Dezvoltarea carierei

DEZVOLTAREA CARIEREI

Dezvoltarea carierei este etapa in care odata clarificata directia carierei si ocupat postul dorit, printr-o serie de activitati bine tintite se poate accelera traseul profesional. Nu este vorba neaparat despre o reteta sigura pentru succes, dar efectul cumulativ al acestora pot impulsiona cariera. Aceste actiuni vizeaza: performanta dincolo de atributiile obisnuite; vizibilitate; loialitate; identificarea unor mentori; colegi si subordonati valorosi; oportunitati de dezvoltare; experienta internationala; demisii inteligente. (Werther, W.B. JR., and Davis, K., 1993)

Performanta dincolo de atributiile specificate in fisa postului atrage atentia in organizatie. Cand majoritatea ofera 100% din capacitate, doar un randament de 110% te poate face remarcat. Performanta este principala sursa de energie pentru cariera arata ca angajatul este pregatit pentru un al nivel de responsabilitati.

Vizibilitatea este un aspect care scapa multor angajati. Performanta este inutila de multe ori daca nu este promovata, facuta publica, daca nu se bate toba in legatura cu propriile realizari, sau daca nu se face pasul inainte atunci cand este cazul.

Studiu de caz. Paula Dorsey a remarcat faptul ca doi directori executivi munceau sambata dimineata. Deoarece facea parte dintr-un grup de 12 angajati dintr-un stagiu de instruire manageriala, a decis ca daca va veni si ea sambata la munca pentru a creste vizibilitatea pentru persoanele cheie care vor lua decizii legate de cariera. Curand cei doi directori executivi au inceput sa o salute pe nume cand se intalneau pe coridor. Chiar din timpul programului de instruire a fost repartizata intr-un comitet de introducere a unor noi produse, comitet care planifica strategia pentru produsele noi. La finalul programului de instruire, Paula a fost promovata pe postul de asistent manager produs pentru o noua linie de telefoane. Ceilalti 11 participanti la programul de instruire au primit posturi putin importante. (Werther, W.B.JR., and Davis, K., 1993, p.392)

Loialitatea fata de organizatie este valorizata de catre factorii de decizie din organizatii. Cu cat perioada petrecuta in companie este mai mare, cu atat capitalul de loialitate acumulat creste. Pe o piata a muncii in care resursele umane sunt tot mai rare; efortul si costurile necesare recrutarii, selectarii, integrarii si instruirii cresc vertiginos, loialitatea incepe sa fie din nou la mare pret. Unele organizatii incearca sa cumpere loialitatea prin salarii si beneficii mari sau sa o forteze prin clauze de fidelitate incorporate in contractele de munca. Oferind cariere, nu slujbe organizatiile isi asigura un fond de talente care sa permita in timp recrutarea managerilor din surse interne.

Identificarea unor mentori reprezinta o alta cale de propulsare a carierei. Un mentor este o persoana care ofera informal sfaturi legate de cariera. Este o calauza, care a trecut prin aceeasi zona profesionala, care cunoaste scurtaturile si pericolele. Un mentor poate de asemenea sa propuna angajatul pentru instruire, transferuri, promovari mentorul devine un sponsor.

Colegii si subordonatii valorosi sunt cei care pot ridica nivelul de eficienta si spori sansele de promovare. Deoarece cadrul profesional este unul social, succesul este mai aproape atunci cand un grup de oameni trag intr-o anumita directie. Apartenenta la un grup permite utilizarea in momente de criza resurse umane suplimentare, creste sentimentul de securitate, iar in momentul in care o persoana din grup avanseaza, loialitatea fata de grupul care l-a ajutat se transforma in oportunitati de promovare si pentru ceilalti (ii trage dupa el).

Oportunitatile de dezvoltare (programe de instruire, diplome universitare si postuniversitare, inscrierea in asociatii profesionale, participarea la conferinte, transferuri, schimburi de experienta) sunt aspecte care adauga valoare persoanei interesate de cariara. Extinderea abilitatilor, a competentei angajatilor, in zonele de interes ale organizatiei duce la o complementaritate utila ambelor parti.

Experienta internationala intr-o epoca a globalizarii este tot mai importanta. Angajatii care sunt confortabili sa calatoreasca, sa negocieze cu firme si persoane din strainatate, sa se adapteze si sa inteleaga diferite culturi sunt printre primii trecuti pe lista avansarilor. O astfel de abordare denota incredere in fortele proprii, independenta, flexibilitate si deschidere spre invatare.

Demisiile inteligente sunt o alta activitate care paradoxal este legata de dezvoltarea carierei. Loialitatea fata de propria cariera este adeseori mai mare decat loialitatea fata de o firma. Daca oportunitatea de invatare, de avansare si de castig suplimentar (financiar sau avantaje) apare pe parcursul carierei la alta organizatie. Aceste oportunitati coroborate cu un post care nu mai ofera nimic, in care dezvoltare si avansarea este blocata sterg orice sentiment de vinovatie.

Studiu de caz. Intr-o firma de vanzari, un tanar capabil, creativ, dinamic a avansat destul de repede. In 3 luni a invatat tot ce era de invatat despre produsele pe care le vindea (produse de papetarie); in alte 3 luni a creat relatii suficient e bune cu majoritatea clientilor incat sa inceapa sa fie cu adevarat productiv; iar in inca trei luni Alexandru anticipa ca va prinde tot ceea ce trebuie sa stie pentru a fi un adevarat profesionist in vanzarile in domeniul papetariei. Firma in care muncea era o firma de familie, avea succes si 15 angajati (managerii 5 la numar faceau parte din familia ce detinea afacerea).

Care sunt implicatiile contextului respectiv pentru cariera lui Alexandru? Ce puteti spune despre oportunitatile de invatare, de dezvoltare? Uneori se spune ca o experienta de 10 ani nu este decat o experienta de un an, reluata de 10 ori regasim aceste vorbe in situatia prezentata?

Daca reluam cele activitatile de dezvoltare a carierei (performanta dincolo de atributiile obisnuite; vizibilitate; loialitate; identificarea unor mentori; colegi si subordonati valorosi; oportunitati de dezvoltare; experienta internationala; demisii inteligente), observam ca un angajat care opereaza constient , proactiv, schimbarile necesare la nivelul lor, va avea clar castig de cauza intr-o competitie cu alt angajat care asteapta reactiv ca organizatia sa faca ceva pentru cariera si bunastarea lui.

BIBLIOGRAFIE

Broscio, M. and Scherer, J., Creating and Implementing a Reality-Based Career Plan, in Journal of Healthcare Management, 2003, pp.76-81

DeCenzo, D.A. and Robbins, S.P., Fundamentals of Human Resource Management, John Wiley & Sons, 2007

Dubois, D.D., The 7 Stages of Ones Career, in Training & Development, December 2000, pp. 45-50

Komisar, R., Godby Career, Hello Success, in Harvard Business Review, March-April 2000, pp.161-174

Otte, F.L. and Kahnweiller, W.M., Long-range Career Planing Dusineg Turburent Times, in Business Horizons, January-February 1995, pp.2-7

Werther, W.B.JR., and Davis, K., Human Resources and Personnel Management, McGraw-Hill International Editions, 1993, pp.375-399