FUNCTIA DE PERSONAL A ORGANIZATIEI ECONOMICE

Obiectivele capitolului:

se vor defini rolul si importanta activitatilor de resurse umane din cadrul organizatiei economice;

se va explica noua orientare a acestor activitati, in functie de de evolutia factorilor externi si interni, ce determina activitatea de utilizare eficienta a factorului uman;

se vor defini principalele curente de gandire economica si sociala, referitoare la resursele umane;

vor fi explicate, pe grupe de interes, principalele activitati ce se realizeaza in cadrul compartimentelor de resurse umane din cadrul organizatiilor;

vor fi explicate, in mod detaliat, calitatile si competentele lucratorilor din cadrul compartimentului abilitat.

Termeni-cheie : forta de munca, personal, resurse umane, compartiment resurse umane, scoli sau etape ale Managementului de Resurse Umane, dezvoltare strategica a personalului, relatii de munca.

I.1. Functiunea de personal si managementul resurselor umane in cadrul intreprinderii.

Dupa ce, o perioada indelungata de timp, organizatiile economice nu au fost preocupate de altceva decat de obtinerea de profit si, ca urmare, probleme legate de relatiile de munca erau considerate ca fiind mai putin importante, accentul fiind pus asupra aspectelor de natura administrativa, juridica sau disciplinara. In ultimele decenii, functiunea de personal a evoluat spectaculos si permanent, in ceea ce priveste continutul sau cat in ceea ce priveste profilul specialistilor care o exercita. Domeniile de activitate si tipologia preocuparilor s-au extins, conferind o finalitate sociala organizatiilor economice. Astazi, in unanimitate, manageri sau lucratori constientizeaza importanta cunoasterii problemelor multiple si complexe referitoare la utilizarea eficienta a resurselor umane, ajungandu-se la adoptarea unei filosofii privitoare la succes, in care rolul esential il joaca resursele umane din organizatie, in deplina concordanta cu misiunea si obiectivele pe care si le-a propus aceasta.

Functiunea de personal si-a imbogatit continutul si a largit domeniul sau de preocupari, astfel:

a devenit o functiune strategica a organizatiilor, legata nemijlocit de conducerea de varf a unitatii;

a impus cerinte noi din partea lucratorilor, comptente sporite, pe multiple planuri, dintre care semnificative sunt pregatirea superioara in domeniul managementului, cunostinte de psihologie si sociologie, capacitate de comunicare si de negociere;

si-a largit paleta de instrumente operationale (indicatori sociali, bilant social);

s-au produs schimbari in insasi denumirea functiei de conducere aferenta, "seful de personal" fiind inlocuit cu un "director de resurse umane" sau de un "director cu relatiile sociale", denumiri care reflecta varietatea atributiilor si a preocuparilor din domeniul respectiv;

s-a schimbat conceptia traditionalista asupra personalului, care era considerat o sursa de costuri ce trebuie sa fie minimizate, la personalul ce este considerat ca o resursa vitala a organizatiei si care necesita optimizare.

Activitatile ce se desfasoara in cadrul compartimentului de reusrse umane sunt

Asigurari sociale; somaj

realizate de catre personal specializat, iar marimea si complexitatea compartimentului deprinde de dimensiunile organizatiei si de caracteristicile obiectului sau de activitate. In cadrul microintreprinderilor (9 angajati), atributiile de resurse umane revin unei singure persoane, ce cumuleaza si alte atributii, legate de evidenta primara contabila sau de organizarea activitatilor productive sau comerciale. In intreprinderile mici si mijlocii (cu efective de personal de pana la 300 de angajati), se organizeaza un compartiment de tip serviciu sau birou de resurse umane, avand drept conducator un "sef de birou" sau, respectiv, un "sef de serviciu"(v. fig. 1.).

				Sef serviciu resurse umane
	Administrarea personalului		Salarizarea personalului			Asigurarea cu personal; recrutarea si selectia personalului			Protectia muncii; Asigurare conditii de munca

Figura nr. 1. Organizarea compartimentului de resurse umane in cadrul intreprinderilor mici si mijlocii

Indiferent de marimea organizatiilor, unele posturi din componenta compartimentului de resurse umane sunt obligatorii, avand o contributie importanta la activitatile solicitate de factorul uman: directorul sau seful de serviciu al resurselor umane, responsabilul cu gestiunea cadrelor, responsabilul cu formarea profesionala, responsabilul cu recrutarea, selectia, incadrarea personalului, responsabilul cu studiile, aprecierile asupra personalului. Eficienta activitatilor din domeniul managementului resurselor umane reclama profesionisti, intr-o larga varietate de functii, pe diferite nivele ierarhice, cum ar fi:

executiv: vicepresedinte pentru resurse umane, director de personal;

managerial: manager pentru angajare, manager de personal;

tehnic /specialist: analist pentru functie (job analist), interview-er, speciasit in ajutoare sociale si recompense;

functionaresc: functionar de personal, secretar de personal.

Cresterea marimii si complexitatii organizatiilor economice, proliferarea cadrului legislativ in domeniul munciia impus aparitia si sporirea numarului de specialisti in domeniul resurselor umane, care poseda cunostinte intensive in domenii specifice: testarea la incadrarea si promovarea in munca, salarizare si acordarea de recompense sau ajutoare sociale, analiza functiei si evaluarea performantelor, asigurarea sanatatii, securitatii si protectiei muncii s.a. Amplificarea activitatilor si a competentelor in acest domeniu solicita din partea profesionistilor sa fie pregatiti si educati in urmatoarele directii:

- o buna educatie generala, cunoasterea de elemente de psihologie, sociologie, filosofie, alte stiinte sociale, de limbi straine;

- pregatire in domeniul afacerilor, in special asupra organizarii productiei si a muncii, contabilitate, finante, operare P.C., marketing, statistica, management operational;

- pregatire in domeniul resurselor umane, privind legislatia referitoare la raporturile de munca si protectia sociala, administrarea salarizarii si a compensatiilor, psihologie si sociologie industriala, negocierile contractelor individuale /colective de munca;

- angajarea si promovarea personalului, dezvoltarea carierelor.

In organizatiile economice din tarile dezvoltate, functiile de responsabil cu resursele umane sunt incredintate, de regula, absolventilor de invatamant superior, posesori ai unor diplome de cel mai inal nivel de pregatire universitara (MBA, de exemplu).

Functia de personal din cadrul organizatiilor economice reprezinta ansamblul de activitati (strategice si operationale), ce contribuie la indeplinirea obiectivelor organizatiei, prin asigurarea, mentinerea si utilizarea rationala, eficienta a resurselor umane de care dispune aceasta.

Managementul resurselor umane cuprinde actiunile si deciziile care determina natura si continutul relatiilor dintre organizatie si angajatii sai, precum si cele care ofera o perspectiva asupra sistemului de angajare, caracterizat prin urmarirea strategiilor si politicilor organizationale. Potrivit unor specialsiti ai domeniului, functia de personal din organizatiile economice cupinde in sfera sa de interes:

aparitia si dezvoltare constiintei asupra problemelor ce afecteaza starea fizica si psihica a omului, in timpul muncii pe care o presteaza (oboseala, securitatea, conditiile de munca, modul de organizare a activitatilor, formarea si calificarea, informarea, rolul colectivului, remuneratia muncii, productivitatea, participarea la rezultate, responsabilitatea), care tin de statutul juridic si de organizarea de ansamblu al intreprinderii;

solutiile evolutive provenite din interiorul intreprinderii (politicile de personal) sau din exteriorul acesteia (legi sau alte acte normative), structurile specializate care exista in cadrul intreprinderii (serviciile de personal) sau in afara sa (casele de asigurari sociale, de pensii);

oamenii care au in sarcina rezolvarea acestor probleme, prin activitatea lor profesionala ( actiunile lor individuale sau colective, metodele si tehnicile pe care le utilizeaza, filosofia manageriala pe care o urmeaza, influenta lor asupra colectivului).

De-a lungul timpului, se pot distinge cateva etape ale evolutiei functiunii de personal, ce corespund unor politici diferite ale managementului intreprinderii, fata de lucratori, sindicate, conducere: etapa liberala, etapa psihologica, etapa contractelor, etapa de integrare.

Etapa liberala - este asimilata scolii clasice de management, al carui reprezentant de seama este R. Taylor si se caracterizeaza printr-o abordare individualista a mecanismelor de piata. Muncitorul isi negociaza in mod individual forta de munca, care este supusa legii cererii si ofertei, ca oricare marfa. Din punct de vedere juridic, se utilizeaza contractul de munca idividual, negociat intre intreprindere si salariat. Pe planul social, lucratorii sunt considerati ca avand exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivatiile lor pentru munca sunt , prin excelenta, materiale.

Etapa psihosociala umanizeaza munca, acordandu-se importanta deosebita caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Aceasta perioada, al carei reprezentant important este Elton Mayo, a accentuat nevoile sociale ale oamenilor sau variabilele de natura psihologica ale muncii acestora si este localizata in timp intre cele doua razboaie mondiale, cand s-au intensificat miscarile greviste, apatie si dezinteresul sau ostilitatea lucratorilor. Ea si-a propus ca scop sa umanizeze munca, utilizand ca procedee semnificative: constituirea grupelor de lucru astfel incat sa existe o viata sociala in intreprindere; studiul factorilor de ambianta, cum ar fi temperatura, umiditatea, iluminatul, coloritul, zgomotul s.a.; determinarea ritmurilor de lucru si a regimului pauzelor; adoptarea unui stil de conducere participativ, caracterizat prin consultarea lucratorilor si pe evolutia rolulul sefului, a carui autoritate de bazeaza , preponderent, pe antrenarea echipei ( fata de constrangerea aplicata pana atunci);

Etapa contractelor se bazeaza pe faptul ca se pot ameliora atat climatul intern din organizatie, cat si randamentul angajatilor, prin intermediul procedurilor de diminuare a numarului de conflicte, intr-o perioada data, ca urmare a instrumentarii contractelor colective de munca, semnate cu sindicatele. Etapa contractelor aduce ca noutate urmatoarele:

acordurile respective au un caracter temporar, redand un raport de forte la un anumit moment, ceea ce induce o anumita pace sociala;

acordul stabileste un raport intre organizatie si sindicat si nu un contract direct, ca un salariat izolat;

politica de personal nu poate fi condusa in mod unilateral de catre compartimentul de personal, ci numai de catre conducerea organizatiei respective, in stransa legatura cu reprezentantii angajatilor. Negocierea unor conventii durabile obliga organizatia sa defineasca o politica sociala pe termen mediu.

Etapa de integrare, cauta posibilitati de integrare a personalului, care inseamna

totalitatea procedeelor, metodelor si tehnicilor prin care se urmareste apropierea sau coincidenta intereselor individuale ale lucratorilor cu obiectivele organizationale. Reprezentantii cei mai semnificativi ai acestei scoli de management a resurselor umane sunt K. Ohmae si W. Ouchi , care transfera performanta managementului japonez in cadrul intreprinderilor americane. Procedeele utilizate urmaresc sa reduca sursele de tensiune si sa stimuleze factorii care por determina obtinerea performantei in munca, care stimuleaza sentimentul de apartenenta al organizatie. Ca metode, tehnici, procedee de integrare a angajatilor in politica generala a intreprinderii pot fi amintite: conducerea prin obiective, actionariatul personalului, sistemele de cointeresare a lucratorilor, cercurile de calitate, identificarea unei culturi organizationale, implementarea unui sistem de formare si de promovare profesionala.

Activitatile desfasurate de compartimentul de resurse umane pot fi grupate, in functie de activitatea dominanta, astfel:

- administrarea personalului, care implica inregistrarea angajatilor in evidentele organizatiei economice; intocmirea dosarelor de personal; intocmirea statisticilor aferente; inregistrarea miscarilor de angajati; administrarea remuneratiilor, calculul cheltuielilor sociale legate de somaj, pensii, calculul si repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariati, urmarirea salariilor individuale, a primelor acordate, a retinerilor din partea angajatilor;

- planificarea strategica a resurselor umane, prin care se situeaza la un nivel ianlt de conducere, fiind o activitate de tip strategic. Prin ea se anticipeaza corect si obiectiv nevoile de personal, se elaboreaza si se dezvolta planurile specifice resurselor umane, pentru a asigura un numar corespunzator de angajati, intr-o structura adecvata; oferirea de conditii egale la angajare;

analiza functiei / postului - presupune concentrarea atentiei asupra continutului functiilor/posturilor exstente, activitate ce va facilita, ulterior, recrutarea si selectia de personal, orientare si integrarea noilor angajati, evaluarea performantelor pe care le realizeaza angajatii, in procesul muncii;

Staffing-ul, ce cuprinde activitati referitoare la recrutarea si selectia personalului pentru locurile vacante din organizatie;

Pregatirea profesionala si dezvoltarea personalului, ce include orientare noilo angajati cu privire la cerintle functiei/postului, precum si stimularea dezvoltarii si cresterii pregatirii profesionale a angajatului. Stabilirea necesarului de pregatire, evaluarea rezultatelor acestei activitati, planificarea carierelor, sunt activitati ce antreneaza o crestere corespunzatoare a costurilor afectate obiectivelor respective. In aceasta grupare de activitati se include determinarea eficientei pregatirii, exprimata in rezultate obtinute/unitatea baneasca cheltuita, sporul de productivitate a muncii realizat sau alte rezultate/efecte, cum ar fi , de exemplu, cresterea creativitatii, sporirea fidelitatii fata de organizate etc.;

Evaluarea performantelor, determinarea nivelului la care angajatii isi indeplinesc sarcinile de lucru, facilitand adoptarea unor decizii referitoare la recompense si stimulente sau dezvoltarea unor programe de pregatire si dezvoltare profesionala;

Compensatii, ajutoare si stimulente - stimularea personalului prin salarii, stimulente si ajutoare trebuie sa se realizeze in corelatie cu nivelul de indeplinire a sarcinilor de munca in cadrul organizatiei. Fiecare organizatie isi elaboreaza propriul sistem de salarizare si de recompensare pentru munca depusa si rezultatele obtinute de angajati. Tendinta actuala, manifestata in cadrul unitatilor economice este folosirea unor sisteme flexibile de stimulente, care pun la dispozitia angajatilor diverse poibilitati de a opta pentru forme de recompensare si ajutoare;

Sanatatea personalului si securitatea muncii - sanantatea fizica si mentala si securitatea muncii trebuie sa se constituie ca perocupari importante ale organizatiei, in virtutea sporirii responsabilitatilor sociale ale managementului fata de angajati si fata de populatie, in general;

Relatiile dintre angajati si relatiile cu sindicatele - relatiile foirmale dintre angajati si patronat sau conducerea executiva trebuie sa fie organizate si conduse in interesul ambelor parti. Cunoasterea politicilor si reglementarilor din domeniul personalului failiteaza o mentinere la nivel acceptabil a relatiilor amintite. In orice colectivitate sau grup social au loc si relatii interumane neformale, bazate pe criterii si principii neinstitutionalizate, iar managementul resurselor umane trebuie sa identifice asemenea relatii, sa ia masuri de diminuare a intensitatii lor si sa limiteze efectele negative pe care le exercita asupra organizatiei. Contactul dintre sindicate si patronat se realizeaza, in mod obisnuit, la doua nivele. La nivelul formal, sindicatul este agentul care reprezinta interesele unui grup de marime variabila, din cadrul unei organizatii. La un alt nivel concentrarea relatiilor din patronat si sindicate se realizeaza asupra nemultumirilor si cerintelor individuale, care apar in termenii contractelor de munca.

Activitatile din domeniul managementului resurselor umane au loc in variate domenii social economice si se diferentiaza in functie de marimea organizatiei, de sectorul de activitate, de afilierea si participarea la organizatii internationale etc. Intreprinderea este un sistem complex, constituit din resurse umane, din cele materiale si financiare, care este capabil sa: satisfaca nevoile oamenilor (individuale sau colective), de a produce valori (bunuri sau servicii) mai mult decat consuma; de a se adapta la mediu, de a supravietui si de a se dezvolta, de a fi autonoma si responsabila, dar si avand posibilitatea de a dispare, in anumite conditii.

Organizatia denumita intreprindere exista prin capacitatea sa de a se adapta continuu la un mediu schimbator si, uneori, ostil. In adaptarea la mediu si in procesul de asigurare a supravietuirii intreprinderii, un rol important revine resurselor umane si capacitatii managementului de a utiliza rational si eficient aceste resurse.

Obiectivele managementului resurselor umane.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza abilitati si experienta in acest domeniu, in vederea realizarii de performante optimale si certe, prin utilizarea celor mai adecvate metode. Oricum ar fi ea organizata, activitatea din domeniul resurselor umane se structureaza in functie de doua categorii de obiective:

a)      obiective strategice, pe termen lung, ce au in vedere planificarea resurselor umane si organizarea eficienta a acestora;

b)      obiective operationale,tactice si administrative, care au in vedere activitatile ca vizeaza conducerea curenta a grupurilor de angajati.

Desi managerii de varf din firmele romanesti nu sunt prreocupati in mod prioritar de importanta obiectivelor strategice ale amanagementului resurselor umane, specialistii sustin ca activitatea din domeniul abordat este una dintre cele mai semnificative pentru obtinerea de performante generale, valabile pentru toate domeniile de activitate.

Politica in domeniul resurselor umane este formulata de catre conducatorii organizatiei si are menirea de a orienta activitatea fiecarui angajat. Pentru a indeplini acest deziderat, continutul politicii resurselor umane trebuie sa fie dtaliate si concretizate pentru fiecare nivel ierarhic. Criteriile care fundamenteaza o politica de resurse umane corecta sunt: importanta personalului din intreprindere, raspunderea ce revine conducerii , obiectivele intreprinderii in ceeea ce priveste utilizarea personalului sau. Exigentele unei politici de resurse umane se pot sintetiza in urmatoarele:

realizarea adeziunii intregului personal la misiunea si obiectivele declarate ale organizatiei;

antrenarea in procesul decisional a persoanelor care dovedesc aptitudini manageriale si competenta profesionala;

asigurarea unui climat de munca prin care sa se valorifice potentialul fiecarui angajat;

integrarea managementului resurselor umane in managementul de ansamblu al organizatiei;

directionarea eforturilor manageriale pe toate planurile si la toate nivelurile organizationale;

crearea unui sistem stimulativ pentru munca si performanta.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atat managerilor de varf ai organizatiei, cat si compartimentului specializat. De asemenea, in probleme punctuale, ce tin de realizarea obiectivelor operationale ale domeniului abordat, managerii de mijloc sau cei inferiori dobandesc responsabilitati aferente importantei postului detin de ei, in ceea ce priveste raporturile cu subordonatii directi. Principalele responsabilitati ale compartimentului de resurse umane dintr-o organizatie sunt:

recrutare si angajarea personalului;

elaborarea programelor de calificare si de perfectionarea, in conformitate cu necesitatile organizatiei;

elaborarea si aplicarea planurilor de stimulare, avand in vedere eficientizarea costurilor cu aceste stimulente;

elaborarea sistemelor de salarizare si de stimulare financiara si nefinanciara;

integrarea mairapida a noilor angajati;

gestionarea corecta a carierelor, atat pentru manageri, cat si pentru subordonatii lor.

Pentru indeplinirea responsabilitatilor enumerate mai sus, intre managerii de varf si cei ai compartimentelor de resurse umane trebuie sa se stabileasca relatii de colaborare, sa existe principii si orientari clare, comunicari bine definite cu celelalte componente organizatorice ale intreprinderii.

Probleme de recapitulat:

Care sunt principalele obiective ale managementului resurselor umane dintr-o organizatie actuala?

Cum poate fi organizat un compartiment de resurse umane, care sunt specialistii dintr-o asemenea structura si ce competente au acestia?

Ce se poate afirma despre importanta scolilor (curentelor) de management al resurselor umane?

Care sunt cele mai semnificative activitati ce se desfasoara in cadrul compartimentului de resurse umane al unei organizatii si ce este functia de personal a acesteia?