1. Organizatiile si resursele umane

Analiza sistemica a organizatiilor economice pune in evidenta existenta celui mai valoros activ utilizat in procesul muncii - resursele umane. Desi acest activ nu apare explicit in documentele contabile ale organizatiilor, adeseori succesul depinde de modul in care resursele umane pun in practica obiectivele strategice stabilite. In acest context functia de personal devine importanta pentru ca ea cuprinde activitati prin care se identifica calitatile, se analizeaza capacitatile si se perfectioneaza personalul incadrat intr-o organizatie.

Printr-o definitie larga putem arata ca organizatiile sunt colectivitati de oameni realizate in vederea atingerii unui scop comun. Pentru a exista, orice organizatie se cladeste pe baza unor interactiuni intre indivizi care urmaresc acelasi obiectiv. Argumentul fundamental al aparitiei organizatiilor il reprezinta caracterul limitat al capacitatilor umane fizice si intelectuale, dar si faptul ca omul este prin excelenta o fiinta sociala.

Coordonata sociala este intarita si de intelesul pe care il ofera Gary Johns (1996) organizatiilor. In opinia sa, organizatiile sunt inventii sociale destinate realizarii unor scopuri comune printr-un efort de grup. Aceasta inseamna ca avem de-a face cu o prezenta coordonata a oamenilor, ca indivizii se grupeaza in organizatii pentru un scop care poate fi realizat numai pe baza unui efort de grup, bazat pe interactiuni de natura formala si informala. Ipoteza de baza pe care se construieste organizatia este aceea ca scopurile sunt cunoscute si acceptate de fiecare membru, iar obiectivele personale sunt integrate in obiectivele generale ale organizatiei. In lucrarea noastra prezinta interes organizatiile in care oamenii au calitatea de salariati, asadar organizatiile de munca.

O perspectiva din care pot fi privite organizatiile de munca este tipologia oferita de R. Kilmann (1983) care distinge doua dimensiuni majore: tehnic versus social si deschis versus inchis. Organizatia ca sistem inchis-tehnic se bazeaza pe practici birocratice in care puterea este de natura legitima, coercitiva, iar mediul exterior nu are importanta. Latura sociala a organizatiilor este ignorata iar accentul cade pe eficienta interna fara a lua in considerare mediul exterior caracterizat de permanente schimbari. Tipul inchis-social difera doar din perspectiva relatiilor informale, aproape familiale, influentate de caracteristicile personale ale membrilor, dar de asemenea, nu ia in considerare variabilele externe.

Organizatiile de tip deschis-tehnic pastreaza caracteristicile tehnice dar sunt preocupate si de adaptabilitatea in fata schimbarilor, fiind constiente de lumea de dincolo de organizatie. Chiar daca nu exista un tip perfect de organizatie, tipul deschis-social este cel mai bine vazut din perspectiva resurselor umane deoarece cuprinde atit trasaturile adaptive ale sistemului deschis, cit si elementele de mentinere si dezvoltare a resurselor interne. Tipul deschis-social ia in considerare sistemul social informal, iar majoritatea membrilor din aceste organizatii au un inalt sentiment de participare. In acest caz, caracteristicile organizatiilor sunt mai mult sociale decit tehnice (abordare confirmata de ultimele schimbari in comportamentul organizational la nivel mondial).

Indiferent de tipologia mentionata, organizatiile pot fi privite si din perspectiva functiilor pe care le indeplinesc. Katz si Kahn (1978) considera ca organizatiile sunt structurate pe cinci subsisteme de baza, caracterizate de functii, o anumita dinamica si mecanisme prin care functiile respective sunt puse in practica (tabel 1.). Daca ar fi sa facem o paralela intre perspectiva lui R Kilmann si modelul oferit de Katz si Kahn putem deduce ca functia de productie este specifica intr-o masura mai mare sistemelor inchis-tehnice, functia de mentinere este caracteristica sistemelor inchis-sociale, iar functia adaptiva este dominanta in sistemele deschise.

Tabel 1.

In opinia noastra, organizatiile de munca pot fi privite drept sisteme socio-economice in care, prin combinarea factorilor de productie (resurse umane, financiare, materiale si informationale), are loc producerea de bunuri si servicii in scopul obtinerii unui profit. Mai mult, ele constituie o realitate umana complexa a carei actiune depinde de nivelul de angajare a actorilor implicati. Asadar, intre resursele pe care le utilizeaza organizatiile, cele umane ocupa un loc primordial deoarece reprezinta sufletul care da viata sistemelor, avind o particularitate distincta pentru ca fac parte din numeroase sisteme sociale (familie, cluburi, organizatii de voluntariat, colectivitati religioase, etc.). Aceasta complexa si multipla apartenenta sociala ii ofera individului un anumit set de credinte, obiceiuri, valori, pregatire profesionala, anumite interese si exigente.

Rolul si particularitatile resurselor umane au constituit in ultimii ani obiectul a numeroase studii care au adus in atentia managerilor ideea ca resursele umane sunt principalele resurse strategice ale organizatiilor. Noua filozofie a organizatiilor pune pret deosebit pe rolul resurselor umane deoarece (A. Manolescu, 2001):

Resursele umane reprezinta organizatia;

Resursele umane reprezinta una dintre cele mai importante investitii ale unei organizatii, ale carei rezultate devin tot mai evidente in timp;

Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de crestere si dezvoltare, precum si capacitatea lor de a-si cunoaste si invinge propriile limite;

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece acestea interconecteaza factorii individuali, organizationali si situationali care influenteaza si se regasesc in deciziile respective;

Resursele umane constituie un potential uman deosebit, care trebuie inteles, motivat sau antrenat in vederea implicarii cit mai depline sau mai profunde a angajatilor la realizarea obiectivelor organizationale;

Oamenii dispun de o relativa inertie la schimbare, compensata insa de o mare adaptabilitate la situatii diverse;

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbarii mentalitatilor, obiceiurilor, comportamentelor, etc.

Oamenii sunt autonomi si liberi, chiar daca sunt dependenti de anumite influente;

Oamenii traiesc si actioneaza in colectivitati, fiind atasati de anumite grupuri;

Relatiile manageri-subordonati trebuie sa fie generate de principiul demnitatii umane;

Eficacitatea utilizarii tuturor celorlalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii depinde intr-o masura din ce in ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane;

Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizatii, resursele umane sintetizeaza si exprima cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umana.

Pina cind s-a ajuns la aceasta abordare moderna care propune atragerea oamenilor in organizatii pentru rolul deosebit pe care il au si nu pentru un simpla ocupare a unui post vacant, a trecut o perioada indelungata. Implicarea resurselor umane in procesul muncii cu intreaga lor personalitate si specificitate este o problema pe care teoria clasica a organizatiilor a neglijat-o continuu. Abia incepind cu perioada antreprenoriala a anilor '80 apare conceptul de management al resurselor umane, iar istoricul organizatiilor cunoaste mutatii importante in privinta reconsiderarii rolului resurselor umane.

Un cadru de analiza a resurselor umane

Indreptarea atentiei specialistilor in managementul organizatiilor asupra resurselor umane a aparut prin anii 1920-1930, ca o reactie la consecintele determinate de teoriile managementului stiintific. Criticile vehemente aduse specializarii si standardizarii excesive a muncii, rationalizarii si depersonalizarii organizatiilor au culminat cu faimoasele experimente Hawthorne care au condus la aparitia unei noi scoli manageriale, aceea a relatiilor umane. Experimentele facute de Elton Mayo au demonstrat ca nici determinarea, nici imbunatatirea conditiilor de munca nu au avut un efect semnificativ asupra productivitatii muncii. Cercetarile lui Elton Mayo au privit in special:

influenta oboselii si odihnei angajatilor asupra productivitatii muncii;

gestionarea conflictelor interumane in procesul muncii;

raporturile dintre relatiile formale si informale la locul de munca;

diagnosticarea sistemului social al organizatiilor.

Raspunsurile angajatilor la schimbarile din mediul de munca pot fi intelese numai prin atitudinile lor, respectiv prin semnificatia pe care aceste schimbari o au pentru ei. Toate aceste perceptii nu sunt strict logice; ele depind de contextul social in care s-a dezvoltat individul si de tipul de satisfactii umane pe care le ofera participarea in procesul muncii. Asadar, productivitatea a crescut la uzinele Hawthorne nu datorita imbunatatirilor introduse, a ameliorarii conditiilor de munca, ci datorita satisfactiei si multumirii pe care participantii la experimente le-au simtit prin atmosfera mai calda creata cu prilejul desfasurarii acestora. Totusi, asa cum se intimpla ori de cite ori apare o noua teorie, multi dintre adeptii relatiilor umane au exagerat importanta conceptelor si ideilor dezvoltate in cadrul acestei orientari, oferind chiar interpretari abuzive.

La jumatatea secolului trecut s-au conturat tot mai multe preocupari pentru depasirea limitelor teoriei relatiilor umane. Aceste preocupari au emis ipoteza ca oamenii asteapta ca munca sa le ofere si altceva decit recompense financiare, securitate, un tratament mai uman sau o viata sociala bogata. S-a argumentat ca dincolo de necesitatile fizice si sociale, omul aspira la recunoastere sociala si implinire, la o munca ce ofera posibilitatea exprimarii potentialitatii si capacitatii sale. In consecinta ar trebui reconsiderat raportul manageri-angajati, cit si modul in care sunt utilizate resursele umane. S-a formulat astfel, una dintre teoriile majore ale organizatiei, cea a resurselor umane, avind ca teoreticieni de frunte pe Rensis Likert si Douglas Mc.Gregor.

Rensis Likert, promotor al resurselor umane, a efectuat studii experimentale privind atitudinile si comportamentul conducatorilor, respectiv influentele pe care le au diferite stiluri de conducere asupra productivitatii muncii. Paradoxal, concluziile arata ca in cazul centrari de productie, rezultatele sunt mai slabe decit in cazul centrarii managerilor pe oameni. Asa cum s-a mai aratat, principiul centrarii pe oameni este definit de Likert ca fiind al relatiilor suportive (de sustinere a angajatilor), fiind descris in termenii urmatori: conducerea si alte procese ale organizatiei trebuie realizate astfel incit sa asigure posibilitatea maxima ca in toate interactiunile si in toate relatiile cu organizatia, fiecare membru sa vada - in lumina formatiei, a valorilor si asteptarilor sale - experienta ca suportiva.

Al doilea reprezentat al orientarii pe resursele umane este Douglas Mc Gregor, celebru in teoriile manageriale prin lucrarea The Human Side of Entreprise (1960). Acesta considera ca la baza deciziilor si comportamentelor manageriale stau doua tipuri de abordari. Prima, numita teoria X, o viziune pesimista asupra resurselor umane reprezinta o abordare traditionalista si oarecum rigida. Cea de-a doua, teoria Y, considerata un punct de vedere "optimist" este mai atractiva pentru comportamentul uman intrucat se bazeaza pe o abordare moderna in care munca este privita ca principala motivatie. Retinem principalele caracteristici ale acestor doua teorii (tabelul ):

Tabel

Apropiata ca denumire de teoria X si Y, teoria Z, inspirata din studiul relatiilor umane in organizatiile japoneze, propune pentru managementul resurselor umane citeva noi solutii de motivare a personalului. Autorul teoriei, W. Ouchi, arata ca in organizatii ar trebui sa se recurga la urmatoarele elemente (I. Mihut, A. Petelean, 2001):

angajarea pe termen lung;

adoptarea deciziilor majora prin consens;

asumarea responsabilitatilor individuale;

evaluare si avansare treptata;

control implicit si informal si masuri corective si formale;

cariera profesionala cu specializare interdisciplinara;

preocupari ale organizatiei privind viata extraprofesionala.

Teoria Z este deosebit de promitatoare pentru viitorul organizatiilor dar, in prezent, nu ofera o imagine complexa asupra mecanismului de formare si orientare a comportamentului uman, avind nevoie de o exactitate mai mare vis-a-vis de exigentele manageriale actuale.

Comportamentul uman a fost intens studiat si de catre Abraham Maslow, recunoscut pentru faptul ca a pus in evidenta marea diversitate de nevoi a caror satisfacere poate motiva personalul in efortul de crestere a productivitatii muncii. Teoria piramidei nevoilor presupune cinci niveluri de nevoi umane ierarhizate in ordinea importantei: nevoi fiziologice (hrana, apa, adapost, aer, sex), nevoi de siguranta si securitate (protectie, ordine, stabilitate), nevoi sociale (afectiune, prietenie, apartenenta), nevoi de stima (prestigiu, succes, respectul de sine) si nevoi de implinire (realizarea de sine, autoperfectionarea).

Teoria lui Maslow sugereaza ca oamenii incearca sa-si satisfaca prima data nevoile de ordin inferior si abia dupa aceea aspira la nivelurile superioare. Asadar, nevoile de rang inalt devin operante doar atunci cind au fost satisfacute nevoile de rang inferior. Problema care nu a ramas rezolvata de Maslow ramine aceea ca niciodata o nevoie nu va fi complet satisfacuta asadar, modelul ofera intelegerea comportamentului uman numai in conditiile in care este identificat complet gradul de satisfacere a nevoilor. Mai mult, teoria ierarhiei nevoilor nu analizeaza posibilitatea deplasarii in ierarhie in ambele sensuri (nu numai de jos in sus), iar aspecte cum sunt continua schimbare a nevoilor, nu au fost luate in considerare. Cu toate acestea, Maslow a oferit managerilor din organizatii o baza importanta pentru intelegerea corecta a complexitatii comportamentului uman.

Pe aceleasi coordonate ale motivatiei personalului s-a inscris si modelul bifactorial al lui F. Herzberg. El a cerut unui numar de 200 de ingineri si contabili sa descrie situatiile din activitatea lor care s-au dovedit satisfacatoare si nesatisfacatoare. Descrierile prin care s-a incercat explicarea comportamentului uman au condus la delimitarea a doua categorii de factori: factori de igiena si factori motivatori. Din prima categorie fac parte: conditiile tehnice de munca, supravegherea, relatiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, politica organizatiei si metodele de conducere. Herzberg precizeaza ca acesti factori provoaca nemultumire, fiind o sursa de insatisfactie in munca. Factorii motivatori au rol predominant in realizarea motivarii si sunt asociati cu satisfactia: realizarea, recunoasterea, responsabilitatea, munca in sine, promovarea. Cele doua categorii sunt independente una fata de alta, fiecare avind efecte de natura diferita. Herzberg reuseste astfel sa demonstreze ca satisfactia nu are caracter unidimensional. Practica a demonstrat justetea modelului, anume ca factorii motivatori, legati de continutul activitatii profesionale, sunt hotaritori pentru obtinerea satisfactiei, in timp ce factorii de igiena ramin o sursa principala de insatisfactie.

Teoria bifactoriala a lui Herzberg pacatuieste insa prin faptul ca nu clarifica raporturile dintre cele doua categorii de factori in ceea ce priveste contributia la orientarea comportamentului uman, dar este rezonabila pentru manageri deoarece le ofera sansa de a evita acele actiuni care pot accentua insatisfactia la locul de munca. Criticile la adresa teoriei lui Herzberg au vizat si caracterul limitat al investigatiilor, respectiv deficiente de ordin metodologic, avind in vedere ca metoda utilizata s-a bazat pe descrieri subiective.

Am prezentat intr-o maniera sintetica principalele abordari ale resurselor umane intilnite in literatura de specialitate pentru a sublinia complexitatea problemelor pe care le ridica aceasta avutie a organizatiilor. In conditiile de astazi, cind are loc umanizarea pronuntata a sistemelor de productie, rolul social pe care trebuie sa si-l asume orice intreprindere, firma, este determinant pentru resursele umane. Asa cum am aratat, simpla recompensare sau proiectarea ergonomica a locului de munca nu intotdeauna conduce la o imbunatatire a rezultatelor, deoarece forte nebanuite pot aparea din interactiunea oamenilor in cimpul muncii. Asupra acestora se centreaza toate eforturile unei noi discipline intitulata managementul resurselor umane.

3. Ce este managementul resurselor umane?

Tratarea simplista a activitatilor de personal in cadrul organizatiilor este o abordare care tine de domeniul trecutului. Schimbarea de atitudine a fost provocata de constituirea unor noi culturi organizationale, de satisfacerea noilor cerinte de dezvoltare si acumularea de noi competente in structurile manageriale. Astazi este tot mai mult acceptata activitatea managementului de personal cu caracter stiintific in locul unei optiuni rudimentare de consemnare stricta a consumului de factor uman in cadrul organizatiilor. Noua abordare isi asuma rezolvarea problemelor individuale si globale ale angajatilor pentru ca managementul resurselor umane este recunoscut ca un factor decizional de succes. Mai mult, tendinta este de a include acest domeniu intr-o functie strategica a organizatiilor, luind in considerare:

dezvoltarea individuala anticipind nevoile viitoare;

asigurarea cu personal realizata in functie de competentele ce vor fi necesare in viitor;

stimularea unor atitudini in favoarea schimbarii deoarece resursa umana poate gindi anticipativ viitorul fara a fi prizoniera trecutului.

In plan empiric sunt o serie de termeni care descriu activitatile de personal in organizatiile economice. In ultimii 50 de ani terminologia a evoluat de la administrarea personalului, conducerea personalului, la managementul resurselor umane, concept care le include pe toate celelalte. Definirea managementului resurselor umane este inca disputata intr-o paleta larga de idei, conceptii si puncte de vedere. Indiferent ca acest domeniu este considerat o parte managementului general al organizatiei sau o activitate distincta centrata pe efortul uman, managementul resurselor umane este unanim recunoscut din punct de vedere al efectelor pe care le are in procesul de munca: succesul sau esecul profesional.

In opinia noastra, managementul resurselor umane trebuie definit ca un complex de activitati orientate catre utilizarea eficienta a factorului uman cu scopul realizarii obiectivelor organizationale in armonie cu satisfacerea nevoilor de dezvoltare a resurselor umane. Principalele activitati asociate acestui concept sunt:

relatiile management-resurse umane;

asigurarea cu resurse: recrutarea si selectia personalului;

analiza si descrierea posturilor: identificarea sarcinilor, repartizarea acestora, fixarea relatiilor de subordonare;

formarea si dezvoltarea personalului: stabilirea nevoilor de instruire;

motivarea resurselor umane: stabilirea politicilor de sustinere a personalului;

managementul performantei: evaluarea rezultatelor;

managementul salarizarii: stabilirea si alocarea retributiilor;

raporturile de munca: procedurile disciplinare.

Ca preocupari prioritare putem mentiona integrarea strategiei sociale in politica generala a organizatiei, dezvoltarea umana si sociala a organizatiei, respectiv asocierea personalului la proiectele comune. Pe ansamblu, managementul resurselor umane se refera la obtinerea, utilizarea, dezvoltarea, motivarea si protectia resurselor umane.

Influentele majore asupra activitatilor de personal sunt exercitate atit din mediul extern cit si din mediul intern al organizatiei. Problemele care trebuie solutionate pornesc in primul rind de la variabilele externe organizatiei: piata fortei de munca, conjunctura economica, concurenta, ritmul inovatiilor tehnologice, diseminarea progresului tehnic, sistemele culturale, mentalitatile, factorul legislativ, etc. Nu mai putin important este mediul intern organizational definit prin: strategie, structura organizatorica, mecanismele de coordonare si de luare a deciziilor, cultura organizationala, structura fortei de munca, etc.

Din punct de vedere organizatoric, pentru a raspunde acestor solicitari s-a instituit functia de manager al resurselor umane care indeplineste zece roluri fundamentale impartite in trei mari categorii, conform clasificarilor realizate de Henry Mintzberg (1973): roluri de reprezentare, roluri informationale si roluri decizionale. Rolurile de reprezentare sunt legate de relatiile interpersonale si se refera la: figura reprezentativa (managerul de resurse umane semneaza documentele legate de activitatea de personal), conducator (coordoneaza activitatea angajatilor din departamentul pe care il conduce) si legatura (mentine si dezvolta relatii cu reprezentantii statului si alti parteneri in problemele de personal).

Rolurile informationale vizeaza detinerea unei cantitati mari de informatii ce urmeaza a fi gestionata conform propriilor interese. Astfel, managerul resurselor umane este: monitor (recepteaza informatii din interiorul si din afara intreprinderii), diseminator (difuzor al informatiilor) si purtator de cuvint (transmite in exterior informatii legate de politica de resurse umane a organizatiei, planuri, actiuni si rezultate).

Rolurile decizionale sunt cele mai importante in activitatea manageriala deoarece mijlocesc trecerea de la gindire la actiune (vezi subcapitolul urmator). Ca ipostaze secundare, au fost identificate: rolul de intreprinzator (stabileste schimbarile in politica de personal), minuitor de disfunctionalitati (aplaneaza disputele si rezolva conflictele ce pot aparea), alocator de resurse (stabileste prioritatile si beneficiarii de resurse) si rolul de negociator (realizeaza intelegeri in cadrul dialogului social).

In toate actiunile lor, managerii de resurse umane vor actiona oferind acele abilitati, cunostinte, tehnici a caror contributie poate duce la imbunatatirea rezultatelor organizatiei. Toate acestea presupun o munca de echipa alaturi de managerii operationali din organizatie, oferindu-le asistenta pentru rezolvarea diverselor probleme care apar. Subliniem ca managerul de resurse umane nu trebuie sa conduca activitatea tuturor angajatilor, aceasta sarcina fiind prioritara pentru managerii operationali.

Pentru a delimita clar acest aspect putem prezenta un exemplu legat de angajarea unei noi persoane in sectorul productiv. In acest caz, managerul de resurse umane verifica descrierea de post, identifica in cadrul organizatiei daca exista angajati care corespund acestor cerinte si pot fi transferati, sau pregateste intreaga procedura de angajare a unei persoane din afara organizatiei (anunt in presa, selectia candidatilor, constituirea comisiei de examinare, pregatirea contractului de munca, etc.). Asadar, managerul de resurse umane foloseste tehnicile de specialitate care sa-i permita consilierea celorlalti manageri asupra implicatiilor si consecintelor diverselor solutii care pot fi puse in practica, chiar daca, efectiv, toti managerii sunt gestionari ai resurselor umane.

Pentru a face fata provocarilor din domeniu, managerul resurselor umane trebuie sa evalueze in permanenta care sunt partile tari si cele slabe ale functiei de personal, sa identifice daca acestea se potrivesc cu obiectivele generale ale organizatiei si sa propuna schimbarile necesare pentru a contribui la succesul functiei pe care o conduce. Pentru operationalizarea acestor aspecte sunt necesare:

culegerea de informatii privind tendintele de pe piata muncii;

intelegerea factorilor care determina evolutia organizatiei;

evaluarea permanenta a capacitatilor angajatilor si ale organizatiei;

realizarea de planuri si programe privind resursele umane, integrate in strategia globala a organizatiei;

sustinerea organizatiei in vederea realizarii obiectivelor strategice.

In plus, totalitatea actiunilor manageriale intreprinse vor fi evaluate prin prisma a doua coordonate vitale pentru dezvoltarea oricarei organizatii: eficienta si eficacitatea. Acceptiunea larga a eficientei se refera la maximizarea efectelor obtinute in conditiile minimizarii eforturilor, ceea ce nu presupune o simpla minimizare aritmetica a cheltuielilor (cu atit mai putin cind este vorba de retributiile personalului), cit mai ales o crestere a rezultatelor.

Eficienta economica constituie o masura a economicitatii si motorul progresului pentru organizatiile economice, respectiv o cerinta primordiala a economiei concurentiale. Motivul acestei atitudini manageriale in favoarea eficientei este unul strict pragmatic - perspectiva falimentului devine un factor care determina analizarea resurselor pentru asigurarea unei dezvoltari rationale, gradul de rezistenta la faliment fiind dependent de mobilizarea intregului potential (uman, material si financiar) in acest scop. Eficacitatea vizeaza dimensiunea temporala a activitatii resurselor umane si reprezinta gradul in care managementul si-a indeplinit obiectivele stabilite intr-o anumita perioada de timp. Un manager de resurse umane este eficace atunci cind si-a stabilit obiectivele operante, mijloacele pe care le va utiliza si a reusit sa-si indeplineasca la timp sarcinile ce-i revin.

4. Decizia in managementul resurselor umane

Decizia este instrumentul de baza al activitatii de conducere si elementul fundamental prin care se valorifica atributele manageriale. Politica de resurse umane si, in general, sistemul strategic al managementului este o rezultanta a luarii deciziilor. Fiecare componenta a acestui sistem poate fi optimizata prin mai multe posibilitati de actiune, care se regasesc sub forma unor variante decizionale. Alegerea celei mai bune variante se face in urma unui proces de evaluare si comparare cu ajutorul unor criterii de apreciere, astfel incit, in conditiile unor constringeri (restrictii impuse din afara sau interiorul organizatiei), sa fie indeplinite obiectivele fixate.

Importanta deciziei pentru managementul resurselor umane este data de faptul ca aceasta constituie veriga centrala prin care sunt coordonate, in spatiu si timp, procesele organizationale, prin care se asigura ritmicitatea in realizarea obiectivelor si se efectueaza corecturile necesare pentru desfasurarea eficienta a activitatii.

Pentru a intelege ce este decizia si care e rolul pe care il ocupa in managementul resurselor umane, sa ne gindim la citeva probleme care pot aparea in activitatea oricarei organizatii si care pot fi puse sub forma unor intrebari:

Care este nivelul optim al necesarului de personal care asigura profitabilitatea sperata?

Cum se pot obtine resursele umane de cea inalta competitivitate?

Prin ce mijloace pot fi motivati angajatii?

Ce cai pot fi urmate pentru utilizarea cit mai mare a potentialului resurselor umane?

Pentru a raspunde la aceste intrebari este nevoie de un proces decizional, care implica optiunea intre mai multe alternative si alocarea unor resurse pentru punerea in practica a deciziei respective. Asadar, orice activitate umana este rodul a numeroase actiuni declansate in urma deciziilor luate, obiectivele dorite neputind fi indeplinite decit in urma unui proces decizional.

Din multitudinea de opinii referitoare la decizii retinem opinia prof. Ioan Mihut conform caruia "in procesul de management, deciziile iau nastere sub impactul cunoasterii realitatii concrete, fiind acte finale ale procesului de gindire al conducatorului (individual sau colectiv) si au rolul mentinerii sistemului economic global (organizatiei) intr-un echilibru dinamic. Ca produs finit al unui proces de gindire (individual sau colectiv), decizia devine element esential al procesului de management, in aceasta calitate reprezentind actul de trecere de la gindire la actiune." Asadar, tratarea deciziei printr-o abordare sistemica a elementelor componente, contribuie la ridicarea gradului de fundamentare stiintifica a elaborarii deciziei, ofera posibilitatea unui demers logic in identificarea elementelor componente si favorizeaza alegerea celei mai bune solutii.

Definitia deciziei ca "produs finit" al managementului ofera posibilitatea tratarii conducerii resurselor umane intr-o abordare procesuala. Conform definitiilor larg acceptate, conceptul de proces exprima desfasurarea unui fenomen, transformarea succesiva sau ansamblul de operatii prin care se realizeaza o lucrare. Pornind de la aceste considerente, putem arata ca managementul resurselor umane constituie o insiruire de procese prin care sunt puse in practica o serie de actiuni legate intre ele, in vederea realizarii unui scop propus. Asa cum procesul de productie cuprinde faze in urma carora materiile prime si materialele sunt transformate in produse finite, managementul resurselor umane cuprinde o desfasurare de evenimente prin care informatiile ce privesc resursele umane (marimile de intrare), pe baza unui efort de gindire, sunt transformate in decizii (marimi de iesire):

Fig. 1. Abordarea procesuala a managementului resurselor umane

Procesul de management al resurselor umane presupune transformarea informatiilor legate de forta de munca in decizie si actiune sociala in cadrul organizatiei. Elementele ce caracterizeaza managementul resurselor umane ca proces, se refera la: deciziile luate, organizarea activitatilor pentru indeplinirea obiectivelor si mijloacele utilizate in acest scop. Astfel, managementul resurselor umane este un proces dinamic, flexibil si continuu ce cunoaste un moment previzional (in care se stabilesc obiectivele strategice), o faza operativa (prin care sunt realizate obiectivele) si o etapa post-operativa (in care sunt evaluate rezultatele obtinute).

Dinamismul acestui proces este dat de schimbarile care se petrec in structura de personal a organizatiei, pe piata fortei de munca, in politica de dezvoltare a resurselor umane adoptata la nivel national, etc. Flexibilitatea vizeaza posibilitatea utilizarii unor mijloace diferite pentru a obtine acelasi efect, iar continuitatea este reflectata prin ciclicitatea cu care sunt infaptuite obiectivele. La fel ca in activitatea productiva, ciclurile in managementul resurselor umane (selectie-recrutare-integrare-evaluare-salarizare) se reiau permanent, uneori schimbindu-se deciziile luate initial.

Din considerente de eficienta a procesului, responsabilitatea managerului de resurse umane este de a descoperi, de la inceput, cauzele unor probleme manageriale: performante profesionale slabe, schimbarea conditiilor de pe piata muncii, stabilirea unor noi obiective, mai realiste, daca cele existente nu pot fi realizate, etc. Luarea deciziei si rezolvarea problemelor care apar in activitatea de personal sunt astfel, strins legate. De altfel, Herbert Simon arata ca pentru rezolvarea problemelor de orice natura poate fi utilizat un program intitulat GPS (General Problem Solver) care cuprinde urmatoarele etape (C. Rusu, 1993):

stabilirea obiectivelor;

identificarea diferentelor intre starea de lucruri existenta si cea dorita;

stabilirea metodelor, tehnicilor si procedeelor ce pot fi utilizate pentru reducerea diferentelor constatate;

aplicarea solutiilor alese.

Cadrul decizional in care se desfasoara managementul resurselor umane necesita integritate, onestitate si cinste. Indiferent ca este vorba de recrutare, selectie, promovare, salarizare, toate deciziile prin care sunt puse in practica aceste activitati trebuie sa aiba un continut etic, un anumit standard moral deoarece afecteaza direct viata oamenilor. De altfel, preocuparile de natura etica in procesul decizional reflecta stadiul de dezvoltare morala in care se afla organizatia din care facem parte (A. Manolescu, 2001).

Citeva exemple tipice de comportament etic asociate procesului decizional in managementul resurselor umane sunt urmatoarele (G. Johns, 1996):

comunicarea onesta - evaluati cu sinceritate subordonatii, nu denaturati propunerile care trebuie sa ajunga la superiori;

tratamentul corect - dati salarii echitabile, nu acordati preferentialitate, nu folositi pe cei de pe nivelurile ierarhice ca tapi ispasitori;

consideratia speciala - tratamentul corect standard poate fi modificat pentru situatii speciale, cum ar fi: ajutorarea unui vechi angajat, prioritatea la angajare pentru un angajat cu nevoi speciale;

competitia onesta - evitati mituirea si loviturile de la spate;

responsabilitatea fata de organizatie - actionati pentru binele intregii organizatii, nu doar in interes propriu;

respectarea legii - urmati spiritul si legislatia muncii.

Clasificarea deciziilor in activitatea de personal prezinta o semnificatie deosebita nu numai din punct de vedere teoretico-metodologic, ci si sub aspect practic. Cunoasterea tipologiei deciziilor este utila in alegerea metodelor si tehnicilor adecvate pentru solutionarea problemelor decizionale. Din totalitatea criteriile de clasificare prezentate in literatura de specialitate, retinem citeva care prezinta importanta pentru managementul resurselor umane, insotite de exemplificari:

a). dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant de catre decident:

decizii in conditii de certitudine (repartizarea pe locurile de munca);

decizii in conditii de risc (promovarea personalului);

decizii in conditii de incertitudine (planificarea necesarului de resurse umane).

b). dupa orizontul de timp natura obiectivelor si implicatiile lor:

decizii strategice, care se refera la perioade mari de timp (de obicei peste 1 pina la 5 ani) si la problemele majore ale activitatii firmei, au o complexitate marita, iar rezolvarea acestora necesita solutii originale (dezvoltarea carierei resurselor umane);

decizii tactice, care se refera la o perioada mai scurta (de obicei sub 1 an) si la probleme operative ale firmei, au un grad de complexitate mai scazut si constituie modalitati concrete de transformare a strategiilor in actiuni concrete (bugetarea activitatilor de personal);

decizii curente, care se refera la perioade de maximum citeva luni, privesc un domeniu restrins si predomina la nivelul executiei (repartizarea sarcinilor de lucru).

c). dupa numarul participantilor la elaborarea deciziei:

decizii individuale, elaborate si fundamentate de o singura persoana (cresterea retributiei unui angajat);

decizii de grup, elaborate si fundamentate de mai multe persoane, beneficiind de efectul sinergiei (promovarea pe un post de conducere).

d). dupa frecventa cu care se adopta:

decizii unice, elaborate o singura data in cadrul firmei, nu au precedent si, probabil, nu se vor repeta in viitorul apropiat (introducerea procedurii de disponibilizare a personalului);

decizii aleatorii, adoptate la intervale mari de timp, dificil de anticipat (detasarea unor angajati in scop lucrativ);

decizii periodice, elaborate la anumite intervale ce reflecta ciclicitatea activitatilor (salarizarea intregului personal).

5. Compartimentul de resurse umane - proiectare si structura

Organizarea structurala a managementului resurselor umane constituie apanajul echipei manageriale de virf a organizatiei, fiind un demers ce implica responsabilitati sporite in privinta alocarii eficiente a resurselor umane pentru obtinerea performantelor. Prin organizarea structurala a managementului resurselor umane intelegem gruparea activitatilor omogene intr-o singura subdiviziune organizatorica a organizatiei sub forma unei directii, compartiment, serviciu sau birou.

De obicei, dimensionarea acestor subdiviziuni organizatorice se face in functie de paleta instrumentelor utilizate si de dimensiunile organizatiei. Cu cit organizatia desfasoara activitati mai diversificate, cu atit aria activitatilor de resurse umane se mareste, iar subsistemul resurselor umane este mai complex. Practica occidentala arata ca intre numarul efectivului de persoane ocupate in aria activitatilor de resurse umane si efectivul total al organizatiei exista un raport mediu de 1/100 (pentru marile companii raportul este de 0,4/100, iar pentru micile intreprinderi 1,8/100).

Crearea si perfectionarea subsistemului de resurse umane constituie rezultatul gindirii si actiunii specifice atributului de organizare manageriala si consta in determinarea, enumerarea si gruparea activitatilor specifice printr-o folosire rationala a resurselor organizatiei. Organizarea compartimentului de resurse umane se face in subdiviziuni distincte, ceea ce presupune prezenta unor posturi specifice activitatilor de resurse umane in structura organizatorica: director sau sef compartiment resurse umane, responsabil cu gestiunea cadrelor, responsabil cu formarea profesionala, responsabil cu recrutarea si incadrarea personalului, responsabil cu probleme de protectia si securitatea muncii, responsabil cu evaluarea personalului, responsabil cu administrarea personalului in cadrul unei subunitati, etc.

Structura compartimentului de resurse umane poate fi proiectata pe marile domenii de actiune (din punct de vedere functional), pe obiectivele urmarite sau intr-o varianta moderna de tip matriceal.

A. Organizarea functionala pe activitati reda principalele activitati componente ale functiunii de personal intr-o organizatie. Avantajul unor asemenea structuri este dat de o mai buna specializare si informare, dar presupune o inalta calificare a personalului de executie care trebuie sa puna in practica deciziile elaborate la nivelul conducerii. Figura     reda o exemplificare practica a acestui tip de structura, atributiile fiind urmatoarele: responsabilul cu relatii sociale se ocupa de negocieri, contracte de munca; responsabilul cu resurse umane are in vedere recrutarea, cariera personalului, motivarea, conditiile de angajare; resortul efective/salarii urmareste efectivul de personal si aplicarea politicii salariale; responsabilul cu formarea raspunde de toate aspectele legate de instruirea personalului; biroul conditii de munca urmareste igiena si conditiile fizice ale muncii.

Fig.     Organigrama functionala a compartimentului de resurse umane

Dupa: B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines, Nathan, Paris, 1990;

B. Organizarea pe obiective incearca sa inlature insuficienta folosire a resurselor, cauza care ar putea provoca insatisfactia personalului. Avind in vedere aceste premise, organizarea departamentului va pune in evidenta modul de distribuire a responsabilitatii asigurarii satisfactiei in munca. Pe de o parte activitatile de gestiune a personalului vor avea ca scop prevenirea insatisfactiei, iar responsabilii cu relatiile umane vor promova satisfactia (fig. 3.).

Fig. 3. Organigrama pe obiective a compartimentului de resurse umane

Dupa: B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines, Nathan, Paris, 1990;

C. Organizarea matriceala incearca sa imbine avantajele structurii functionale cu organizarea pe proiecte a activitatilor. Aceasta structurare este mult mai flexibila si raspunde prompt in fata ritmului accelerat al schimbarilor din mediu. Pe de o parte, exista structura functionala verticala, iar pe de alta parte sunt organizate echipe de proiect cu personal provenit din structurile functionale. Fiecare membru al echipei ce realizeaza proiectul are o dubla subordonare: atit sefului de proiect, cit si sefului ierarhic din subdiviziunea din care face parte. La finalizarea proiectului, echipele se dizolva, iar membrii revin la pozitiile pe care le-au ocupat anterior. In figura 4. este reprezentata o asemenea structura organizatorica elaborata pe trei proiecte in domeniul activitatilor de resurse umane.

Fig. 4 Organigrama matriceala a compartimentului de resurse umane

6. Studiu de caz: Evaluarea activitatilor de personal

Societatea comerciala AGRO S.A. produce ingrasaminte chimice complexe in proportie de 70% pentru piata externa si 30% pentru fondul pietei din Romania. Firma a fost infiintata acum 30 de ani si este, in prezent, una dintre cele mai mari producatoare de ingrasaminte din arealul geografic al Transilvaniei. Dupa 1989 aceasta a inregistrat cea mai mica scadere a productiei dintre toti fabricantii nationali; produsele sunt obtinute la cea mai inalta calitate, iar instalatiile tehnologice sunt mai performante decit ale competitorilor din tara. Desi functioneaza de trei decenii, firma nu are o misiune si obiective formalizate intr-un document sau un cod etic cunoscut si insusit de toti angajatii.

Personalul firmei cuprinde un efectiv de 3000 de angajati, dintre acestia 2000 fiind actionari ai societatii ca urmare a privatizarii firmei prin metoda MEBO. Structura pe sexe a angajatilor releva o pondere de 35% femei si 65% barbati, iar ca virsta medie se inregistreaza valoarea de 42 de ani. Dupa restructurarile din 1992, numarul executantilor s-a redus cu 25%, in timp ce personalul administrativ a scazut cu 10%. Disponibilizarile s-au facut la propunerile sefilor de departamente, fara nici o evaluare prealabila. De altfel, din 1989 la S.C. AGRO S.A. nu s-a mai facut o evaluare a personalului, grilele utilizate, altadata, trimestrial fiind uitate demult in biroul directorului de personal.

Angajatii care deservesc instalatiile tehnologice sunt foarte bine pregatiti profesional pentru instalatiile achizitionate inainte de 1989, insa personalul TESA si chiar unii muncitori de baza care lucreaza pe ultimele utilaje achizitionate migreaza la alte firme, fiind necesare angajari frecvente. Ultimii informaticieni si ingineri chimisti angajati au stat doar 4 luni, apoi au parasit firma datorita nivelului scazut de salarizare. Asa se face ca pentru a fi ocupate rapid posturile ramase libere, noile angajari se fac la repezeala, fara a fi practicata o recrutare si selectie riguroasa. Sistemul de salarizare practicat la societatea S.C. AGRO S.A. se bazeaza pe norme care nu au mai fost actualizate dinainte de 1989. Pentru a face fata comenzilor la export, se lucreaza si in week-end, perioada in care gradul de indeplinire a normelor este de 120-130%, in timp ce in cadrul saptaminii de lucru normele se realizeaza in proportie de 85-90%. Motivatia personalului nu cuprinde premii sau alte stimulente de ordin material.

Din cauza unei greve generale careia conducerea societatii abia i-a facut fata, in ultima sedinta a Consiliului de Administratie al societatii s-a luat hotarirea de inlocuire a directorului de personal cu un proaspat absolvent de studii post-universitare in domeniul resurselor umane. In prima zi de lucru, noul director a asistat pe holul cladirii administrative la o discutie intre doi tehnicieni care se plingeau ca ei stiu tot atit de multe lucruri ca si inginerii sefi care fac pe grozavii, dar ca din cauza faptului ca nu au studii superioare, parerile lor sunt ignorate. In aceeasi zi, noul director de personal a incercat sa afle din partea subalternilor care sunt activitatile pe care realizeaza zilnic, dar s-a lovit de o reticenta pe care nu si-ar fi inchipuit-o atunci cind s-a decis sa opteze pentru acest post.

Subiecte de dezbatere:

1. Care sunt punctele tari si cele slabe ale departamentului de resurse umane?

Ce probleme de personal are de rezolvat noul director?

3. Care credeti ca sunt principalele sarcini care ii revin in noul post?

4. Identificati factorii care influenteaza politicile de personal in cadrul S.C. AGRO S.A.

Referinte bibliografice:

1. Gh. Gh. Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economica, Bucuresti, 1996;

G. Johns, Organizational Behavior, HarperCollins College Publisher, 1996;

3. D. Katz, R. Kahn, The Social Psychology of Organizations, New York: Wiley, 1978;

D. McGregor, The Human Side of Entreprise, McGraw Hill Book Company, 1960;

5. R. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, coord., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997;

6. A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2001;

7. L. Marian, Management general si industrial, Editura Universitatii "Petru Maior", Tg.-Mures, 1994;

8. I. Mihut, A. Petelean, Management general, Editura "Dimitrie Cantemir", Tg.-Mures, 2001;

9. H. Mintzberg, Nature of Managerial Work, Harper&Row Publishers, Inc., New York, 1973;

10. I. Petrescu, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Brasov, 1995;

11. C. Russu, Management, Editura Expert, Bucuresti, 1993;

1 M. Vlasceanu, Psihosociologia organizatiilor si a conducerii, Editura Paideia, Bucuresti, 1993.