ANALIZA INSTITUTIEI IN CARE LUCREZ DIN PERSPECTIVA MODELULUI BIROCRATIC IDEAL FORMULAT DE CATRE MAX WEBER

Program de Masterat in administratia publica

Disciplina:Administratie publica comparata, Semestrul I, an universitar 2007-2008

Lucrarea :Analiza institutiei in care lucrez din perspectiva modelului birocratic ideal formulat de Max Weber

ANALIZA INSTITUTIEI IN CARE LUCREZ DIN PERSPECTIVA MODELULUI BIROCRATIC IDEAL FORMULAT DE CATRE MAX WEBER

Notiunea de BIROCRATIE ca si caracteristica a administratiei publice a fost folosita de sociologul Max Weber pentru a descrie "o organizatie structurata ierarhic, inzesrtrata cu legi si regulamente, cuprinzand totalitatea celor care activeaza in administratia publica a unui stat".

Adimistratia publica se organizeaza si functioneaza in temeiul principiilor autonomiei locale, descentralizarii , deconcencentrarea serviciilor publice, eligibilitatii autoritatilor, egalitatii si consultarii cetatenilor in solutionarea problemelor de interes deosebit.

PREZENTAREA INSTITUTIEI

Municipiul Cluj-Napoca ca unitate administartiv-teritoriala este condusa pe plan executiv de Primaria municipiului Cluj-Napoca care este o organizatie publica locala, si care prin personalul acesteia, rezolva problemele publice ale municipiul. Modelul de organizare este de tip birocratic si se bazeaza pe cateva elemente distincte:

-diviziunea muncii bazata pe definirea clara a atributiilor de serviciu, competentelor, drepturilor, obligatiilor-stabilite prin fisa postului;

-instituirea unor reguli clare de functionare a aparatului administrativ-stabilite prin statut si regulamente interne;

-ierarhizarea concreta a institutiei:primar-directii-servicii-birouri;

-numarul de personal limitat prin lege;

-retribuirea functionarilor, in functie de gradul ierarhic si evolutia progresiva potrivit competentelor acestora , eficienetei muncii si pe baza unor criterii obiective.

In acest sens a si fost creata inscopul dezvoltarii unui corp de functionari publici profesionist, stabil si impartial, Agentia Nationala a Functionarilor Publici, organ de specialitate al administratiei publice centrale, cu personalitate juridica.

I.Recrutarea si selectarea personalului

Recrutarea se refera la acel set de activitati pe care organizatia le foloseste pentru a atrage candidati pentru posturile scoase la concurs, candidati care au aptitudinile si deprinderile necesare pentru a contribui la indeplinirea obiectivelor organizationale.

Selectia reprezinta procesul prin care organizatia alege, dintru-n grup de candidati, persoana sau persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform criteriilor stabilite si luand in considerare conditiile de mediu.

Sarcina principala a procesului de recrutare este asigurarea unui numar suficient de candidati care sa garanteze faptul ca se vor gasi oameni care poseda calitatile dorite de catre organizatie.

Referitor la selectie, literatura de specialitate considera ca exista un sistem de selectie a personalului iar principala problema este reprezentata de gradul de obiectivitate al sistemului folosit, de capacitatea sa de a testa cu adevarat si corect calitatile pe care le dorim in viitorul ocupant a postului scos la concurs.

PREZENTAREA CAZULUI

In luna decembrie a anului 2006, Primaria municipiului Cluj-Napoca a organizat un concurs, pentru ocuparea a 30 posturi vacante, dintre care 5 posturi de conducere (2 directori si 3 sefi serviciu) si 25 posturi de executie.

Data organizarii concursului precum si informatii necesare inscrierii la concurs cu privire la conditiile de participare, au fost comunicate, prin publicarea in doua cotidiene locale si prin afisarea la sediul institutiei. Informatiile comunicate au fost urmatoarele :

- locul si data desfasurarii concursului;

- denumirea posturilor scoase la concurs;

- cerintele posturilor (studii, vechime in specialitatea postului);

- documentele ce trebuie depuse pentru inscriere;

- posibilitatea solicitarii de informatii suplimentare compartimentului de resurse umane;

- data limita de depunere a dosarelor de participare la concurs.

Persoanele interesate de ocuparea posturilor anuntate s-au prezentat la biroul resurse umane, unde li s-a comunicat urmatoarele informatii :

- obligativitatea intocmirii si depunerii unui dosar care sa contina: cererea de participare la concurs, actele de studii , cartea de munca sau o copie a acesteia, curriculum-vitae insotit de o scrisoare de intentie, o declaratie pe proprie raspundere privind cazierul fiscal si alte acte doveditoare specifice postului respectiv;

- ca desfasurarea concursului se va realiza in doua etape, o prima proba scrisa, obligatorie si eliminatorie (sunt selectati doar candidatii cu nota peste sapte) si o a doua etapa, desfasurata sub forma unui interviu, pentru candidatii care au obtinut peste nota de admitere la proba scrisa;

- bibliografia pentru concurs;

- procedura de depunere si solutionare a contestatiilor.

Desfasurarea probei scrise a concursului are loc la data si ora stabilita , cu subiecte din legislatia speciala, specifica fiecarui post (fiscalitate, urbanism, administrare patrimoniu, etc.) dar si din legislatia fundamentala de interes general (Constitutia Romaniei, Legea administratiei publice locale).

Urmeaza apoi analizarea si evaluarea corecta a lucrarilor, rezultatele acestora fiind afisate, la sediul instiutiei impreuna cu informatii privind procedura de depunere si solutionare a contestatiilor precum si data sustinerii interviului de catre candidatii care au obtinut peste nota sapte la proba scrisa.

Proba interviului se desfasoara in fata unei comisii, din care fac parte conducatorul institutiei, conducatorii directiilor de specialitate, secretarul institutiei, seful compartimentului de resurse umane si liderul de sindicat. De regula, intrebarile sunt puse de catre conducatorul institutiei si, ulterior, de catre ceilalti membrii ai comisiei, pentru posturile din subordine ce fac obiectul concursului.

Dupa incheierea intervievarii tuturor candidatilor , acestia sunt anuntati cu privire la notele obtinute si media la ambele probe, precum si daca au fost declarati admisi sau respinsi, dupa caz.In cazul celor admisi li se comunica informatiile necesare privind indeplinirea formalitatilor de angajare iar celor respinsi faptul ca raman in evidenta institutiei pentru o eventuala postselectare.

Este de retinut faptul ca aceeasi procedura este aplicata si candidatiilor care sunt deja angajati ai institutiei si care participa, de regula, pentru promovarea in diverse functii de conducere (sef birou/ serviciu, director).

ANALIZA CAZULUI PREZENTAT

Analizarea cazului prezentat anterior, prin prisma considerentelor teoretice si practice ale celor doua procese, de recrutare si selectare a personalului, scot in evidenta atat aspecte pozitive cat si negative dupa cum urmeaza:

Aspecte pozitive privind procesul de recrutare:

- planificarea procesului de recrutare , prin organizarea unui concurs de ocupare a mai multor posturi si nu doar a ocuparii acestora pe rand prin organizarea mai multor concursuri ;

- cheltuieli reduse aferente procesului de recrutare a personalului;

- recrutarea in scurt timp a candidatilor (recrutare intensiva) datorita stabilitatii institutiei, si traditiei acesteia;

- atragerea de resurse umane noi si de perspectiva prin procesul preponderent de recrutare externa;

aplicarea modelului de recrutare prin angajati, fapt incurajat de managementul institutiei, atragandu-se astfel persoane cunoscute si deja ,,filtrate';

Aspecte negative privind procesul de recrutare

- nereevaluarea fisei postului si neanalizarea acestuia, anterior procesului de recrutare, pentru posturile vacante care au fost publicate la concurs;

- descrierea superficiala a postului, in faza de recrutare a candidatilor, fapt care genereaza atractivitate redusa fata de postul respectiv ;

- reducerea ariei de recrutare prin conditionarea ceriintelor (in special la functiile de conducere) privind vechimea in specialitatea respectiva a postului;

- lipsa de preocupare permanenta pentru atragerea candidatilor (recrutare continua) fapt ce denota lipsa unei strategii pe termen lung de planificare a personalului;

- neaplicarea sau aplicarea defectuoasa a modelului de recrutare interna, concretizata prin lipsa de diferentiere, in cadrul procesului de recrutare, intre candidatii din interiorul organizatiei si cei din exteriorul acesteia. Astfel, candidatii interni sunt obligati sa parcurga toate etapele stabilite pentru candidatii din exteriorul institutiei chiar daca aceste etape au fost deja parcurse si, mai mult, se cunoaste activitatea profesionala a candidatilor interni;

- demoralizarea canidatilor interni, care pentru a promova trebuie sa sustina mai multe concursuri, ajungandu-se chiar la situatii inechitabile pentru candidatul intern, care pentru a promova in functia de director a sustinut patru concursuri succesive (pentru postul de inspector, pentru postul de sef birou, pentru postul de sef de serviciu si pentru postul de director) in timp ce un candidat extern sustine doar un singur concurs, pentru postul de director. Acest fapt, indica slaba preocupare pentru cunoasterea si motivarea personalului intern datorata lipsei unei strategii de planificare;

- publicitatea ,, telegrafica' a concursului, fara descrierea principalelor obligatii si responsabilitati, precum si a ceriintelor necesare ocuparii postului;

- neutilizarea mijloacelor moderne de publicitate ( internet, spoturi publicitare radio-TV, etc).

