Natura schimbarii organizationale

Natura schimbarii organizationale

Conceptul de schimbare, se arata in "Management consulting. Manualul consultantului in management" indica existenta unei diferente perceptibile, intre doua situatii ce se succed in timp, la o persoana, o echipa, intr-o organizatie sau intr-o relatie. Cum se produce aceasta diferenta, care sunt cauzele ei, si ce semnificatie are ea pentru un manager? Pentru a raspunde la aceste intrebari si la altele asemanatoare, vor fi analizate mai intai diversele niveluri si dimensiuni ale schimbarii si relatiile dintre ele.

A.     Schimbarea de mediu

Schimbarea nu este ceva nou; ea a fost si este o trasatura a insesi existentei si istoriei omenirii. Stim cu totii ca fara schimbare nu exista viata si ca eforturile oamenilor de a obtine conditii mai bune de trai implica adaptarea la schimbare. Exista un fenomen nou: profunzimea, complexitatea si ritmul fara precedent al schimbarilor tehnologice, sociale si de alta natura care au loc in prezent. Organizatiile din ziua de azi functioneaza intr-un mediu care se schimba permanent, capacitatea de adaptare la schimbarile de mediu a devenit o conditie fundamentala pentru succesul organizatiei si intr-un numar tot mai mare de cazuri, o conditie pentru simpla supravietuire.

Anvergura schimbarilor din mediu difera de la tara la tara si de la regiune la regiune, dar exista si schimbari cu un caracter global care afecteaza societatile din intreaga lume, precum criza resurselor energetice, poluarea mediului etc.

Este tot mai greu sa se dea raspuns la aceasta problema, nu numai in tarile care se dezvolta deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar si in alte tari. Multi conducatori raman total dezorientati cand isi dau seama ca organizatiile lor pot fi afectate de forte - economice, sociale sau politice - pe care pana acum nici nu le-ar fi bagat in seama la luarea unei decizii.

B.     Schimbarea organizationala

Organizatiile nu se schimba de dragul schimbarii, ci pentru ca fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu si trebuie sa reactioneze la noile schimbari din mediu, la restrictiile, cerintele si ocaziile care apar in acest domeniu. Ele sunt permanent fortate sa se adapteze la mediul in care exista s functioneaza. Dar mai mult decat atat intreprinderile cat si alte organizatii genereaza si ele schimbari in mediul exterior, de exemplu prin realizarea si comercializarea de produse si tehnologii noi care devin dominante si sunt apoi larg utilizate. Astfel se modifica mediul tehnologic national si international.

Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizatii; prin urmare, pot fi avute in vedere:

a.       schimbari in insasi baza de constituire a organizatiei (natura si nivelul activitatii, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finantare operationale pe plan international si impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societatile mixte);

b.      schimbari ale sarcinilor si activitatilor (gama de produse si servicii oferite, pietele pe care se lucreaza, beneficiarii si furnizorii);

c.       schimbari ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale si energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de birou);

d.      schimbari in structurile si procesele de conducere (organizarea interna, fluxul lucrarilor, procedurile de luare a deciziilor si de control, sisteme informationale);

e.       schimbari in cultura organizationala (valori, traditii, relatii neoficiale, influente si procese, stil de conducere);

f.        schimbari in ceea ce priveste personalul (conducerea si personalul angajat, competenta, atitudinile, motivatiile, comportamentul si eficienta in munca);

g.       schimbari ale performantei organizationale (financiare, economice, sociale, aratand cum anume organizatia se leaga de mediu, isi indeplineste misiunea si abordeaza posibilitati noi);

h.       schimbari ale imaginii pe care si-a creat-o organizatia in cadrul organizatiilor de aceeasi natura si in societate.

C.     Schimbarea umana

Dimensiunea umana a schimbarii organizationale este fundamentala, deoarece oamenii din organizatie - personalul de conducere si cel tehnic si alti lucratori - sunt cei al caror comportament determina in final ce schimbari organizationale se pot face si ce profituri reale vor rezulta din ele. Se intampla asa deoarece organizatiile sunt inainte de orice niste sisteme umane. Oamenii trebuie sa inteleaga, sa vrea si sa poata sa implementeze schimbari care la prima vedere pot aparea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care ii vor afecta, de fapt, intr-un fel sau altul.

In procesul de adaptare la schimbarea organizationala oamenii trebuie sa se schimbe si ei: trebuie sa acumuleze noi cunostinte, sa absoarba mai multe informatii, sa abordeze sarcini noi, sa-si imbunatateasca gradul de competenta si foarte adesea sa-si schimbe obiceiurile de munca, valorile si atitudinile fata de modul de lucru din organizatii. Schimbarea valorilor si atitudinilor este esentiala. Probabil ca nu poate exista nici o schimbare reala fara o schimbare de atitudine.

Este important sa recunoastem ca in cadrul unei organizatii aceasta cerinta se refera la toata lumea, incepand cu liderul acesteia. Cei care vor ca subordonatii si colegii lor sa se schimbe trebuie sa fie gata sa-si analizeze si sa-si schimbe propriul lor comportament, metodele de lucru si atitudinile proprii. Aceasta este regula de aur a schimbarii organizationale.

Specialistii in stiinta conducerii sunt de acord ca un concept util referitor la schimbare in cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin. Este vorba de un model secvential, ale carui etape sunt denumite: "dezghetare", "schimbare" si "reinghetare".

Dezghetarea postuleaza o situatie nelinistitoare intr-o oarecare masura, deoarece se presupune ca e nevoie de un anumit grad de insatisfactie si teama. Conditiile care intensifica procesul de dezghetare include, de obicei, un grad de tensiune mai mare decat cel normal, care conduce la o necesitate vizibila de schimbare (de exemplu, absenta surselor de informare, disparitia contactelor existente si a rutinei si o diminuare a parerii bune pe care oamenii o au despre ei insisi).

Schimbarea, sau avansul catre schimbare, este etapa centrala a modelului, in cadrul careia atat conducerea cat si personalul incep sa practice noile relatii, metode si comportamente. Subprocesele schimbarii cuprind:

identificarea, in cadrul careia persoanele implicate testeaza schimbarile propuse in virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate ( de catre conducere sau de un consultant);

interiorizarea, in cadrul careia oamenii traduc obiectivele generale si principiile schimbarii in obiective si reguli personale concrete. Acest proces poate fi dificil, necesitand de regula un efort considerabil din partea celui care se schimba si multa rabdare, creativitate si imaginatie din partea consultantului care ajuta procesul de schimbare, pentru a transforma motive exterioare (generale) in motive interioare (specifice si personale) pentru acceptarea schimbarii propuse.

Reinghetarea se produce cand persoana care s-a schimbat constata acest lucru prin propria experienta. Subprocesele implicate necesita un mediu propice si cooperant (de exemplu, aprobarea noului comportament de catre cadrele de conducere) si sunt de regula insotite de faptul ca persoana respectiva incepe sa aiba o parere mai buna despre sine ca rezultat al unui sentiment de implinire, ca urmare a indeplinirii sarcinii. In stadiile initiale ale etapei de reinghetare se recomanda sa se realizeze o consolidare permanenta a comportamentului cerut (prin recompense, laude etc.) pentru a se accepta procesul de invatare. Ulterior, se recomanda consolidarea la anumite intervale pentru a preveni disparitia noilor modele de comportament ce au fost insusite. In final, noul comportament si noile atitudini sunt fie consolidate si interiorizate, fie respinse si abandonate.

Exista patru niveluri de schimbare:

a.            schimbari de cunostinte

b.           schimbari de atitudine;

c.            schimbari de comportament individual;

d.           schimbari de comportament organizational sau de grup.

Inaintand de la nivelul a. la nivelul d. se trece prin grade tot mai mari de dificultate in efectuarea schimbarii, timpul necesar schimbarii fiind totodata, tot mai indelungat.

Este esential sa retinem ca schimbarile din mediu afecteaza schimbarea persoanelor dintr-o organizatie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce "incepe dincolo de poarta organizatiei, ci ceva ce se infiltreaza in intreaga organizatie". Oamenii "il aduc cu ei" cand vin la lucru. Schimbarile care se petrec in mediul in care functioneaza o organizatie pot facilita sau impiedica schimbarea in randul oamenilor care lucreaza intr-o organizatie. O problema frecventa este aceea a unor    persoane care sunt expuse simultan la atat de multa schimbare si la atata stres, atat la lucru, cat si in viata lor familiala si sociala, incat nu-i pot face fata si clacheaza. Pe de alta parte, anumite schimbari din mediu, ca de pilda patrunderea mai rapida a noilor tehnologii de comunicare si informare in toate domeniile vietii umane, faciliteaza mult schimbarile ce trebuie planificate si implementate de catre conducerea organizatiilor.

