CATEGORII DOCUMENTE
Afaceri Calculatoare Casa masina Didactica pedagogie Diverse Educatie Finante Geografie Istorie & politica Legislatie Limba Management Sanatate Tehnologie

Elaborarea strategiilor de marketing

Marketing

+ Font mai mare | - Font mai mic

DOCUMENTE SIMILARE

Plan de afaceri

SINDROMUL ESECULUI VANZATORULUI

CULEGEREA SI ANALIZA DATELOR IN MARKETING

Particularitatile negocierilor in diferite state

Capacitatea potentiala a pietei unui produs

CERCETAREA DE MARKETING - Instrumentul de cercetare : CHESTIONAR

ATITUDINI, PRINCIPII SI COMPORTAMENTE IN NEGOCIERI

BAZELE MARKETINGULUI - COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI

Proiect de investitie directa pentru compania LEO Construct S.A.

Cum se produc idei pentru realizarea de produse noi

Elaborarea strategiilor de marketing

Strategia de marketing este arta dirijarii unui ansamblu de dispozitive pentru atingerea unor obiective. M. Porter afirma ca strategia este "arta de a construi avantaje concurentiale ce pot fi aparate o perioada lunga de timp".

Igor Ansoff[1] defineste strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaza comportamentul unui agent economic.

Ideea sa forte este de a nu angaja lupta decat in domeniul in care detine un avantaj concurential. In afara acestora firma trebuie sa se replieze strategic.

Literatura de specialitate din domeniul marketingului scoate in evidenta o serie de tipuri de strategii din perspectiva mai urmatoarelor abordari; pentru exemplificare prezentam urmatoarele abordari:

v Abordarea strategica a lui Michael Porter;

v Abordarea strategica din cadrul Universitatii din San Francisco - SUA;

v Abordarea strategiilor din perspectiva avantajului concurential;

v Abordarea strategica din perspectiva ciclului de viata al produsului si al pietei;

v Abordarea lui Igor Ansoff.

v Abordarea strategica a lui Michael Porter

M. Porter distinge trei tipuri de strategii care sunt dezvoltate de o firma intr-un domeniu de activitate strategica (DAS) urmarind obtinerea unor avantaje:

Tabelul 5. 14. Avantaj strategic

Obiectiv strategic	Criterii
	Unicitatea ofertei	Pret mic
Tot sectorul	Diferentierea	Dominarea prin costuri
Un segment particular	Concentrarea

Sursa: Ioan Ciobanu, Ruxandru Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom,

Bucuresti, p. 52

In conceptia lui M. Porter cele trei strategii sunt:

a) Strategia de diferentiere - caracterizata prin urmatoarele elemente:

- se utilizeaza atunci cand nevoile si preferintele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfacute de un produs standardizat;

- activitatea se concentreaza pe obtinerea unei performante superioare intr-o zona importanta de avantaje pentru client de tip calitativ;

- firma va actiona pe toate segmentele de piata ale DAS.

b) Strategia dominarii prin costuri - caracterizata prin:

orientarea tuturor eforturile firmei spre realizarea umatoarelor obiective : minimizarea costurilor complexe (costurile de productie; costurile conceptiei; costurile administrative s.a.); in acest mod se urmareste obtinerea un pret mai mic decat concurentii si o cota mare de piata;

- prioritate acordata: ingineriei: achizitiilor; productiei; distributiei fizice;

- prioritate redusa spre marketing.

- firma va actiona pe toate segmentele de piata ale DAS.

c) Strategia de concentrare- caracterizata prin:

cautarea niselor de piata care ofera unele avantaje concurentiale;

atentie acordata fie pentru dominatia prin costuri fie pentru diferentiere pe

segmentul tintit astfel:

strategia concentrarii bazata pe costul minim se aplica cand in interiorul nisei se identifica o nisa ale carei cerinte sunt mai ieftin de acoperit;

strategia bazata pe diferentiere are rezultate atunci cand segmentul de piata are atribute unice ale produsului

- folosirea de catre firme competitive, dar cu resurse si competente specifice insuficiente pentru a lupta pe intreaga piata;

- folosirea unui segmente identificat suficient de mare pentru a lupta pe intreaga piata;

- concentrarea de succes presupune alegerea nisei astfel incat:

competitorii axati pe o gama mai larga de produse sa se confrunte cu

dificultati speciale sau costuri ridicate la intrarea in nisa respectiva;

nici un alt rival sa nu incerce sa se concentreze pe aceiasi nisa;

segmentele sectorului respectiv sa difere considerabil ca marime,

potential de crestere, profitabilitate si presiune concurentiala.

