Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


Aspecte privind managementul resurselor umane in economia contemporana

Resurse umane

+ Font mai mare | - Font mai mic



Aspecte privind managementul resurselor umane

in economia contemporana




1. Resursele umane – factor de productie esential in activitatea firmei

In teoria traditionala a intreprinderii, salariatii erau priviti prin prisma modului in care acestia executau, in mod disciplinat anumite operatii prestabilite, puneau in miscare masini si dispozitive tehnologice sau indeplineau unele activitati. Asa au aparut si conceptele folosite, din pacate si astazi, de “forta de munca” sau chiar “mana de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune in opera, conform regulilor, deciziile conducatorilor. Conceptul de forta de munca era definit ca fiind “totalitatea aptitudiniilor fizice si intelectuale pe care omul le utilizeaza in procesul obtinerii bunurilor si serviciilor”. Asa au aparut, indeosebi in regimurile totalitare de sorginte marxista, impartirea muncii in “munca productive” si creatori de bunuri materiale” si “munca neproductiva” si “personal neproductiv”, care era, de regula, asociat cu acei oameni care desfasurau activitati de natura intelectuala. Orice actiune de perfectionare a fortei de munca viza in mod direct capacitatea de a muncii bine, mai mult, de a executa mai multe operatii. Conceptul de “forta de munca” era folosit intotdeauna la singular si desemna ansamblul, masa. Niciodata individual, cu personalitate, nevoi, comportament si viziune specifice nu intra in obiectivele conducatorilor.

Managementul resurselor umane este o componenta si, totodata o functie a managemenului ca stiinta a conducerii. Acesta are ca obiect stabilirea necesarului de forta de munca, selectarea, formarea, perfectionarea si promovarea acesteia, cu alte cuvinte, gestiunea completa a tuturor resurselor umane ale unitatii conduse.

Procesul de management al resurselor umane include atragerea , dezvoltarea si pastrarea fortei de munca ce asigura realizarea misiunii obiectivelor si strategiei firmei

Managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesita drept conditie primordiala ca fiecarea manager sa constituie un model de atitudine comportamentala. In acest sens, managerul trebuie sa preia responsabilitatea procesului, sa se implice in fiecare actiune. In acest sens, managerul trebuie sa preia responsabilitatea procesului, sa se implice in fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii progresele obtinute de acestia si sa recompenseze rezultatele bune. Actiunile manageriale iau in considerare fiecare salariat, ca o individualitate distincta, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performatelor, a unui sistem de stimulare a angajatilor si de recompensare a rezultatelor

Pornind de la considerarea resurselor umane ca element strategic in managementul modern, economistii de pretudinteni sunt de acord cu faptul ca in anii urmatori concurenta nu se va mai concentra asupra produselor, ci asupra fortei de munca. Se estimeaza ca in viitorul apropiat selectarea si mentinerea unor angajati competenti va deveni prinicipala preocupare a managerilor. Situatia se va schimba in mod fundamental: indivizii care vor cauta un loc de munca vor fi intr-o pozitie avantajoasa pentru ca ei vor fi aceia care vor alege si nu intreprinderile. Specialistul japonez Yasko Hatakeyama arata ca acele companii care nu vor fi suficient de atragatoare vor fi companiile care nu promoveaza inovatia, flaxibiliatea, creativitatea.

Cei care cauta un loc de munca precum si cei care lucreaza efectiv intr-o companie isi construiesc propria imagine despre aceasta, bazata exclusiv pe legatura lor personala cu compania respectiva. De regula, in intreprinderile mici si mijlocii, angajatii sunt in stransa legatura cu conducatorii. In cadrul companiilor mai mari, angajatii stabilesc legaturi complexe cu colegii si superiorii lor directi. Putem deduce de aici ca forta de atractie execitata de o companie provine din climatul imprimat de manageri. Dintre elementele acestui climat se impun: natura locurilor de munca existente, locul efectiv de munca, practicile personale, tipul de management adoptat. Aceasta presupune ca posturile oferite sa reprezinte o “provocare” pentru angajati si sa le dea un sentiment de realizare profesionala.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere si experienta in acest domeniu, astfel incat sa fie obtinute performante optime si sigure, folosind cele mai adecvate metode.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o intreprindere are doua categorii de obiective:

-obiective strategice, pe termen lung, care au in vedere organizarea si planificarea resurselor umane;

-obiective operationale, de natura tactica si administrativa, care au in vedere activitatile vizand conducerea zilnica a grupurilor de munca.

Managerii de varf din firmele romanesti nu acorda, inca, o suficienta importanta obiectivelor strategice in domeniul managemenului resurselor umane, fie datorita limitelor individuale generate de inexistenta unui minimum de cunostiinte in acest domeniu, fie datorita lipsei de interes.

Specialistii sustin ca activitatea de personal este una dintre cele mai importante. Intreprinderile care abordeaza in mod profesionist resursele umane au toate sansele sa obtina performante ridicate in toate domeniile de activitate.

Politica in domeniul resurselor umane, formulata de conducerea organizatiei, orienteaza activitatea fiecarui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici sa fie detaliate si concretizate la fiecare nivel ierarhic.

Preocuparea pentru resurse umane la nivelul conducerii de varf necesita precizarea unor reguli de baza, a unor atitudini fata de resursele umane pe baza carora sa adopte deciziile. Acest ansamblul de reguli si atitudini constituie politica intreprinderii in raport cu resursele umane.

Stabilirea unei politici corecte in domeniul resurselor umane trebuie sa tina seama de impotanta personalului dintr-o intreprindere, de raspunderea ce revine conducerii si de obiectivele intreprinderii in acest domeniu. O politica de personal corect formulata este elementul esential in obtinerea unor rezultate performante.

Cerintele unei politici eficiente in domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel[5]:

-integrarea managementului resurselor umane in managementul intreprinderii;

-obtinerea adeziunii intregului personal;

-actionarea la toate nivelurile;

-asigurarea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui angajat;

-recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;

-stimularea, la fiecare angajat, a dorintei de imbunatatire continua a propriei activitati;

-antrenarea in procesul decizional a celor ce dovedesc competenta profesionala.

Responsabilitatea managerului resurselor umane revine atat managerilor superiori cat si departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acestia este hotaratoare pentru succesul organizational. Resposabilitatile concrete in acest domeniu se stabilesc de catre fiecare intreprindere, in functie de misiunea si specificul activitatii.

Pentru a obtine rezultate notabile este necesar ca activitatilor privind managementul resurselor umane sa li se acorde o maxima importanta iar seful acestui departament sa fie subordonat managerului general.

Managerii de varf au datoria de a cunoaste activitatile specifice ale resurselor umane, stimuland cooperarea eficienta dintre compartimentele firmei si departamentul de resurse umane.

Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovarii unei conceptii corecte asupra continutului activitatilor domeniului condus.

Principalele responsabilitati ale departamentului resurselor umane sunt urmatoarele:

-recrutarea si angajarea personalului pe baza de competenta;

-elaborarea programelor de calificare si de perfectionare adecvate obiectivelor intreprinderii;

-elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate sa incurajeze realizari eficiente, la costuri scazute;

-elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciara, destinate sa stimuleze interesul si entuziasmul intregului personal pentru propria activitate;

-integrarea rapida a noilor angajati; elaborarea programelor de cariera pentru toti managerii intreprinderii.

Pentru indeplinirea acestor responsabilitati, managerii trebuie sa stabileasca cu seful departamentului de resurse umane principiile si orientarile care vor sta la baza activitatii, precizand clar relatiile cu celelalte componente ale intreprinderii. Managerul general trebuie sa defineasca precis relatiile de lucru dintre personalul de executie si specialistii departamentului de resurse umane, astfel incat sa existe relatii de colaborare si armonie.

De asemenea, managerul general va avea in vedere calitatile necesare personalului din departamentul de resurse umane, deoarece oricat de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficienta activitatii este asigurata si de competenta personalului din subordine.

2. Activitati esentiale ale managementului resurselor umane



Managementul resurselor umane vizeaza asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizatii cu oameni potriviti. Aceasta presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea si perfectionarea, precum si activitatile cu caracter social.

Managementul resurselor umane are trei componente

a) Componenta logistica este data de administrarea personalului si cuprinde:

-selectarea, angajarea si conducerea pesonalului;

-gestiunea dosarelor individuale si a cartilor de munca;

-negocierea salariilor si a altor drepturi;

-determinarea si urmarirea realizarii normelor de munca;

-urmarirea respectarii disciplinei muncii si a disciplinei tehnologice;

-asigurarea microclimatului si a securitatii muncii;

-statistici rapoarte etc.

b) Componenta relationala cuprinde reglementarile si relatiile carora trebuie sa se conformeze personalul, sistemul de comunicare si informare intern si relatiile externe in legatura cu personalul. Cuprinde:

-negocierea si urmarirea respectarii “Contractului colectiv de munca”;

-determinarea organigramei, a regulamentului de ordine interioara si a fisei postului;

-stabilirea sistemului informational intern;

-relatia cu sindicatele;

-relatiile cu diferite organizatii sau asociatii profesionale;

-relatiile cu alti parteneri externi.

c) Componenta energetica (sinergetica) urmareste perfectionarea si promovarea resurselor umane si cupinde:

-motivatia muncii;

-cresterea competentei profesionale;

-reconversia profesionala;

-punerea in practica a structurii participative;

-conducerea procesului de schimbare;

-dezvoltarea sociala.

In cadrul intreprinderii romanesti actuale, componenta energetica este cel mai putin dezvoltata, existand o separare artificiala intre economic si social, investitiile in cele din urma fiind foarte firave.

Personalul ramane elementul strategic in cadrul organizatiei economice si de aceea activitatile care tin de functia de personal cunosc multiple abordari, pornind de la recrutarea personalului si pana la dezvoltarea lui profesionala si sociala. Oricum, personalul este perceput in prezent ca un partener de productie, ca o resursa. Investitiile in acest domeniu sunt din ce in ce mai ridicate pentru ca s-a inteles faptul ca eficienta si competitivitatea firmei, organizatiei economice depinde in mod esential de vointa personalului de a contribui la actiunile comune.

Angajarea personalului cuprinde o serie de activitati care au ca scop atragerea si selectia indivizilor pentru anumite posturi, intr-un mod care sa faciliteze atingerea obiectivelor firmei. Avand in vedere cresterea lenta a fortei de munca, aceasta activitate capata noi conotatii pe masura ce firmele tind sa se confrunte cu dificultati, din ce in ce mai mari, atragerea si pastrarea angajatilor. Ca urmare a numarului redus de muncitori, recrutarea poate fi permisiva, mai ales pentru muncitorii necalificati

Aceste operatiuni sunt strans legate intre ele si reprezinta un element foarte important in strategia unei firme indiferent de marimea ei. Reusita, adica angajarea unor competente pentru fiecare post dintr-o firma reprezinta cea mai puternica garantie pentru atingerea obiectivelor propuse. Desigur, folosirea unuia sau altui model de recrutare, selectie si angajare a personalului tine atat de sistemul economic cat si de obiectivele, personalitatea si stilul de conducere ale firmei si ale managemenului de firma. Astfel, putem vorbi de modelul anglo-saxon (European) care accepta ultima instanta mobilitatea accentuate a fortei de munca, si sistemul japonez, in care angajarea se face pe viata.

Pe plan mondial, eforturile pentru recrutare, selectia si angajarea unui personal foarte competent profesional si in acelasi timp, intrunind si alte criterii (creativitate, spirit de echipa, sociabilitate, si spirit de sacrificiu) sunt in plina expansiune: “furtul de creiere” este o adevarata industrie. Un singur exemplu este edificator: dupa caderea sistemului socialist in estul Europei, am asistat la o adevarata “hemoragie” de competente care au parasit aceste tari pentru a lucra la firme din Europa Occidentala, Canada, SUA sau chiar tari din Asia de sud-est. In orice caz pierderile de materie cenusie, vor conta foarte mult (in sens negativ), pentru tarile din sud-estul Europei (inclusiv Romania).

Problemele recrutarii, selectiei si angajarii se regasesc atat la nivelul salariatilor “obisnuiti” cat si la nivelul managerilor si presupun o activitate laborioasa, activitate care incepe cu identificarea acelor persoane care prezinta caracteristicile necesare posturilor vacante intr-o firma, intreprindere, cuprinde in continuare o activitate corecta de alegere, dupa anumite criterii, a celui mai potrivit candidat si se sfarseste cu angajarea celui ales

Recrutarea

Succesul unei organizatii este asigurat numai daca angajatii sunt recrutati si selectionati dupa proceduri adecvate. Recrutarea asigura persoanele din care se va efectua selectia. Avand un numar mai mare de candidati, este posibila recrutarea acestora care corespund cel mai bine cerintelor postului si care prin calitatile lor ofera garantia performantei.

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante si de atragerea acestora in cadrul organizatiei

Pentru a avea de unde alege, firma trebuie sa gaseasca persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post si sa le atraga pentru a participa la selectie. Problema care se pune este unde si cum putem gasi oamenii de care avem nevoie. Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populatie.

Recrutarea se poate face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin intermediul mass-mediei procesul desfasurandu-se in mai multe etape.

Intrucat recrutarea este un proces care consuma bani si timp, este necesar ca ea sa se desfasoare dupa un plan bine gandit. Daca se reuseste elaborarea unei metodologii, corecte pentru recrutare, ve fi posibila identificarea si atragerea celor mai potrivite persoane.

Recrutarea se declanseaza in momentul in care in organizatie apar posturi noi sau cand cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Chiar si in perioadele de reducere sau de sistare a angajarilor este necesara pastrarea contactului cu surse externe de recrutare pentru a mentine continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea personalului incepe cu inventarul detailat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificarii si experietei necesare. Recrutarea se realizeaza diferentiat in funtie de natura activitatilor.

Recrutarea poate avea un caracter permanent, sau se poate realiza numai atunci cand apare o anumita necesitate. Fiecare cale are atat avantaje cat si dezavantaje. Daca o organizatie practica un proces de recrutare continuu, ea are avantajul mentinerii permanente a contractului cu piata muncii. Campaniile de recrutare intensive nu garanteaza atragerea acelor persoane de care organizatia are nevoie.

In organizatiile mari, activitatea de recrutare apartine compartimentului de resurse umane. In organizatiile mici si mijlocii, de aceasta activitate se ocupa managerii de pe diferite nivelurii ierarhice in funtie de necesitati, stabilesc indemanarile si dexteritatile necesare.

Rezultatele recrutarii sunt influentate si de metoda folosita. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului mentionam: publicitatea; reteaua de cunostinte; folosirea consilierilor pentru recrutare; cautarea persoanelor; fisierul cu potentiali angajati, activitatile de marketing.

Publicitatea. Este metoda cea mai frecvent folosita. Pentru a fi eficienta, publicitatea trebuie sa se faca print-un mijloc de comunicare adecvat, astfel incat sa retina atentia celor carora l-I se adreseaza in mod direct, sa se enunte cerintele care urmeaza sa fie indeplinite si sa provoace un raspuns din partea celor care corespund cerintelor.

Reteaua de cunostinte. Metoda consta in a apela la colegi, asociatii, cunoscuti, care pot oferi informatii despre persoanele interesate sa ocupe posturile vacante.

Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metoda care se practica in multe tari. Consilierii bine pregatiti stiu unde si cum sa gaseasca potentiali candidati la recrutare si reusesc sa-i determine sa participe la selectie.

Cautarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complexa. Se recomanda pentru functiile de conducere si pentru posturile care necesita un grad mare de specializare. Cautarea presupune atat localizarea si identificarea acelor persoane care au calitatile si experienta cerute, cat si motivarea acestora.



Fisierul cu potentiali angajati. Comportamentul de recrutare din intreprindere isi poate constitui un asemenea fisier pentru anumite functii. Daca se asigura actualizarea lui, metoda asigura un mare grad de operativitate.

Activitati de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privita ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel incat ele sa fie atractive pentru cei interesati.

Selectia

Selectia angajatilor se face in mai multe etape care se pot desfasura intr-un interval de timp pana la doua luni de zile, pe baza corespondentei intre cerintele postului vacant si calitatile candidatilor

Selectia personalului presupune folosirea unui set de tehnici adecvate:

-interviul (semnificativ pentru evaluarea personalitatii viitorului angajat din perspective cerintelor postului);

-testele – de aptitudini, creativitate, inteligenta si/sau personalitate.

In tarile occidentale se folosesc cu succes si examenul grafologic (analiza scrisului) si morfopsihologic (determinarea personalitatii dupa forma fetei)

Selectia de personal presupune activitati specifice atat din partea potentialilor angajati cat si din partea celor care vor sa angajeze. O selectie riguroasa trebuie sa cuprinda: completarea cererii de angajare (cererea de anajare si curriculum vitae vizeaza obtinerea intrevederii); interviul general; testarea; investigarea pe teren (se specifica veridicitatea informatiilor obtinute de la candidat); interviul de profunzime; examinarea medicala; angajarea.

Din punct de vedere al celui care doreste sa angajeze, o atentie deosebita trebuie acordata, in perspectiva selectiei, scopului si obiectivelor precise ale postului respectiv precum si duratei in timp a acestui post.

Analiza postului unui angajat trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari[10].

Care sunt activitatile pe care trebuie sa le indeplineasca persoana in cauza, in cursul zilei de lucru?; ce calificare si ce aptitudini trebuie sa detina?; presupune munca o presiune a timpului sau se poate lucra intr-un timp stabilit?; implica profesiunea contacte personale sau nu?. Pentru analiza postului se utilizeaza diverse metode. Dintre acestea amintim:

metoda studiului miscarilor – este utilizata pentru munca productiva; se realizeaza prin observare si cronometrare, reliefand activitatile fizice necesare postului respectiv;

-metoda analizei functionale a muncii care se axeaza pe sarcini si functii specifice postului; ce utilizeaza, cum utilizeaza, ce metoda aplica, ce produse sau servicii rezulta din munca;

-metoda chestionarului de analiza a pozitionarii care pune intrebari angajatilor in functie de caracteristicile care se cer a fi analizate psihologic;

-metoda observatiilor directe sau interviul de descriere a activitatii prin care se realizeaza asa-zisa descriere a postului, adica enumerarea sarcinilor de realizat cuprinse in fisa postului si o specificare a aptitudinilor, experientei si insusirilor ce trebuie sa posede persoana ce ocupa acel post;

-metoda incidentelor critice care stabiliste anumite cerinte critice ale postului.

O data ce un post definit, urmatorul pas este clarificarea specificatiilor impuse pentru ca o persoana sa poata indeplinii efectiv sarcinile din structura postului . W. David Rees propune o modalitate pentru a obtine o lista de specificatii folosind planul in sapte puncte descris de prof. Alec Rodger intr-o brosura publicata de fostul Institut National de Psihologie Industriala (Londra). Domeniile pentru care trebuie formulate cerintele sunt :

1. Fizicul, manierele si comportamentul

2. Pregatirea

a) profesionala

b) Experienta

3. Nivelul general de inteligenta

4. Aptitudini speciale

5. Preocupari

6. Caracter

7. Cirsumstante

La aceste sapte puncte, unii specialisti adauga si motivatia pentru un anumit post. Este evident faptul ca aceste cerinte trebuie ierarhizate.

Firmele care doresc sa angajeze, folosesc doua metode: unele cer o cerere in scris care sa obtina detalii, iar altele cer candidatului sa telefoneze pentru a obtine o cerere de angajare. De regula, este necesar prezentarea unei scrisori cu privire la calificarea si experienta persoanei ce doreste a fi angajata.

Integrarea profesionala

Integrarea profesionala este o faza ulterioara angajarii. In perioada de integrare, noii angajati primesc informatii despre atributiile noului post, despre locul de munca, despre colegi, sefi sau subordonati si despre intreaga organizatie. Obisnuinta de a face incadrari doar pe baza unei cereri de angajare, fara o corecta cunoastere a viitorului salariat, pe de o parte, si fara o informare despre firma si viitorul loc de munca de catre angajat, pe de alta parte, ingreuneaza procesul de integrare. Acest proces nu poate avea un caracter mecanic deoarece angajatii sunt diferiti din punct de vedere al personalitatii si al comportamentului si aspiratiilor. Integrarea profesionala are implicatii de ordin psihologic, sociologic, organizatoric si pedagogic.

Eficienta actiunilor de integrare profesionala presupune o cunoastere a scopurilor acesteia. Toti angajatii unei organizatii trebuie sa cunoasca acest lucru si sa coopereze pentru realizarea lui.

Integrarea profesionala vizeaza o serie de obiective, dintre care cel mai important este sprijinirea noilor angajati in familiarizarea cu noile conditii de munca. In acest scop, noilor angajati trebuie sa li se ofere toate informatiile de care au nevoie pentru a putea incepe, in bune conditii, activitatea la locul lor de munca. Corectitudinea informatiilor furnizate inlatura incordarea si neincrederea, ajutandu-I pe noii angajati sa-si indeplineasca sarcinile ce el revin.[12]

Un alt scop al integrarii il reprezinta facilitarea acomodarii noului angajat cu grupul de munca. Cerintele grupului nu coincid totdeauna cu ceea ce managerul ii prezinta noului angajat. In aceste conditii, noii angajati pot fi orientati numai de grup, evitandu-se aparitia unor conflicte.

Programele de integrare profesionala urmaresc insusirea de catre noii angajati a informatiilor de care au nevoie, in asa fel incat acestia sa capete incredere in capacitatea lor de a se adapta rapid la cerintele postului. Data fiind marea diversitate a posturilor unei organizatii si gradul diferit de pregatire a noilor incadrati, este dificil de stability reguli fixe pentru un program de integrare. Totusi, principalele cerinte ale unui astfel de program sunt urmatorele:

-sa prezinte toate informatiile strict necesare;

-sa permita identificarea principalelor lacune, pe linie profesionala, ale noilor angajati si sa asigure mijloacele pentru rapida lor inlaturare;

-sa acorde prioritate calitatii muncii si responsabilitatilor;

-sa insiste pe insusirea principiilor care permit mentinerea unui climat favorabil de lucru.

Obiectivul final al integrarii il constituie crearea sentimentului de apartenenta la firma si apoi, de indentificare cu firma si misiunea ei.

Integrarea profesionala la locul de munca se poate realiza printr-un mare numar de procedee si metode care difera de la o organizatie la alta.

Printre procedeele folosite in mod frecvent, putem mentiona: manualul noului angajat; conferintele de indrumare; instructajele; scrisoarea de bun venit; filmele de indrumare; lucrul sub tutela.

Metodele de integrare folosite difera in functie de scopul angajarii. Astfel o persona poate fi angajata pentru un anumit post (in special, in cazul executantilor) sau pentru potentialul sau (cunostinte, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). In primul caz se pot folosi interarea directa pe post si indrumarea directa, iar cel de-al doilea, descoperirea organizatiei si incredintarea unor misiuni



Integrarea directa pe post confera noului angajat un sentiment de siguranta, dar reusita acestei metode depinde de ajutorul pe care il va primi de la colegi si de la seful direct.

Indrumarea directa. Din prima zi, noul angajat este indrumat de catre un alt salariat din cadrul intreprinderii care este absolvent al aceleiasi scoli ca si noul venit, face parte din acelasi grup de munca, dar se afla pe o pozitie ierarhica superioara. Indrumatorul, avand misiunea de a facilita integrarea noului nagajat, are rolul de confident al acestuia, de aparator, de evaluator, dar si de aplanare a unor eventuale neintelegeri pe care initiativele noului angajat le-ar putea provoca.

Calificarea si perfectionarea profesionala

Perfectionarea poate fi definita ca un proces planificat de modificare a aptitudiniilor, cunostintelor sau competentelor prin invatare, in scopul obtinerii unui anumit nivel de performanta in activitatea desfasurata.

In opinia unor autori perfectionarea este elementul central al conducerii resurselor umane. Termenul “resurse” implica efctuarea unor investitii in acest domeniu prin opozitie cu abordarea factorului uman.

Perfectionarea poate fi considerata o forma de investigatie care joaca un rol vital in maximizarea potentialului acestei resurse. Ea are incidente asupra altor politici elaborate in domeniul resurselor umane.

Experienta a dovedit, asa cum era de asteptat, ca nivelul de pregatire a fortei de munca este un factor decisiv al performantei firmei.

Fiind un process dirijat in concordanta cu obiectivele si nevoile organizatiei perfectionarea parcurge o metodologie specifica ale carei etape sunt:

a) identificarea nevoii de perfectionare care se bazeaza pe analiza efectuata la nivelul fiecarui loc de munca.

b) planificarea programelor de perfectionare. Din punct de vedere al continutului, acestea trebuie sa acopere aspectele legate de: obiective, continut, durata, loc de desfasurare, tehnici utilizate, personalul care va realiza instruirea.

c) derularea programelor. In aceasta etapa, care trebuie respectata este urmarirea continua a modului de desfasurare a instruirii pentru a se asigura concordanta cu planurile stabilite si incadrarea in bugetul alocat.

d) evaluarea programelor de perfectionare prin compararea obiectivelor propuse cu rezultatele obtinute. Evaluarea este deseori dificila deoarece este dificil de stabilit obiective masurabile si de cules informatiile asupra rezultatelor. In general, sunt utilizate urmatoarele modalitati de evaluare:

-reactiile cursantilor la procesul de perfectionare; Cu ajutorul chestionarelor se obtin informatii referitoae la: cat de util si placut li se pare, ce parere au despre cadrul de instuire, in ce masura le-au fost satisfacute cerintele. Evaluarile de acet tip sunt subiective;

-testarea nivelului de pregatire a cursantilor. Reprezinta o evaluarea a celor invatate, a compotamentului observat imediat dupa ce programul a luat sfarsit sau chiar in timpul desfasurarii lui pentru a corecta eventualele deficiente;

-analiza tratamentului la locul de muca – aceasta modalitate trebuie sa indice masura in care cursantul aplica cele invatate la locul de munca. Daca este vorba de instruire la locul de munca diferenta fata de nivelul anterior de evaluare este minima;

-analiza rezultatelor. Se urmareste efectul schimbarilor in comportamentul de muca asupra functionarii organizatiei, manifestat in imbunatatiri in productivitate, calitate, cifra de afaceri.

Un loc aparte in perfectionarea personalului il ocupa perfectionarea managerilor.

Scopul urmarit prin aceste actiuni vizeaza imbunatatirea performantelor managerilor in posturile actuale si asigurarea, atat cat e posibil, a succesiunii in posturile de conducere din interiorul organizatiei.

Metodele si tehnicile de perfectionare utilizate, in general, pot fi impartite in functie de spatiul de desfasurare in:

a) Perfectionare la locul de munca;

b) Perfectionarea la locul de munca sau in afara lui;

c) Prelegeri care presupun un transfer de informatii catre un auditoriu, avand continut si durata determinate.



Puiu, Alexandru – Management, Pitesti, Editura Indepententa Economica, 2007, p. 125;

Constantinescu, Dan Anghel – Management general, Editura Colectia Nationala, Bucuresti, 2000;

Mathis, Robert L., Nica, Panaite C., Rusu, Costache – Managementul resurselor umane, Bucuresti Editura Economica, 2004, p. 3;

Manolescu, Aurel-    “Managementul resurselor umane“, Editura Economica, Bucuresti, 2003, pag 77 ;

Mathis, Robert L., Nica, Panaite C., Rusu, Costache – Managementul resurselor umane, Bucuresti Editura Economica, 2004, p. 6;

Sachelarie, Octavian-Mihail – Resursele umane – o provocare pentru managementul contemporan, Pitesti, Editura Paralela 45, 2003, pp.26-27;

Dima, Ioan Constrantin; Constantin, George – Managemetul firmei, Craiova, Editura Scrisul Romanesc, 2003, p. 239;

Voicu, Monica; Rusu, Costache – Bazele managementului, Editura Casa Venus, 2005,

MIHALCEA, Raluca, ANDRONICEANU, Armenia – Management, Fundamente, Interferente, Studii de caz, Solutii, Editura Economica, Bucuresti, 2000, p. 365;

Constantinescu Dan - Managementul resurselor umane, Ed. BREN, Bucuresti, 2004, pag 112;

REES, David W. – Arta managemetului, Editura Tehnica, Bucuresti, 2003, p. 157;

Puiu, Alexandru – Management, Pitesti, Editura Indepententa Economica, 2007, p. 127;

MATHIS, Robert L., NICA, Panaite C., RUSU, Costache – Managementul resurselor umane, Bucuresti Editura Economica, 2004, p. 154;

Zorlentan, T.; Burdus, E.; Caprarescu, G.; - Managementul organizatiei, Ed. Holding Reporter, 2004 Vol. 1 pp. 126-127;






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1836
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2022 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site