D.    Rezistenta la schimbare

Istoria omenirii arata ca, in fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face fata schimbarii si, in general, o accepta ca pe un fapt natural de viata. Atunci, de ce schimbarea in randul oamenilor devine atat de dificila in contextul schimbarii organizationale? De ce este "schimbarea" un cuvant atat de infricosator pentru multi oameni?

Oamenii opun rezistenta si incearca sa evite schimbarile de pe urma carora o duc mai prost decat in prezent in privinta continutului muncii, conditiilor de lucru, incarcarii cu sarcini, venitului, puterii de care dispun. Acest lucru este usor de inteles. Si totusi se opune rezistenta, chiar si atunci cand schimbarile propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate. Exista mai multe motive, psihologice si de alta natura, pentru aceasta atitudine, dar cele de mai jos par sa fie cel mai importante.

Lipsa convingerii ca schimbarea este necesara. Daca oamenii nu sunt informati in mod adecvat si daca nu li se explica scopul schimbarii, vor considera situatia actuala ca fiind satisfacatoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil si deranjant.

Schimbarea impusa este resimtita ca neplacuta. In general, oamenilor nu le place sa fie tratati ca niste obiecte pasive. Nu le plac schimbarile care le sunt impuse si in legatura cu care nu-si pot exprima nici o parere.

Surprizele nu sunt agreate. Oamenilor nu le place sa nu fie informati in legatura cu vreo schimbare ce se pregateste; hotararile conducerii care aduc cu ele schimbari importante sunt dezagreabile daca vin prin surprindere.

Teama de necunoscut. In mod fundamental, oamenilor nu le place sa traiasca in nesiguranta si pot sa prefere o situatie prezenta imperfecta in locul unui viitor necunoscut si nesigur.

Oamenii sovaie sa abordeze chestiuni nepopulare. Liderii incearca adesea sa evite realitatea neplacuta si actiunile nepopulare, chiar daca isi dau seama ca nu vor putea sa le evite vesnic.

Teama de incapacitate si esec. Multi oameni sunt ingrijorati de capacitatea lor de a se adapta la schimbare si de a-si pastra si imbunatati calitatea activitatii intr-o situatie de munca. Unii se pot simti amenintati, punand la indoiala propria lor capacitate de a face un efort special pentru a invata metode noi.

Practicile, obiceiurile si realitatile sunt tulburate. Ca urmare a schimbarii organizationale, practici si obiceiuri de lucru bine stabilite si deplin stapanite pot deveni invechite, iar relatii familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stari de frustare si de insatisfactie considerabile.

Lipsa de respect si incredere in persoana care promoveaza schimbarea.    Oamenii sunt banuitori cand este vorba de o schimbare propusa de un lider in care nu au incredere si pe care nu il respecta sau de orice persoana din afara a carei competenta si ale carei motive de schimbare nu sunt cunoscute si intelese.

Metode ale schimbarii organizationale

A. Schimbarea aleatorie, neplanificata.

In orice organizatie se produc schimbari "naturale", evolutive. Un exemplu tipic este imbatranirea echipamentelor si a oamenilor, care are atat aspecte negative, problematice (de exemplu necesitatea de a repara, moderniza si inlocui echipamentul sau necesitatea de a inlocui acei conducatori care si-au pierdut dinamismul si elanul), cat si aspectele pozitive (competenta tehnica si de conducere acumulata in ani de experienta practica). Aceste schimbari au loc independent de vointa conducerii. Desi nu pot fi cu adevarat planificate, acestea pot si trebuie avute in vedere cand se planifica viitorul intreprinderii. Este posibil sa se planifice masuri de prevenire si eliminare a consecintelor negative ale schimbarii evolutive.

O mare parte a schimbarii neplanificate nu este de natura evolutiva. Aceasta deoarece organizatiile pur si simplu trebuie sa reactioneze la situatii noi. Spre pilda, o intreprindere producatoare poate fi silita, din cauza concurentei, sa-si reduca drastic preturile sau o greva poate forta o organizatie sa mareasca salariile etc. O astfel de schimbare este adaptiva sau reactiva. Organizatia nu a planificat-o si, adesea, nu a vazut necesitatea ei decat cand a fost prea tarziu. Insa organizatia opereaza schimbarea pentru a raspunde unor evenimente sau tendinte care o ameninta sau care, dimpotriva, ii ofera posibilitati noi, neasteptate.

B. Schimbarea planificata

Daca o organizatie isi limiteaza intregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbari neplanificate, acesta este un semn de management inadecvat (ineficient). Acolo unde se intampla asa ceva se demonstreaza lipsa oricarei dorinte sau incapacitatea de a privi in viitor si de a pregati organizatia pentru a reactiona la organizatiile viitoare, la momentul si in modul potrivit. Planificarea nu elimina complet schimbarile neplanificate, insa ajuta organizatia sa se pregateasca in mod adecvat pentru unele schimbari ce pot fi anticipate si reduce numarul de situatii in care trebuie facute schimbari in graba, intr-o atmosfera de panica. Mai mult decat atat, planificarea schimbarii permite organizatiei sa "creeze" viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse si servicii noi), sa-si propuna si sa atinga obiective de dezvoltare indraznete.

Planificarea schimbarii implica urmatoarele intrebari:

Ce schimbari au loc in mediu? Care vor fi implicatiile lor pentru organizatia noastra?

- Ce schimbari trebuie sa facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne imbunatati activitatea, a ne mari "segmentul de piata" etc.?

- Ce schimbari nedorite se vor produce in organizatia noastra daca nu luam din timp masuri pentru a le impiedica?

- Ce fel de schimbare si in ce grad suntem capabili sa o introducem?

- Ce fel de schimbare vor putea oamenii sa accepte si sa sustina si in ce grad?

- Sa implementam schimbarea in etape?

- Care vor fi relatiile dintre diversele schimbari pe care intentionam sa la facem, cum le vom coordona ?

- Care trebuie sa fie orizontul nostru de timp si programul de implementare a schimbarii?

Ultima intrebare este cruciala; atat organizatiile, cat si oamenii pot absorbi doar un volum limitat de schimbare pe o anumita perioada de timp, iar aceasta capacitate de absorbtie nu este aceeasi in diferitele, tari sau la diferiti oameni. Prin urmare, programarea atenta a ritmului schimbarii este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbarii, precum si o dimensiune critica a planificarii sale.

C. Schimbarea impusa

O mare parte a schimbarii in cadrul organizatiei este impusa de catre conducere. Frecvent aceasta genereaza nemultumire si resentimente, mai ales daca oamenii afectati de astfel de schimbari cred ca ar fi trebuit sa fie consultati sau cel putin informati in prealabil. Daca schimbarea este initiata de pe o pozitie de forta ea poate sa dispara odata cu disparitia sursei de putere sau absenta unor sanctiuni adecvate.

Nu se poate afirma insa ca orice schimbare impusa este de la sine nepotrivita. Exista situatii de urgenta in care discutarea schimbarii este imposibila, iar intarzierea in luarea unei hotarari ar fi egala cu sinuciderea. Exista masuri si reglementari administrative care afecteaza multi oameni, dar care sunt de importanta minora si nu justifica discutii si consultari indelungate. In general, atitudinea fata de schimbarea impusa este mult influentata atat de cultura, de educatie, de existenta sau inexistenta unor alternative de schimbare, cat si de alti factori.

Inainte de a decide sa impuna o schimbare, liderul organizatiei trebuie sa se pregateasca temeinic. Impunerea schimbarii este oportuna numai daca liderul este ferm convins ca nu exista nici o alta alternativa, daca de exemplu, nu si-a putut asigura sprijinul grupului, dar "stie" ca schimbarea este inevitabila. Liderul trebuie insa sa faca totdeauna efortul de a explica de ce a hotarat sa impuna o schimbare.

D. Schimbarea participativa

Oamenii apartinand unor culturi nationale si organizationale diferite nu au aceeasi atitudine fata de schimbarile care le sunt prezentate drept un fapt implinit si care le sunt impuse fara nici o discutie sau consultare prealabila. Totusi, tendinta catre utilizarea schimbarii participative este tot mai pronuntata in lumea de azi. Oamenii vor sa stie ce schimbari se pregatesc si sa fie in stare sa influenteze acele schimbari care ii privesc. Pe de alta parte, conducatorii diverselor organizatii sunt tot mai constienti de aceasta cerinta fundamentala si reactioneaza prin adoptarea unei abordari participative a schimbarii.

Un proces de schimbare participativa este mai lent, cere mai mult timp si este mai costisitor decat schimbarea impusa, dar este considerat ca fiind mai durabil. In plus, schimbarea participativa ajuta conducerea sa beneficieze de experienta si creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de facut daca schimbarea este impusa.

Exista diverse niveluri si forme de participare la procesul de schimbare, depinzand de natura si complexitatea schimbarii, de maturitatea, coerenta si motivatia grupului si de relatia dintre conducere si personalul organizatiei.

La primul nivel, conducatorul sau consultantul informeaza personalul vizat despre necesitatea schimbarii si despre masurile specifice ce se pregatesc.

La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultari cu privire la schimbarea respectiva, de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare si pentru a verifica daca oamenii ar reactiona negativ la masurile propuse. Se solicita sugestii si critici, iar conducerea poate sa-si reconsidere planul de schimbare pe baza acestora.

La nivelul al treilea, conducerea urmareste implicarea activa a personalului in planificarea si implementarea schimbarii, invitand oamenii sa participe la definirea a ceea ce trebuie schimbat si a modalitatii de operare a schimbarii, precum si la traducerea in fapt a schimbarilor. Acest lucru se realizeaza, in mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru, colective pe probleme, comitete speciale, sedinte cu personalul etc.

E. Schimbarea negociata

In multe situatii, schimbarea necesita negocieri. Acestea au loc atunci cand doua sau mai multe persoane sau grupuri discuta masurile ce urmeaza a fi introduse, beneficiile obtinute si costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesati. Rezultatul poate fi un compromis atunci cand nici una din parti nu-l considera drept solutia ideala. Totusi, creste probabilitatea ca toti cei implicati sa acorde sprijin si, de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns.

Conducatorii trebuie sa fie deosebit de receptivi fata de ideea unui dialog cu reprezentantii personalului organizatiei, dialog care este de dorit nu numai in cazurile prevazute in mod expres de lege sau acorduri oficiale, ci si pentru pregatirea altor schimbari care pot afecta interesele oamenilor din organizatie.

Conducerea schimbarii

a)Principii ale conducerii schimbarii

Este, desigur, imposibil sa oferi un model simplu de realizare a schimbarii organizationale in toate situatiile, desi se pot mentiona cateva reguli utile.

In primul rand, este nevoie sa se armonizeze masurile si procesele de schimbare cu activitatile si procesele de conducere normale ale organizatiei. S-ar putea sa existe concurenta pentru obtinerea unor resurse mai greu disponibile; unii oameni pot fi solicitati atat pentru planificarea sau pregatirea unei schimbari, cat si pentru rezolvarea unor probleme curente.

Problema este deosebit de actuala si de delicata in organizatiile care trec prin schimbari majore, de exemplu in cazul productiei de serie mare, unde trecerea la un nou produs sau la o noua tehnologie necesita o restructurare majora de productie, si a sectiilor, si intrebarea este cum sa se realizeze acest lucru fara pierderi substantiale de productie si productivitate.

In al doilea rand conducerea trebuie sa determine masurile de schimbare concrete pentru care este nevoie de indrumarea sa si sa decida asupra gradului si formei in care se va implica direct in asemenea masuri. Criteriul principal este gradul de dificultate al masurilor si importanta lor pentru viitorul organizatiei. In organizatiile mai mari conducerea superioara nu se poate implica direct in toate schimbarile, dar exista unele schimbari pe care trebuie sa le conduca direct sau trebuie sa gaseasca o maniera adecvata, explicita sau simbolica, de a acorda sprijin. Aceste mesaje de consolidare care vin de la conducator constituie un stimul-cheie intr-un efort de schimbare.