M. Porter defineste strategia ca fiind "crearea unei pozitii unice si valoroase implicand o serie diferita de activitati". Conform aprecierii sale, firma poate pretinde ca are o strategie, atunci cand "intreprinde activitati diferite de cele ale rivalilor sai sau intreprinde activitati asemanatoare in modalitati diferite".

O firma poate avea intr-o prima faza o eficacitatate operationala mai buna decat concurentii, dar ulterior acestia pot pe baza unor evaluari bazate pe instrumentarul stiintific si actiuni in consecinta, sa diminueze avantajul eficacitatii operationale.

Eficacitatatea firmelor poate fi sporita si prin realizarea aliantelor strategice.

Chiar firme transnationale mari precum IBM au fost nevoite sa constituie aliante cu firme nationale pentru ca nu au putut realiza o crestere a eficientei operationale fara a se folosi de resursele si capacitatile acestora.

Modalitatile prin care se poate realiza acest obiectiv sunt: oferirea de licenta pentru produs, constituirea de societati mixte cu firme nationale, cumparari de produse de la furnizori locali. In consecinta firmele desfasoara retele strategice globale, fapt care le asigura realizarea de performante.

In contextul adancirii proceselor de globalizare, concurenta intre produse si optiuni creste, iar aliantele strategice devin nu numai o optiune de planificare ci si una strategica.

Firmele intra in aliante strategice din urmatoarele considerente :

elimina diferentele in ceea ce priveste pietele si tehnologiile prezente;

transforma capacitatea de productie in exces in profituri;

reduc riscul si costurile de intrare pe noi piete;

accelereaza lansarea produselor si obtin economii de scara;

depasesc bariere legale si comerciale;

extind sfera operatiunilor existente;

reduc costurile de iesire cand renunta la operatiuni.

Aliantele strategice imbraca mai multe forme :

a) Aliante legate de produs sau serviciu- firma ofera licenta unei alte firme pentru a-i fabrica produsul sau doua firme isi comercializeaza impreuna produsele lor complementare sau un nou produs;

b) Aliante promotionale-firma este de acord sa intreprinda o promovare pentru produsul sau serviciul unei alte firme;

c) Aliante logistice- firma ofera servicii logistice pentru produsul unei alte firme.

d) Colaborari pentru stabilirea preturilor-una sau mai multe firme se unesc pentru o colaborare speciala in domeniul preturilor.

v Abordarea strategica a Universitatii din San Francisco - SUA

Pentru a fundamenta strategiile si politicile de ansamblu ale firmei pe baza acestei abordari trebuie identificat locul in care se gaseste firma la un moment dat, prin analiza combinatiilor de puncte forte si slabe cu oportunitati-amenintari. Dupa pozitionarea firmei in cadranul respectiv din fig. nr. 5.4 se analizeaza tipul de strategie ce va fi urmat:

In continuare am folosit o matrice adaptata dupa modelul mentionat.

Fig. nr. 5.4 Matricea puncte forte- puncte slabe- oportunitati- amenintari

Strategii pasive

III

Strategii de stabilitate interna

Strategii de dezvoltare interna

Mediul intern

Sa caracterizam cele patru cadrane:

Cadranul I

domeniu caracterizat prin combinatia puncte forte ale potentialului firmei analizate - ocazii ale mediului in care opereaza firma;

firma se va limita la acele ocazii ale mediului pentru a caror valorificare beneficiaza de fortele necesare in potentialul sau intern;

este o alternativa strategica activa, orientata spre folosirea oportunitatilor mediului concurential, bazata pe o stabilitate interna valorificand in acest sens punctele forte de care dispune.

