Selectia resurselor umane

Selectia resurselor umane reprezinta procesul de alegere dintr-un numar mai mare sau mai mic de candidati recrutati pe cei mai potriviti pentru posturile vacante existente in organizatie.

Principalul obiectiv al selectiei personalului este acela de a angaja acel individ care se afla cel mai aproape de standardele de performanta dorite si care are cele mai mari sanse de a-si realiza atat propriile obiective individuale cat si pe cele organizationale.

In vederea atingerii acestui obiectiv, selectia trebuie sa se bazeze pe o serie de criterii prestabilite, in concordanta cu cerintele postului (rezultate din specificatia postului) si ale organizatiei in general. In plus, tratamentul candidatilor in timpul procesului de selectie trebuie sa fie acelasi, ceea ce impune stabilirea clara si obiectiva a unor criterii de alegere.

Selectia resurselor umane (avand la baza totusi o serie de aprecieri subiective), trebuie sa se evite orice forma de discriminare.

Evident ca fiecare organizatie isi va stabili in urma procesului de analiza a postului criteriile specifice de selectie a personalului si ponderea fiecarei caracteristici in functie de importanta acordata.

Consideram ca selectia resurselor umane trebuie privita ca o perspectiva de asociere pe termen lung cu organizatia, ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei cariere, si nu doar ca ocuparea unui post.

In contextul actual al economiei de piata, al ritmului progresului tehnic si tehnologic (care poate duce la schimbari radicale ale structurii posturilor) polivalenta, mobilitatea si adaptabilitatea la schimbari sunt criterii care ar trebui in mod obligatoriu luate in considerare in selectia resurselor umane; altfel exista un risc major ca noii angajati sa devina in viitor someri.

Avand in vedere ca unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltarii organizationale consta in armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale organizatiei, in procesul de selectie a personalului trebuie sa se puna accent si pe compatibilitatea aspiratiilor, valorilor si nevoilor indivizilor cu cultura organizationala existenta sau dorita.

In acest context, selectia resurselor umane trebuie sa fie un proces dinamic si foarte flexibil.

Etapele si continutul procesului de selectie a personalului este in functie de marimea si profilul organizatiei, natura posturilor ce trebuie ocupate si numarul persoanelor care candideaza pe postul respectiv.

In aprecierea majoritatii specialistilor un proces de selectie presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

. Evaluarea si selectarea C.V.-urilor si a scrisorilor de intentie (de prezentare)

. Completarea unei cereri (formular) de angajare

. Interviul

. Testarea

. Verificarea referintelor

. Examenul medical

. Oferta de angajare

Fiecare etapa trebuie astfel conceputa incat sa permita obtinerea unor informatii specifice, utile si relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzator. Trecerea intr-o etapa este conditionata de acceptarea in etapa precedenta. Totusi, in practica nu se parcurg de fiecare data toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu. Cand este insa vorba de posturi de nivel superior si in multe cazuri de nivel mediu, este indicat sa se parcurga toate etapele in mod minutios.

. Evaluarea si selectarea C.V.-urilor si a scrisorilor de intentie (de prezentare)

Curriculum vitae constituie punctul de plecare in orice proces de selectie. El a devenit un fel de carte de vizita a oricarei persoane. Fiind unul din mijloacele de triere preliminara a candidatilor (alaturi de scrisoarea de intentie si formularul/cererea de angajare) el mediaza, de regula, intrevederea intre solicitantii unui loc de munca si reprezentantii organizatiei, intr-o etapa ulterioara prin intermediul interviului.

Majoritatea C.V.-urilor sunt o combinatie de doua elemente:

. Informatii standard despre candidati (nume, adresa, telefon, varsta, studii etc.)

. Informatii personalizate (experienta, calitati, aptitudini, realizari, domenii de interes etc)

Continand informatii biografice, C.V.-ul ofera posibilitatea realizarii unui autoportret al candidatului.

Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice si cele functionale.

Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape incepand cu perioada actuala (activitatile cele mai recente) continuand in ordine invers cronologica pana la cele de inceput.

Curriculum vitae functional se concentreaza asupra realizarilor in sine, fara a tine seama de cronologia lor. Candidatul prezinta posturile detinute dupa preferinta sa, punandu-se accentul pe sarcinile indeplinite si realizarile obtinute.

Avand in vedere ca C.V.-urile permit exprimarea creativitatii candidatilor (continand o serie de similaritati dar si o multime de particularitati in ceea ce-i priveste pe candidati) compararea lor in vederea trierii preliminare este destul de dificila.

Pentru o evaluare cat mai corecta si obiectiva a C.V.-urilor trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:

. Modul de prezentare a informatiilor (aspectul C.V.-ului). Modul de structurare si de prezentare a informatiilor ofera primele impresii despre candidat de aceea are o importanta deosebita, chiar daca pare un criteriu subiectiv de selectie; in acest sens se urmaresc:

- aspecte ortografice

- modul de organizare al informatiei

- claritatea si coerenta expunerii

- asezarea in pagina

- calitatea hartiei

. Continutul C.V.-ului; din acest punct de vedere se urmaresc:

- datele personale ale candidatului

- informatii despre studii:

- se verifica daca studiile efectuate de candidat si calificarile obtinute corespund cerintelor postului;

- se verifica continuitatea studiilor si aparitia eventualelor intreruperi

- informatii despre pregatirea profesionala si experienta:

- identificarea locurilor de munca anterioare

- denumirea posturilor detinute, care poate indica o stationare, o evolutie sau o schimbare a carierei profesionale

- durata stationarii pe fiecare post si frecventa schimbarilor locurilor de munca anterioare; acest aspect reflecta stabilitatea/instabilitatea individului intr-un loc de munca

- perioadele mentionate; se verifica daca nu au aparut intreruperi in activitatea executantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele intreruperilor.

- calitatile, aptitudinile personale ale candidatului precum si alte informatii relevante

- identificarea concordantei dintre calitatile, aptitudinile si abilitatile candidatului cu cerintele postului vacant

- identificarea eventualelor aprecieri deosebite, succese ale candidatului

- existenta altor informatii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu: cunostinte de informatica, limbi straine, carnet de sofer etc.

Alaturi de C.V., in aceasta prima etapa a selectiei resurselor umane se analizeaza si se evalueaza si scrisorile de intentie (prezentare) a candidatilor.

Scrisoarea de intentie nu este o cerere de angajare tipizata ci insoteste de obicei C.V.-ul, si se redacteaza de catre candidat, anuntandu-si interesul si motivatia pentru postul pentru care concureaza.

Citita cu atentie, scrisoarea de intentie poate sa ofere indicii importante privind candidatul. Reperele pe care trebuie sa le aiba in vedere examinatorii se refera la urmatoarele aspecte:

. Forma de prezentare:

- respectarea regulilor de corespondenta (mentionarea numelui expeditorului, destinatarului, data, formula de adresare si de incheiere)

- modul de redactare (asezarea in pagina, "aerisirea paragrafelor", ortografiere corecta, text scurt si concis)

. Continutul scrisorii; citind scrisoarea de intentie, examinatorii trebuie sa identifice interesul si motivatia candidatului pentru postul respectiv, principalele calitati, aptitudini si abilitati pe care acesta le considera oportune postului in cauza;

. Originalitatea scrisorii. Acest aspect are o importanta deosebita prin impresia generala pe care o creeaza; in plus, originalitatea textului ajuta la selectia scrisorii din alte 100 identice.

. Cererea (formularul) de angajare

Cererea (formularul) de angajare reprezinta un mijloc de culegere a informatiilor despre candidati intr-o forma standardizata, organizata, cu scopul de a ajuta la conturarea unui portret cat mai detaliat al acestora.

Formularul de angajare urmeaza sa fie completat de fiecare candidat si contine de obicei urmatoarele elemente: date biografice generale, studiile efectuate, posturile detinute anterior, numele si adresa firmelor in care si-a desfasurat activitatea, motivul plecarii, informatii care sa ofere indicii despre personalitatea candidatului (pasiuni, domenii de interes), apartenenta la diferite organizatii profesionale, publicatii, realizari, succese, distinctii primite, motivul pentru care doreste postul vacant din cadrul organizatiei, salariul dorit etc.

Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le ofera formularele de angajare este faptul ca informatiile despre candidati sunt intr-o forma standardizata, ceea ce usureaza compararea si evaluarea lor. In plus, fiecare candidat trebuie sa semneze documentul, semnatarul asumandu-si astfel raspunderea pentru cele declarate.

Multe organizatii folosesc doar un simplu tip de formular de angajare (prin care candidatului i se cere sa furnizeze un minim de date: nume, prenume, adresa, telefon, locuri de munca anterioare) sau nu folosesc deloc, dar aceasta practica nu ajuta la desfasurarea eficienta a procesului de selectie.

. Interviul

Majoritatea organizatiilor, indiferent de dimensiuni, folosesc interviul ca metoda de selectie.

Ce este interviul? Este un schimb de informatii, idei, puncte de vedere, intre un posibil angajator (patron/manager) si un posibil angajat, avand in vedere acceptarea sau respingerea reciproca.

Interviul nu trebuie sa fie un interogatoriu ci o conversatie cu un scop. Scopul este de a obtine informatii despre candidat, astfel incat sa i se poata evalua calificarea, calitatile si aptitudinile personale, de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca ceruta si de a se integra in organizatie.

De obicei, doar un candidat este intervievat dar numarul intervievatorilor poate varia;cele mai obisnuite variante sunt:

. Un intervievator (de ex. managerul de resurse umane, managerul general sau managerul compartimentului care include postul scos la concurs)

. Doi intervievatori

. Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)

In general se considera ca cu cat este mai mare numarul de intervievatori cu atat este mai mare si formalitatea. Majoritatea candidatilor considera grupul de intervievatori descurajator, acestia se intimideaza, devin confuzi si le este greu sa dea raspunsuri naturale. Pe de alta parte, prezenta a cel putin doi intervievatori permite adresarea unor intrebari mai variate candidatilor, reduce gradul de subiectivism in evaluare si permite o anumita repartizare a sarcinilor in timpul interviului (de a pune intrebari, a lua notite sau a urmari reactiile candidatilor).

Principalele tipuri de interviuri utilizate in procesul de selectie a resurselor umane sunt:

. Interviul structurat

. Interviul semistructurat

. Interviul nestructurat

. Interviul sub presiune (stresant)

Interviul structurat

In cazul acestui tip de interviu, intervievatorul foloseste un set de intrebari standardizate, care sunt puse tuturor candidatilor ce concureaza pentru un anumit post.

In general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranta pentru ca se obtin date similare de la toti candidatii si evaluarea lor se poate face cat mai corect.

Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul ca este restrictiv si mai putin flexibil, ceea ce face ca unele informatii importante si relevante despre candidat sa nu fie discutate.

Interviul semistructurat

Intr-un interviu semistructurat doar intrebarile de baza sunt pregatite dinainte si sunt notate intr-o forma standard. Intrebarile sunt generale, apoi, in functie de raspunsurile candidatilor devin tot mai specifice.

Acest tip de interviu implica o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar permite flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a intrebarilor, in scopul obtinerii informatiilor dorite.

Desi gradul de siguranta al informatiilor nu este atat de mare ca si in cazul interviului structurat, informatiile despre candidat sunt mai bogate si mai relevante.

Interviul nestructurat

Acest tip de interviu necesita o planificare foarte redusa din partea intervievatorilor, de aceea variaza foarte mult de la un candidat la altul. Intervievatorii vor pune intrebari generale pentru a stimula candidatul sa discute despre el insusi, apoi va alege o idee din raspunsurile acestuia pentru a formula urmatoarea intrebare.

Interviurile nestructurate au un grad redus de siguranta iar informatiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru ca in general nu se obtin date comparabile pentru toti candidatii. De aceea, interviul nestructurat, care implica o doza mare de subiectivism nu este recomandat ca metoda de selectie.

Interviul sub presiune (stresant)

Acesta este un tip special de interviu considerat util doar in cazul titularilor posturilor care se vor confrunta cu situatii cu un inalt grad de stres.

Intr-un astfel de interviu candidatul va fi pus in diferite situatii stresante pentru a i se observa comportamentul. De exemplu, candidatul nu este invitat sa ia loc sau raspunsurile lui sunt ridiculizate, intervievatorii raman tacuti o perioada indelungata de timp sau iau o atitudine agresiva, chiar insultatoare.

Acest tip de interviu trebuie folosit numai in situatii cu totul speciale deoarece poate genera o imagine foarte proasta asupra firmei, asupra celui care conduce interviul si poate provoca rezistenta din partea candidatului asupra postului oferit. In plus, in aceste conditii candidatul poate sa nu mai fie capabil sa ofere informatii despre experienta, pregatirea si calificarea sa.

Alte doua modalitati prin intermediul carora candidatii pot fi intervievati de mai multi intervievatori sunt: interviul de grup (interviul initial de triere) si interviurile succesive.

Interviul de grup se utilizeaza in general in cazul unui numar mare de candidati selectati in urma evaluarii dosarului de candidatura (C.V., scrisoare de intentie, formular de angajare).

In cazul acestui tip de interviu sunt prezenti mai multi candidati carora li se analizeaza in general comportamentul in grup si pozitia abordata de acestia in echipa, cu scopul de a selecta pe cei mai corespunzatori pentru interviul final.

Interviurile succesive

Metoda consta in intervievarea succesiva a candidatului de catre mai multi intervievatori (de obicei trei) cu functii diferite. Rezultatul final este o sinteza a rezultatelor fiecarui interviu.

Interviurile succesive prezinta avantajul crearii unei relatii individuale cu fiecare dintre intervievati, acestia putand sa-si formeze o imagine obiectiva asupra aspectelor specifice pe care le urmaresc la candidati.

Metoda interviurilor succesive prezinta inconvenientul ca necesita timp mai indelungat. In plus, candidatii se pot confrunta cu aceleasi intrebari de la mai multi intervievatori, ceea ce duce la plictiseala si risipa de timp.

Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informatii nedemne de incredere care pot include erori de perceptie si judecata din partea intervievatorilor. Cunoasterea de catre intervievatori a    erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat cresterea capacitatii lor de a le evita si indeplinirea misiunii de selectie cu mai multa constiinciozitate si obiectivitate.

Dintre erorile de perceptie si judecata in cazul interviului de selectie cele mai frecvente sunt:

. Judecati pripite. Intervievatorii isi formeaza adesea o prima impresie despre candidat pe baza informatiilor obtinute din C.V., scrisoarea de intentie, formular pentru angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind imbracamintea, aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului; in consecinta ei neglijeaza continutul interviului propriu-zis sau cauta dovezi pe parcursul acestuia in sprijinul impresiei pe care si-au facut-o la inceput, fara sa urmareasca evolutia reala a candidatului.

. Efectul de halo. Lui E.L.Thorndike (1920) ii revine meritul de a fi sesizat in practica evaluatorilor tendinta de a nu putea efectua aprecierile intr-o maniera independenta, distincta, la fiecare din aspectele activitatii profesionale (cantitatea, calitatea etc.)[1]. Aceasta eroare se produce atunci cand o anumita trasatura a candidatului (pozitiva sau negativa) impresioneaza foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea in mod similar a celorlalte trasaturi ale acestuia.

De exemplu, daca el se prezinta la interviu intr-o tinuta impecabila, sau este foarte entuziast, intervievatorii pot aprecia alte trasaturi (cunostinte in domeniu, caracter etc.) ca fiind superioare fata de cum sunt in realitate.

Prejudecati. Intervievatorii trebuie sa fie capabili sa-si recunoasca eventualele prejudecati personale. Studiile[2] arata ca cei ce realizeaza interviul tind sa selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemanatoare din punct de vedere al sexului, varstei, personalitatii, experientei anterioare in munca etc.

Efectul de contrast. Aceasta apare atunci cand intervievatorii evalueaza un candidat comparandu-l cu altii dinaintea lui si nu cu standardul prestabilit, fapt ce afecteaza judecata intervievatorilor despre candidat. De exemplu, un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun daca cei dinaintea lui erau mai slabi; in mod similar, aceeasi persoana poate parea sub nivelul mediu daca este urmata de un candidat foarte bun.

Accentuarea informatiilor negative (nefavorabile). De foarte multe ori informatiile negative despre un candidat primesc o importanta/o pondere mult prea mare din partea intervievatorilor, situatie care poate sa duca la respingerea nejustificata a candidatului.

Testarea

Folosirea testelor in selectia resurselor umane este o modalitate de a obtine informatii standardizate de la potentialii angajati. Tot ce pot face testele este sa ofere informatii suplimentare care sa ajute in procesul de selectie. Ele nu pot inlocui interviul sau alte etape ale selectiei.

Testul nu este o proba administrata oricum, oriunde si de oricine, ci un instrument inalt specializat, care implica multe conditii, in special de aplicare si interpretare. Numai personalul de specialitate are dreptul sa utilizeze testele. Organizatiile pot fie sa angajeze psihologi profesionisti, fie sa aleaga cativa angajati care sa urmeze cursurile speciale de pregatire asigurate de furnizorii de teste standardizate.

Utilizarea testelor ca modalitate de selectie este o metoda utila daca acestea sunt administrate corect si prezinta caracteristicile de siguranta si validitate.

In practica se utilizeaza mai multe tipuri de teste dintre care amintim:

. Teste de inteligenta.

. Teste de aptitudini.

. Teste de cunostinte si eficienta profesionala.

. Teste de interes general (de inclinatii ocupationale).

. Teste de personalitate.

. Teste psihologice controversate (Testul de onestitate, testarea grafologica etc.).

. Verificarea referintelor (recomandarilor)

Majoritatea organizatiilor cer candidatilor o lista de referinte (recomandari) de la locurile de munca anterioare, de la scoala sau universitatea absolvita sau de la fostii colaboratori. Referintele sunt scurte declaratii despre un candidat, facute de o terta persoana, de obicei un superior al acesteia.

Referintele sunt folosite de organizatii in scopul de a confirma informatiile oferite de candidat in C.V., scrisoarea de intentie sau formularul de angajare. Celor ce dau referinte li se solicita in general:

- informatii concrete din perioada in care candidatul a fost angajat in organizatia lor;

- opinii (pareri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate, onestitate, incredere).

Referintele (recomandarile) unui candidat pot fi obtinute prin telefon, direct sau prin corespondenta (in scris). Majoritatea organizatiilor (din comoditate in special) solicita referinte scrise, ceea ce face ca aceasta etapa a procesului de selectie sa fie mai mult o formalitate; aceasta deoarece referintele pot fi false sau cel putin "aranjate" (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu ii va da referinte favorabile). Motivul pentru care ele continua sa fie incluse in procesul de selectie este ca ele ii incurajeaza oarecum pe candidati sa spuna adevarul despre ei si ii opresc intr-un fel sa-i induca in eroare pe noii manageri.

Organizatiile ar trebui sa evite pe cat posibil referintele scrise si sa incerce sa le obtina in mod direct sau cel putin prin telefon. Astfel vor avea posibilitatea sa puna intrebari directe, si sa obtina informatii reale si mult mai obiective (se cunoaste ca oamenii sunt mult mai deschisi si sinceri atunci cand vorbesc).

Este important de mentionat faptul ca exista reglementari in vigoare ( Codul muncii - art. 29) referitoare la aceasta etapa a selectiei si anume:

à    Informatiile cerute, sub orice forma, de catre angajator persoanei care solicita angajarea cu ocazia verificarii prealabile a aptitudinilor nu pot avea un alt scop decat acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv precum si aptitudinile profesionale

à    Angajatorul poate cere informatii in legatura cu persoana care solicita angajarea de la fostii sai angajatori, dar numai cu privire la functiile indeplinite si la durata angajarii si numai cu incunostintarea prealabila a celui in cauza.

. Examenul medical

Solicitantii selectati sunt supusi controlului medical care se efectueaza de catre institutiile si personalul medical abilitat in acest sens (dispensarul medical al organizatiei, policlinici, clinici, spitale). Examenul medical este necesar atat pentru a verifica starea generala de sanatate cat si pentru anumite capacitati si aptitudini fizice si psihice speciale ale candidatilor necesare pentru ocuparea anumitor posturi; referitor la acestea din urma in special, standardele medicale pentru fiecare post trebuie sa fie justificate, realiste si adecvate conditiilor specifice pe care le presupune munca in postul respectiv.

. Oferta de munca (de angajare)

Ultima etapa a procesului de selectie este oferta de angajare, dupa care urmeaza angajarea propriu-zisa.

O oferta de angajare trebuie sa reconfirme conditiile stabilite in cadrul interviului si prezentate eventual in anuntul initial si sa ofere detalii suplimentare referitoare la: principalele sarcini si responsabilitati ale postului, compartimentul din care va face parte angajatul respectiv, ziua de incepere, salariul, sporuri si alte avantaje etc.

In cazul in care nu exista un salariu fix pentru postul respectiv, in aceasta etapa se poate negocia in jurul cifrei enuntata la interviu sau dorita de candidat. In cazul in care organizatia nu ofera un salariu echivalent cu cel mediu pe piata (pentru categoria profesionala respectiva) este putin probabil ca individul sa accepte oferta sau sa ramana prea mult timp in cadrul organizatiei.

In cazul in care candidatul este foarte bun si potrivit postului pentru care a concurat dar are pretentii salariale foarte mari, angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizarii in organizatie si poate genera nemultumiri printre ceilalti angajati.