa ca este bine sa faceti liste cu sarcinile ce trebuie indeplinite, in functie de prioritati. De pilda, prioritatile "A" trebuie facute azi, "B" raman pentru maine, iar "C" sunt de facut in cateva zile.

Verificati de doua ori proiectele importante, intervenind pe parcursul lor - daca nu le urmariti, se pot intampla lucruri ciudate: se pierd hartii, planurile se schimba, oamenii uita diferite lucruri. Daca aveti un sistem de verificare dubla, veti descoperi greselile si veti avea timp sa le corectati, minimizand astfel eventualele probleme. Poate ca urmarirea si verificarea proiectelor vi se pare o pierdere de timp, dar veeti vedea ca merita efortul. Veti petrece mai putin timp si energie corectand greseli si scapari facute cu multa vreme in urma.

^{Entuziasmati-va angajatii}

Daca oamenii sunt entuziasti, este mult mai usor sa ii convingeti sa faca ceva anume. Iar pentru a-i entuziasma, pentru a-i insufleti - adica a le transmite "suflet" - trebuie sa avem intai noi asa ceva. Iata trei moduri prin care puteti fi insufletiti.

Fiti pasionat. Cand un lider se arata entuziasmat de un proiect, entuziasmul da pe-afara si se transmite si angajatilor! Trebuie sa fiti implicati si atasati de munca pe care o faceti. Daca nu le transmiteti si celorlalti entuziasm, cum credeti ca se vor insufleti?

Angajatii trebuie sa fie implicati in procesul de luare a deciziilor, caci astfel vor participa cu mai mult entuziasm la indeplinirea acestora decat cei care doar trebuie sa se supuna ordinelor sefului. Ajutati-i sa contribuie la intregul proces si spuneti-le cat de importante sunt opiniile lor. Ascultati-i si tineti cont de parerile lor atunci cand este cazul.