Cadranul II:

domeniu caracterizat prin combinatia punctelor slabe ale potentialului firmei ce formeaza obiectul analizei cu oportunitatile mediului acesteia;

prin strategia adoptata in asemenea situatii, firma se va concentra asupra oportunitatilor pentru a caror valorificare trebuie sa-si imbunatateasca unele puncte slabe;

aceasta alternativa are un caracter activ si este bazata pe o dezvoltare in interiorul potentialului firmei, concretizata in masuri de perfectionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slabiciunilor.

Cadranul III:

domeniu caracterizat prin combinatia punctelor forte ale potentialului firmei cu amenintari ale mediului,

in cadrul strategiei adoptate pentru o astfel de situatie, firma analizata se va concentra pe contracararea amenintarilor posibile ale mediului de competitie prin valorificarea fortelor de care dispune de care dispune in potentialul sau,

ca urmare, firma trebuie sa-si fundamenteze o alternativa pasiva de ocolire a pericolelor cu care se confrunta in cadrul mediului, bazata pe o stabilitate a posibilitatilor sale interne.

Cadranul IV:

domeniu caracterizat prin combinatia punctelor slabe ale potentialului firmei cu amenintarile mediului;

strategia ce va fi adoptata in astfel de cazuri presupune concentrarea firmei pe contracararea amenintarilor posibile ale mediului prin folosirea unor actiuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potentialul sau;

avem o alternativa pasiva bazata pe o dezvoltare interna a activitatii firmei in scopul imbunatatirii diverslor laturi ale acesteia.

Analiza puterii globale a firmei prin evaluarea variabilelor mediului extern si intern realizata in capitolul 2.3 ne-a condus spre urmatorul scor: scor mediul extern - 2,24; scor mediu intern - 2,145

Aceasta ne permite sa construim combinatia A (2,14; 2,24) pe care am marcat-o in figura 5.12 care este proprie cadranului IV care are caracteristicile descrise anterior.

v Abordarea strategiilor din perspectiva avantajului concurential

O alta clasificare a strategiilor poate fi facuta in functie de marimea avantajului concurential. Pentru Romania acest tip de strategii incep sa devina interesante deoarece dupa o perioada de tranzitie indelungata, o data cu patrunderea marilor companii mai ales in zona comertului si IT-ului, concurenta incepe sa aiba o tot mai mare evidenta.

Abordarea unei strategii pentru obtinerea unui avantaj comparativ trebuie sa porneasca de la analiza consecintelor determinate de pozitionarea in unul din cadranele determinate de barierele de intrare, mobilitate si iesire.

Figura urmatoare evidentiaza aceste aspecte.

Fig.nr. 5.5 . Barierele de piata si profitabiliatea

Bariere de iesire

Barierele de intrare

Mici

Mari

Mici

Profit scazut dar stabil

III

Profit scazut si nesigur

Mari

Profit mare si stabil

Profit mare dar nesigur

Segmentul cel mai atragator este cel in care barierele de intrare sunt mari iar cele de iesire sunt mici.(cadranul I). In acest cadran putine firme pot patrunde (sa zicem cu servicii cu raport optim pret-calitate) iar cele cu performanta slaba pot iesi usor.

Daca barierele de intrare si iesire sun mari (cadranul II) potentialul de profit este ridicat, dar firmele se confrunta cu multe riscuri, deoarece concurentii neperformanti nu pot iesi din segment si se lupta sa supravietuiasca.

Daca atat barierele de intrare cat si cele de iesire sunt mici, firmele intra si ies din ramura de activitate fara dificultati iar castigurile sunt stabile si scazute (cadranul III).

Sursa: Ph Kotler, op cit, 2005 p. 309

Daca barierele de intrare sunt mici respectiv barierele de iesire sunt mari firmele intra pe piata in perioade de propsperitate dar le este greu sa iasa in perioade dificile din punct de vedere economic.

Rezultatul este o cronicizare a excedentului de capacitate si castiguri reduse pentru toti (cadranul IV)

Literatura de specialitate a identificat in cadrul acestei abordari doua tipuri de strategii:

I) Strategii ofensive;

II) Strategii defensive.

I.) Strategii ofensive- au ca scop realizarea avantajului concurential.