In al treilea rand, diversele procese de schimbare din organizatie trebuie sa fie armonizate intre ele. Daca acest lucru poate fi usor intr-o organizatie mica si simpla, el poate fi dificil intr-una mare si complexa. Adesea diverse servicii lucreaza la probleme similare (de exemplu introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informatiei). Ele pot veni cu propuneri care nu se incadreaza in politica generala a conducerii si in procedurile standard sau care necesita resurse excesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul, un serviciu elaboreaza propuneri de schimbare mai bune, impunandu-se ca celelalte servicii sa fie convinse ca trebuie sa renunte la sistemul lor actual sau la noile propuneri si sa accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situatii in care conducerea superioara trebuie sa intervina cu tact.

In al patrulea rand, a conduce schimbarea inseamna a avea de-a face cu diversele ei aspecte - tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc. Aceasta este, poate, raspunderea fundamentala si cea mai dificila a conducerii legata de schimbarea organizationala, deoarece procesul de schimbare implica specialisti care adesea incearca sa-si impuna vederile lor limitate in privinta unor probleme complexe si multidisciplinare.

In al cincilea rand, a conduce schimbarea presupune a lua hotarari cu privire la utilizarea diverselor metode si tehnici de abordare care sa permita un bun inceput, lucrul sistematic, infrangerea rezistentei, asigurarea colaborarii din partea oamenilor si implementarea reala a schimbarii.

b)Rolul inovatorilor si agentilor de schimbare

Experienta arata ca un efort de schimbare necesita un inceput bun. A lua o hotarare corecta in legatura cu ce anume trebuie schimbat si a imparti raspunderile nu este suficient. Trebuie sa existe oameni care sa aiba minti critice si inovatoare, carora sa le placa sa experimenteze, sa intrevada viitorul, sa aiba convingerea ca schimbarea este posibila si sa influenteze pe altii nu vorbind despre schimbare, ci demonstrand ce anume se poate realiza. Acesti "inovatori", "oameni ai avangardei", "militanti" sau "intreprinzatori interni", cum sunt denumiti uneori, pot lucra sau nu in posturi de conducere.

Organizatiile interesate in schimbare trebuie sa incurajeze inovatia, experimentele si spiritul intreprinzator. Pentru conducere aceasta nu inseamna doar a tolera abateri de la rutina si traditie si a accepta ca acest lucru nu este posibil fara un oarecare risc, ci si a angaja in mod deliberat persoane inovatoare, dandu-le sansa sa lucreze, observandu-le in timpul activitatii si folosindu-i ca exemple pentru a arata ce poate sa realizeze organizatia.

Persoanele sau echipele inovatoare si cu spirit intreprinzator joaca un rol proeminent in strategiile de succes ale schimbarii organizationale. Acestia sunt pentru organizatie principalii agenti ai schimbarii. Adesea schimbarea incepe chiar in unitatile lor. Unii din ei vor deveni conducatorii unor unitati noi, responsabili pentru produse sau servicii, coordonatori ai proiectelor de schimbare sau instructori si consultanti interni care vor ajuta alte unitati sa efectueze schimbarile necesare.

Organizatiile adaptative

Evolutia teoriei organizatiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar ca "problemele cheie" ale organizatiei sunt eficienta si adaptabilitatea. Confruntate cu frecvente si intense schimbari ale conditiilor de mediu, organizatiile reactioneaza adaptiv, capacitatea de adaptare exprimand direct starea de sanatate a organizatiei. In plan practic, asigurarea sanatatii organizatiei implica:

diagnosticarea riguroasa a starii de functionare a organizatiei, detectarea influentelor din exterior si elaborarea solutiilor alternative ca solutii de adaptare; in acest scop sunt utilizate modele de diagnosticare si strategii de rezolvare a "problemelor" organizatiilor (strategii de schimbare);

simultan si in stransa legatura cu rezolvarea "problemelor" de functionare a organizatiilor (prin strategii adaptive, de schimbare) se actioneaza pentru terapia conflictelor organizationale.

Analiza organizationala

In chip firesc, primele incercari de modelare a organizatiilor au identificat organizatia cu una din componentele sale. Nici nu putea fi altfel. In etapele de la inceput ale unei noi stiinte registrul analitic este preponderent descriptiv, predominanta fiind detectarea si descrierea componentelor domeniului investigat. Efortul sintezei, al viziunii atotcuprinzatoare este cu putinta abia mai tarziu.

Drept urmare, la inceputul secolului, cat si ulterior, incepand cu Weber, Taylor, Fayol si continuand cu multi altii, managementul traditional se consacra descifrarii "formulei" organizatiei, evolutiile ce au urmat penduland intre tendinte ce se dovedeau unilaterale (scoala relatiilor umane, scoala tehnologica si scoala decizionala) si nazuind sa le contrabalanseze. In diverse variante si diverse formulari, fiecare scoala promova o imagine restrictiva, specifica asupra organizatiei, asupra conducerii si conducatorului.

Etapa de maturitate a modelelor organizationale este vizibila in deceniile ulterioare celui de-al doilea razboi mondial, prin aparitia si expansiunea "teoriilor integraliste", prin perspectiva sistemica asupra organizatiilor. Demersul sistemic a fost si este extrem de fertil, atat in plan explicativ, cat si prin valentele instrumental-operationale.

In sensul celor de mai sus, ilustrativ este "modelul Nadler-Tushman", elaborat in anii deceniului al optulea, si care are doua finalitati: face posibila diagnosticarea organizatiei si, totodata, permite un mod sistematic de interventie asupra comportamentului organizatiei. Intemeindu-se pe premise care vizeaza caracterul dinamic si deschis al organizatiei, identificarea comportamentului organizational la nivel de individ, grup si sistem organizational, caracterul restrictiv al medului exterior organizatiei, modelul Nadler - Tushman pune in evidenta si analizeaza "intrarile", procesele interne si "iesirile" organizatiei.

A. Diagnosticul

Aceasta etapa are ca premisa ideea ca orice actiune manageriala trebuie sa fie precedata de diagnosticul riguros investigat. Etapa cuprinde patru pasi distincti, dar legati intre ei:

a)      Identificarea sistemului. Inainte de inceperea oricarei analize detaliate este important sa se identifice sistemul luat in considerare. Unitatea de analiza se cere clar precizata (proiect, compartiment, organizatie).

b)      Determinarea naturii "variabilelor cheie". Avand sistemul definit, urmatorul pas are in vedere folosirea datelor situatiei (sau cazului) pentru a determina natura intrarilor si a celor patru componente cheie (indivizii, sarcina, organizarea formala si cea informala). Analistul trebuie sa se centreze pe intelegerea dimensiunilor fiecarei variabile, a fiecarei componente. Diagnosticul nu trebuie sa se centreze pe o descriere exhaustiva a fiecarei componente, ci mai degraba pe dimensiunile pe care analistii le considera cele mai importante in situatia respectiva.

c)      Diagnosticarea starii compatibilitatilor, a corespondentelor dintre componente si relatia lor cu comportamentele de iesire. Acest pas este cel mai critic in faza de diagnostic. El implica practic doua etape aflate in legatura: a. diagnosticarea compatibilitatii intre componente; b. luarea in consideratie a legaturii intre corespondente si iesirea (output-ul) sistemului. Folosindu-se experienta, observatiile si cunostintele deprinse din cercetarile managerului, trebuie sa se evalueze fiecare din liniile de corespondenta ale modelului; analistul trebuie sa se evalueze pe masura in care componentele - cheie sunt consistente (sau potrivite, compatibile) una cu cealalta;

Potrivirile (sau lipsa lor) intre componentele - cheie au consecinte in termenii comportamentului sistemului. Acest pas expliciteaza legatura dintre comportament si potrivire (consistenta, compatibilitate). Asadar, avand diagnosticul diferitelor potriviri, analistul trebuie apoi sa puna in legatura potrivirile cu comportamentele observate in sistem (conflict, performanta, stres, satisfactie). Acesta este un pas esential deoarece actiunea manageriala va fi orientata asupra acestor consecinte ale potrivirilor.

d) Identificarea problemelor critice ale sistemului. Pe baza diagnosticului corespondentelor si a consecintelor lor comportamentale, pasul final in diagnoza consta in punerea in legatura a setului de comportamente cu iesirile sistemului 8atingerea scopului, utilizarea resurselor si adaptarea). Analizand aceste iesiri, managerul trebuie sa evalueze ce comportamente ale sistemului cer atentie manageriala si actiune.

Faza de diagnostic obliga analistul (managerul, conducatorul organizatiei) sa elaboreze un set de decizii asupra problemelor celor mai presante ale sistemului.

