STILURI DE CONDUCERE. LUAREA DECIZIEI

STILURI DE CONDUCERE. LUAREA DECIZIEI

1 Stiluri de conducere

In abordarea practica a relatiei manager - subordonati se pleaca de la principiile deja prezentate dar care sunt de prima importanta:

pozitia de lider a managerului poate fi asigurata numai daca latura formala a puterii (autoritatea) se conjuga cu latura informala a puterii (capacitatea de influenta);

asigurarea unui flux coerent si continuu de informatii pe verticala (intre diferitele niveluri de decizie) si pe orizontala (pe acelasi palier decizional);

asigurarea accesului subalternilor la manageri;

adoptarea deciziilor, in conformitate cu obiectivele organizationale si cu interesele salariatilor;

dupa adoptarea deciziilor, toti salariatii trebuie sa contribuie la aplicarea acestora;

respectarea principiului echitatii privind recompensele;

asumarea responsabilitatii la toate nivelurile de conducere sau de executie.

Stilul managerial constituie un ansamblu de calitati profesionale, organizatorice, morale si de personalitate, care se manifesta mai mult sau mai putin in activitatea zilnica si in anumite imprejurari relevante (cu caracter repetabil sau nu) si care este caracterizat printr-un inalt grad de stabilitate in timp.

Exista numeroase studii care au condus la identificarea stilurilor manageriale specifice; dintre acestea vom face referire doar la modelul Tannenbaum - Schmidt conform caruia tipurile comportamentale manageriale sunt urmatoarele:

liderul decide singur si transmite subordonatilor decizia adoptata;

liderul ia singur deciziile si incearca sa-si convinga subordonatii sa le aplice;

liderul ia singur deciziile si argumenteaza in detaliu motivele pe care le-a avut in considerare;

liderul are initiativa dar si subordonatii sai pot avea contributii la cristalizarea deciziei;

liderul identifica si expune problema si alege una din variantele propuse de subalterni;

liderul defineste problema si stabileste anumite limite, decizia fiind luata, prin consens, de intregul grup;

liderul se comporta ca un membru oarecare al grupui care discuta si adopta, prin consens, decizia.

Astfel, managerii se pot afla de la extrema autoritar - dictatoriala, la extrema democratului participativ, modern si performant - ultimul din enumerarea de mai sus.

In Tabelul 3.7 sunt prezentat conexiunile dintre conceptia filosofica, respectiv convingerile managerului si variantele stilului managerial.

Creativitatea in grup s-a dovedit a fi extrem de productiva; aceasta poate fi caracterizata prin avantajele: conduce la rezolvari operative (prin abundenta de idei), antreneaza specialisti din domenii de specialitate si conexe, conduce la obtinerea satisfactiei in munca prin procesul participativ de adoptare a deciziilor, este un mod indirect de evaluare reciproca a potentialului membrilor grupului, implica direct pe participanti la aplicarea masurilor pe care acestia le adopta, asigura dezvoltarea relatiilor sociale si, nu in ultimul rand, conduce rareori la esec.

Printre tehnicile de creativitate in grup cunoscute sunt urmatoarele:

Brainstormingul (asaltul/furtuna creierelor) se bazeaza pe doua principii fundamentale: a) necesitatea elaborarii a cat mai multe idei, stiind ca, in acest fel, cantitatea se transforma in calitate si b) amanarea evaluarii ideilor recent formulate. In discutiile grupului eterogen (format din 6 - 12 persoane si conduse de un moderator) se incurajeaza emiterea oricaror solutii pentru problema enuntata, fiind admise chiar si solutii excentrice, neconventionale. Dupa dezbaterile care au loc in sedinte scurte dar repetate se cristalizeaza o solutie care este deja argumentata temeinic si care poate fi adoptata ca decizie.

Tabelul 3.7

Sinectica (Metoda Gordon) este o metoda iterativa de creativitate in grup care porneste de la enuntarea unei probleme de catre liderul grupului; una din persoane este invitata sa rezume ce a inteles si sa faca o analiza succinta a problemei careia i se gasesc si fatete noi. Se trece la reformularea problemei de catre fiecare dintre membrii grupului si la propuneri individuale de solutionare; dintre toate reformularile problemei si a propunerilor de solutionare se alege una din ele, prin consens, ca model de referinta. Se trece apoi la identificarea analogiilor directe pentru problema reformulata. Din mai multe analogii directe se alege una care este modificata pana ajunge sa semene cat mai bine cu problema initiala. Se fac apoi analogii simbolice din care se alege una; se fac apoi noi analogii directe care sa reflecte analogia simbolica aleasa. Pasul urmator este alegerea celei mai bune analogii directe (dintre cele propuse la pasul anterior) si discutarea acesteia, eventual iterativ. Se incearca sa se suprapuna ultima formulare directa cu problema reala careia i se asociaza astfel si rezolvarea.

Reuniunea Phillips '66 este o metoda avansata de brainstorming; sunt alcatuite mai multe echipe care lucreaza independent (de exemplu 5 echipe a cate 6 participanti) si apoi in plen. Fiecare grup emite propriile judecati de valoare si propune cate o solutie. In plen, fiecare solutie de grup este prezentata de catre lideri, fara intrerupere; dupa runde de intrebari, argumentari si contraargumentari se cristalizeaza solutia optima. Desi toti participantii sunt specialisti, nici unul nu poate sa se erijeze in lider absolut si nu poate avea credibilitate decat dupa ce argumenteaza cat mai bine propria opine. Sedinta plenara este condusa de un moderator.

Tehnica panel este o schematizare a metodei Gordon; in esenta, doua grupuri de experti aflati de o parte si de alta a unei mese isi expun pe rand opiniile referitoare la problema si la solutiile pe care le considera oportune. Sedinta este condusa de un moderator si se desfasoara in fata unui auditor care are posibilitatea de a pune intrebari; dupa dezbateri argumentate se adopta prin consens, solutia optima.

Tehnica Brainwriting sau 635 poate fi rezumata astfel: 6 persoane trebuie sa scrie cate 3 variante de solutionare a problemei in cate 5 minute; uneori durata exercitiului este de 10 sau 15 minute. Fiecare participant preda vecinului din dreapta (de exemplu) foaia sa si primeste, simultan, foaia vecinului din stanga. Dupa ce intreg circuitul este parcurs de toate foile de hartie, fiecare participant are obligatia de a alege 3 solutii, in ordinea pe care o socoteste potivita pe care le inregistreaza ca atare (acesta poate sustine propriile solutii sau pe oricare dintre cele pe care le-a studiat si care apartin altora). La fiecare trecere, membrii grupului pot adauga noi solutii sau pot corecta solutiile initiale, proprii sau ale altora. Dupa mai multe "circuite" complete, se observa ca pe foile de hartie apar (in scris), din ce in ce mai frecvent, aceleasi 3 solutii; cand se obtine unanimitatea sau consensul se adopta solutia cea mai agreata de catre participanti.

Tehnica de creativitate Delbecq consta in compararea problemei de solutionat cu starea ideala privind problema in cauza. Solutionarea problemei se face prin incercari repetate de identificare a mijloacelor pentru aducerea problemei catre starea ideala. Se lucreaza initial in scris; urmeaza dezbaterile orale, pe durata limitata pentru fiecare participant. Nici un participant nu are voie sa intervina in discutie decat atunci cand ii vine randul; dupa runde de argumentari se formuleaza solutia finala care, desi nu este ideala, are numeroase avantaje pentru a fi aplicata.

Analiza valorii se bazeaza pe urmatoarele principii

principiul functionalitatii, potrivit caruia produsul sau serviciul trebuie conceput prin prisma functiilor sale;

principiul conceptiei integrate, care exprima cerinta ca elementele produsului sau serviciului sa fie privite ca parte a intregului;

principiul dublei dimensionari a functiilor, care presupune comensurarea lor tehnica si economica;

principiul echilibrului dintre costuri si utilitatea produsului.

Metoda TES este o metoda de creativitate in grup, apartinand profesorului universitar I. Mihut , care se bazeaza pe integrarea aspectelor tehnice, economice, organizatorice, sociale si ecologice, pentru identificarea posibilelor solutii necesare proiectarii unui produs sau pentru gasirea unei solutii la o problema data. Metoda consta in derularea a 3 etape: etapa dezbaterii tehnice, etapa dezbaterii economice si reuniunea generala. In cadrul fiecarei sesiuni de lucru se discuta argumentat, in contadictoriu daca este cazul, pana la gasirea solutiei intermediare (tehnice, respectiv economice) si a celei finale.

Metodele si tehnicile prezentate sunt utile fie pentru adoptarea deciziilor fie, mai ales, pentru pregatirea adoptarii deciziilor.

2 Luarea deciziei

Luarea deciziei manageriale comporta parcurgerea urmatoarelor etape:

Observarea: managerul observa ca exista o problema in cadrul organizatiei;

Reflexia: managerul se consulta cu colaboratorii si cere informatii suplimentare;

Identificarea aspectelor intregii probleme si efectelor acesteia:

a) intelegerea naturii reale a problemei;

b) interpretarea comuna a problemei de catre echipa manageriala sau de catre echipa delegata sa studieze aspectele problemei;

Fixarea obiectivelor:

a) este necesar sa se considere ca ceea ce se doreste in urma adoptarii deciziei se va realiza;

b) in mod frecvent, deciziile trebuie sa actioneze asupra mai multor obiective si, in acest caz, importanta relativa a fiecareia trebuie sa fie inteleasa si explicitata;

c) obiectivele se refera, in mod normal, la reducerea diferentei dintre ceea ce a fost observat si ceea ce se doreste sa ajunga problema respectiva;

Alegerea variantelor decizionale, utilizand una din tehnicile de creativitate in grup;

Adoptarea deciziei si asumarea responsabilitatii;

Monitorizarea deciziei (etapa in care se evalueaza in timp real efectele deciziei si, dupa caz, se aplica corectiile deja anticipate ca variante de lucru);

8. Evaluarea efectelor deciziei; aceasta poate fi etapa finala dar poate sa se constituie in etape intermediare, pentru asigurarea feedback - ului.

Elementele deciziei sunt:

decidentul (managerul sau grupul delegat);

variantele deciziei (pregatite ca mijloace alternative);

factorii necontrolabili (variantele deciziei trebuie sa fie suficient de acoperitoare pentru ca influenta factorilor necontrolabili sa poata fi compensata).   

Referitor la decident, acesta este, asa cum a fost deja prezentat, managerul sau grupul de lucru pe care acesta il numeste si caruia ii acorda responsabilitatea luarii deciziei; daca grupul de decizie este pregatit si responsabil, decizia acestuia pe care si-o insuseste si managerul poate fi foarte buna; in caz contrar, decizia poate avea urmari nefavorabile importante.

Specialistii dau dreptate atat managerilor care au rezerve relative fata de specialistii organizatiei dar si fata de cei care dovedesc prudenta in a delega grupe de lucru pentru rezolvarea unor probleme. Dilema poate fi schematizata ca in Tabelul 3.8 [6 .

Tabelul 3.8

Am prezentat acest tablou pentru a pune in lumina, inca o data, personalitatea managerului democrat participativ care, neincrezator sau prudent, are capacitatea de lucra in echipa si de a compensa, astfel, defectele sau trasaturile comportamentale pe care le are.

Un nou curent privind luarea deciziei manageriale tinde sa cuprinda tot mai multe organizatii : metoda convingerii, a persuasiunii. Asa cum s-a aratat, pentru a fi convingator, un manager trebuie sa fie credibil, demn de increderea altora si trebuie sa dovedeasca ca are o putere de judecata reala. Managerul trebuie sa fie capabil de a convinge interlocutorii ca organizatia exista prin ei si pentru ei, ca organizatia si angajatii au obiective comune. Managerul trebuie sa fie capabil sa se adreseze colaboratorilor direct, "pe limba lor", si sa aiba un discurs simplu, sa fie logic si convingator.

Luarea deciziei de catre grup reprezinta, in momentul de fata, o ruptura de stilul de management autoritar care se mai pastreaza totusi in 90% din organizatiile performante . Cu toate acestea, stilul managerial prin persuasiune se va extinde, pentru ca tinerii absolventi ai vremii nu mai accepta birocratia, sistemele piramidale rigide, incetineala in comunicare, detinerea informatiei de catre conducatori in exclusivitate etc. Compararea modelelor manageriale mentionate este prezentata in Tabelul

Tabelul 3.9

Etapele managementului prin persuasiune sunt:

a) construirea credibilitatii conducatorilor si cresterea capacitatii lor de convingere;

b) adaptarea deciziior conducatorilor la nevoile si la aspiratiile colaboratorilor;

c) argumentarea temeinica a demersurilor conducatorilor si utilizarea metodelor persuasive pentru motivarea si antrenarea colaboratorilor;

d) inserarea unei dimensiuni umane in actiunile initiate de conducatori.

Promovarea managementului prin persuasiune poate fi realizata daca managerii se regasesc in spatiul A - fig. 3.4. In diagrama respectiva apar drept "coordonate": capacitatea de expertizare a conducatorilor, respectiv credibilitatea personala a conducatorilor.

Credibilitatea privind expertizarea reprezinta dimensiunea manageriala a superiorilor iar credibilitatea personala reprezinta dimensiunea unama pe care acestia o demonstreaza. Amplitudinea primei dimensiuni poate fi probata prin raspunsul la intrebarea: in ce masura deciziile managerului sunt confirmate de catre colaboratori si sunt performante? Amplitudinea celei de-a doua dimensiuni poate fi pusa in evidenta. in functie de raspunsul la intrebarea: in ce masura colaboratorii au incredere in conducatori si in integritatea lor?

Spatiilor din fig. 3.4 le corespund atributele:

A:

se poate demara procesul de implementare a managementului prin persuasiune;

B:

conducatorii trebuie sa consulte experti din exteriorul organizatiei pentru validarea propriilor decizii;

conducatorii trebuie sa justifice argumentat demersurile anterioare si sa aduca dovezi fara dubiu in favoarea acestora;

conducatorii trebuie sa-si creeze un cadru in care sa dobandeasca succese de mici proportii dar care sa fie convingatoare

C:

conducatorii trebuie sa se asigure de sustinerea unei retele de colaboratori de incredere;

conducatorul va cere unei persoane de maxima incredere sa convinga, in locul sau, pe colaboratori;

expertii exteriori organizatiei vor fi consultati in demersurile manageriale;

conducatorii trebuie sa asigure pe colaboratori ca deciziile luate sunt cele mai bune cu putinta;

D:

conducatorii trebuie sa identifice motivele de ingrijorare ale colaboratorilor;

apare necesitatea ca superiorii sa-si creeze o retea de colaboratori in care sa existe relatii de incredere reciproca;

apare necesitatea ca managerul sa ceara unui colaborator sa-l sustina si sa-i sustina cauza.

Figura 3.4

Managerii trebuie sa aiba capacitatea de a identifica care sunt caracteristicile colaboratorilor pe care se bazeaza, pentru a promova managementul prin persuasiune. Dupa I. Myers si K. Brigg, exista doua categorii de persoane: analiticii si intuitivii. Cunoscand caracteristicile lor (Tabelul 3.10 dupa [30 ), managerii vor putea stabili mai usor punti de dialog si vor alege in cunostinta de cauza argumentele cele mai potrivite pentru a-si sustine demersurile.

Tabelul 3.10

In ceea ce priveste luarea unei decizii, persoanele pot fi clasificate in: rationali si afectivi. Cunoasterea caracteristicilor acestora (Tabelul 3.11, dupa ) le permite managerilor sa alcatuiasca optim echipele care vor fi abilitate cu luarea deciziilor in grup.

Tabelul 3.11

Cunoscand caracteristicile diferitelor grupe de indivizi, managerilor le revine rolul de a adopta cea mai buna tactica in abordarea unei probleme de maxima importanta; astfel, pentru a convinge persoanele analitice, managerul trebuie sa dea dovada de tact, sa reaminteasca toate succesele deja inregistrate, sa asigure interlocutorii ca riscurile sunt minime, sa demonstreze argumentat fiecare aspect care poate sa apara in discutie. Pentru convingerea persoanelor care exceleaza prin a avea intuitie este necesara: prezentarea problemei in linii mari, a oportunitatilor aferente, relatarea cu entuziasm a faptului ca problema reprezinta o provocare pentru firma si prezentarea beneficiilor pe care firma le va dobandi.

Referitor la luarea deciziei in grup, managerul trebuie sa se adapteze diferit, pentru a-i convinge pe "rationali" si pe "afectivi" astfel:

pentru a convinge persoanele la care primeaza ratiunea, managerul trebuie sa aduca argumente logice, sa invoce regulile si principiile jocului, sa dovedeasca ca are capacitatea de a administra problemele aferente si sa prezinte cu claritate costurile si beneficiile;

pentru a convinge persoanele la care primeaza sentimentele, managerul trebuie sa aminteasca de persoanele care au aderat deja la idee, sa fie degajati, sa dea dovada de simpatie fata de interlocutori si sa indice care sunt avantajele luarii unei anume decizii.