Dupa cum ne arata literatura de specialitate, marimea avantajului concurential evolueaza pe trei faze:

a) Ridicarea initiala- este faza in care firma obtine un avantaj concurential asupra rivalilor sai prin adoptarea unei strategii ofensive. Rezultatele pot apare intr-un timp scurt in sectoare de servicii sau ma lung in sectoare precum cele ale IT-ului sau cele de high -tech industriale. Ridicarea trebuie sa fie rapida, deoarece concurentii trebuie sa aiba la dispozitie putin timp pentru a repera miscarea ofensiva si a pregati un raspuns adecvat.

b) Culegerea beneficiilor- este influentata de timpul de reactie al concurentilor. In aceasta faza, firma isi recupereaza investitiile initiale si castiga profituri peste media sectorului. Daca apar miscari spontane firma este fortata sa-si apere avantajul prin noi miscari ofensive, cat mai spontane.

c) Erodarea-este faza in care concurentii ataca sustinut si prin duplicare si imitare, acestia reduc avantajul cmpetitiv. Din acest motiv inca din faza de culegere a beneficiilor, firma care a obtinut un avantaj concurential, trebuie sa ia masuri pentru lansarea unei ofensive secundare pentru a reincepe un nou ciclu ofensiv.

Ph. Kotler si Singh au identificat urmatoarele tipuri de strategii ofensive[5]: atacul in punctele tari; atacul in punctele slabe; ofensiva globala; saltul pe noi segmente; ofensiva de gherila.

1. Atacul in punctele tari- se caracterizeaza prin urmatoarele elemente:

- se bazeaza pe confuntarea directa a concurentilor: prin produs, pret, promovare,

distributie;

- se urmareste cu prioritate confruntarea cu concurenti mai putin puternici in

punctele lor forte: depasirea lor la volum de vanzari si castigarea unor cote de

piata suplimentare, care pot asigura firmei un avantaj competitiv;

in vederea atacarii punctelor tari se folosesc urmatoarele modalitati de actiune:

reduceri de pret, reclame agresive, adaugarea unor atribute cerute de client concurentului, lansarea unui contramodel la modelul concurentului; construirea

de capacitati de productie sau comercializare in apropierea concurentului.

2. Atacul in punctele slabe- are mai multe sanse de reusita deoarece punctele

slabe, fac concurentul mai vulnerabil; aceste zone de atac sunt:

- arealele geografice unde concurentul are o cota mica de piata sau depune un efort

competitiv redus;

- segmentele de consumatori pe care rivalul le neglijeaza;

- situatiile in care concurentii au deficiente de calitate sau performanta si exista

posibilitatea atragerii clientilor sai preocupati de performanta spre produse mai

bune decat ale concurentului din aceasta perspectiva;

- situatiile in care rivalii nu au furnizat servicii post-vanzare adecvate, facilitand

dirijarea clientilor nesatisfacuti spre serviciile corespunzatoare;

- cazurile cand adversarii nu au facut reclama suficienta;

- golurile din gama de produs a competitorului, care pot fi transformate de firma

care urmareste avantajul concurential in noi si puternice segmente de piata.

3. Ofensiva globala -implica diverse modalitati pentru dezechilibrarea si subminarea concurentului, pentru a-i distrage atentia in mai multe directii si a-l forta sa risipeasca resursele pentru aparare. Firma care urmareste realizarea avantajului concurential trebuie sa-i "cumpere" pozitia de lider si din acest motiv are nevoie de uriase resurse financiare.

4. Saltul spre noi segmente- este o strategie care urmareste obtinerea avantajului primei mutari intr-un domeniu neexploatat si in atragerea fortata a rivalilor intr-o cursa continua:

evitarea atacului direct asupra concurentilor si ocuparea de noi zone disponibile;

firma se extinde pe noi piete geografice;

creaza noi segmente prin introducerea unor produse cu insusiri diferite si

performante superioare in scopul satisfacerii mai bine a nevoilor consumatorului;

investeste in tehnologii noi pentru a revolutiona produsele si procedeele de

productie.

5. Ofensiva de gherila- se potriveste firmelor mici care nu dispun de resurse si nici de vizibilitatea pe piata necesara pentru o confruntare directa cu liderii sectorului.

Principiul acestei strategii este "loveste si fugi"; in consecinta se ataca acele in acele locuri sau momente care favorizeaza firma aflata in dezavantaj.

Modalitatile de actiune sunt:

a) concentrarea pe un segment ingust bine definit si slab aparat de concurenti;

b) atacul fronturilor extinse, pe care resursele concurentilor sint dispersate prin:

- atragerea consumatorilor din zonele geografice slab populate;

- marirea frecventei livrarilor cand rivalii raman in urma;

- imbunatatirea calitatii cand concurentii au probleme cu controlul calitatii;

- concentrarea pe serviciile post-vanzare atunci cand consumatorii sunt invadati de

multiudinea modelelor si trasaturilor optionale oferite de concurent.

c) raidurile de mici proportii, dispersate si la intamplare asupra liderilor de piata si tactici de hartuire prin:

- reduceri selective de preturi;

- intensificarea brusca a activitatilor promotionale;

- intentarea de actiuni de urmarire legala sub acuzatii de nerespectare a legii

concurentei, de nerespectare a brevetelor si de reclama mincinoasa.

Firmele care adopta o strategie care-si concentreaza atacurile asupra a trei tipuri de concurenti: lideri, concurenti obisnuiti si firme mici.

Atacarea liderilor comporta cele mai mari riscuri . Acesta poate fi "atacat" daca da dovada de o serie de vulnerabilitati cum sunt: lipsa de satisfactie a clientilor; profitabilitatea scazuta; dedicarea fata de o tehnologie pe care a lansat-o; lipsa de putere reala bazata pe avantajul de cost si diferentiere.

Atacarea concurentilor obisnuiti in punctele slabe comporta un risc scazut, nu necesita resurse importante . In ceea ce priveste "atacarea" firmele mici care nu-si deservesc corespunzator clientii, consta in atragerea clientilor lor spre o gama de produse superioare calitativ .

In toate situatiile se urmaresc domeniile prezentate in figura nr. 5.6 :

Aplicarea strategiilor ofensive impune analiza avantajelor dar si riscurilor la care se expune o firma care urmareste acest obiectiv:

a) Avantaje:

ajuta la stabilirea imaginii si reputatiei firmei in randul consumatorilor;

poate genera reducerea costurilor printr-o fidelizare timpurie a furnizorilor,

distribuitorilor s.a.;

loialitatea cumparatorilor este ridicata si firma obtine beneficii pe termen lung

daca reuseste sa determine clientii sa "incerce produsele";

actiunea anticipata a firmei poate descuraja sau face dificila imitarea sa de catre

competitori

b) Riscuri:

cheltuielile de penetrare ale pietei sunt ridicate iar loialitatea consumatorilor

redusa;

- dinamica accentuata a schimbarilor tehnologice care anihileaza rapid avantajul

concurential;

Fig. nr. 5.6 Domeniile avantajului concurential

II) Strategii defensive- au ca scop realizarea reducerea riscului ca firma safie atacata, descurajarea actiunilor ofensive. Fata de strategiile ofensive care urmaresc cresterea avantajului concurential, strategiile defensive consolideaza pozitia competitiva.

Principalele modalitati strategice urmaresc asadar blocarea potentialelor actiuni ofensive ale unor firme; dupa M. Porter ele sunt[7]:

largirea liniilor de produse pentru a controla nisele vacante si potentiale;

introducerea unor noi modele si game de prodse cu caracteristici similare produselor rivale sau in dezvoltare si mentinerea unor preturi sub nivelul concurentei;

semnarea unor contracte de exclusivitate cu dealerii si distribuitorii;

acordarea de catre angrosisti a unor rabaturi mari la clientii lor pentru ca acestia sa nu doreasca sa lucreze macar experimental cu rivalii firmei;

reducerea timpului de livrare a produselor si extinderea garantiilor;

protejarea know-how-ului propriu incorporat in produse, tehnologii de fabricatie si in alte verigi ale lantului costului;

Se apreciaza faptul ca o aparare de succes trebuie construita intr-o dinamica.

Cantonarea pe actiuni care au ca scop sa apere doar pozitia actuala a firmei fara a avea in vedere si adaptarea acesteia la schimbarile din mediul ambiant este o greseala. Se poate aprecia faptul ca firma devine o tinta mobila. Conform principiului "cea mai buna aparare ramane atacul", ocazional firma adopta strategii ofensive care au ca scop descurajarea firmelor angrenate in obtinerea avantajului concurential sau redirectionarea acestora spre domeniile in care firma este bine protejata.

Firma care se apara trebuie sa semnaleze eventuale represalii potentialilor atacatori :

se face publica hotararea firmei de a-si conserva cota de piata;

se anunta public hotararea de suplimentare a capacitatii de productie si comercializare pentru a tine pasul cu cererea prognozata a segmentului de piata respectiv;

se difuzeaza zvonuri despre o noua generatie de produse, o inovatie importanta in procesul de fabricatie sau despre introducerea unui model de marca;

sub deviza "nimeni nu vinde mai mult,mai bun sau mai ieftin", firma se dedica unei politici concurentiale in stransa legatura cu preturile si serviciile oferite de competitori;

firma mentine o "provizie de razboi" concretizata in bani lichizi sau active imediat lichidabile;

firma ataca ocazional dar foarte hotarat concurentii slabi pentru a crea imaginea unui aparator puternic;

mentiunea profitabilitatii liderului la un nivel moderat; daca castigurile sunt moderate, scade tentatia firmelor care urmaresc intrarea pe piata respectiva.

Strategiile aplicate in cadrul pietelor concurentiale, trebuie sa aiba in vedere unele restrictii cum sunt:

cresterea eforturilor investitionale de penetrare a pietelor aflate in declin;

sporirea cheltuielilor de promovare pentru a evita dificultatile legate de calitate si performanta;

reducerea preturilor fara a avea in vedere pragul critic de rentabilitate;

crearea de canale de distributie suplimentare fara o prognoza a cererii;

urmarirea unor segmente de piata superioare in lipsa unei reputatii (marca, prestigiu s.a.).

v Abordarea strategica din perspectiva ciclului de viata al produsului respectiv al pietei

Strategiile care se pot aplica din perspectiva aratata sunt prezentate in continuare:

Strategii specifice fazei de crestere se aplica cand:

cresc vinzarile noului produs;

primii cumparatorii continua sa-l cumpere;

noii consumatorii apar in numar mare;

pe piata intra concurenti noi;

firma producatoare isi propune sa mareasca numarul punctelor de vanzare astfel incat creste ritmul de desfacere a produsului pe piata;

se perfectioneaza produsul pentru a atrage noi cumparatori;

preturile au tendinta de a ramane la acelasi nivel sau scad usor;

eforturile promotionale sunt mentinute sau intensificate;

vanzarile cresc mai rapid si in acest mod scad cheltuielile cu promovarea;

dinamica costurilor de productie scade mai rapid decat preturile.

Tipurile de strategii sunt prezentate in figura 5.7.

B. Strategii specifice perioadei de maturitate

In aceasta faza distingem trei momente distincte:

Maturitatea in crestere - rata de crestere a vanzarilor creste usor; datorita sistemului de distributie se inregistreaza cumparatori noi;

Maturitatea stabila - vanzarile au o tendinta de stagnare; se stabilizeaza numarul de cumparatori;

Maturitatea in declin- datorita faptului ca unii cumparatori incep sa se indrepte spre produse ale concurentilor.

Ca strategii dupa cum ne arata si Fig. nr. 5.7 distingem:

Modificarea pietei- se poate estima prin analiza formulei:

Marirea numarului de clienti se realizeaza prin:

transformarea unor clienti potentiali in clienti efectivi (Fig.nr.3.7);

patrunderea pe noi segmente de piata;

atragerea clientilor concurentilor prin reorientarea consumatorilor catre o alta marca.

Marirea ratei de utilizare se realizeaza prin:

multiplicarea ocaziilor de a multiplica produsul;

cresterea nivelului consumului la fiecare ocazie;

multiplicarea utilizarii produsului.

Modificarea produsului - se poate estima prin :

ameliorarea calitatii; permite cresterea performantelor functionale ale produsului;

imbogatirea caracteristicilor sale care permit adaugarea de noi propietati ce permit cresterea supletei in utilizarea, securitatea sau comoditatea produsului;

ameliorarea stilului: vizeaza cresterea atractiei estetice a produsului in raport cu atractia sa functionala.

Modificarea mixului de marketing- prin folosirea unor componente ale mixului de marketing ( pretul si promovarea).

Tipurile de strategii sunt prezentate in figura 5.7.

C. Strategii specifice perioadei de declin:

In aceasta faza se vor analiza cu precadere evolutiile vanzarilor si profitului.

Specialistii apreciaza ca se impune prelungirea perioadei de declin a anumitor produse; aceasta se poate face prin corelarea pretului cu costurile si cererea.

Eforturile de promovare trebuie reduse concomitent cu canalele de distributie.

Tipurile de strategii sunt prezentate in figura 5.7.

II. Strategii din perspectiva ciclului de viata al pietei

Piata firmei dupa cum s-a vazut si din abordarile anterioare se afla in anumite raporturi atat cu piata totala cat si cu piata anumitor produse sau servicii.

Din acest motiv, desprinderea si evaluarea acestor raporturi si tendinte in evolutia pietei se impune cu necesitate deoarece permite firmei elaborarea unor strategii constand in formularea unor obiective realiste; identificarea principalelor modalitati de actiune; alocarea resurselor necesare realizarii acestora. Dupa cum s-a putut constata din parcurgerea subcapitolului 4.3 etapa in care se afla ciclul de viata al pietei este determinata de : etapa in care se afla piata tinta;evolutia pietei produselor firmei; raporturile pietei produsului cu pietele altor produse.

Si aici vom distinge: faza de formare; faza de crestere; faza de maturizare; faza de declin.

Faza de formare a pietelor

Aceasta faza se caracterizeaza prin urmatoarele elemente:

pietele sunt construite dintr-o singura sau cateva firme;

in primul plan sta inovatia.

Faza de crestere

Aceasta faza se caracterizeaza prin urmatoarele elemente:

se impune inovatia;

firmele aflate pe piata profita de pe urma impulsurilor puternice de crestere a pietei;

sunt atrasi concurentii.

Faza de maturizare

Aceasta faza se caracterizeaza prin:

aparitia unor rate de crestere mai putin puternice;

numarul de clienti se stabilizeaza.

Faza de declin

Aceasta faza se caracterizeaza prin:

aparitia unor rate ale cererii negative;

se impune estimarea momentului iesirii de pe piata;

necesitatea substituirii produsului initial.

In functie de evolutia pietei produsului corelata cu piata vizata distingem tipurile prezentate in figura urmatoare:

- este o strategie de risc minim pentru managementul de top, actiunea in sine

Comporta un grad inalt de risc pentru manager deoarece informatiile despre

caracteristicile pietelor noi sunt mult mai reduse in raport cu pietele actuale ceea

ce poate conduce la anticiparea in mod incorect a starii si reactiei concurentei

Avantajul acestei strategii, apare in situatia in care pietele pe care firma

respectiva isi desface produsele in mod uzual, au ajuns la maturitate iar pietele nou vizate ofera posibilitati de crestere.

Prezinta un grad redus de risc datorita usurintei cu care firma continua sa opereze pe aceiasi piata, riscul fiind legat doar de dezvoltarea unui produs cu caracteristici noi, actiune care poate implica investitii serioase.

- Strategia de dezvoltare a produsului este posibila de aplicat cu succes acolo unde ciclul de viata al produsului respectiv este anticipat cu un inalt grad de probabilitate.

- Acest tip de strategie, cunoaste cel mai inalt grad de risc comparativ cu celelalte variante de strategii si este determinat de manifestarea simultana a doua elemente cu caracter de noutate pentru firma: piata si produsul.

In cadrul acestei perioade firmele sunt satisfacute de propria lor activitate, de

propriile lor performante si in consecinta nu doresc schimbari fundamental

In acest context, firmele vor cauta sa-si mentina actuala rata de dezvoltare pastrand aceiasi impartire a pietei, nivelul cerut al resurselor utilizate si al eforturilor managerului nefiind marite

3.1 Strategia de lichidare - presupune retragerea unei firme de pe o piata aflata

- In aceasta situatie, firma isi poate utiliza resursele astfel eliberate in realizarea

altor produse, sau isi poate cauta noi piete pentru produsele (serviciile) sale.

3.2 Strategia de inchidere - presupune inchiderea de catre firma a unora din

schimbarile survenite in situatia unei anumite piete, implica greutati de nerezolvat in mentinerea pozitiei actuale a firmei;

este in acelasi timp ineficient demersul de a promova o strategie de lichidare cu obtinerea unor noi piete.

Conform modelului, alegerea unei anumite variante strategice trebuie sa se faca in concordanta cu pozitia in care se aflam firma in raport cu competitorii sai si cu etapa din cadrul ciclului de viata in care se afla firma in raport cu competitorii sai.

Sursa: Mucina Silvia, Marketing organizational, Editura Muntenia, Constanta, 2004, p. 164

Figura scoate in evidenta faptul ca formularea strategiei se realizeaza tinand cont de binomul produs - piata, de pozitionarea pe care se situeaza firma in raport cu competitorii si dobandirea avantajului competitiv.

- pot avea loc fuziuni si aliante strategice in scopul de a profita de avantajele lor;

firma isi poate mari vanzarile pana in punctul in care nu poate face fata cererilor.

- se poate realiza fie pe intrarea de noi segmente de piata, fie acaparand noi arii

- se aplica firmelor care au posibilittea de a investi in echipamente si in actiuni de

- cresterea vanzarilor are loc prin imbunatatirea produsului exstent sau crearea

este strategia cea mai riscanta si poate avea loc prin absortie, fuziune cu alte

In cadrul acestui subcapitol am analizat, o serie de abordari strategice care ne-au permis sa identificam o serie de tipuri de strategii de marketing care se pot aplica in diferite situatii.Ea "desemneaza liniile definitorii ale atitudinii si conduitei intreprinderii in vederea atingerii anumitor obiective" .

Strategi de marketing va fi pusa in practica cu ajutorul unor politici adecvate. Ea reprezinta nucleul politicii de marketing.

Fig.nr. 5.11 Pozitia strategiei de marketing in cadrul politicii de marketing

Din analiza figurii de mai sus se poate observa ca strategia de marketing trebuie operationalizata prin promovarea unor politici de marketing adecvate. Aceasta implica actiuni practice prin care firma isi pune in valoare potentialul, adaptandu-se conditiilor concrete ale pietei, astfel incat sa realizeze obiectivele pe care si le-a propus.

In esenta politicile pot fi grupate in politici de produs, politici de pret, politici de promovare si politici de distributie.

Aceste politici trebuie sa vina in intampinarea dorintelor clientilor care se materializeaza in cererea efectiva si potentiala.

Robert Lauterborn a lansat ideea ca grupului celor patru P ai vanzatorului ii corespunde grupul celor patru C ai clientului:

Fig.nr. 5.12 Corespondenta dintre politicile de marketing si asteptarile consumatorului

Se considera pe piata ca vor fi invingatoare, acele firme care pot sa satisfaca nevoile clientului in conditii de economie si comoditate pentru client precum si unei comunicari eficace.

Ansoff I., Strategie du developpement de l¢entreprise, Les Editions D¢ Organisation, Paris, 1989 p. 110

Domeniul de activitate strategica (DAS) cuprinde un ansamblu de produse si/sau servicii omogene destinate unei piete specifice avand factori -cheie de succes specifici, pe care concureaza rivalii bine cunoscuti ai firmei.

Julie Cohen Mason "Strategic Alliances Partnering for Succes", Management Review (mai 1993)

Ph Kotler si Singh Ravi, "Marketing Warfare in the 1980¢s², The Journal of Business Strategy, 1981 p. 30-31

Portere M., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985 p. 518

Porter M, Avantajul concurential, Editura Teora, Bucuresti, 2001 p. 85

Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu, Editura Polirom, Bucuresti, 2005 p. 86

		Promovare			Piata
Pret		Puternica	Slaba
	Ridicat	Strategia de fructificare rapida a avantajului de piata -1-	Strategia de fructificare lenta a avantajului de piata -4-	Limitata
	Scazut	Strategia de penetrare masiva pe piata -2-	Strategia de penetrare lenta pe piata -3-	Vasta

		Produse
Piete		Existente	Noi
	Existente	Penetrarea pietei	Dezvoltarea produsului
	Noi	Extinderea pietei	Diversificarea

Elaborarea strategiilor de marketing

Marketing

DOCUMENTE SIMILARE

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comenteaza documentul: