Concurenta

Managerul unei firme, stie in general care sunt elementele de mediu ce trebuie luate in considerare pentru a-si atinge obiectivele propuse. De exemplu, o firma de instalatii trebuie sa urmareasca ritmul de aparitie si dezvoltare a firmelor producatoare si furnizoare de servicii din domeniul in care activeaza, noutatile in domeniul tehnologic aparute la targuri si expozitii, literatura de specialitate, legislatia in vigoare care-i poate afecta pozitiv sau negativ dezvoltarea viitoare, canalele de distributie mai vechi sau mai nou create in bransa pe piata pe care actioneaza.

In general este necesar ca o firma sa urmareasca elementele principale ale macromediului, adica elementele demografice, economice, tehnologice, politice, institutionale, sociale si culturale, ca si cele ale micromediului caracterizate de clienti, concurenti, canale de distributie, funizori, care impreuna ar putea influenta capacitatea sa de a obtine profituri. In acest sens este util sa fie pus la punct un sistem de informatii de marketing care sa urmareasca principalele tendinte si evolutii ale mediului, astfel incat managerul sa poata identifica ocaziile si amenintarile care apar.

Ocaziile pot fi clasificate in functie de activitatea si probabilitatea succesului. Invingatoare va fi firma care va avea capacitatea de a oferi clientilor valoarea cea mai ridicata, in sens calitativ si nu neaparat a costurilor cu mentinerea acesteia in timp.

Analizand punctele tari si slabe ale firmei, trebuie mentionat faptul ca aceasta nu implica in mod automat nici faptul ca firma trebuie sa-si corecteze toate slabiciunile, dar nici ca trebuie sa-si faca titlu de glorie din punctele tari pe care le poseda. Problema reala consta in a afla daca firma in cauza trebuie sa se limiteze    la acele ocazii pentru a caror valorificare beneficiaza de fortele necesare sau daca trebuie sa se contrentreze asupra unor ocazii mai bune pentru a caror valorificare va trebui sa-si dezvolte anumite puncte tari.

Uneori activitatea de marketing nu aduce satisfactia scontata si nu neaparat din cauza departamentului care se ocupa de ea, ci datorita faptului ca exista o concurenta puternica. Intotdeauna trebuie sa existe un avantaj evident. De exemplu, fluidizarea vanzarilor echipamentelor de instalatii termice din magazinul propriu, care se poate efectuata prin montarea acestora, de catre meseriasii firmei, oferind astfel un serviciu suplimentar la vanzare. De remarcat in acest caz este faptul ca este oferit un serviciu complet clientilor - "la cheie" - atat de solicitat de clienti pentru comoditate, simplitate si in special pentru unicitatea responsabilitatii garantiei.

Un exemplu poate sa fie atunci cand pentru a-si eficientiza activitatea de executie, o firma cu specific de instalatii termice s-a reorientat spre domenii colaterale centralelor termice, cum ar fi instalarea de aparate de aer conditionat, unde datorita lipsei de forta de munca calificata pe piata la acea data, aceasta manopera era foarte mai bine platita.

Se observa ca fiecare firma trebuie sa fie capabila de a desfasura procese privind crearea de produse noi si in special sa accepte si implementeze in cadrul firmei si in special pe piata aceste produse noi. Astfel, transformarea materiei prime in produse finite, onorarea comenzilor, rezolvarea superioara a problemelor clientilor in timp util, trebuie sa fie o prioritate pentru oricare firma. Fiecare proces este creator de valoare si implica munca in echipa, iar compartimentele firmei pot avea o capacitate de baza proprie, problema constand in dobandirea abilitatii de derulare a proceselor mentionate.

Se poate spune ca o firma are concurenti atunci cand toate celelalte firme realizeaza acelasi produs si apare o competitie pentru a prelua banii acelorasi clienti. Am prezentat mai sus un exemplu in care "pericolul" nu apare neaparat de la firme concurente - cunoscute - cu vechime pe piata, ci de la noii producatori de produse complementare, produse substitut. In concluzie, trebuie sa studiem cu mare atentie miscarile de pe piata a firmelor concurente, sa ne identificam cu exactitate competitorii, deoarece in caz contrar, s-ar putea ajunge la eliminarea noastra de pe aceea piata, adica la faliment.

Pentru o identificare corecta a concurentei sunt necesare cat mai multe informatii despre aceasta. Esential este sa ne comparam propriile produse cu cele ale concurentei, astfel putem identifica zonele de avantaj ori dezavantaj concurential.

Intotdeauna a existat o competitie acerba intre firme si aceasta stare de lucruri va persista in continuare, cel putin atata timp cat firmele vor actiona dupa regulile economiei de piata. Un caz aparte, rar intalnit, il constituie situatia de monopol intr-un anumit domeniu. Monopolul a fost des intalnit in special in economia socialista (de stat), unde actiona cu mici exceptii reprezentate de cooperatiil de consum. Cooperatiile erau aceea oaza de capitalism din perioada oranduirii socialiste, azi fiind exact invers. Monopolizand un domeniu sau un produs, respectiva firma impune pretul, conditiile de vanzare, totul - de ce sa nu recunoastem? ca aceasta pozitie de piata fiind favorizanta, este de dorit pentru cine reuseste (vezi exemplul firmelor asa zise "unic distribuitor in zona" ) si paguboasa pentru restul societatii cu care intra in contact.

O alta situație speciala in care se pot afla firmele, este aceea in care in mod incorect, firmele nu se concureaza intre ele, realizand așa numitul "cartel" - termen prin care ințelegem ca firmele ajung pana acolo incat convin sa iși "imparta teritoriile" in care actioneazi (fara sa se suprapuna) iar prețul este aproape identic sau oricum variind nesemnificativ. In mod evident clienții fiind cei pagubiți.

Trebuie sa menționam cazul firmei "Microsoft", unic in lume, cand guvernul american a intervenit impotriva acestei companii cu "legile antitrust" faramițand compania menționata, deoarece reușise sa-și monopolizeze domeniul de activitate. Aceasta lege a fost evident impotriva legilor care guverneaza economia de piața.

Pe langa cunoasterea nevoilor clientilor in general, este imperios necesar sa analizam categoria exacta de clienti carora de adresam, adica segmentul - nisa - de piata caruia dorim sa adresam produsele noastre. Avantajul concurential se poate obtine prin satisfacerea consumatorilor vizati intr-o masura mai mare decat concurentii, adica practicand preturi mai mici decat concurenta sau oferind mai multe facilitati ori avantaje pentru a justifica pretul marit.

Analiza concurentei are doua etape distincte. Prima consta in identificarea principalilor concurenti, evaluarea atuurilor si slabiciunilor acestora, selectarea distincta a acelora care trebuie "atacati" sau evitati, iar a doua faza este pozitionarea distincta fata de concurenta prin elaborarea de strategii concurentiale, obtinandu-se asfel cel mai solid avantaj concurential.

Se observa ca in general conceptul de concurenta impune concentrarea atentiei firmei asupra unui grup mai mare de concurenti actuali sau potentiali. Dupa identificarea principalilor concurenti, oamenii de marketing vor trece la analiza obiectivelor concurentilor. Astfel, pe langa faptul ca toti concurentii vor dori sa-si maximizeze profitul si vor actiona in acest sens, este importanta studierea celui mai atractiv domeniu pentru clientii firmei studiate. Pentru aceasta este necesar sa fie identificata importanta relativa acordata profitabilitatii, cresterii ponderii de piata, fluxului de numerar, a aspectelor tehnologice legate de servicii ca si a altor obiective.

Cunoscand aceste obiective se poate anticipa modul in care concurentii ar reactiona la anumite actiuni pe piata sau gradul de satisfacere al acestora. De exemplu, o firma care isi exercita dominatia prin cost va reactiona mai puternic in cazul in care concurenta isi va reduce preturile decat daca acelasi concurent isi va intensifica propria campanie publicitara.

Inainte de a-si determina pretul potrivit pentru un produs, o firma trebuie sa determine rolul pe care pretul il joaca in strategia sa de marketing. Daca obiectivul principal al intreprinderii este sa devina lider pe o anumita piata, strategia de pret isi va desemna acele obiective necesare pentru realizarea obiectivului global.

Este important ca managerii firmei sa cunoasca obiectivele concurentei legate de "atacarea" unor firme, pentru a-si clarifica din timp actiunile de contracarare. Daca se va intampla ca obiectivele unei firme sa coincida cu a unei alte firme concurente, competitia dintre cele doua va deveni acerba.

Analizand cele de mai sus, remarcam faptul ca prin patrunderea intr-una din categoriile de firme mentionate, firmele din domeniul respectiv devin automat firme concurente, iar sansele de reusita apar daca exista anumite avantaje strategice. Nu trebuie omis faptul ca si intre grupurile strategice se poate manifesta o anumita rivalitate, deoarece s-ar putea ca clientii sa nu observe diferentele care apar intre acestia sau daca zona in care vor sa se impuna este aceeasi.

Un alt aspect important este dat de sistemul de management al aprovizionarii care trebuie sa ajute si el la crearea unui cadru de incredere, intelegere si cooperare intre parti. Firmele performante isi promoveaza activ sistemul de management al aprovizionarii ca pe un avantaj concurential pentru clientii si furnizorii lor.

Obiectivul evident egoist, este : "cel mai bine este sa obtii primul ce este mai bun, restul lasa-l concurentilor". Cand ceva iese prost, se presupune intotdeauna ca este vina firmei proprii, daca nu se poate dovedi contrariul.

Pentru a determina atuurile sau slabiciunile concurentei este necesar ca specialistii in marketing sa obtina informatii "cheie" despre afacerile fiecarui concurent din ultimii ani. Aceste informatii privind slabiciunea sau forta concurentilor circula ca urmare a zvonurilor, experientei personale, bilanturilor contabile sau, in cel mai fericit caz, din catalogul de produse al firmei studiate. Acesta este taramul cel mai propice pentru spionajul economic. Furtul de tehnologie si de ce nu, mituirea angajatilor firmei concurente in vederea obtinerii unor informatii vitale, sunt practici reale la care recurg unele firme, dar aceste aspecte nu fac obiectul prezentei dezbateri. In general, mai devreme sau mai tarziu, concurenta neloiala "iese la iveala", se da singura in vileag, aceasta facand obiectul unor scandaluri, uneori internationale, consecintele fiind adesea imprevizibile, cu pierderi de imagine pe masura importantei firmelor implicate. Asa ca: ATENTIE! la ce aruncati in cosul de gunoi sau ce discutati la telefon!

In strainatate si de putin timp si la noi in tara, agentii economici pot apela pentru studii de piata, la firme specializate denumite benchmarking. Acestea compara produsele si operatiunile proprii cu cele ale concurentilor pentru a gasi caile de rezolvare a problemelor spre sporirea performantelor firmei.

Orice informatie referitoare la activitatea si piata care o deserveste firma, este esentiala pentru eliminarea unor prejudecati de genul: "clientii apreciaza mai mult serviciile decat preturile".

O importanta deosebita trebuie acordata informatiilor "de intoxicare" oferite de concurenta. Acestea sunt practicate in general de firmele mari atunci cand este dorita crearea confuziei in randul concurentei, vezi aparitia iminenta a unui produs care revolutioneaza anumite aspecte dintr-un domeniu, de exemplu: deschiderea de noi filiale in "anumite zone de importanta strategica", scaderi semnificative de pret "in perioada imediat urmatoare", schimbarea actionariatului, "prin cooptarea de actionari foarte potenti financiari" si cate altele, ajunse "din greseala" la urechea concurentei, pentru a o panica, determinand-o sa actioneze haotic, luandu-si masuri de protectie costisitoare, cu pierdere de energie si timp, care bine speculate pot creea diverse avantaje, macar pe termen scurt, firmei intoxicatoare.

Fiecare firma are o anumita filosofie de afaceri, o anumita cultura care o ghideaza in actiunile sale. Conducatorii unei firme trebuie sa cunoasca aceste valori pentru a anticipa anumite reactii ale concurentilor sau pentru a diminua impactul acestora. De cele mai multe ori sistemul de valori difera de la o firma la alta si chiar daca nu este perfect, el sigur ajuta la prevenirea unor greseli majore in activitate.

Putem distinge mai multe tipuri de greseli intreprinse de un concurent, astfel: se considera ca propriii clienti le sunt fideli, observa cu intarziere actiunea concurentului, sau le lipsesc resursele financiare necesare pentru a reactiona. De asemenea evidentiem unele firme care reactioneaza numai la anumite tipuri de atacuri, ignorandu-le pe celelalte, pe de alta parte exista firme care reactioneaza rapid si puternic la orice atac. De exemplu, la reducerea de preturi firma concurenta isi ajusteaza preturile chiar sub pretul stabilit de "atacator" sau ofera termene de plata prelungite pentru clientii fideli, ori combinatii intre aceste variante, fie o publicitate mai puternica si multe asemenea reactii in acest registru de actiuni.

Exista insa si firme care actioneaza imprevizibil, fiind practic imposibil de a anticipa modul lor de reactie, care utilizeaza uneori in mod disperat, de exemplu: vanzari cu adaos comercial minim, toate acestea pentru a impiedica intrarea unor noi concurenti in propriul segment de piata. Calculul fiind acela in care chiar daca nu castiga pe termen scurt - macar, nu pierde vadul comercial sau un segment de piata, la intrarea unui nou concurent pe acel segment unde actiona singur. Dupa ce concurenta renunta sa mai faca afaceri in acel vad comercial, prima firma revine la vechile preturi. Este evident ca acest tip de afaceri, utilizand preturi de "dumping", nu este etic. Se spune ca pe piata "este loc pentru toate firmele".

Regula de aur - lipsita de etica: "La inceput pierzi, pentru ca apoi sa castigi"

O analiza atenta releva faptul ca solutiile managerilor in problema strartegiilor depinde de cunoasterea cat mai completa a principalilor concurenti. Uneori totusi se ia decizia de a intra pe segmente noi de piata, situatie in care firma trebuie sa se concentreze asupra unuia sau mai multor concurenti care trebuie "atacati". Deseori atentia este indreptata catre concurenti mai slabi, deoarece resursele consumate sunt mai putine, dar nu trebuie uitat ca si castigul este pe masura. Un concurent puternic are propriile slabiciuni, iar un instrument util de atac impotriva acestuia este analiza valorilor importante pentru client, de aici rezultand vulnerabilitatea concurentei. De obicei firmele asemanatoare ca dimensiuni se concureaza reciproc si nu intotdeauna reusesc sa se elimine de pe piata, rezultand doar o "ranire" a adversarului.

Pentru a obtine "cheia" avantajului concurential prin analiza valorilor importante pentru client, este necesar sa fie urmarite cateva aspecte, astfel incat sa fie identificate atributiile principale pe care le apreciaza in mod deosebit clientii, urmand    evaluarea importantei diferitelor atribute, evaluarea performantelor propriei firme si a concurentei in functie de valorile clientului si importanta acestora. La toate aceste aspecte se mai adauga examinarea unui segment de consumatori privind modul de evaluare a performantelor firmei fata de modul de ierarhizare a clientului in raport cu concurenta si urmarirea valorilor importante pentru client de-a lungul timpului.

Analizand activitatea concurentiala se observa ca aceasta este benefica pentru societate in ansamblul ei, dar exista situatii cand aceasta devine "distructiva". In acest caz nu se respecta "regulile jocului", clientii fiind "cumparati" si nu castigati cu preturi bune, servicii de calitate sau introducerea de noi tehnici asemenea celor mentionate mai sus. Experienta dovedeste ca firmele cu un comportament "corect" lupta sa le elimine pe cele distructive, astfel incat se poate discuta de aparitia unei oarecare coalizari a acestora, deoarece raul se poate rasfrange asupra tuturor.

Clientul stie in general ce doreste, are o parere despre anumite produse si aceasta din contactele pe care le are cu apropiatii. Problema pe care clientul o resimte in momentul prezentarii solutiei propuse este o anumita confuzie cauzata de abundenta informatiei ori aparitia anumitor contradictii ca urmare a discutiilor cu ofertantii.

Solutia propusa este in general acceptata de client, este evaluata avand in vedere considerentele de mai sus, de ordin emotional, apoi economic si, nu in cele din urma calitativ. Putem afirma ca, clientul mileniului trei este un client informat, care are alternative si este foarte pretentios.

Daca pana de curand lipsa informatiei era o arma puternica in mana oamenilor de marketing care stiau sa o descopere si sa o utilizeze, astazi aceasta paleste ca urmare a produsului de marketing numit publicitate. Promovarea si vanzarea produselor firmelor nou aparute pe piata, este insotita deobicei de o publicitate eficienta cu mesaje clare catre consumatori.

O alta diferentiere se poate face intre firme in functie de marcile de produs pe care le promoveaza, care se adreseaza anumitor categorii specifice de clienti. Un astfel de exemplu este cel care priveste piata produselor second hand. Efectele ulterioare achizitionarii acestora, dovedindu-se in favoarea produselor noi adica:

Regula de aur: "Suntem prea saraci ca sa ne cumparam lucruri ieftine".

Este bine sa amintim ca in toate cazurile furnizorii de echipamente isi selectioneaza colaboratorii dupa anumite criterii, sau sunt selectati la randul lor de firmele specializate pe anumite domenii. Selectionarea se face in functie de ceea ce ofera fiecare partener. Este posibil ca un furnizor sa fie cunoscut la nivel national sau chiar international, dar partenerul cu care intentioneaza sa colaboreze desi este mai mic, in zona sa de actiune, este mult mai bine cotat pe piata. In acest caz conditiile pot sa fie impuse de partenerul "mai mic", dar puternic in perimetrul in care actioneaza.

Uneori anumiti producatori sau furnizori, pentru a testa o piata noua de interes pentru ei, acorda reprezentanta in anumite zone pentru una sau mai multe firme mici sau mijlocii, acestea urmand sa distribuie produsele primului. Apare astfel riscul ca dupa ce a fost creat vadul comercial si produsele au fost bine promovate pe respectiva piata, furnizorul sa doreasca sa se instaleze chiar el in aceea zona, fara a mai utiliza distribuitorii de mai inainte.

Pericolul pentru firma mica-mijlocie, reprezentanta a furnizorului, este ca treptat sa-si piarda identitatea si este posibil ca in final sa fie chiar absorbita de acesta, uneori voit alteori neavand incotro. Deasemenea, este posibil ca la un moment dat datorita vanzarilor importante efectuate de firma distribuitoare in acel sector, furnizorul sa-si deschida propriul punct de lucru, lasand sa activeze si firma distribuitoare. Trebuie sesizat ca obtinerea avantajului promovarii si impunerii pe piata a produselor furnizorului, au fost realizate pe cheltuiala distribuitorului. Toate aceste aspecte pot sa fie evitate, daca au fost incheiate in prealabil contracte a caror clauze stabilesc conditiile de reprezentare sau despagubire in atare situatii.

Din pacate realitatea ne releva ca nu putine au fost cazurile in care odata cu "abandonarea" distribuitorului, au fost preluate neloial de la acesta bazele de date cu clienti si chiar angajatii sai. De aici rezulta clar ca o firma distribuitoare trebuie sa gestioneze cu grija relatiile cu furnizorii, pentru a-si pastra "gradele de libertate", binenteles daca acest lucru este dorit. Alteori, poate se doreste o fuziune, deoarece 10 % dintr-o firma mare poate insemna mai mult decat 100 % dintr-una mica. In majoritatea cazurilor distribuitorii cunosc aceste aspecte fie din propria experienta, fie din auzite, utilizand experienta altora. ATENTIE! Sa nu uitam ca o afacere o vindem bine atunci cand este infloritoare si nu cand este in pragul falimentului.

De asemenea este extrem de importanta relationarea cu cat mai multi furnizori, pentru ca printr-un studiu eficient, firma sa stie de fiecare data care dintre acestia are in timp util produsul, marca, calitatea, pretul, termenul de livrare cel mai bun, fiind informatii vitale in raporturile cu clientii. Reducerile de pret oferite de la caz la caz si in general promotiile oferite de furnizori, daca sunt cunoscute din timp si sunt bine gestionate, pot produce o buna politica de achizitii si de preturi.

Pentru a-si putea evalua posibiliatile, firmele au nevoie de un sistem solid informational de marketing. Firmele isi vor putea deservi corespunzator clientela numai atunci cand cunosc nevoile si dorintele, localizarea, tehnicile de cumparare. Este nevoie deasemenea si de un sistem contabil intern eficient, care sa ofere informatii despre vanzarile curente pentru fiecare tip de produs sau domeniu de activitate, zona de desfacere si canalul de distributie.

In plus, firma ar trebui sa culeaga permanent informatii de piata referitoare la clienti, concurenti, intermediari si organisme publice. Angajatii care se ocupa cu studiul pietei ar trebui sa desfasoare activitati de cercetare la nivelul surselor secundare, de sondare a opiniei consumatorilor prin telefon, e-mail, prin posta sau personal. In aceste conditii firma poate sa obtina informatii folositoare asupra modului in care diversi factori ai pietei influenteaza volumul vanzarilor.

Oferta firmelor se adreseaza si pietelor de afaceri incluzand aici firme specializate private sau de stat, acestea avand in general capacitatea de a evalua oferta. Vanzarile catre acestia necesita o oferta de vanzare bine pregatita, capabila sa prezinte in mod credibil avantajele produsului oferit. In acest sens, omul de marketing trebuie sa cunoasca foarte bine resorturile care stau la baza deciziei de cumparare a organizatiilor.

In momentul studierii si alegerii pietelor tinta, omul de marketing trebuie sa stie cum sa masoare atractivitatea unei baze de date. Omul de marketing trebuie sa stapaneasca tehnicile de masurare a potentialului pietei si de prognozare a cererii. Fiecare tehnica are avantaje si limite care trebuie cunoscute pentru a se evita folosirea lor necorespunzatoare.

Pe baza informatiilor cheie oferite de masuratori si previziuni se pot lua decizii de abordare a unor piete sau produse noi. In prezent tehnica moderna a omului de marketing divizeaza pietele in segmente, le evalueaza, selecteaza si apoi se concentreaza asupra acelor segmente pe care firma le poate deservi in mod profitabil.

In final putem sa facem afirmatia potrivit careia termenul concurent nu este similar aceluia de dusman. Cu inteligenta, gasind cele mai bune modalitati de comunicare intre partenerii de afaceri, putem dezvolta afaceri profitabile pentru ambele parti. Produsele bine vandute la noi, le putem oferii si firmei partenere chiar daca ea este si concurenta simultan, in schimbul altor produse pe care acesta le are, in conditii foarte avantajoase. Acest "cartel" este avantajos pentru ambii parteneri atata timp cat sunt respectate regulile prestabilite, intre cei doi. Totusi trebuie spus ca in acest caz anumite reguli ale economiei de piata nu sunt exemplar respectate - clientii, fiind oarecum defavorizati de aceste conjuncturi.

In concluzie, putem afirma ca firmele slabe isi ignora concurentii, cele mediocre ii copiaza, iar firmele de succes ii conduc.