Managementul conflictului

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

Daca ni s-ar cere sa numim unele lucruri inevitabile in viata fiecaruia dintre noi, am raspunde, probabil, la fel ca majoritatea oamenilor. Cu toate acestea, este posibiI ca raspunsul nostru sa fie incomplet, deoarece, dupa cum mentioneaza numerosi specialisti in domeniul resurselor umane, exista un lucru, de asemenea, inevitabil in viata noastra, si anume, conflictul.

Prin urmare, conflictul reprezinta o parte destul de importanta a vietii noastre, incat ar fi greu de imaginat o persoana care nu a fost implicata niciodata intr-un anumit conflict.

Conflictul a existat si exista intotdeauna intre oameni, fie separat, fie in grupuri de un fel sau altul. Oriunde sunt oameni, exista idei, valori, conjuncturi, stiluri si standarde care pot intra in conflict, ceea ce inseamna ca orice poate fi cauza unui conflict: obiective, scopuri, aspiratii, asteptari neconfirmate, obiceiuri, prejudecati, personalitati si ideologii, competitia, sensibilitatea si jignirea, agresivitatea si multe altele.

Dupa Sam Deep si Lyle Sussman, pot fi identificate trei cauze ale perpetuarii conflictuale:

traim intr-o lume din ce in ce mai complexa si mai diversa; persoane diferite doresc lucruri diferite si sunt putine lucruri care multumesc pe toata lumea;

indiferent unde lucram, avem ceva in comun cu toti ceilalti angajati; lucram cu oamenii, iar a lucra cu oamenii inseamna a ne confrunta in mod inevitabil cu conflictul; neintelegerile, incompatibilitatile, aspiratiile, ego-uri jignite sunt numai cateva dintre numeroasele motive pentru care activitatea in colectiv genereaza conflicte;

traim si muncim intr-o lume care impune limite asupra resurselor noastre; rareori obtinem exact ceea ce dorim sau, mai bine-zis, incercam sa obtinem maximum, date fiind optiunile existente si limitarile impuse; din acest punct de vedere sunt numeroase exemple in care conflictul se datoreaza resurselor limitate si constrangerilor organizatorice.

Prin urmare, la orice nivel conflictul se instaleaza intre oameni in toate situatiile si este exprimat in mod specific uman in orice stadiu, iar incercarile de analiza sau rezolvare care nu tin cont de aceste adevaruri sunt sortite esecului.Cu toate acestea, sunt numeroase conflicte care nu sunt minore, ci pot fi mult mai serioase, deoarece pot dauna moralului, comportamentului, atitudinii pozitive sau cooperante etc.

De asemenea, ca orice organism social, existenta si dinamica oricarei organizatii presupune atat cooperare sau dialog, cat si conflict.

Exemple de motive care predispun la conflict:

existenta unui dualism in relatiile oamenilor cu semenii lor: oamenii au nevoie sa se implice in ceva, dar si sa stea deoparte; sa se conformeze, dar si sa se revolte; sa faca parte din ceva mai important si totusi sa fie indivizi in afara colectivitatii;

responsabilitatea in numeroase situatii consta tocmai in a conduce ,,intregul prin conducerea partilor ;

indiferent cat de multi oameni pot fi de acord cu obiectivele stabilite, ei vor avea pareri diferite asupra modului de realizare a acestora; cu atat mai mult, cu cat oamenii au sisteme de valori diferite sau au diferite convingeri, standarde de comportament, maniere, prioritati, personalitati si niveluri de simt al umorului.

In opiniile altor autori, ca, de exemplu, Robert E. Callahan si colaboratorii, termenul de conflict este folosit pentru a descrie:

stari conflictuale (criza de resurse);

stari afective ale indivizilor (ostilitate, frustrare, framantare, neliniste sau anxietate);

stari cognitive (constientizarea situatiilor conflictuale);

stari comportamentale (de la rezistenta pasiva la agresiunea declarata, fara a neglija secretomania, meschinaria etc.).

Desi literatura de specialitate prezinta numeroase puncte de vedere privind natura sau definirea conflictului, afirmandu-se chiar ca exista un conflict in ceea ce priveste rolul conflictului in grupuri si organizatii, in cele din urma s-au conturat urmatoarele abordari privind conflictul in cadrul organizatiei:

abordarea traditionala; .

abordarea relatiilor umane;

abordarea interactionista.

Desi exista o mare varietate de cauze care genereaza conflictele, cele mai multe se reduc la cateva tipuri de baza care pot fi identificate utilizand o serie de criterii specifice, ca, de exemplu:

a) din punct de vedere al efectelor pe care le genereaza:

conflicte functionale sau constructive - apar in urma unor confruntari de idei intre parti cu posibile solutii pentru cresterea performantelor; sunt conflicte extrem de numeroase, generate de cauze multiple si, in acelasi timp, favorabile, dupa cum mentioneaza Judith R. Gordon, inovatiei, creativitatii, schimbarii si adaptarii, sunt conflicte care pot fi mentinute la un nivel controlabil, asigura motivatia personalului, ducand in cele din urma la un comportament creator si productiv.

In acest sens, Sam Deep si Lyle Sussman sugereaza unele modalitati prin care managerii pot crea un conflict constructiv:

incurajati angajatii sa aiba pareri diferite si sa-si puna intrebari referitoare la situatia de fapt; recompensati-i cand procedeaza asa;

angajati persoane care nu gandesc in acelasi fel ca dvs., dar asigurati-va ca vor respecta autoritatea;

atunci cand banuiti ca subordonatii dvs. se tem sa recunoasca faptul ca au alta parere, spuneti-le ca doriti sa ascultati acea parere;

nu reactionati negativ la vesti proaste; din contra, laudati-i pe angajatii care va tin la curent;

ajutati echipa sa vada pericolele care vin din afara, pentru a mari coeziunea dintre membrii ei;

ridicati nivelul obiectivelor si asteptarilor dvs. fata de angajati;

puneti-i pe subordonati in pozitie de competitie unul fata de celalalt, dar nu le permiteti sa se saboteze intre ei;

conflicte disfunctionale sau distructive - sunt generate de erori manageriale; sunt caracterizate de tendinta de expansiune si escaladare.

De aceea, pentru a evita un conflict distructiv, Sam Deep si Lyle Sussman mentioneaza importanta unor aspecte, ca, de exemplu:

recunoasteti ca doar rareori cineva are perfecta dreptate; mai curand, oamenii percep situatiile prin prisma punctului lor de vedere;

nu judecati, nu pretindeti, nu amenintati si nu demoralizati;

respingeti ideea conform careia sanctiunea este o strategie buna pentru modificarea comportamentului;

oferiti-le subordonatilor o fisa clara a postului cu obiective si strategii explicite;

cautati solutii, mai curand decat un tap ispasitor;

preocupati-va sa va imbunatatiti capacitatea de a asculta si de a va exprima, astfel incat neintelegerile sa fie reduse la minimum.

b) din punct de vedere al sferei de cuprindere:

conflicte intrapersonale (interioare) - se produc cand exista, dupa cum se mentioneaza in literatura de specialitate, o incompatibilitate, o inconsistenta intre elemente cognitive corelate, aceasta afectand capacitatea de prezicere si autocontrol a individului, care, in cele din urma, produce incertitudinea; cu alte cuvinte, conflictele intrapersonale apar atunci cand un individ nu stie cu precizie ce trebuie sa faca si ce se cere de la el, mai ales cand cerintele activitatii desfasurate sunt in contradictie cu valorile proprii sau cu ambitiile si idealurile personale.

conflicte interpersonale - apar si se amplifica intre doi sau mai multi indivizi din acelasi grup, sau din grupuri diferite, formale sau informale; sunt cauzate de reguli, de diferente de personalitate, de diferente cu privire la valori, interese si atitudini sau de unele stari afective negative (antipatie, invidie, ura etc.);

conflicte intergrupuri - apar frecvent intre grupuri cu interese si obiective diferite si au, de regula, un caracter complex datorita atat cauzelor care le genereaza, cat si a efectelor pe care le pot antrena; dupa cum afirma Robert E. Callahan si colaboratorii, aceste conflicte duc in general la cresterea sau accentuarea coeziunii grupului si a loialitatii dintre membrii acestuia.

c) din punct de vedere al nivelului ierarhic:

conflicte orizontale (laterale) sau de la egal la egal - apar intre persoane, grupuri sau departamente aflate pe acelasi nivel ierarhic;

conflicte verticale - apar intre persoane, grupuri sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite;

conflicte diagonale - apar, dupa cum mentioneaza Judith R. Gordon, in legatura cu alocarea resurselor in intreaga organizatie.

d) din punct de vedere al duratei si al evolutei:

conflicte spontane - apar brusc si din cauze aleatorii; sunt greu de prevazut ca aparitie si evolutie; sunt de scurta durata si se manifesta la nivel interpersonal;

conflicte acute - au cauze evidente sau cunoscute; au o evolutie scurta, dar cu manifestari intense; posibilitatile de solutionare sunt mai numeroase comparativ cu celelalte tipuri de conflicte;

conflicte cronice - au cauze ascunse, greu de identificat sau de depistat, care tin de latura critica a personalitatii (ambitii, dorinta de putere, ranchiuna, vechi rafuieli etc.); sunt conflicte mocnite, cu evolutie lenta si de lunga durata; se manifesta frecvent la nivel interpersonal, dar pot sa apara si intre grupuri sau compartimente.

Avand in vedere descrierea conflictului prin multe alte dimensiuni, dupa Judith R. Gordon, conflictul poate fi:

public (deschis, vizibil, autorizat) sau privat (inchis, ascuns si neautorizat);

formal sau informal;

rational (premeditat sau logic) sau nerational (spontan, impulsiv si emotional).

Literatura de specialitate din tara noastra aduce in prim-plan pseudoconflictele sau conflictele de manipulare, care apar ca. rezultat al nesinceritatii si dedublarii indivizilor, fara a se tine seama de faptul ca interactiunile umane sunt, dupa cum afirma Horst Riickle, mult prea valoroase pentru a fi constranse prin mecanisme de manipulare.

Desi in general sunt ignorate, pseudoconflictele se manifesta intr-o multitudine

de forme, ca, de exemplu: pseudoconflictul pentru salvarea imaginii; pseudoconflictul

cu rol de varf de lance si pseudoconflictul folosit ca atu.

In ceea ce priveste conflictele de munca, aducem in prim-plan Legea nr. 168/1999 privind solutionarea conflictelor de munca.

Conflictele de munca ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau indeplinirea unor obligatii decurgand din legi sau alte acte normative, precum si din contractile colective sau individuale de munca sunt conflicte referitoare la drepturile salariatilor, denumite, in consecinta, conflicte de drepturi.

Noua legislatie privind conflictele de munca statueaza, de asemenea, un principiu esential, in sensul ca salariatii si unitatile au obligatia sau indatorirea legala de a incerca solutionarea conflictelor de munca prin buna intelegere, pe cale amiabila, prin dialog sau prin proceduri stabilite de lege.

Prin urmare, pentru a preveni, a stinge sau a suprima o stare conflictuala nu este nevoie numai de un volum minim de cunostinte privind managementul conflictelor, ci si de cunoasterea si constientizarea diferitelor tipuri de conflict.

Desi sursele conflictelor sunt deosebit de variate, dupa Sam Deep si Lyle Sussman, cauzele esentiale ale conflictelor sunt:

puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare

puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite

diferente in modul de percepere sau in sistemul de valori

lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasa care duce la aparitia unor neintelegeri

competitia privind resursele insuficiente

diferente de putere, statut si cultura

competitia pentru suprematie

invadarea teritoriului, care, dupa cum se mentioneaza in literatura de specialitate, nu este limitat la spatiul fizic, ci la toate celelalte resurse finite pentru care oamenii sunt in competitie

ambiguitatea;

natura activitatilor si interdependenta sarcinilor;

schimbarea mediului extern al organizatiei;

agresivitatea si incapatanarea.

Modele de conflict:

modele procesuale de conflict;

modele structurale de conflict;

modele organizationale de conflict.

Modelul procesual de conflict Pondy

Fig.47

Modelul structural de conflict Thomas

Fig.48

Modelul organizational de conflict Robbins prezinta conflictul ca avand urmatoarele surse principale (fig.49):

comunicarea;

structura;

factorii de comportament personal.

Fig.49

Modelul organizational de conflict Brown sugereaza patru tipuri de interferente:

interferentele departamentale - generate de punctele de intalnire ale grupurilor care necesita activitati de coordonare pentru indeplinirea obiectivelor organizationale;

interferentele nivelurilor ierarhice - reprezentate de punctele de intalnire ale persoanelor sau grupurilor de pe diferite niveluri ierarhice care trebuie sa interactioneze pentru realizarea sarcinilor;

interferentele culturale - generate de interactiunea unor indivizi sau grupuri intre care pot exista deosebiri semnificative in privinta sistemelor proprii de valori;

interferentele organizationale - reunesc organizatii ce depind unele de altele in privinta resurselor si informatiilor necesare.

Fig.50

Se evidentiaza cinci stadii ale conflictului:

opozitia potentiala sau incompatibilitatea;

recunoasterea si personalizarea;

intentiile sau scopurile;

comportamentul;

consecintele sau efectele.

Teoria si practica manageriala in domeniul resurselor umane evidentiaza numeroase strategii de solutionare a situatiilor conflictuale din cadrul unei organizatii. Aceasta cu atat mai mult cu cat, pentru a face fata cu succes situatiilor conflictuale, sunt necesare nu numai unele deprinderi sau cunostinte manageriale de baza, ci si anumite abordari sau strategii ale managementului conflictelor organizationale.

Strategiile manageriale de solutionare a conflictelor au in vedere doua dimensiuni principale:

perseverenta fiecarei parti implicata in conflict in impunerea punctului de vedere propriu sau a propriilor interese;

cat de cooperanta sau necooperanta este fiecare parte aflata in conflict in satisfacerea nevoilor sau intereselor celeilalte parti.

Strategii de solutionare a conflictelor organizationale:

strategie orientata spre ocolire (evitare);

strategie orientata spre acomodare (adaptare);

strategie orientata spre competitie;

strategie orientata spre compromis;

strategie orientata spre colaborare.

BIBLIOGRAFIE

Abrahams, N. M., Alf, E. F. si Wolf, J. H. (1971) Taylor-Russell Tables for Dichotomous Criterion Variables, in Journal of Applied Psychology, nr. 55(5), pag. 449-457;

Anastasi, A. (1976) Psychological Testing, Macmillan Publ. Co. Inc., New-York;

Algera, J.A. (1998). Task Characteristics. In: P.J.D. Drenth, H. Thierry, Ch..J. de Wolff (Editors).

Algera, J.A., Greuter, M.A.M. (1998). Job Analysis. In: P.J.D. Drenth, H. Thierry, Ch..J. de Wolff (Editors). Handbook of Work and Organizational Psychology. (2nd Edition), Volume 3: Personnel Psychology. Hove: Psychology Press, p-1141-164.

Algera, Greuter, (1989)

Atwood, M (1989). Personnel Management. MacMillan, Houndmills

Blum, L. M. si Naylor, J. C. (1968) Industrial Psychology. Its Theoretical and Social Foundations, Harper & Row Publ, New-York;

Cascio, W.F. (1991). Applied Psychology in Personnel Management. (4th Ed.), New Jersey: Prentice-Hall, Inc.

Chapanis, A. (1962). Research Techniques in Human Engineering. Baltimore: The Johns Hopkins Press.

Chircev, A. si Salade, D. (1976) Premisele teoretice si aplicative ale orientarii scolare si profesionale. In Chircev, A. si Salade, D. (red.): Orientarea scolara si preorientare profesionala. Indrumator pentru cadre didactice, Ed. didactica si pedagogica, Bucuresti; 163

Cronbach, L. J. si Gleser, G. C. (1953) Assesing Similarity Between Profiles, Psychological Bulletin, nr. 50, pag. 456-473;

Clasificarea Ocupatiilor din Romania (1995), Bucuresti, Editura Tehnica.

Cole, G.A. (1997). Personnel Mmanagement. Theory and Practice. (4th Edition). London:Letta Educational, Aldine Place.

Dictionarul explicativ al limbii romane, (1975).

Dictionary of Occupational Titles

Dunnette, M. D. (red) Handboook of Industrial and Organizational Psychology, Rand McNally College Publ. Comp., Chicago, pag. 745-776;

Faverge, J.-M. (1949) Etude de perforeuses mcanographes in Le travail humain, nr. 12, pag. 1-2 si 16-25;

Faverge, J.-M. (1956) La dtermination pralable du plan daction en selection professionelle, in Revue de recherche oprationnelle, nr. 1, pag. 3-11

Faverge, J.-M. (1972) Lexamen du personnel et lemploi des tests, P.U.F., Paris;

Faverge, J.-M. (1967). Lergonomie des processus industrielles. Universite Libre de Bruxelles

Faverge, J.-M., Lleplat, J. Guiguet, B. (1958). Ladaptation de la machine a lhomme. Paris: PUF.

Fine, S.A., Cronshaw, S.E. (1999). Functional Job Analysis. A Foundation for Human Resources Management. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Fine, S.A., Getkate, M. (1955). Benchmark Tasks for Job Analysis: A Guide for Functional Job Analysis (FJA) Scales. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. & Shaw, J.B. (1996). Human Resource Management. Houghton Mifflin Company, Boston.

Flanagan, J.C. (1954). The Critical Incident Technique. Psychological Bulletin, 51, 4, 327-358.

Flanagan, J.C. (1949a). A New Approach to Evaluation Personnel. Personnel, July, 26, 35-42.

Flanagan, J.C. (1949b). Critical Requirement: A New Approach to Empliyee. Personnel Psychology, 2, 419-425.

Flanagan, J.C. (1955).

French, W. (1990). Human Resources Management. Houghton Mifflin Company, Boston.

Gargarin, I. Si Lebedev, V. (1979) Psihologia si cosmosul, Ed. Albatros, Bucuresti;

Goldstein, I.L. (1993). Training in Organizations. Need Assessment, Development, and Evaluation. (3rd Edition). Pacific Grove: Brooks/Cole Publishing Company.

Gordon, (1947)

Greenberg, J. (1999). Managing Behavior in Organizations. Prentice Hall, New Jersey.

Guion, R. M. (1965) Personnal testing, McGraw-Hill Book Comp., New-York;

Haan de, G. (2000). ETAG, A Formal Model of Competence Knowledge for User Interface Design. Amsterdam: Vrije Universiteit..

Handbook of Work and Organizational Psychology. (2nd Edition), Volume 3: Personnel Psychology. Hove: Psychology Press, p-123-139.

Hidos, C. & Isac, P. (1971). Studiul muncii. Vol. I VIII. Editura Tehnica, Bucuresti.

Hoc, J.-M. (1979).Larticulation entre la description de la tache et la caracterisation de la conduite dans lanalyse du travail. Bulletin de Psychologie, 33, 344, 207-212.

Holban, I. (1970) Probleme de psihologia muncii, Ed. sttintifica, Bucuresti;

Karnas, (1991)

Karnas, G. (1990).

Keller, F. J. si Viteles, M. S. (1937) Vocational Guidance Throughout tha World, New-York, W. W. Norton Comp. Inc.;

Kirchner, W.K., Dunnette, M.D. (1971). Identifyng the Critical Factors in Successful Salesmanship. In: G.A. Yukl, K.N. Wexley. Readings in Organizational and Industrial

Kouabenan, R.D. (1999). Explication naive de laccident et prevention. Paris: PUF.

Landy, F. J., Shankster-Cawley, L., Moran, S.K. (1995)

Landy, F.J., (1985). Psychology of Work Behavior. (3th Edition). Chicago: The Dorsey Press.

Landy, F.J., (1998). Psychology of Work Behavior. (4th Edition). Paciific Grove: Brooks/Cole Publishing Company.

Lefter, V. & Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane. Editura Didactica si Pedagogica R.A., Bucuresti.

Leplat, J. (1980).

Leplat, J. Cuny, X. (1977). Introduction a la psychologie du travail. Paris: PUF.

Levine, Ed.L. (1988).Everything you Always Wanted to Know About Job Analysis. Tampa, Fl: Mariner Publishing Company, Inc.

Manolescu, A. (1998). Managementul resurseor umane. Editura R.A.I., Bucuresti.

Mathis, R.L., Nica, P.C. & Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane. Editura Economica, Bucuresti.

Marigineanu, N. (1939) Domeniul psihologiei aplicate, in Revista de Psihologie, Cluj, II, pag. 12-34;

McCormick, E. J. si Tiffin, J. (1979) Industrial psychology, London, G. Allen & Unwin;

McCormick, E.J., Janneret, P.M., Mecham P.R. (1989). Technical Manual for the Position Analysis Questionnaire (PAQ) (2nd ed.). West Lafayette, IN: Purdue Research Foundation.

McIntire, Bucklan, Scott, (1995).

Montmollin, M. de (1967).

Muchinsky, (1991).

Murphy, K. R. si Davidshofer, Ch. O (1991) Psychological Testing: Principles and Applications, Ed. Englewood Cliffs, N.J. Prentice-Hall;

Naylor, J. C. si Shine, G. C. (1965) A Table for Determinig the Increase in Mean Criterior Score Obtained by Using a selection Device , in Journal of Industrial Psychology, nr. 3, pag. 33-42;

Nicholson, N. (ed.) (1998). The Blackwell Enccyclopedic Dictionary of Organizational Behavior. Blackwell Publishers Ltd., Oxford.

Occupational Outlook Handbook (1988), VGM Career Horizons, Lincolnwood Ill.

Occupations 1996 (1995), Crown

Ombredane, Faverge, (1955), Lanalyse du travail, P.U.F., Paris

Pitariu, H. & Albu, M. (1996). Psihologia personalului I. Masurarea si interpretarea diferentelor individuale. Editura Presa Universitara Clujeana, Cluj-Napoca.

Pitariu, H.D. (1976)

Pitariu, H. (1983) Psihologia selectiei si formarii profesionale, Ed. Dacia, Cluj- Napoca;

Popescu-Neveanu, P. (1978)

Psychology. New York: Oxford University Press. 358-362.

Reynolds, Brannik (2001)

Rosca, Al. Si Zrg, B. (1972) Aptitudinile, Ed. Sttintifica, Bucuresti

Shartle, C. L. (1952) Occupational Information, editia a 2-a, Prentice-Hall,

Englewood Cliffs, N. J.;

Smith, Robertson, 1993

Smith, P. C. (1976) Behaviors, Results, and Organizational effectiveness: the Problem of Criteria.

Sperandio (1984)

Super, (1978)

Super, D. E. si Bohn, M. J. (1971) Occupational psychology, Tavistock Publ., London

Taylor, H. C. si Russell, J. T. (1939) The relationship of Validity Coefficients to the Practical Effectiveness of Tests in Selection: Discussion and Tables, in Journal of Applied Psychology, nr. 23, pag. 565-578;

Veer van der, G. C. (1999). Human-Computer Interaction / Cognitive Ergonomics A Course Outline. Cluj-Napoca: Casa cartii de Stiinta.

Veer van der G.C. , Lenting, B.F., Bergevoet, B.A.J. (1996). GTA: Groupware Task Analysys Modeling Complexity. Acta Psychologica, 91, 297-322.

Weintraub, Z. (1977) Implicatii teoretice si practice ale determinarii criteriului valorii profesionale, in Revista de Psihologie, nr.17, pag. 201-210;

Welie van, M. (2001). Task-Based User Interface Design. Amsterdam: Vrije Universiteit.