Scrigroup - Documente si articole

     

HomeDocumenteUploadResurseAlte limbi doc
ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


PREVIZIUNEA NECESARULUI DE PERSONAL DIN ORGANIZATIE

Resurse umane



+ Font mai mare | - Font mai mic



PREVIZIUNEA NECESARULUI DE PERSONAL DIN ORGANIZATIE

Obiectivele capitolului:



vor fi identificate principalele metode de previziunea necesarului de personal dintr-o organizatie;

se va determina importanta acestei activitati, in contextul activitatilor de management resurse umane ale intreprinderii.

Termeni-cheie: planificare, previziune, plan strategic al resurselor umane, empirims, modelare matematica, standarde de personal, nomenclatoare de personal, echilibrul resurselor umane, fisa competentelor individuale.

1. Previziunea resurselor umane.

Datele si informatiile obtinute prin cercetarea mediului inconjurator extern al unei organizatii si evaluarea punctelor tari si a punctelor slabe, se folosesc pentru a determina nevoile si modul de asigurare a resurselor umane, prin prisma obiectivelor si strategiei organizatiei in domeniul personalului. Pentru previziunea resurselor umane se folosesc date din trecut si date actuale, pentru a identifica tendintele si conditiile viitoare posibile. La indemana compartimentului de resurse umane exista o varietate de metode, de la cele empirice la cele stiintifice, elaborate (v. fig. ):

Tipul modelului/ metodei

Aplicatii

Metode simple de previziune

previziuni rationale ( bazate pe judecata);

metode empirice;

standarde de pesonal;

analiza ratei tendintei;

serii de timp;

tehnica Delphi

Previziuni empirice si determinarea necesarului de personal in conditii stabile.

Previziuni pe termen lung.

Metode de schimbari organizationale

analiza succesiunii;

procese Markoff;

modele de reinnoire;

analiza regresiva.

Analize de reasezare si inlocuire pe functii.

Probabilitati bazate pe previziuni in flux.

Corelatia cu schimbarile proiectate.

Metode operationale

programarea lineara;

programarea nelineara;

programarea dinamica;

modele de alocare.

Identificare nevoilor viitoare pentru a atinge obiective definite.

Egalarea personalului prin vacantarile anticipate.

Metode de simulare integrate.

Simularea formatiunii complete de personal, n legatura cu planificarea stadiului in care se afla organizatia.

Figura nr. Metode de previziune si domeniile lor de aplicabilitate.

Cele mai frecvent utilizate metode de previziune sunt cele bazate pe judecati rationale si subiective. Managerii organizatiei, ca persoane capabile, bine informate, fac estimari pentru viitor. Previziunile empirice se bazeaza pe un normativ aplicat la o situatie specifica din cadrul organizatiei. Conditia suficienta a randamentului superior al unei asemenea metode este ca normativul sa fie adaptabil la conditiile si nevoile organizationale. Tehnica Delphi presupune existenta unui grup de experti, care fac previziuni in mod independent, pe baza unor chestionare, asupra evolutiei viitoare a unui fenomen sau proces. Opiniile expertilor sunt, in final, agregate si interpretate. Metoda analizei si proiectiei tendintei se bazeaza pe date privind perioada trecuta, pe care le proiecteaza spre viitor. Totusi, limita acestei metode consta in faptul ca datele sunt fundamentate pe o tendinta din trecut, care se poate modifica in viitor, sau nu este repetabila. De asemenea, fenomenele sau factorii negativi trebuie sa fie eliminati din proiectia spre orizontul de timp viitor. Analiza succesiunii este o metoda larg utilizata pentru determinarea necesarului de personal, pentru anumite categorii de functii sau posturi, prin folosirea diagramelor de inlocuire /succesiune. Aceste diagrame sunt planuri de succesiune elaborate pentru a identifica shimbarile potentiale a pozitiei personalului, selectia acelor indivizi care urmeaza pe posturi si o imagine a inlocuirii (prin demisie sau pensionare), in cadrul fiecarui compartiment din intreprindere. Metodele statistice de previziune, cum ar fi analiza regresiei sau simularile, sunt, de asemenea, larg utilizate. Analiza regresiei face o comparatie statistica i relatiilor anterioare intre diferiti factori (de exemplu, relatia dintre vanzarile brute si numarul de angajati intr-un magazin, utilizata pentru determinarea numaruluide vanzatori, in situatia cand vanzarile cresc cu un anumit procent). Simularile sunt reprezentari ale unor situatii reale, prezentate intr-o forma abstracta, pentru a determina necesarul de personal in ansamblu sau pe compartimente.

2 Previziunea necesarului de resurse umane.

Pentru a previziona necesarul de resurse umane, perioadele pentru care se face determinare sunt :

pe termen scurt (6 luni pana la un an);

pe termen mediu (trei-cinci ani);

pe termen lung (peste cinci ani).

Cea mai utilizata tipologie a planificarii este cea pe termen scurt, abordata ca o activitate rutiniera, dar cu rezultatele cele mai exacte, aducand estimarile cele mai apropiate de nevoile immediate de personal ale organizatiei. Asigurarea potentiala cu anumite categorii de personal disponibil din sfera organizatiei, poate fi estimata luand in considerare o serie de factori, printre care: migratia / circulatia neta a personalului (intrari/iesiri); persoanele care ies din statutul de forta de munca activa; absolventii de institutii de invatamant; schimbarile ce se produc in compozitia si fundamentele fortei de munca; previziunile economice pentru urmatorii ani, actiunile comcurentilor de pe piata; reglementarile si presiunile exercitate de masurile guvernamentale in domeniul muncii; factorii perosnali ce pot afecta indivizii, determinand iesirea din categoria forta de munca activa.

Previziunea necesarului de resurse umane poate fi tratata in doua modalitati fundamentale:

determinarea necesarului de personal pe ansamblul organizatiei;

calculul necesarului de personal pentru fiecare structura organizatorica in parte.

Un proces de previziune eficient induce avantaje pentru manageri, usurand adoptarea deciziilor in ceea ce priveste potentialul uman al organizatiei pe care o conduc:

managementul superior are o imagine mai corecta asupra dimensiunii resurselor umane si a eventualelor decizii in acest domeniu;

se pot reduce costurile cu resursele umane, deoarece posibilele dezechilibre pot fi anticipate, inainte ca acestea sa devina excesiv de costisitoare;

se creeaza mai mult timp pentru identificarea lucratorilor exceptionali, deoarece nevoile sunt anticipate si identificate inainte ca personalul sa fie solicitat;

sunt create oportunitati mai largi pentru integrarea femeilor in planurile de dezvoltare a carierelor;

se pot asigura cai mai diversificate pentru dezvoltarea si asigurarea managerilor, pe posturile vacantate.

Una dintre problemele esentiale in aplicarea planurilor de dezvoltare a resurselor umane din organizatie este echilibrarea necesitatilor de personal si asigurarea interna sau externa a acestuia, adica actiunile corecte de administrare a surplusului sau deficitului de eprsonal de o anumita categorie.

Modalitatile de solutionare a surplusului de personal sunt dificil de aplicat, deoarece afecteaza oamenii , ce trebuie sa paraseasca organizatia. Reducerea numarului de personal se realizeaza prin : necopuarea unor posturi devenite libere, pensionarea anticipata, trimiterea in somaj s.a.

Prin continutul sau, managementul previzional al resurselor umane trebuie sa abordeze urmatoarele elemente:

analiza situatiei existente in cadrul organizatiei, privind posturile de lucru si resursele de personal;

previziunile legate de necesarul de personal al organizatiei;

adaptarea, pe termen scurt, mediu si lung a necesarului de personal, in raport cu efectivele de personal existente si obiectivele strategice ale intreprinderii.

Analiza situatiei existente se realizeaza sub multiple aspecte: numarul si structur apersonalului, pe categorii de varsta, de vechime, de sex, de nivel de calificare profesionala, in functie de nivelul de competenta profesionala in raport de criteriile stabilite pentru aprecierea lucratorilor, dupa gradul de absenteism. Datele rezultate dintr-o asemenea analiza pot fi redate cu ajutorul tabelelor, histogramelor, organigramelor. Pentru a caracteriza situatia existenta, sub aspectul competentelor profesionale ale angajatilor, se intocmeste, la nivelul fiecarui compartiment, un document numit " fisa a competentelor angajatilor", din care sa rezulte numarul de lucratori competenti, pentru fiecare categorie de lucrari sau sarcini de lucru. Ca urmare, o analiza cantitativa a necesarului de personal va facilita adoptarea de masuri pentru perfectionarea pregatirii profesionale a unor lucratori, in vederea obtinerii unei mai mari flexibilitati la locul de munca. Cu acest prilej, sunt clarificate si alte aspecte legate de resursele umane din organizatie, cum ar fi: dezechilibrele in cadrul piramidei varstelor angajatilor din unele compartimente; blocajul carierei profesionale ale unor tineri; inregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului si al rotatiei personalului. Analiza posturilor mai furnizeaza date necesare managerilor si pentru alte activitati din domeniul resurselor umane, cum ar fi aprecierea personalului, , elaborarea unor planuri pentru promovarea lucratorilor, determinarea grilelor de salarizare, recrutarea si selectia personalului. in analiza postului pot fi utilizate diferite metode, printre care observarea, discutiile de tip interviu, chestionarele, metoda incidentelor critice. Observarea presupune ca unul sau mai multi specialisti sa analizeze activitatile realizate si modul de executare a acestora. Observarea este directa si pe o perioada de timp mai mare, care sa permita inventarierea tuturor activitatilor specifice si a mijloacelor de care dispun executantii in acest scop. Metoda discutiilor de tip interviu prespune atat studierea documentatiilor existente pentru postul analizat, cat si interviul propriu-zis al specialistului cu persoana care ocupa postul respectiv. Aceasta metoda prezinta avantajul ca asigura un anumit grad de obiectivitate in analiza posturilor de lucru, in conditiile participarii si a persoanei ocupante a postului ca atare. Metoda chestionarelor implica raspunsul dat in scris, de catre ocupantii posturilor de lucru analizate, la o serie de intrebari legate de activitatile pe care le desfasoara. Aceasta metoda este relativ putin costisitoare, insa are o mare doza de subiectivism, datele, informatiile primite pentru analiza respectiva trebuie sa fie corectare, atunci cand este cazul. Metoda incidentelor critice analizeaza un post de lucru prin prisma aspectelor negative ce pot sa apara. Fiecare incident critic este apoi analizat sub aspectul cauzelor care l-au determinat, al consecintelor sale pe plan economic, al comportamentului angajatului respectiv.

Managementul previzional al personalului trebuie sa rezolve, de asemenea, o corelatie corespunzatoare intre necesarul de resurse umane stabilit de organizatie pentru o anumita perioada si efectivele de angajati existenti. Pastrarea unui excedent de forta de munca rerepzinta o sursa de costuri suplimentare, datorita incarcaturii de plati salariale, care nu au corespondent in munca prestata. Un numar insuficient de lucratori conduce la pierderi de productie si, implicat, de profit, o calitate slaba a serviciilor sau a produselor fabricate. Ca urmare, politica de ocupare a posturilor de lucru trebuie sa se caracterizeze prin suplete, elasticitate, care sa permita practicarea unor marje de siguranta. Comparand disponibilul de resurse umane (sub aspect cantitativ si calitativ), respectiv din punctul de vedere al efectivelor si al nivelului de calificare, cu necesarul de personal, pentru o anumita perioada, intr-o organizatie pot apare urmatoarele situatii: - din punctul de vedere al efectivelor, in raport cu necesarul stabilit, pot fi : excedente (+), situatii de echilibru (=) sau deficite (-) de lucratori; sub aspectul calificarilor, situatiile ce se pot intalni sunt asemanatoare. ~n raport de cazurile exsitente, managerii organizatiei trebuie sa actioneze diferentiat, pentru adaptarea necesaruluide personal in raport cu efectivele reale (v. tabelul nr. 1.).

Masuri intreprinse pentru adaptarea necesarului de personal in raport cu efectivele existente

A

Formarea profesional, incadrari suplimentare.

B

Formarea profesionala, ocuparea locurilor de munca vacantate.

C

Formarea profesionala, stoparea incadrarilor.

D

Incadrari. Formare profesionala doar pentru noi meserii.

E

Reducerea efectivelor.

F

Incadrari in noi specializari si reducerea efectivelor la alte calificari.

G

Reducerea efectivelor pentru anumite calificari in conditiile mentinerii disponibilului numeric (redistribuirea angajatilor polivalenti)

H

Reducerea efectivelor, in special la calificarile excedentare.

(preluat dupa V. Lefter, A. Manolescu - Managementul resurselor umane, E.D.P. R.A. Bucuresti, 1995)

Masurile intreprinse aplicabile in vederea echilibrarii necesarului de personal, din punct de vedere cantitativ si calitativ, trebuie sa se incadreze in strategia generala a intreprinderii. Aspectele amintite subliniaza necesitatea dobandirii unei flexibilitati accentuate a politicilor de personal ale organizatiei economice, prin aplicarea diferitelor forme de incadrare a personalului, in afara incadrarilor pe baza de contract de munca cu durata nedeterminata, ca: colaborarea interna sau externa, lucrul in regim de timp partial, lucrul intermitent, lucrul la domiciliu. Ultimele decenii au consacrat, in organizatiile economice din tarile dezvoltate, utilizarea fortei de munca pe baza dde colaborare, de part-time, lucrul temporar, contractele specifice pentru tineri (stagii, ucenicie), forme diferite de cooperare. Aceste mutatii in politica de utilizare a resurselor umane sunt instrumentate si in Romania, sunt consfintite prin noile prevederi legale din domeniul muncii si au menirea de a spori capacitatea de adaptare a organizatiei economice la un context economic si social schimbator.

Totodata, orice transformari intervenite la nivelul formatiilor de angajati antreneaza stari de tensiune, disfunctionalitati, ce afecteaza climatul psihosocial. Specialistii din domeniul resurselor umane, alaturi de manageri, trebuie sa fie implicati in identificarea si solutionarea problemelor care apar, datorita schimbarilor produse in structura cantitativa si calitativa a formatiilor de lucru. Activitatea de previziune a necesarului de resurse umane trebuie sa fie sprijinita de politici si programe de ajutoare, de un sistem de compensatii si de integrare a angajatilor sau a noilor veniti in organizatie in structurile create.

Probleme de recapitulat:

Ce se intelege prin previziunea necesarului de personal al organizatiei?

Care sunt principalele situatii in care apare necesitatea modificarii numarului de angajati ai unei organizatii?

Sa se enumere principalele metode de determinare a necesarului de personal.

Care sunt metodele la care managerii fac adesea apel, pentru a calcula numarul de lucratori, de o anumita structura, din compartimentele intreprinderii pe care o conduc?

.



Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 4746
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved