Scrigroup - Documente si articole

     

HomeDocumenteUploadResurseAlte limbi doc
ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


Dimensiuni ale muncii pe plan personal, national si corporatist

Resurse umane



+ Font mai mare | - Font mai mic



Dimensiuni ale muncii pe plan personal, national si corporatist

Influenta culturii asupra managementului resurselor umane reprezinta un subiect caruia, in timp, i s-a acordat o atentie din ce in ce mai mare. Diversitatea si complexitatea culturii reprezinta teme ce sunt analizate si discutate prin prisma internationalizarii activitatii organizatiilor.



Cunoasterea influentelor mediului cultural asupra managementului resurselor umane reprezinta, in contextul actual, o necesitate ce poate fi justificata astfel:

in primul rand, organizatiile trebuie sa administreze o forta de munca eterogena din punct de vedere cultural;

in al doilea rand, o forta de munca diversa din punct de vedere cultural poate reprezenta unul dintre principalele mijloace de asigurare a avantajului competitiv.

Una dintre principalele preocupari ale organizatiilor care isi desfasoara activitatea la nivel international o reprezinta identificarea unor modalitati noi si eficiente de valorificare a potentialului cultural de care dispun proprii angajati, in vederea obtinerii unei pozitii concurentiale dominante.

In opinia unor specialisti in domeniul managementului, cultura reprezinta cea mai buna modalitate de a conduce. Aceasta deoarece, mai puternic ca niciodata, managerii se confrunta cu un mediu global in care isi desfasoara activitatea, iar din acest punct de vedere se impune o omogenizare a valorilor culturale. Studiile recente evidentiaza tendintele de diminuare a importantei diferentelor culturale intre tari si de creare a unei culturi globale axata, in general, pe valorile occidentale, in special, americane. Cultura globala este rezultatul amplificarii conexiunilor dintre culturile specifice diferitelor regiuni geografice, procesul de dezvoltare a culturii neputand fi localizat intr-o anume tara sau regiune. Cauzele aparitiei culturii globale sunt: industrializarea, urbanizarea si educatia.

Studiul interdependentelor dintre cultura si managementul resurselor umane dobandeste o importanta din ce in ce mai mare in contextul globalizarii activitatii organizatiilor, deoarece o metoda care a dat rezultate intr-o firma a condus la obtinerea unor rezultate nefavorabile in alta. Contextul in care trebuie analizate implicatiile culturii asupra managementului resurselor umane este redat de caracterul de diversitate al fortei de munca.

  1. Conceptul de cultura

Cultura joaca un rol foarte important din punctul de vedere al modului in care angajatii unei companii se comporta, comunica, relationeaza, muncesc in echipa sau sunt performanti. Odata cu internationalizarea fortei de munca nu mai putem spune ca fiecare tara isi va aplica metodele si sistemul de management caracteristic culturii sale. Angajatii sunt pretutideni, diferentele culturale exista si, prin urmare, managementul resurselor umane trebuie sa se conformeze acestor diferente. A intelege oamenii inseamna a le intelege originea, abia apoi le poti intelege comportamentul actual si previziona pe cel viitor. Fiecare persoana retine din familie, din locul si tara in care a trait o lunga perioada de timp o cultura specifica.

Exista mai multe acceptiuni ale conceptului de cultura. Cultura este definita ca programarea mentala a gandirii care distinge membrii unui grup (sau categorie de oameni) de un altul. O categorie de persoane poate fi o natiune, o regiune sau o grupare etnica, o categorie de varsta, o clasa sociala, un sector de activitate, un grup organizational. Prin cultura se defineste o stare a dezvoltarii intelectuale a populatiei; cultura economica reprezinta o stare a dezvoltarii economice si chiar mai mult: atitudinile, valorile, normele pe care se fundamenteaza activitatile economice si care ajuta la modelarea comportamentului companiei. Cultura provine din mediul social al individului. Ea este alcatuita din caracteristici comportamentale acumulate si transmise prin simboluri, personalitati, ritualuri si valori.

Diferentele dintre culturi pot fi grupate pe doua niveluri: nivelul exterior (superficial), care inglobeaza toate acele diferente observabile, si nivelul interior, care include nevoile, dorintele si asteptarile indivizilor. Studiile realizate in managementul cultural evidentiaza faptul ca, la nivelul organizatiilor, practicile manageriale sunt influentate in cea mai mare masura de dorintele, aspiratiile, nevoile si asteptarile membrilor unei culturi. Nivelul interior al culturii furnizeaza si dezvolta la nivelul companiilor diverse instrumente manageriale, care permit studierea comportamentului angajatilor, membri ai unei anumite culturi.

Succesul oricarei organizatii, in contextul procesului de globalizare, este influentat, intr-o masura din ce in ce mai mare, de intelegerea si acceptarea diferentelor dintre culturile nationale.

  1. Impactul culturii asupra managementului resurselor umane in corporatiile multinationale

Strategia de dezvoltare a oricarei companii multinationale care actioneaza intr-un spatiu multicultural trebuie sa contina atat caracteristicile culturii din tara mama, cat si pe cele ale culturii din tara gazda. Aceasta deoarece exista riscul ca strategiile si politicile aplicate cu succes in tara mama sa nu genereze aceleasi efecte in tara gazda. Una dintre problemele majore care apar la nivelul companiilor multinationale o reprezinta internationalizarea practicilor si politicilor din domeniul resurselor umane. Tocmai de aceea conducerea organizatiilor care desfasoara activitati la nivel international trebuie sa acorde o atentie deosebita managementului resurselor umane in context multicultural.

La nivelul companiilor care actioneaza in context multicultural, managementul resurselor umane reprezinta puntea dintre organizatia mama si filialele acesteia ori dintre parteneri, in cazul unor aliante strategice, rolul sau constand in asigurarea unui echilibru intre procesul de integrare globala si cel de adaptare locala.

Deoarece in lume exista diferente culturale intelegerea impactului culturii asupra comportamentului este deosebit de importanta pentru studiul managementului corporatiilor internationale. Cultura poate influenta atitudinea manageriala, ideologia manageriala si chiar relatia dintre intreprinderi si gurvern. Poate ca cel mai important lucru este influenta culturii asupra modului cum gandesc si se comporta oamenii.

Problematica managementului resurselor umane in spatiul intercultural

La nivelul organizatiilor care actioneaza intr-un spatiu multicultural, apar o serie de probleme sau dificultati legate de functionarea echipelor mixte, ale caror efecte sunt vizibile imediat. Extinderea activtitatilor si practicilor de resurse umane la nivel global este influentata de cultura tarii gazda. De exemplu, in Europa, guvernele si sindicatele sau uniunile sindicale influenteaza intr-o masura mult mai mare transferul practicilor de resurse umane, comparativ cu cele din SUA. Relatiile dintre organizatie, ca sistem, si membrii acesteia sunt intelese si interpretate in mod distinct, in functie de contextul cultural in care companiile actioneaza, prin prisma unor coordonate, ca de exemplu: individ versus colectivitate, a fi versus a face, masculin versus feminin, etc.

Contextul cultural in care organizatiile actioneaza are consecinte importante asupra managementului resurselor umane.

De cele mai multe ori, exista tendinta de a analiza consecintele culturii asupra practicilor de resurse umane doar la nivelul companiilor care folosesc echipele multiculturale. Insa, trebuie mentionat faptul ca aceasta abordare este incompleta, deoarece la nivelul oricarei companii multinationale apar o serie de dificultati in ceea ce priveste comunicarea manageriala, recrutarea si selectia angajatilor, formarea, evaluarea si recompensarea resurselor umane. De asemenea, managementul carierei, reconversia profesionala, adaptarea culturala si managementul conflictelor sunt probleme carora organizatiile multinationale trebuie sa le acorde o atentie sporita. Tocmai de aceea, cele mai multe dintre companiile multinationale, aplica principiul "think global, act local", conform caruia, la nivelul corporatiilor multinationale, dincolo de un mod general de abordare a problemelor managementului, trebuie sa existe o orientare particulara a acestuia, in functie de specificacitatea culturala a zonei in care organizatia actioneaza.

Companiile multinationale folosesc diversitatea culturala in vedearea obtinerii avantajului competitiv in mediul de afaceri global. Astfel, diferentele culturale devin o sursa de sporire a creativitatii si a adaptabilitatii firmei in diverse regiuni ale lumii. Abordarea multiculturala a activitatilor de resurse umane faciliteaza obtinerea valorii adaugate, datorita efectelor pozitive pe care aceasta abordare le genereaza la nivelul fortei de munca si al accesului la resurse, pe de o parte, si asupra relatiilor cu clientii si a retelei de comercializare, pe de alta parte. De asemenea, conducerea companiilor multinationale este asigurata de o echipa multiculturala, formata din persoane de diferite nationalitati, selectate in functie de competentele manageriale si de abilitatile de comunicare interculturala. In plan operational, echipele multiculturale pot asigura atat valorificarea complementaritatilor profesionale, cat si a potentialului creativ rezultat din valorificarea diferentelor culturale. Abordarea multiculturala pe care companiile multinationale o practica asigura punerea in valoare a competentelor rezultate din existenta unor valori culturale diferite, dar care sunt compatibile si subordonate unor scopuri comune. (va urma)

ARTICOLUL NR. 5

Aspecte ale managementului transcultural

Dezvoltarea societatilor organizationale mondiale a evidentiat o nevoie acuta de manageri specializati in managementul transcultural sau intercultural, respectiv oameni instruiti si capabili sa conduca, antreneze si motiveze oameni din alte culturi.

Managementul transcultural realizeaza descrierea comportamentelor organizationale din diferite culturi si le compara, dar lucrul cel mai important este ca incearca sa inteleaga si totodata sa imbunatateasca interactiunea echipelor multinationale si, de asemenea, a modelelor de alianta si cooperare dintre diferitele culturi.

Principala provocare a cercetarii transculturale este determinata de faptul ca in timp ce variabilele de nivel macro tind sa devina din ce in ce mai asemanatoare de-a lungul mai multor culturi, variabilele de nivel micro tind sa-si pastreze diferentele culturale. Asemanarile pot fi explicate in termenii industrializarii, in timp ce diferentele sunt explicate in termenii variabilelor culturale.

Metodologia cercetarii transculturale este in mod deosebit importanta in privinta conceptualizarii, masurii si interpretarii contextului comportamental.

In termeni generali, impactul culturii asupra managementului corporatiilor internationale este reflectat de credintele si comportamentul oamenilor. Iata cateva     dintre modalitatile in care cultura si societatea pot influenta direct abordarile manageriale:

luarea centralizata/ descentralizata a deciziilor. In unele culturi toate deciziile importante sunt luate la nivelul managerilor superiori; in altele, aceste decizii se iau si de catre managerii de la nivel mediu si inferior;

siguranta/risc. In unele societati managerii sunt asertivi fata de risc si au mari dificultati in luarea deciziilor in conditii de incertitudine; in alte societati este incurajata luarea deciziilor in conditii de risc iar deciziile in conditii de incertitudine sunt o obisnuinta;

rasplata indivizilor/colectiva. In unele tari persoanele care desfasoara o activitate remarcabila primesc o recompensa individuala; in altele, normele culturale solicita recompense de grup;

proceduri formale/informale. In unele societati majoritatea lucrurilor sunt realizate informal; in alte societati sunt instruite proceduri formale respectate in mod strict;

loialitate organizationala ridicata/scazuta. In unele societati oamenii se identifica intr-o foarte mare masura cu organizatiile sau patronul lor, in timp ce in altele oamenii se identifica cu grupurile lor ocupationale;

cooperare/concurenta. Unele societati incurajeaza cooperarea intre oameni, in timp ce altele incurajeaza competitia dintre acestia;

stabilitate/inovare. Cultura anumitor tari incurajeaza stabilitatea si rezistenta la schimbare; alte tari pun mare accent pe inovare sau schimbare.

Kafka identifica cinci categorii de necesitati care motiveaza angajatii:

Tarile din America Latina (Mexic si Columbia) pretuiesc, in primul rand, controlul, apoi apartenenta, valoarea personala, securitatea economica si recunoasterea; in ciuda saraciei, recompensele materiale sunt mai putin motivatoare decat lucrul in echipa sau apartenenta la grupul dorit. Sunt apreciate mai ales relatiile prietenoase cu colegii si subordonatii si suportul emotional al afacerilor.

Un chestionar cuprinzand 50 de intrebari a fost ulterior trimis la CMN din opt tari pentru a reliefa diferentele culturale specifice statelor respective. Astfel, angajatii din Belgia si Spania pun accent pe control, securitate economica, apartenenta, valoarea personala si recunoastere. Cei din Germania manifestau o necesitate mai accentuata de recunoastere si o tendinta mai atenuata spre activitatile referitoare la valoarea personala.

In Japonia exista o relatie puternica si pozitiva intre toate tipurile de necesitati, prioritare fiind controlul si recunoasterea. Micile recompense care recunosc valoarea personala simultan cu sporirea puterii de control (certificate de apreciere, mentiuni publice, delegarea ca sef de echipa) constituie factori potentiali de motivare. Datorita caracteristicilor fortei de munca, o administratie eficienta in Japonia se bazeaza pe promotii interne, pe centralitatea grupului in indeplinirea sarcinilor si pe accentuarea sentimentelor de dedicatie si loialitate intre individ si companie.

Munca si rezultatele muncii ofera indivizilor nu numai beneficii economice, ci si social umane; intre 65% si 95% din angajatii japonezi, germani si americani declara ca ar continua sa munceasca chiar daca ar dispune de resursele financiare necesare unui trai confortabil pentru tot restul viesii.

Semnificatiile muncii pot fi definite in functie de trei componente majore:

obiectivele muncii - valorile cautate si preferate de indivizi in slujba lor;

centralitatea muncii - gradul de importanta generala atribuit muncii in contextul vietii personale;

normele societatii privind munca - credintele si asteptarile normative privind drepturile si obligatiile specifice atasate muncii.

Obiectivele muncii pot fi impartite generic in dimensiuni economice (salariul ridicat, securitatea angajarii) si expresive (grad de autonomie, sansa perfectionarii, potrivirea intre cerintele slujbei si calificarea personala, varietatea si atractivitatea muncii, etc).

Obiectivele economice sunt privilegiate de catre germani, iar japonezii le prefera pe cele expresive, indeosebi potrivirea slujbei cu abilitatile individului. Americanii demonstreaza un echilibru intre dimensiuni, clasand atractivitatea muncii pe primul loc si gradul de autonomie pe al treilea, deci imediat dupa salariul ridicat.

Germania SUA Japonia

Salariul

ridicat Securitatea

angajarii Atractivitatea muncii Potrivirea


Salariul Atractivitatea

Atractivitatea ridicat muncii

muncii

Potrivirea Autonomia

Securitatea angajarii

Autonomia

Securitatea

Autonomia Potrivirea angajarii


Salariul

ridicat


dimensiuni economice, dimensiuni expresive

Figura 1. Importanta obiectivelor muncii in Germania, SUA si Japonia

Centralitatea muncii are o mai mare semnificatie in forta de munca din Japonia, comparativ cu Germania sau SUA, amplificand posibilitatile de interventie manageriala din domeniul resurselor umane (exprimat prin segementul AB din grafic).

Centralitatea     C

muncii

max

B

Japonia


SUA

Germania


Trecand peste un anumit nivel maxim al importantei alocat muncii, importanta centralitatii muncii exercita constrangeri, limitand posibilitatea de interventie a administratiei asupra angajatilor.

Normele sociale privind munca sunt inclinate spre "drepturile" lucratorilor in Germania si usor neechilibrate in directia "obligatiilor si indatoririlor" in SUA. Japonia este cea mai echilibrata, aplecata totusi usor spre "responsabilitatile" angajatilor. Din punctul de vedere al normelor sociale, sindicatele germane vor exercita deci o presiune mai ridicata asupra conducerii comparativ cu cele japoneze si americane.

Managementul strategic al resurselor umane in anii 2010 - 2015

Daca am intreba orice manager care este cel mai important activ din organizatia sa, raspunsul este "oamenii". Recunoastem ca dimensiunile neexprimate ale cunostintelor pe care le poseda o persoana sunt la fel de vitale pentru atingerea telurilor organizatiei ca si formele explicite, codificate ale cunostintelor care au fost construite de-a lungul timpului. Know-how-ul pe care il poseda oricine care realizeaza anumite sarcini un timp suficient pentru a construi un repertoriu de experiente, poate fi extrem de valoros pentru organizatia pentru care lucreaza.

Pe de alta parte, daca am intreba orice manager cum isi petrece majoritatea timpului, chiar si in organizatiile oarte tehnice, raspunsul este de obicei "rezolvand problemele oamenilor". In ultimele decenii nevoia de a avea angajati doritori in a-si impartasi inteligenta si manageri abili in a recompensa efortul angajatilor s-a intensificat.

Organizatiile de astazi functioneaza cu un numar redus de personal sub amenintarea unor mari schimbari in mediul extern. De aceea va fi nevoie de inovare si de angajati care nu se supun doar schimbarii ci se si dezvolta odata cu ea. Mai mult ca niciodata organizatiile vor dori doua abilitati la angajatii lor: (1) invatare rapida, si (2) creativitate. Liderii vor avea nevoie de cunostinte aprofundate despre cum si de ce invata oamenii si despre ce anume stimuleaza creativitatea. Astazi, muncitorii care poseda cunostinte sunt mai degraba agenti liberi, realizand doua sau mai multe cariere in viata li asteptandu-se sa lucreze pe parcursul carierei in mai multe organizatii. Angajatii sunt deci preocupati cu dobandirea diverselor abilitati care sa ii faca sa-si creasca valoarea profesionala in domeniul ales, nu numai in organizatia lor.

In viitor, managerii or lega identitatea individuala de brand-ul companiei, aspiratiile individuale de scopurile afacerii si obiectivele de invatare ale persoanei de capabilitatile de care organizatia are nevoie.

Organizatiile ale caror lideri privesc furnizarea de experienta ca fiind esentiala si dezvoltarea oamenilor ca una dintre primele responsabilitati ale tuturor managerilor - una pentru care sunt facuti raspunzatori la evaluarea performantelor -    vor avea un avantaj competitiv. De asemenea in puterea liderilor sta si capacitatea de a inspira mai multa creativitate in echipele pe care le conduc. Este improbabil ca identitatea unui angajat din ziua de azi sa fie legata pe termen lung la o organizatie; de aceea managerii vor crea loialitate si implicare nu prin condescendenta (organizatia va avea grija de tine), ci prin oferirea unui loc de munca interesant si provocator.

Prin integrarea atitudinilor culturale privind munca cu schimbarile demografice si economico- sociale actuale, mutatiile generale din managementul resurselor umane se concretizeaza in provocari si presiuni noi asupra politicilor de angajare si formare a angajatilor.

Problematica esentiala a anilor 2010 o constituie lipsa resurselor umane cu abilitati si cunostinte necesare pentru ocuparea slujbelor din sectoarele emergente. Subimpartind diversele ocupatii in sase niveluri de calificare, in ordine crescatoare, si examinand educatia si competentele speciale ale fortei de munca, un studiu sublinia ca doar 22% din toti cei angajatiintre 2005 si 2010 vor fi capabili sa opereze la nivelurile 3-6.

Din punct de vedere demografic, forta de munca va creste mai incet decat in anii '90, proportia tinerilor de 16-24 ani, reducandu-se, iar cea a femeilor si a minoritatilor etnice sporind. In Statele Unite spre exemplu, forta de munca a negrilor va creste de doua ori mai repede decat cea a albilor intre 2010-2015. Ca urmare, impactul dimensiunilor culturale nationale se reduce printr-o armonizare continua a valorilor.

Multi angajati pretind slujbe temporare sau cu norma redusa, in cautarea unui echilibru intre viata persoanla si munca iar administratia corporatiilor ofera diverse orare sau angajamente pentru a atrage acest segment al fortei de munca, avantajos datorita remuneratiei mai flexibile (este deci vorba de controlul costurilor laborale). Termenul de "lucrator conditional" se refera la cel angajat temporar sau cu norma redusa; numai in SUA exista aproximativ 30 milioane de lucratori conditionali, care reprezinta 25 % din forta de munca americana. Angajatii cu norma redusa (13% din forta de munca a SUA) lucreaza voluntar sub 35 ore pe saptamana. Administratia corporatiilor ofera posibilitatea unor "orare de munca alternative" (ca de exemplu saptamana de lucru de trei zile cu 32 ore), "timpului flexibil" (cu variatia timpului de sosire si plecare, insa cu un numar constant de ore lucrate zilnic), "saptamana comprimata" (de 3 zile sau 12 ore de munca pe zi) sau "impartirea sarcinilor" asociate unei pozitii complete intre doi lucratori cu norma redusa prin propria intelegere.

O noua varianta a muncii este "telenaveta" prin care angajatii ajung la serviciu prin simpla conectare a computerelor si echipamentelor de telecomunicatii. Peste 300 de companii americane, ca J.C.Penny Co, American Express, Travelers Insurance si Pacific Bell, lucreaza in prezent cu telenavetisti. Aproximativ 5 milioane de angajati din SUA lucreaza acasa si aceasta categorie creste anual cu 7-9%, din care majoritatea sunt telenavetisti.

Corporatiile multinationale adapteaza permanent practicile de resurse umane pentru a obtine avantaje concurentiale in competitia globala. Cazul "maquiladorii" ("seceratoare de aur") care ambaleaza in Mexic piese provenite din SUA si exporta produsele inapoi an SUA isi datoreaza celebrul succes fortei de munca competitiv platite - cu numai 30 dolari pe saptamana, fata de 200 dolari in SUA - si bine instruite conform standardelor americane.

Cele 1400 de intreprinderi angajeaza in prezent peste 400.000 de lucratori mexicani, transplantand prin intermediul culturii corporative noua filozofie occidentala a muncii. Muncitorii mexicani li se ofera asigurari de sanptate, vacante platite, pranzuri si transport gratuit la serviciu, insa salariile sunt mentinute la 0,8 dolari pe ora, chair sub salariile tipice in intreprinderile mexicane, de 1, dolari pe ora. Necalculand beneficiile auxiliare si formarea la locul de munca, intreprinderile maquiladorei, printre care se numara si General Motors, apar ca adevarate "centre de exploatare" pentru criticii autohtoni. (va urma)



Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1488
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved