COMUNICAREA IN GRUPURILE ORGANIZATIONALE

1. Grupurile in viata sociala

Din punct de vedere psihosociologic, grupul poate fi definit ca un ansamblu de persoane intre care exista legaturi integrative de tip functional, comunicativ, afectiv si normativ. Membrii grupului au scopuri comune, desfasoara activitati comune, comunica si stabilesc relatii care au o anumita evolutie in timp. Prin natura sa, societatea umana are o organizare grupala, fiind formata din grupuri mari (popoare, etnii, clase sociale) care includ diverse alte tipuri de grupuri mijlocii si mici (colective de munca, clase de elevi, grupuri de prieteni, familii, cupluri).

Fiecare individ apartine de-a lungul vietii mai multor astfel de grupuri. Desi apartin aceluiasi grup social mare (cetatenii unui oras, ai unei tari) persoanele aflate intamplator intr-un loc public - stadion, compartiment de tren etc. pot comunica, pot coopera in actiuni comune, pot stabili relatii pasagere de simpatie / antipatie, fara a constitui, in sensul definitiei de mai sus, un grup, deoarece unui astfel de ansamblu de persoane ii lipsesc una sau mai multe din trasaturile definitorii ale grupului: scop, activitate, valori, norme comune, durata in timp a relatiilor. O astfel de aglomerare incidentala sau grupare spontana, indiferent de marimea ei, poate fi considerata, din punct de vedere psihosociologic, multime, gloata, dar nu grup.

Clasificarea grupurilor

a) Marimea poate constitui un prim criteriu de clasificare a grupurilor:

Grupurile mari - popoare, clase sociale, etnii se caracterizeaza prin relatii sociale stabile, dispun de un instrument de comunicare (limba), au o durata mare in timp, iar rezultatele activitatii comune se obiectiveaza in cultura materiala si spirituala. Ele constituie obiect de studiu pentru sociologie.

Grupurile mici - sunt formate dintr-un numar restrans de membri, intre care exista relatii directe, "fata in fata" (spre deosebire de grupurile mari, ai caror membrii, practic, nu-i pot cunoaste pe toti ceilalti); functionarea grupului mic presupune un sistem bine precizat de statute si roluri, norme si reguli recunoscute si acceptate de toti, relatiile fiind caracterizate prin durata si evolutie in timp.

b) Dupa criteriul tipului de relatii existente intre membri distingem:

Grupuri primare - in care exista posibilitatea ca fiecare membru sa-i cunoasca pe ceilalti, sa interactioneze si sa comunice cu fiecare in mod direct; in acest sens, grupul mic este totodata si grup primar pentru ca satisface toate cerintele susmentionate: echipa de lucru, muncitorii dintr-un atelier, functionarii dintr-un birou sau serviciu, elevii dintr-o clasa, studentii unei grupe muncesc sau invata intr-un spatiu care le permite sa interactioneze direct.

Grupurile secundare au, de regula, un numar mai mare de membri si sunt compuse din subgrupuri primare; membrii lor se cunosc mai mult sau mai putin, iar relatiile fiecaruia cu ceilalti sunt preponderent indirecte; din acest punct de vedere majoritatea grupurilor organizationale sunt secundare (ex. angajatii unei firme de marime mijlocie sau mare).

c) Dupa tipul de normativitate[1] existent in cadrul grupului pot fi intalnite:

Grupuri formale, caracterizate prin relatii institutionalizate (prescrise prin modul de organizare al grupului), interactiunile membrilor fiind guvernate de un numar mare de reguli. Grupurile organizationale, indiferent de marimea lor, sunt formale, pentru ca relatiile dintre membri se stabilesc pe baza statusului organizational, a pozitiei si functiei fiecarui individ; apartenenta la grup este si ea reglementata de relatiile contractuale dintre individ si organizatie: scopul comun este precis definit, regulile si nomele sunt explicite si impuse (orice organizatie are un regulament de organizare-functionare), durata in timp este predeterminata.

Grupurile informale se constituie paralel sau in afara grupurilor formale, adeziunea sau apartenenta la grup si relatiile interpersonale au un caracter spontan, bazat pe afinitati, interese comune, simpatie; activitatea comuna este variabila si nedeterminata, relatiile sunt mai putin reglementate, statusurile si rolurile se contureaza si evolueaza mai putin rigid, durata in timp a grupului este nedeterminata.

In orice organizatie grupurile formale sunt constituite dupa criteriul activitatii comune: atelierul X produce un anumit subansamblu al produsului fabricii, biroul Y indeplineste un anumit tip de activitate functionala; apartenenta la grup este data de specializarea si complementaritatea muncilor realizate de fiecare participant si nu de preferintele sale interpersonale, de simpatii sau antipatii.

Subordonarea grupurilor formale mici si constituirea grupurilor mijlocii este realizata pe acelasi principiu functional: mai multe echipe formeaza un atelier, fiecare sectie este compusa din mai multe ateliere, serviciile functionale sunt compuse din mai multe birouri, s.a.m.d. Paralel cu existenta si functionarea grupurilor formale iau nastere grupuri informale, a caror activitate poate interfera si stanjeni bunul mers al organizatiei sau, dimpotriva, il poate optimiza.

Constituind veriga de legatura intre nivelul social si cel individual, grupul indeplineste urmatoarele functii:

functia de realizare a sarcinii, care constituie insasi ratiunea de a fi a grupului

functia de satisfacere diferentiata a trebuintelor membrilor grupului

functia de mentinere a limitelor grupului (coeziune si autoreglare), fara de care nu ar fi posibila realizarea primelor doua.

2. Grupurile organizationale

Formarea grupurilor de munca

Tendinta de grupare formala si informala a indivizilor in cadrul organizatiilor este dictata de o serie de cauze obiective (tinand de sarcina de munca) si subiective (individuale si sociale):

Majoritatea sarcinilor de munca presupun competenta si efortul mai multor persoane, de aceea grupurile formale se constituie pe baza specializarii si complementaritatii functionale; grupurile informale apar din necesitatea de a opune rezistenta la unele presiuni ale conducerii, de a se securiza, de a obtine unele avantaje, putere, de a-si apara drepturile.

Prin cadrul normativ pe care il impune individului, grupul exercita o forma de control social: exista reguli implicite si explicite referitoare la rezolvarea sarcinilor, la ce este conduita acceptabila in organizatie (grup formal); atitudinile si opiniile celorlalti pot contribui la conformarea individului (in ambele tipuri de grup).

Pentru individ, grupul reprezinta un cadru de satisfacere a nevoilor sociale, de afirmare si raportare valorica, un mediu in care isi dezvolta capacitatile, beneficiaza de experienta comuna, invata de la cei mai vechi; securitatea si stimularea create de grup incurajeaza initiativa si creativitatea; grupul ofera sprijin in situatii dificile (ex. conflicte cu conducerea); prin toate acestea, munca in grup poate constitui o sursa de motivatie si satisfactie.

Evolutia grupurilor

Modul in care se structureaza relatiile interpersonale in cadrul grupului si evolueaza fenomenele psihosociale influenteaza atat eficienta lui in activitatea comuna, cat si moralul participantilor. Bass si Ryterband (1971), studiind viata grupurilor, au ajuns la concluzia ca, indiferent de natura activitatii comune, ele parcurg aceleasi stadii de evolutie:

Acceptare reciproca: la inceput membrii grupului manifesta neincredere reciproca si teama de nepotrivire, se comporta conformist, rezervat, ritualizat (folosesc formule de politete distante, pun intrebari putine, abordeaza teme neutre, discuta relativ putin). Problemele specifice acestei etape sunt cele legate de simpatie / antipatie si instituirea raporturilor de putere / dependenta, de incercarile unora de a se impune si de a dobandi o pozitie privilegiata, de dominare a celorlalti.

Comunicare si decizie: odata clarificate raporturile, incepe o etapa de comunicari deschise, indivizii isi exprima trairile; se stabilesc reguli de conduita, strategii de decizie si rezolvare de probleme; capata o importanta tot mai mare consensul si apar sentimentele de apartenenta si solidaritate.

Motivatie si productivitate: depasirea celei de-a doua faze creeaza satisfactie legata de participarea la grup, membrii se simt implicati in activitatea grupului, coopereaza si acest lucru duce la cresterea productivitatii in cadrul activitatii comune.

Control si organizare: grupul a ajuns intr-o etapa matura a existentei sale, cand munca este impartita prin consens si considerarea competentelor individuale; organizarea grupului este flexibila si adaptabila la schimbare.

Mult mai cunoscuta este etapizarea lui Tuckman (Forming, Storming, Norming, Performing, Mourning ):

Stadiul formarii

In acest stadiu individul ia cunostinta de scopurile si structura grupului, de compozitia sa si de cadrul de referinta; sunt importante in aceasta etapa structura ierarhica existenta la nivel formal, tipul de conducere promovat de organizatie, normele de conduita, rolurile si responsabilitatile individuale; participantii sunt tensionati, incearca sa faca impresie, sa se "testeze" unul pe celalalt, sa-si stabileasca identitatea in grup.

Stadiul structurarii

Membrii grupului se cunosc mai bine, se manifesta mai deschis si mai intens; din aceasta cauza apar neintelegeri, provocari, conflicte, ostilitate; daca acest impas este trecut cu succes, grupul isi consolideaza structura.

Stadiul normarii

Ostilitatea si conflictul sunt controlate, se stabilesc repere si standarde de grup si se contureaza norme proprii de conduita, membrii grupului actioneaza prin consens. Daca grupul are scopuri proprii divergente de cele ale organizatiei, cooperarea si adeziunea individuala poate actiona impotriva performantei in munca (de ex. membrii grupului pot impune prin consens limitarea productivitatii individuale pentru a nu da conducerii ocazia sa mareasca normele de munca, stabilite de obicei la nivelul performantei medii).

Stadiul performantei

Consolidarea relatiilor si a normelor de grup duce la centrarea activitatii pe scopuri si performante comune; este etapa in care eforturile sunt convergente si grupul isi manifesta din plin influenta stimulatoare asupra fiecarui membru.

Stadiul disolutiei

Acest stadiu se poate instala dupa oricare din cele precedente, daca nu sunt indeplinite cerintele de progres specifice, dar de regula se instaleaza atunci cand sarcina comuna se apropie de sfarsit.

Formarea grupurilor de munca este favorizata de indeplinirea unor conditii: apropierea fizica intre indivizi si sarcinile de munca legate intre ele, fie prin succesiunea operatiilor, fie prin scopul comun, inlesnesc interactiunea si comunicarea; totusi, stabilirea unor relatii durabile intre toti membrii grupului este dificila daca numarul lor este mai mare de 12 (numar considerat de unii specialisti ca limita superioara a grupului mic) si daca intre membri exista mari diferente de statut, abilitati sau educatie. Coalizarea indivizilor aflati in acelasi loc de munca si structurarea lor grupala poate fi favorizata de amenintarea externa. Aparitia spontana de grupari informale este paralela cu constituirea celor formale si ea raspunde trebuintelor afective, de reputatie, de putere ale membrilor. Este inevitabil ca in orice organizatie sa apara grupuri si retele de influenta si interese, grupuri de presiune, sindicate sau, pur si simplu, grupuri care isi petrec timpul liber impreuna.

3. Interactiunea sociala in cadru organizational

Statut si rol in interactiunea sociala

Statusul Fiecare persoana ocupa o anumita pozitie (status) in sistemul relatiilor sociale, in virtutea careia are un ansamblu legitim de asteptari fata de cei care ocupa pozitii in cadrul aceluiasi sistem. Statusul poate fi definit ca un loc al individului in societate, cu drepturile si indatoririle presupuse de aceasta pozitie. Facand parte simultan din mai multe subsisteme sociale (familie, grup de munca, grup de prieteni) persoana poseda un "set de statusuri" strict individualizat. O parte din aceste statusuri ii sunt atribuite, ea neavand nici o optiune (statusul de varsta, sex, rasa, etnie, cetatenie), in timp ce altele sunt achizitionate, persoana optand si depunand eforturi pentru a le dobandi (statusul profesional, uneori cel economic etc.). In fiecare situatie, relatia se deruleaza pe baza unui status actual, legat de respectiva situatie, celelalte fiind latente.

La locul de munca, o persoana este ghidata in relatiile sale de statusurile celorlalti in raport cu propriul status. Pentru a facilita aceasta orientare in situatie, organizatiile mari ca numar de angajati dispun de un sistem de semne si simboluri distinctive care marcheaza statusul organizational (formal): uniforma si insemnele de grad in organizatiile de tip militar, tipul si culoarea salopetei sau a halatului in intreprinderile industriale, ecusoanele de forme si culori codificate, marimea si mobilierul biroului in institutii s.a.m.d.

Relatia se deruleaza in virtutea acestor asteptari ale persoanei fata de comportamentele celorlalti: daca A este sef, in virtutea acestui status formal el se astepta de la subalternul sau B ca acesta sa-i recunoasca dreptul de a-i da dispozitii, sa le execute, dar, in acelasi timp, el este constient si de obligatiile pe care le are, in calitate de sef, fata de acesta. B, la randul sau are un tip de drepturi si indatoriri in raport cu A si alt tip fata de colegii lui C si D.

Dar A poate fi, in acelasi timp prieten (status informal) cu E, care este subordonat altui sef. Drepturile si indatoririle lui fata de acesta sunt diferite, chiar daca, sub aspect formal, diferentele ierarhice sunt aceleasi ca in primul caz. Daca E ar fi subordonatul lui este posibil ca, in anumite situatii, cele doua statusuri sa fie conflictuale: daca E savarseste o abatere si A ca sef, trebuie sa-l sanctioneze, aceasta va contraveni obligatiilor de sprijin reciproc intre prieteni. In cazul acesta conflictul se va extinde si la nivelul rolurilor: A va fi pus in situatia de alege intre a-si juca rolul formal, de sef, sau pe cel informal, de prieten.

Rolul Fiecarui status social, indiferent de natura lui (formal, informal) ii este atasat un rol, care este aspectul dinamic al statusului, desfasurarea lui comportamentala si totodata aspectul normativ al comportamentului (cum anume trebuie sa te comporti, care sunt prescriptiile rolului). O alta definire a rolului ar fi in termenii asteptarilor celorlalti referitoare le comportamentul detinatorului unui anumit status.

Comportamentul nostru in cadrul unei relatii interpersonale, felul in care "ne jucam rolul" depinde de natura relatiei, de tipul de statusuri pe care le presupune, este ghidat de prescriptii si norme: daca A este seful unei echipe el se va comporta fata de subordonatii sai in conformitate cu rolul sau de sef (rol formal, atasat statusului formal de sef) adica ii va conduce, indruma, controla, dar, la randul sau, fiind subordonatul unui sef de rang superior F, se va comporta in relatiile cu acesta conform rolului de subaltern (rol formal, atasat statusului formal de subaltern): ii va executa dispozitiile, ii va asculta indrumarile, va raporta despre indeplinirea sarcinilor sale de sef de echipa.

Prin natura complexa a relatiilor interpersonale din grupul de munca, fiecare membru va juca atat roluri formale, reglementate preponderent de norme si prescriptii formale, dar partial influentate si de prescriptii informale si autoimpuse, cat si roluri informale. Normele si prescriptiile informale care intervin in rolurile formale provin, pe de o parte din normele informale de grup si, pe de alta parte din valori, atitudini personale, deprinderi comportamentale, trasaturi de personalitate. In cazul rolurilor informale ponderea acestor tipuri de norme si prescriptii este mult mai mare.

Normele sau asteptarile rolului constituie repere, standarde comportamentale care au o functie importanta in relatiile interpersonale: reduc incertitudinea - intr-o situatie oarecare nu trebuie sa pierzi timp, actionand prin tatonari, pentru a gasi un comportament potrivit, de vreme ce exista standarde comportamentale pentru majoritatea situatiilor. Deci normele ghideaza si totodata reprezinta un cadru de evaluare a comportamentului (se spune despre o persoana ca s-a purtat sau nu "asa cum trebuie" intr-o anumita situatie). In grupul de munca asteptarile rolului reflecta cerintele muncii si ale organizatiei, preferintele sefilor sau ale membrilor influenti ai grupului, simplifica si fac predictibil comportamentul asteptat de la fiecare membru si evita situatiile interpersonale stanjenitoare. Luthans spune: "ca set de comportamente prescrise rolul este o configuratie de norme, iar ca set de comportamente reale rolul este o fateta a unei configuratii de relatii sociale".

In cazul relatiilor interpersonale dintr-o organizatie normele pot fi prescrise formal, ca indatoriri si obligatii prevazute de contracte scrise, reguli de comportare explicite (de comunicare, de adresare, de salut etc). Rolul organizational (formal) al unui individ poate fi descris, de exemplu in "Fisa postului", care cuprinde principalele "asteptari" comportamentale fata de ocupantul acelui post (lista atributiilor, limitele de competenta, relatiile functionale cu celelalte posturi, responsabilitatile) derivate din natura sarcinilor de munca. Prescriptiile rolului pot fi definite si sub alte forme: regulamente de organizare-functionare, regulamente de ordine interioara, instructiuni, dar, in acest caz ele au un caracter general, mai putin individualizat decat cele din fisa postului.

Prescriptiile informale ale rolului nu sunt obligatorii, dar sunt de dorit, ele fiind impuse de grup individului. Noului venit i se comunica explicit sau i se sugereaza de catre un membru mai vechi "regulile nescrise" de comportare fata de superiori, de sprijin reciproc intre colegi, eventuale aspecte legate de infatisare (mod de a se imbraca), maniere acceptate si apreciate, s.a.m.d. Sursa acestor prescriptii informale poate fi cultura de organizatie, traditia grupului de munca. Respectarea acestui "contract psihologic" sui generis intre individ si grup garanteaza buna functionare a relatiilor interpersonale.

Prescriptiile autoimpuse sunt manifestari ale creativitatii individului in rolul sau atunci cand prescriptiile formale si informale sunt putine - cazul subalternilor unui sef "laissez-faire" sau al persoanelor aflate in pozitii ierarhice superioare atunci cand doresc sa imprime compartimentului condus un nou stil de lucru sau un nou climat.

Integrarea individului in grupul de munca Eficienta grupului este determinata nu numai de competenta membrilor in realizarea sarcinilor individuale sau comune de munca, ci si de masura in care grupul devine un tot unitar, ceea ce presupune integrarea individului in grup. D. Cristea distinge urmatoarele niveluri de integrare:

I. Nivelul actional-formal: exprima integrare superficiala si formala in actiunea grupului, ca urmare a influentei unor factori coercitivi exteriori sau a unor nevoi materiale personale care nu pot fi satisfacute decat pe aceasta cale.

II. Nivelul normativ: exprima integrarea prin respectarea normelor si modelelor comportamentale ale grupului, privite ca ceva exterior, necesar, inevitabil.

III. Nivelul socio-afectiv: presupune adeziunea la grup ca modalitate de satisfacere a unor trebuinte afective si de relationare interpersonala.

IV. Nivelul instrumental: implica asumarea si exercitarea de roluri in grup, ca modalitate de afirmare de sine.

V. Nivelul axiologic: presupune identificarea individului cu grupul, cu valorile si normele sale, pe care le promoveaza activ si le respecta.

Parcurgerea acestor etape se face de regula in timp: cu cat activitatea comuna are o durata mai lunga, cu atat este posibila o integrare mai profunda, dar acest lucru nu este obligatoriu, existand si alte variabile moderatoare. Atunci cand intre individ si grup exista incompatibilitati in privinta valorilor, atitudinilor, opiniilor, scopurilor, timpul petrecut impreuna si cooperarea in sarcina contribuie intr-o masura redusa la integrare.

Comportamentul indivizilor in grup

Rolurile formale

Contextul organizational ofera, prin caracterul formal al relatiilor, repere precise pentru asumarea rolurilor formale de catre indivizi:

Prescriptii de rol mai mult sau mai putin detaliate exista in Fisa postului (descrierea atributiilor si sarcinilor de munca, a relatiilor postului in cadrul organigramei.

Regulamentul de organizare-functionare descrie comportamentele dezirabile si indezirabile si prevede modalitati de obtinere a conformarii indivizilor la modelele dezirabile.

Grupurile organizationale genereaza, asa cum am aratat mai sus norme informale si modele comportamentale care influenteaza modul de performare a rolurilor formale. Noii membri, la venirea lor in organizatie, se gasesc asadar in fata unor modele comportamentale destul de clare care le ghideaza performarea rolului. Creativitatea in rol se manifesta prin elementele noi pe care individul le introduce in maniera de performarea rolului, in functie de personalitatea sa, fara a se abate de la prescriptiile de rol (atributii, responsabilitati). Rolurile formale permit creativitate intr-o masura redusa. Cu cat organizatia este mai ierarhizata, cu atat prescriptiile de rol sunt mai precise si lasa mai putin loc manifestarilor creative. Creativitatea in comportamentul organizational al indivizilor se manifesta mai ales la nivelul rolurilor informale.

Roluri spontane (informale) in grupuri

Actul interpersonal presupune "jucarea" unor roluri intre parteneri, in derularea situatiei, comportamentul unuia provocand o reactie de raspuns a celuilalt. In acest fel relatia insasi se structureaza prin exercitarea rolurilor si, in acelasi timp, personalitatea fiecaruia este modelata de rolurile jucate. Aceste modificari la nivel interpersonal (relatie) si intrapersonal (trasaturi de personalitate) vor influenta comportamentele in situatii ulterioare.

Fig. 1. Tipuri de comportament interpersonal si reactiile pe care le produc

(in perechi complementare)

Unele din comportamentele de mai sus duc la formarea unor relatii interpersonale durabile, pozitive, productive, in timp ce altele produc tensiuni si proasta functionare a grupului. Integrarea individului in grup depinde de personalitatea lui si de modul in care isi ajusteaza comportamentul in raporturile cu ceilalti membri ai grupului, in diferitele momente ale actiunilor comune, fiind o rezultanta in timp a interactiunilor sale sociale.

Functionarea grupurilor presupune asumarea, ocazionala sau permanenta, de catre membri, a unor roluri complementare, orientate fie spre realizarea sarcinii, fie spre mentinerea relatiilor dintre membri, fie spre afirmarea si intarirea propriului statut. Primele doua categorii de roluri sunt in egala masura productive pentru scopurile grupului, deoarece atingerea lor presupune nu numai realizarea sarcinii propriu-zise, ci si optimizarea interactiunii membrilor. Toate cele trei categorii de roluri duc la satisfacerea cerintelor grupului si a indivizilor, considerati ca entitati, in procesul de indeplinire a sarcinii comune.

Rolurile orientate spre sarcina apartin vietii 'rationale' a grupului, indeplinind functii de facilitare a definirii sarcinilor, de atingere a obiectivelor, de planificare a activitatilor, de alocare a resurselor, de distribuire a indatoririlor si responsabilitatilor, de verificare a performantelor si controlare a calitatii, de revizuire a activitatii. Iata cateva posibile roluri orientate spre sarcina:

Initiatorul - este cel care 'porneste,' la propriu, treaba, mai ales in primele momente de existenta a grupului si este jucat de cel care ii aduna laolalta pe membri. El poate fi la inceput si lider al grupului, sau poate orienta ulterior activitatea grupului spre o noua directie.

Clarificatorul - analizeaza contributiile individuale si desprinde semnificatia lor in raport cu sarcina grupului, gaseste punctele de legatura intre contributiile membrilor, ii incurajeaza pe ceilalti sa fie mai precisi si sa evite greselile (expresii specifice: 'daca inteleg eu bine, vrei sa spui ca', 'asa cum spuneai').

Ofertantul de informatie - furnizeaza informatii care contribuie la realizarea sarcinii, constand din cunostinte sau experiente utile de natura tehnica, sau chiar informatii care precizeaza natura sarcinii. El se poate oferi sa caute informatii. Contributia lui caracteristica este de a veni cu informatii la momentul potrivit.

Cel care pune intrebari - rolul lui este de a manifesta o atitudine critica referitoare la natura sarcinii sau la modul in care membrii grupului isi indeplinesc sarcinile individuale. El este relativ detasat de ceea ce se intampla si poate feri grupul de devieri de la scopurile initiale.

Rezonerul - are rolul de a insuma contributiile celorlalti membri, fara a aduce nimic nou, dar permitand grupului sa verifice unde s-a ajuns. Informal, rolul poate fi jucat de cel care expune pe scurt ce s-a facut pana la un moment dat, dar poate exista si o varianta formala a rolului, cand cineva indeplineste o functie de secretar, care noteaza ce se spune si / sau face, furnizand periodic membrilor o dare de seama. Contributia lui poate fi importanta pentru ca furnizeaza un punct de pornire clar pentru o etapa ulterioara de activitate, mai ales cand grupul se afla intr-un impas.

Elaboratorul - omul planurilor strategice.

Coordonatorul - poate fi liderul grupului, canalizand eforturile membrilor spre atingerea obiectivelor.

Evaluatorul critic - 'ochiul soacrei' - surprinde cu usurinta deficientele si punctele slabe ale contributiilor celorlalti; este orientat spre evaluarea calitatii rezultatelor.

Energizatorul - este preocupat de mobilizarea eforturilor in respectarea termenelor.

Tehnicianul - maestrul procedurilor, fanaticul aplicarii standardelor, are o competenta de sarcina deosebita.

Rolurile de mentinere fac parte din viata 'emotionala' a grupului, indeplinind functii de mentinere a moralului grupului, de construire a spiritului de echipa, de mentinere a grupului ca unitate coeziva, de mentinere a disciplinei, de formare a membrilor pe post:

Suporterul - este caracterizat prin caldura raporturilor interpersonale; el ii sustine pe ceilalti in ceea ce fac sau ii ajuta sa se integreze in grup (expresii tipice: 'da, asa e', 'bine ai zis'; comportamente neverbale: inclinari aprobatoare ale capului, privire directa, zambet). Mai ales aspectele neverbale ale comportamentului lor sunt importante pentru ca incurajeaza pe cei mai timizi si ajuta in acest fel la realizarea sarcinii.

Glumetul - are rolul de a destinde atmosfera si de a prilejui descarcarea tensiunilor aparute in momente dificile ale activitatii. Deseori glumetul face glume deplasate, care jignesc, ridiculizeaza pe ceilalti sau chiar sarcina. Grupul se poate antrena in tachinari, dar tendinta este distructiva, ducand la pierderea increderii si a coeziunii. In varianta pozitiva, glumetul poate contribui la un climat destins, care sa favorizeze creativitatea si satisfactia.

Sfatosul - comportamentul este manifestat atunci cand cineva face o remarca personala privitoare la o problema care preocupa grupul. Oferind celorlalti ceva din experienta proprie, rolul favorizeaza relationarea la un nivel mai intim si 'spargerea ghetii' care este caracteristica relatiilor formale. Relatarea nu este neaparat o dezvaluire a ceva intim, ci mai degraba o cale de a permite relationarea nu numai al nivel 'profesional', ci si la un nivel mai cald, informal (expresie tipica: 'chiar asa mi s-a intamplat si mie').

Incurajatorul - mereu optimist, isi manifesta deschis increderea in capacitatea grupului si a fiecarui individ de a-si atinge scopurile.

Armonizatorul - cauta sa puna de acord parerile si atitudinile membrilor.

Impaciuitorul - este cel care 'linisteste apele' si cauta solutii in situatiile conflictuale.

Standardizatorul - elaboreaza si propune reguli pentru comportamentele legate de sarcina si propune standarde de evaluare a performantei.

Observatorul / comentatorul - comenteaza orice: evenimentele, sarcina, obiectivele, comportamentele celorlalti.

Solidarul - isi manifesta apartenenta la grup urmand majoritatea.

Dispecerul - incearca sa mentina in functiune canalele de comunicare, sa faciliteze participarea tuturor.

Rolurile centrate pe afirmarea individului nu au nici o legatura cu sarcina sau cu ceilalti, ci doar cu individul, fiind mai degraba expresia imaturitatii:

Agresivul - este mereu in atac, certaret si revendicativ, incearca sa iasa in evidenta contrazicand si intrerupand mereu pe ceilalti.

Negativistul - contesta totul, valoarea obiectivelor, capacitatea grupului de finaliza, valoarea fiecarui individ; este lipsit de tact si jigneste pe ceilalti prin dispretul afisat.

Infatuatul - este plin de sine, de importanta meritelor sale, activitatea de grup fiind un prilej de a le etala si de a dobandi o recunoastere publica.

Playboy-ul / cocheta - este flusturatic(a); nu este preocupat(a) de sarcina propriu-zisa, participarea la activitatea grupului fiind mai degraba un mijloc de a-si testa capacitatile de seductie asupra sexului opus; ceilalti membri ai grupului sunt mai degraba 'public' pentru spectacolul pe care il ofera.

Dominatorul - ii place sa fie sef, nu neaparat pentru responsabilitatile pe care le are, ci pentru prestigiu (elemente expresive tipice: tonul autoritar, intreruperile frecvente ale vorbitorilor, priveste 'de sus').

Neajutoratul - se plange mereu ca nu poate sa faca singur ce are de facut pentru a iesi in evidenta.

5. Stilul de conducere si comunicarea

Fiecare conducator, in situatia sa concreta de conducere, exercita puterea intr-un mod personal, care este deosebit de pregnant in situatiile de decizie: liderul autoritar ia singur deciziile si le comunica membrilor grupului sub forma unor dispozitii, cel democratic incurajeaza dezbateri in grup pentru adoptarea deciziilor prin consens, in timp ce liderul laissez-faire lasa deplina libertate grupului de a lua decizii, fara a-si exercita, in fapt, puterea.

Fig. 2. Scala comportamentelor de conducere (Tannenbaunm Schmidt)

Caracteristicile celor trei stiluri de conducere in viziunea cercetarilor Lippitt si White sunt urmatoarele:

Stilul autoritar

Deciziile sunt luate integral de lider.

Tehnicile si etapele activitatii sunt initial dictate de catre autoritate astfel incat urmatorii pasi sunt in mare masura incerti pentru subordonati.

Liderul impune fiecarui membru sarcina de lucru si persoana cu care sa coopereze.

Autoritarul tinde sa dea o nota personala laudei si criticii fata de fiecare persoana, membrii grupului nu se implica activ in viata grupului.

Stilul democratic

Deciziile sunt luate in grup, incurajat si asistat de lider.

Membrii se implica activ in discutie si decizie; daca sunt necesare sfaturi tehnice, liderul furnizeaza doua sau mai multe alternative intre care ei sa poata alege.

Membrii sunt liberi sa lucreze cu cine doresc si impartirea sarcinilor este lasata la latitudinea grupului.

Liderul este obiectiv in evaluari si centrat pe fapte atunci cand lauda sau critica; participa la viata grupului.

Stilul laissez-faire

Grupul are libertate deplina atat in deciziile individuale cat si in cele de grup, cu o minima participare a liderului.

Liderul nu ia parte la discutiile de grup dar furnizeaza informatii membrilor atunci cand ii sunt cerute.

Completa non-participare din partea liderului.

Rare comentarii spontane despre activitatile membrilor, fara a fi cerute; nici o incercare de a aprecia sau regla cursul evenimentelor

Modul de adoptare a deciziilor, implicarea in acest proces si ponderea responsabilitatii liderului si grupului in cele trei stiluri si in variantele intermediare, sunt prezentate in figura de mai sus. Scala prezinta o descrestere progresiva a utilizarii autoritatii de catre sef, de la stilul autoritar radical spre stilul laissez-faire absolut. Ponderea implicarii grupului in luarea deciziei creste proportional cu aria de libertate a subalternilor si cu responsabilitatea pe care si-o asuma.

Stilurile extreme genereaza o serie de fenomene negative:

stilul autoritar - creste tensiunea dintre grup si lider, duce la aparitia unor manifestari agresive deschise sau mascate, ori, dimpotriva la apatie, neimplicare, insatisfactie.

stilul laissez-faire - duce la indisciplina, cresterea frecventei manifestarilor agresive, insatisfactie generata de anxietate.

Comportamentul sefului eficient: isi foloseste majoritatea timpului pentru supravegherea subordonatilor; realizeaza un control mai degraba general decat strans; este orientat cu precadere spre subordonat, nu spre produs; la randul sau este supravegheat in acelasi mod general; este multumit cu autoritatea si responsabilitatea pe care o are.

Fig. 3. Activitatile liderului eficient

Caracteristicile liderului eficient

Inteligenta - nivelul de inteligenta al liderilor eficienti este peste media grupului condus, dar este de preferat ca diferenta sa nu fie prea mare.

Maturitate sociala si deschidere spre altii - liderii au tendinta de a fi stabili emotional, maturi, cu interese si activitati diverse; au o imagine de sine pozitiva si clara.

Motivatie intrinseca si aspiratii de autorealizare - liderii sunt sensibili mai degraba la recompense intrinseci si motivatia lor este orientata spre succes si autorealizare.

Atitudinea fata de ceilalti - liderii eficienti recunosc valoarea si demnitatea celorlalti, au o atitudine empatica, de consideratie si respect, fiind orientati atat spre subordonati cat si spre productie.

6. Comportamentul organizational al grupurilor

Veriga de legatura intre macrosocial si individ, grupul constituie un mediu cu o puternica influenta modelatoare atat asupra individului cat si asupra organizatiei in care exista si functioneaza. Grupul produce relatii si obiceiuri, impune restrictii asupra productiei, exercita presiuni asupra membrilor in sensul conformarii la valorile si normele sale. in grup individul se comporta mai degraba conform asteptarilor membrilor grupului decat propriului fel de a fi, acceptand sau adoptand un rol si un statut. Noii veniti sunt la inceput tinuti la distanta sau chiar respinsi, dar intensitatea acestei respingeri variaza si in functie de abilitatea individului de a se face acceptat.

Grupul se opune schimbarilor impuse dinafara, deciziilor la care nu a luat parte pentru ca le percepe ca amenintari la existenta, securitatea si normele proprii. in astfel de situatii apar lideri neoficiali care se opun conducerii oficiale. Cand conflictul este fatis persoane combative, etichetate ca "agitatori" au mai mari sanse sa fie alesi lideri, dar cand conflictul este latent sau s-a atenuat, in locul lor sunt preferate persoanele etichetate ca "diplomate".

Sub aspect motivational, grupul, asemeni individului, tinde sa-si atinga scopurile proprii. Frustrarea se manifesta prin reactii negative: agresiune impotriva obstacolului sau deplasarea ei spre un substitut ("tapul ispasitor"), regresie, fixare etc. Sintalitatea grupului nu se modifica daca pleaca cineva sau daca vine un nou membru, decat daca personalitatea acestuia este foarte puternica sau daca detine o pozitie influenta.

Influenta grupului asupra eficientei individuale

Eficienta individuala sau performanta in munca este determinata de comportamentul de munca si este influentata de contingentele critice legate de sarcina (daca locul de munca este aprovizionat cu materiile prime necesare, daca apar defectiuni ale utilajelor, intreruperi incidentale ale procesului tehnologic etc.). La randul sau, comportamentul propriu-zis de munca este determinat de strategiile folosite (metode si mijloace), de efortul depus de individ si este influentat de caracteristicile personale (cunostinte, abilitati, stimulare, motivatie). Grupul actioneaza asupra individului la nivelul tuturor determinantilor susmentionati ai comportamentului, influentand astfel performanta in munca.

Influenta grupului asupra cunostintelor si abilitatilor: grupul de munca este un cadru de formare profesionala specifica prin care se transmit cunostintele si abilitatile necesare; individul invata de la ceilalti membrii ai grupului cum sa munceasca corect, cum sa foloseasca canalele de comunicare existente in organizatie, invata valorile si normele specifice acesteia, atitudinile si comportamentele care sa-i faciliteze integrarea si buna lui functionare ca membru al organizatiei. Cu cat organizatia este mai complexa si mai formalizata (are un numar mai mare de reguli si mai multe niveluri ierarhice) cu atat aceasta ucenicie (formala si informala) este mai importanta.

Influenta grupului asupra stimularii: Faptul ca individul este constient de nivelul de performanta al celorlalti membrii ai grupului si ca ceilalti, la randul lor ii evalueaza comportamentul, constituie un factor motivational stimulator. Acest lucru poate duce la cresterea implicarii individului pentru lucrul bine facut, prin incurajarea performantei si prin recompense in caz de reusita. Totusi, grupurile prea suportive (care manifesta o excesiva incurajare si toleranta fata de greseli si inconsecvente) incetinesc invatarea unor tehnici noi tocmai pentru ca lipseste amenintarea sanctiunii pentru nonperformanta (ca factor motivator) si individul nu se straduieste indeajuns.

Fig. Determinanti majori ai comportamentului in grup si ai nivelului de performanta

Influenta grupului asupra strategiilor: Modul in care sunt folosite resursele materiale si cele individuale in realizarea performantei este partial prescris de normele organizationale (exista reglementari tehnice de executie, reguli de protectie a muncii, metode de munca standard), dar modul in care individul, in situatia de munca, isi gestioneaza efortul si resursele personale intr-o sarcina anume, pentru a realiza un raport optim intre calitate si cantitate, este invatat, in perioada de "ucenicie", de la ceilalti membri ai grupului. Grupurile bine structurate isi au propriile lor norme in aceasta privinta, pe care le impun noilor veniti. Cu cat sarcina de munca este mai complexa, cu atat numarul variantelor de strategie este mai mare si grupul poate exercita o influenta mai puternica asupra individului.

Influenta asupra efortului: evaluand modul in care muncesc ceilalti, individul isi face o idee despre nivelul acceptabil de efort si, sub influenta presiunilor grupului, are tendinta de a se conforma. Grupul descurajeaza abaterile, intr-un sens sau altul de la acest nivel (cei prea harnici sau prea lenesi sunt sanctionati in egala masura pentru ca atenteaza la norma de grup).

Eficienta individuala, eficienta grupala

Este discutabil daca grupul este mai productiv decat membrul mediu sau membrul cel mai bun, pentru ca performanta de grup depinde nu numai de vechimea, compozitia, coeziunea lui, ci si de natura sarcinii (daca el produce obiecte, idei, decizii). In cazul deciziei grupul este mai bun decat membrul mediu. Membrul mediu beneficiaza de informatie suplimentara si este condus spre decizie de catre ceilalti; singur, el nu ar putea realiza o decizie de acelasi nivel.

Atunci cand este vorba de productia de idei, grupul este superior individului pentru ca fiecare membru isi are propria lui retea de comunicari externe, de unde se poate "alimenta" cu informatii diverse. in felul acesta grupul are o arie mai larga de informare decat individul dar, mai ales in cazul grupurilor noi, neconsolidate, se pierde mult timp tocmai datorita faptului ca grupul, pentru a functiona ca entitate, trebuie sa parcurga, mai intai, etapele de structurare mentionate anterior. Cel mai bun membru imbunatateste performanta grupului prin calitatile sale, dar este ajutat, la randul sau, de grup (efectul de facilitare sociala ) prin cresterea stimularii si aprobare speciala, ajungand sa fie mai productiv in idei si furnizare de informatii.

Grupul poate realiza in acest sens performante la nivelul celui mai bun membru daca exista un raspuns la problema supusa dezbaterii, daca se poate stabili in timp scurt corectitudinea raspunsului, daca problema este relativ simpla, rezolvarea ei necesitand demersuri putine si daca toti membrii au aceeasi informatie initiala. Daca sarcina este complexa, cel mai bun ii va convinge mai greu pe ceilalti, aceasta depinzand de cat de expert si cat de convingator este. Performanta grupului in productia de idei poate fi mai scazuta decat a membrului mediu in cazul sarcinilor foarte complexe (cand se verifica proverbul "lantul are taria celei mai slabe verigi") sau in cazul in care nu exista o diviziune clara a sarcinilor si o coordonare a eforturilor. Desi deciziile de grup sunt mai lente, ele au unele avantaje, in sensul ca discutiile premergatoare modifica ideile si atitudinile membrilor in sensul convingerii, ceea ce face ca deciziile sa fie mai usor acceptate si sa se opuna mai putina rezistenta la aplicarea lor.

Absolutizarea valorii si eficientei deciziei de grup este periculoasa din cauza unor efecte negative care pot aparea in orice situatie cand se iau, in organizatii, decizii de acest tip. Cele mai frecvente efecte negative sunt "gandirea colectiva" (groupthink ) si inclinatia spre risc (risky shift ). Simptomele tipice sunt sentimentul invulnerabilitatii, risc asumat cu excesiv optimism, credinta neconditionata in moralitatea grupului, presiuni asupra indivizilor in sensul conformarii, reprimarea ideilor "nepopulare" (cei care se opun grupului sunt etichetati drept rai, slabi, prosti, "cozi de topor" etc), iluzia unanimitatii si, in consecinta, autocenzurarea ideilor neconformiste.

S-a constatat ca persoanele inclinate spre a risca sunt mai influente in situatii de grup decat cele prudente. Riscul devine, in aceasta situatie, o trasatura dezirabila, care are o probabilitate mai mare de a fi exprimata in situatii de grup, in care intervine fenomenul de "intarire sociala"[6]. Aceste fenomene explica de ce, uneori, grupurile iau decizii catastrofale (exista exemple celebre, in care grupuri de decizie, formate din experti valorosi, au luat decizii proaste - escaladarea razboiului din Vietnam fiind cel mai cunoscut si cel care a atras atentia cercetatorilor asupra fenomenului).

Tendinte contemporane in valorizarea grupului

Dupa euforia primelor decenii care au urmat descoperirii fenomenelor psihosociale in grupurile de munca, miscarea "relatii umane" si-a diminuat influenta in teoria si practica manageriala. Grupul continua sa fie considerat ca un factor important in productivitatea in munca, dar nu unul suprem. Adeptii "relatiilor umane" se preocupa prea putin de CE face omul, acordand atentie doar climatului social. Fiind un factor de motivatie extrinseca, climatul grupal are o actiune relativ limitata, el influentand mai ales absenteismul si fluctuatia si mai putin productivitatea propriu-zisa. Recunoasterea crescanda a importantei Eului si a trebuintelor de autoactualizare a deplasat accentul pe continutul si semnificatia muncii, care constituie factori de motivatie intrinseca. Este mai util sa faci munca interesanta si atractiva in sine decat sa manipulezi gruparea sociala. Eficienta grupului in munca propriu-zisa este dificil de prognozat, existand grupuri inalt coezive care sunt slab productive. Pentru a realiza un nivel optim de motivare se pot folosi si alte parghii motivationale extrinseci, multe persoane acceptand munci neinteresante, dificile, penibile, pentru bani, fara a fi interesate de relatiile sociale.

Schimbarile tehnologice actuale din industrie au produs si schimbari in aranjarea spatiala a membrilor unei formatii de lucru si astfel, din cauza distantei, a zgomotului produs de utilaje, a ritmului de lucru, comunicarea intre ei este dificila, ceea ce constituie un argument in plus pentru folosirea si a altor forme de motivare. Aceste neajunsuri nu sunt insa motive de ignorare sau desconsiderare a aspectelor psihosociale in practica manageriala. Grupurile pot fi adevarate forte in cresterea productivitatii si in promovarea schimbarilor daca:

Structura grupului formal coincide cu cea a grupului informal

Liderul formal si cel informal coincid, sau, daca nu, macar se inteleg (rivalitatea dintre ei produce confuzie si lipsa de control, afectand astfel performanta)

Sunt create conditii pentru grupuri coezive

Exista competitie intre grupuri (aceasta duce la cresterea coeziunii si a performantei, dar numai pana la un anumit punct)

Atunci cand se fac schimbari se tine cont de opinia grupului si de eventualele opozitii

Sunt cunoscute interesele companiei care concorda cu ale grupului

Personalul de conducere are cunostinte in domeniul relatiilor umane si poseda totodata abilitatile si motivatia necesare aplicarii lor in practica.

Performanta in munca la nivelul organizatiei va fi influentata de respectarea conditiilor de mai sus, dar interesul si consideratia fata de angajati trebuie sa se manifeste si prin crearea unor conditii bune de lucru si adoptarea unei politici salariale corecte.

7. Aplicatii

Atelierul nr. 7.1. Roluri asumate in activitatea de grup