Aspecte pozitive privind procesul de selectie

- cumularea metodelor de selectie prin examinarea dosarului (partial, fara acordare de note, doar pentru triere) urmat de lucrare scrisa eliminitorie (filtrare prealabila a celor care nu obtin nota sapte) si finalizarea selectiei prin interviu;

- interviul se desfasoara intr-un mediu adecvat, comisia de interviu este reprezentativa, cuprinzand intreaga conducere a institutiei si nu doar managerii posturilor scoase la concurs;

- cererile de angajare sunt tipizate cuprinzand ceriintele necesare diverselor scopuri;

Aspecte negative privind procesul de selectie:

- neaplicarea unor metode moderne de selectie prin teste de performanta, nici macar pentru posturile de executie;

- timpul afectat interviului este prea scurt (sub 5 minute pentru fiecare candidat), neexistand o startegie de intervievare specifica pentru fiecare post de specialitate in parte ;

- majoritatea intrebarilor sunt puse de conducatorul institutiei ceilalti membrii avand doar un rol consultativ in luarea deciziei;

- lipsa de expertizare specializata prin centrele de evaluare, pentru posturile de conducere la nivel superior, fapt care are ca efect desele schimbari ale managerilor;

lipsa evaluarii proceselor de recrutare si selectie, fapt care are ca urmare     utilizarea aceluiasi ,,sablon' de angajare utilizat de peste 10 ani in institutie, fara nici o modificare sau imbunatatire

- in cazul evaluarii candidatilor se utilizeaza in continuare testarea cunostintelor acestora, prin invatarea pe de rost a legislatiei si a redarii intocmai a acesteia , avantajoasa pentru unii candidati , dar care insa nu reflecta corect aptitudinile candidatiilor, fapt pentru care s-ar impune utilizarea metodei de testare grila care este mult mai obiectiva si mai echitabila pentru toata lumea.

- primirea candidatilor se face necorespunzator, printre problemele curente, fara a li se acorda atentia necesara;

- interviul initial este inexistent;

Aceasta modalitate de selectie , nu garanteaza adaptarea functionarilor la functiile pe care trebuie sa le exercite si la complexitatea situatiilor cu care se vor confrunta in activitatea specifica. Ei trebuie sa fie riguros pregatiti si educati de o maniera capabila a le asigura un maxim de eficacitate.

Se poate conchide din cele exprimate mai sus, ca cele doua procese, de recrutare respectiv de selectare a personalului, sunt complexe, depind de o multitudine de factori interni sau externi, in functie de care se stabilesc tehnicile si metodele desfasurarii acestor procese deosebit de importante pentru realizarea unui management de calitate al resursei umane si care reprezinta de fapt sursa ce da valoare institutiei publice pe care aceasta o reprezinta.

In ce priveste existenta competentei in selectia si educatia functionarilor primariei , consider ca pentru moment nu se poate vorbi de profesionalism in acest sector deosebit de important, datorita faptului ca cei care se ocupa de gestionarea acestei probleme nu au pregatire de specialitate in acest sens.

II.Structura personalului raportata la functiile pe care le ocupa.

Primarul municipiului Cluj-Napoca, ca autoritate publica locala, impreuna cu aparatul propriu al Consiliului local al municipiului Cluj-Napoca constituie o structura functionala a administratiei publice locale, fara personalitate juridica, care in mod generic se numeste Primariea municipiului Cluj-Napoca.

Structura organizatorica s-a modificat in cateva randuri, in contextul aderarii la Uniunea Europeana si in functie de cerintele impuse de schimbarile legislative, economice si sociale.

O data cu aparitia Legii 188/1999 privind Statutul functionarului public, s-a consacrat si notiunea de corp al functionarilor publici, acesta fiind format din totalitatea functionarilor publici din autoritatile si institutiile publice de la nivel local si central.

Din acest punct de vedere exista personal de conducere, (decizie) care organizeaza, coordoneaza, indruma si controleaza activitatile primari, viceprimari, directori, sefi servicii, sefi birouri si personal de executie.

Din perspectiva Legii functionarilor publici L 188/1999 privind Statutul functionarilor publici, functiile publice se clasifica

-functii publice generale si functii publice specifice

-functii publice din clasa I, II, III.

In Primaria municipiului Cluj-Napoca sunt in prezent 1028 de angajati. Institutia este organizata in prezent pe 9 directii de specialitate cu servicii in subordine, 3 posturi de demnitari alesi- primarul si 2 viceprimari si un post de secretar al municipiului.

Potrivit principiilor descentralizarii administratiei publice locale, a autonomiei acesteia - principii precizate in Legea nr. 215/2001 si in Constitutia Romaniei, rolul si atributiile ce revin administratiei publice locale sunt tot mai sporite.

Pentru a face fata acestor obiective majore, in conditiile in care autoritatile administratiei publice locale au la dispozitie alocatii bugetare limitate, este nevoie de un management modern al organizatiei, lucru ce se poate realiza, in primul rand, prin managementul resursei umane, forta de munca reprezentand cea mai importanta valoare a sistemului.

Ca in orice sistem birocratic, aproape toate activitatile care se desfasoara au o reglementare stabilita prin lege, astfel ca initiativa echipei manageriale este oarecum limitata de acest cadru.

III. Pregatirea continua, perfectionarea personalului.

Necesitatea de a realiza o administratie locala cat mai putin depolitizata , bazata pe principiile de tratament egal, impartialitate , neutralitate politica in raport cu cetateanul si transparenta in ce priveste consacrarea legala a mecanismelor de participare publica la elaborarea bugetelor locale, a avut ca punct de plecare descentralizarea acesteia si intarirea in timp autonomiei locale, fapt ce a condus la crearea unui corp de angajati ai sectorului public , numiti functionari publici a caror organizare a fost reglementata normativ de Legea 188/1999.

Pentru exercitarea functiilor publice este necesara pe langa pregatirea de baza si o pregatire de specialitate. Competenta profesionala si cea in domeniul managementului public sunt absolut necesare pentru obtinerea eficientei la nivelul sistemului administrativ prin previzionarea corespunzatoare a evolutiilor viitoare, organizarea activitatii, gestionarea resurselor, motivarea angajatilor si controlul modului de desfasurare a proceselor. Pregatirea personalului pentru institutiile administratiei publice se refera la: functiile publice de nivel superior, functiile publice de specialitate. Pregatirea functionarilor publici este un proces complex si continuu. Actualizarea cunostintelor functionarilor publici, dezvoltarea unor noi aptitudini si abilitati au o mare importanta pentru cresterea eficacitatii institutiilor administrative.

Primaria Cluj-Napoca si-a stabilit o strategie pentru pregatirea personalului, ce vizeaza ridicarea nivelului profesional si al prestigiului corpului functionarilor publici. In acest sens primaria finanteaza diverse cursuri de pregatire in toate domeniile. Aceasta urmareste adaptarea functionarilor publici la dinamica administratiei publice.

IV. Rolul structurii ierarhice in procesul de elaborare si punere in aplicare a deciziilor

Birocratia se caracterizeaza pe principiul autoritatii ierarhice, scopurile organizatiei fiind urmarite in mod piramidal. In cadrul ierarhiei raporturile dintre functionari sunt cele de supunere fata de sefii ierarhici, cu consecinte pozitive sau negative asupra carierei functionarului. In conceptia lui Max Weber subordonatii trebuie sa respecte ordinul primit de la sefii lor, acesta fiind " maxima conduitei lor".

Primaria municipiului Cluj-Napoca este o structura functionala cu activitate permanenta care aduce la indeplinire hotararile Consiliului Local si dispozitiile primarului, gestionand problemele curente ale comunitatii. Structura functionala este organizata pe ierarhii, astfel:

functii de conducere: primar/viceprimari, directori, sef i serviciu, sef birou

functii de executie: referenti, inspectori, consilieri.

Fiind vorba de o structura piramidala punerea in aplicare a deciziei se face de catre executivul primariei, functiile de conducere avand rolul de a controla si verifica modul de executare a deciziei.

V. Masuri de reforma privind aplicarea mai stricta a caracteristicilor modelului birocratic ideal.

In ceea ce priveste Primaria municipiului Cluj-Napoca, la fel ca in primariile din marile orase, asistam la o hipertrofiere institutionala datorata numarului mare de compartimente si functionari, care genereaza cheltuieli mari si amplifica birocratia, indepartindu-se oarecum de nevoile cetateanului. Consider ca ar fi mai eficient daca Primaria ar merge in intampinarea nevoilor cetatenilor prin: infiintarea de primarii eficiente de cartier, programe de protectie sociala reala, organizarea de intilniri cu cetatenii orasului, etc.

De asemenea se impune reducerea dimensiunilor administratiei publice, a cheltuielilor publice. In privinta aparatului administrativ pregatirea profesionala atestata prin examene trebuie sa constituie o preocupare permanenta a conducerii, iar salarizarea functionarilor ar trebui sa se bazeze strict pe criterii profesionale in cadrul carierei functionarului public.

Data, Masterand,