B. Solutiile alternative

Diagnosticul face posibila luarea in considerare a actiunilor manageriale potentiale (posibile). Aceasta faza a evaluarii actiunii este impartita in trei etape:

a)      Construirea de solutii alternative. Avand identificate problemele critice si relatia dintre potriviri si comportamente, urmatorul pas consta in producerea (elaborarea) unui sir de posibile actiuni manageriale. Aceste actiuni sau interventii vor fi orientate asupra potrivirilor inconsistente, care la randul lor vor modifica comportamentul luat in discutie.

Planurile de actiune pentru o anumita situatie pot fi diferite sau pot fi mai multe interventii sau aranjamente organizationale ce conduc la acelasi rezultat final. Pe scurt, nu exista un singur "cel mai bun" set de actiuni manageriale adecvate in legatura cu un grup particular de conditii, de probleme de rezolvat.

b)      Evaluarea strategiilor (solutiilor) alternative. Intrucat nu exista o singura actiune manageriala optima pentru o anumita situatie, pot fi evaluate diferite alternative sub aspectul calitatilor lor relative, operandu-se cu intrebari de tipul:

In ce masura solutiile se ocupa de potrivirile inconsistente?

Se ocupa o anumita solutie mai cuprinzator de potrivirile inconsistente?

Exista consecinte disfunctionale ale actiunii (adica latente) - de exemplu, schimbarea (redimensionarea) sarcinii pentru asigurarea consistentei dintre sarcini si organizarea informala nu va avea efecte secundare nedorite asupra potrivirii dintre sarcini si indivizi?

Pe scurt, data fiind natura puternic interdependenta a sistemelor deschise, conducatorul organizatiei trebuie sa evalueze sistematic alternativele actiunii. Bazandu-se pe teorie, cercetare si experienta, el trebuie sa faca predictii in legatura cu efectele posibile ale diferitelor strategii. Conducatorul trebuie sa se centreze asupra masurii in care interventia trateaza o problema critica a sistemului, la fel de mult ca si asupra posibilitatilor unor consecinte latente ale interventiei. Acest exercitiu de predictie asigura un mod de evaluare a "tariei" si a slabiciunilor alternativelor de actiune.

c)      Alegerea strategilor de implementat. Avand evaluarea explicita a diverse solutii, pasul final in aceasta faza este sa se cantareasca diferitele avantaje si dezavantaje ale alternativelor de actiune si sa se aleaga un plan de actiune spre a fi implementat.

C. Actiune, evaluare si feed-back

Cele doua faze precedente furnizeaza conducatorului un plan de actiune in legatura cu una sau mai multe probleme ale organizatiei. Faza finala in folosirea modelului de diagnostic se refera la implementarea planului de actiune si la importanta evaluarii, a feed-back-ului si a ajustarii strategiei pentru realizarea cerintelor urgente ale functionarii optime a organizatiei.

a.       Implementarea strategiilor. Acest pas se refera la problemele ce rezulta din introducerea schimbarii in organizatie. Este importanta preocuparea fata de raspunsul organizatiei la schimbare, urmarindu-se in ce masura va fi acceptata si implementata schimbarea (opozitiei, rezistenta sau sabotaj).

b.      Evaluarea. Dupa implementarea unei strategii de schimbare, de crestere a gradului de corespondenta dintre anumite componente, este necesar sa se continue actiunea de diagnosticare si sa se evalueze explicit impactul real in comparatie cu cel ideal (sau prevazut) al interventiei in organizare. Feed-back-ul in legatura cu raspunsul organizatiei sau al mediului la actiune poate fi astfel utilizat pentru ajustarea interventiei in vederea unei mai bune potriviri cu cerintele sistemului si in legatura cu consecintele neanticipate ale schimbarii. Acest pas inchide "lantul" si se deschide din nou ciclul diagnostic - alternative - actiune - evaluare.

In concluzie, indicatorii de corespondenta dintre organizatie si mediu sunt:

existenta "mecanismului" de diagnosticare a "spatiului de granita";

diagnosticul de granita ca atare;

proiectarea (sustinuta de structuri adecvate) a "solutiilor de adaptare";

angajarea efectiva a organizatiilor in situatii real adaptive.

Asadar, principala problema cu care este confruntata organizatia moderna (si societatea) este cea a adaptarii la presiunea externa si la schimbare.