1. Cultura organizatiei. Definitii

Concept viu disputat si incarcat de multiple semnificatii, cultura organizatiei are meritul de a aduce in atentia managementului organizatiei importanta factorului uman si a fenomenelor identitare in cadrul intreprinderilor. Lansat pe la inceputul anilor '80 in Statele Unite, cultura organizationala si, in general, culturalismul a cunoscut o expansiune rapida, astazi constituind nucleul teoretic al unei noi scoli in stiinta managementului: scoala managementului cultural.

Domeniul culturii organizationale a atras atentia cercetatorilor indeosebi dupa aparitia lucrarii renumitilor T. Peters si R. Waterman In Search of Excellence. Cei doi autori au avut un aport major la raspindirea acestui concept deoarece, prin numeroase cazuri concrete, au demonstrat ca exista o corelatie intre dimensiunile culturii organizationale si performantele obtinute de companii de renume. Cu multi ani inainte de aparitia acestui best-seller, conceptul de cultura a fost introdus in cimpul organizarii de Herbert Simon, unul dintre cei mai citati autori in stiinta manageriala, cu insemnate contributii in teoria elaborarii deciziilor. Herbert Simon a incercat sa exploreze lumea necunoscuta a sentimentelor si a examinat consecintele acestora asupra functionarii organizatiilor, ajungind la asa-numita "rationalitate limitata", termen cheie pentru definirea culturii organizationale.

Pentru teoria clasica a organizatiilor (ne referim aici la F. W. Taylor sau H. Fayol) comportamentul uman nu a ridicat niciodata vreo problema. Asa cum am mai aratat, pentru primii teoreticieni in stiinta manageriala, aspectele negative nu erau rezultatul irationalitatii comportamentului angajatilor in munca, ci rezultatul unor structuri organizatorice prost realizate. In opozitie cu aceasta opinie, miscarea relatiilor umane a scos in evidenta importanta sentimentelor si a factorilor afectivi, psihologici in explicarea comportamentului in organizatie.

In acest context, Herbert Simon reuseste o deconstructie a modelului clasic al rationalitatii, propunind termenul de rationalitate limitata. In elaborarea conceptelor, Simon a plecat de la considerentul ca teoria organizatiilor nu-si gasea utilitatea si justificarea decit daca se admitea ca rationalitatea umana este supusa unor limite. Aceste limite depindeau de mediul organizational in care se afla individul, mai precis de valorile proprii, credintele, traditiile si mostenirile ce confera fiecarei organizatii o identitate. Rationalitatea este "cultural limitata" pentru ca, sustine Herbert Simon, organizatia poate avea o structura bine definita in masura in care exista frontierele rationalitatii. Daca aceste frontiere variaza intr-un mod repetat si imprevizibil, organizarea nu poate fi stabila.

Contributia lui Herbert Simon la conturarea, pentru prima data, a conceptului de cultura organizationala avea sa puna sub semnul intrebarii modelul de actiune rationala si sa redescopere necesitatea si virtutiile unui mecanism de functionare emotional, colectiv. In timp, rezultatele acestei incercari nu au fost neglijabile deoarece asistam astazi la dezvoltarea si afirmarea unei noi discipline distincte ce poarta numele de cultura organizationala, cursurile de acest gen nelipsind din pregatirea obligatorie a specialistilor in management.

Pornind de la notiunea de cultura, trebuie sa aratam ca antropologii dezbat inca sensul exact al acestui concept, fara sa fi ajuns la un consens. Pentru P. H. Chombart de Lauwe cultura este un produs al societatii care inglobeaza ansamblul cunostintelor, al modelelor de practici, al sistemelor de valori si reprezentari, al simbolurilor, al miturilor care se impun indivizilor. Ea are la randul ei o actiune asupra indivizilor, fiind traita in practicile muncii, in raporturile sociale, in utilizarea timpului liber, in aspiratii, in proiecte, in actiune. G. Rocher considera cultura ca fiind ansamblul modalitatilor da a gandi, simti si actiona, mai mult sau mai putin formalizate, care, fiind insusite si comune mai multor persoane, folosesc la constituirea unor persoane in colectivitate sociala distincta.

O opinie pertinenta o constituie si cea a lui G. Hofstede, conform careia cultura este un fenomen colectiv, deoarece este acceptata cel putin partial de oameni, care traiesc sau au trait in acelasi mediu social, unde a fost invatata; este programarea colectiva a gandirii, care distinge membrii unui grup de un altul. Cultura organizationala, la randul ei, reprezinta un complex de comportamente, practici si sisteme de valori care asigura si guverneaza coeziunea membrilor sai. Bazele culturii organizationale stau in cultura nationala pentru ca regulile, normele, valorile regasite intr-o organizatie isi au sorgintea in regulile, normele si valorile promovate la nivelul culturii nationale. In opinia lui Hofstede (1996), cultura organizationala este:

holistica, fiind mai mult decit suma partilor componente;

determinata istoric, pentru ca reflecta evolutia in timp a organizatiei;

fundamentata din punct de vedere social, fiind creata si pastrata de membrii organizatiei;

racordata la elemente ce fac obiectul antropologiei (simboluri, rituri);

dificil de schimbat in timp, in ciuda fluctuatiei indivizilor;

Cultura organizationala, asadar, nu se confunda cu viziunea, misiunea sau strategia organizatiei; la fel, prin cultura nu vom intelege civilizatia sau rafinamentul mintii, ci "software"-ul mental.

2. Dimensiuni ale culturii organizatiei

Indiferent de punctele de vedere diferite care incearca sa expliciteze fundamentul culturii organizationale, acest concept vizeaza citeva elemente constitutive: regulile de comportament, normele care se dezvolta in cadrul grupelor de munca, valorile dominante adoptate de organizatie privind produsele, filosofia care calauzeste politica unei organizatii fata de partenerii de afaceri, regulile stabilite intr-o organizatie pentru functionarea ei eficienta, spiritul si climatul ce caracterizeaza organizatia in mediul intern si in relatiile cu mediul inconjurator.

Desi majoritatea tratatelor definesc cultura organizationala drept impartasirea unor valori comune, aceasta abordare nu mai este suficienta pentru a explicita caracterul complex al acestei notiuni. Daca acceptam doar aceasta ipoteza, suntem obligati sa trecem cu vederea implicatiile pe care le au antagonismele si conflictele sociale care au, asa cum s-a subliniat, un rol important. Desi fiecare organizatie are propria reprezentare identitara, totusi ele nu sunt ocolite de conflict. Pluralitatea si divergenta intereselor sunt tot atitea elemente purtatoare de tensiuni in cadrul organizatiei, ceea ce relativizeaza continutul culturii organizationale.

Ipoteze exprimate de Renaud Sainsaulieu (1987), arata ca la baza notiunii de cultura organizationala sta aderarea indivizilor la un proiect mobilizator. Organizatia nu se limiteaza doar la un spatiu de manifestare a unor practici, valori si ritualuri colective, ci ar mobiliza si fortele membrilor sai intr-un proiect care implica atingerea unor obiective strategice. De asemenea, notiunea implica abordarea organizatiei ca o microsocietate capabila sa instituie regulile functionarii ei sociale interne. In opinia noastra, aceasta ipoteza exprimata de cercetatorul francez este refuzata categoric de noile schimbari ce au avut loc in domeniu. Organizatia actuala nu mai constituie un univers inchis, relativ stabil, ci un sistem deschis care nu poate fiinta independent de mediul in care-si desfasoara activitatea, mediu de la care primeste stimuli, oportunitati sau restrictii.

Indiferent de modul in care intelegem dimensiunile culturale ale organizatiei, cultura constituie o prioritate pentru manageri deoarece indeplineste citeva functii importante (T. Wheelen, D. Hunger, 1989):

comunica angajatilor un sens al identitatii;

ajuta la generarea implicarii angajatilor fata de scopurile organizatiei;

contribuie la stabilitatea organizatiei ca sistem social;

serveste drept cadru de referinta pentru angajati, dindu-le un sens in afara activitatilor organizatiei si folosind ca un ghid pentru comportamentul potrivit.

Importanta studierii culturii organizationale este data de valentele practice pe care le prezinta aceasta variabila utilizata, tot mai des, in potentarea performantelor firmei. Peters si Waterman ofera un puternic argument prin studiile efectuate in companii de succes aratind ca performerii de virf creeaza o cultura larga, impartasita, un cadru coerent in care oamenii cauta o adaptare corespunzatoare. Abilitatea lor de a obtine contributii extraordinare de la un numar mare de oameni se transforma in abilitatea de a crea un sens al unui scop inalt pretuit. Astfel de scopuri provin de la dragostea fata de produs, din furnizarea de servicii de inalta calitate, si din respectarea inovatiilor si a contributiilor pentru toti (Gh. Gh. Ionescu, A. Toma, 2001).

Diagnosticarea dimensiunilor culturii organizationale permite observarea comportamentului uman in organizatie si punerea in valoare a realitatilor organizatiei relevante pentru functionarea acesteia. Cultura poate contribui atit la adaptarea in fata mediului extern, dar si la nevoia de integrare interna prin aderenta intregului personal la obiectivele strategice ale organizatiei, coeziunea grupelor de munca fiind vitala pentru functionarea eficienta a organizatiei. Efectele participarii si lucrului in echipa asupra culturii organizatiei sunt redate in fig. 1.

Din perspectiva comportamentului uman, o teza larg impartasita de specialisti si argumentata din punct de vedere psihanalitic de cercetatoarea americana Karen Horney arata ca situatiile conflictuale sunt determinate de factori culturali, ceea ce, in termeni specifici, inseamna ca sunt generate de perturbari aparute in relatiile umane. Observatii apropiate a facut si reputatul G. Hofstede care a diferentiat modelele culturale pornind de la cinci dimensiuni complementare si adverse. Sunt cinci dimensiuni suficiente pentru a releva principalele cauze ale socurilor si conflictelor interculturale, suficiente pentru a interpreta comportarea organizatiilor si a managementului intr-un context cultural dat: distanta fata de putere mare/mica, individualism/colectivism, feminitate/masculinitate, nivelul ridicat/scazut de evitare a incertitudinii si abordare pe termen lung /scurt.

Fig. 1. Efectele participarii asupra culturii organizationale

Dupa: Gh. Badrus, E. Radaceanu, Globalitate si management, Editura All Beck, Bucuresti, 1999;

O alta incercare, mai complexa, de separare a dimensiunilor variatiilor culturale realizeaza H. C. Triandis printr-o abordare ce permite operationalizarea culturii intr-o maniera adecvata contextelor specifice. Triandis grupeaza dimensiunile culturii organizationale in trei categorii: diferente perceptuale, utilizarea si evaluarea informatiei respectiv, modelele de actiune:

A. Diferentieri perceptuale

1. Ce face un individ comparativ cu ceea ce este el - se concentreaza pe familie, grup, virsta, rasa, religie, trib, etc.

2. Ce este in interiorul grupului (grup profesional, trib, natiune, familie, etc.).

3. Marimea grupului (mic comparativ cu mare).

4. Usurinta obtinerii intrarii in grup.

Virsta.

6. Sex.

7. Clasa sociala (intensitatea puterii).

8. Autostima inalta.

9. Autoputere.

10. Autoactivitate.

B. Utilizarea si evaluarea informatiei

11. Ideologia comparativ cu pragmatismul.

12. Asociativitatea comparativ cu comunicatia abstracta; domeniul dependent comparativ cu domeniul independent.

13. Natura umana este "buna" comparativ cu este "rea" (ecosistem de neincredere)

14. "Controlul asupra naturii este bun" comparativ cu "supunerea in fata naturii este buna".

1 Accente pe trecut, prezent, viitor.

16. Accente pe existentialism, existentialism in devenire sau actiune.

17. Individualismul comparativ cu colectivismul.

18. Evitarea incertitudinii.

19. Obiective masculin-feminin.

C. Modele de actiune

20. Contact comparativ cu non-contact

Sursa: H. C. Triandis Dimension of cultural variations as parameters of organizational theories, in "International Studies of Management and Organizations" 12/1982-1983;

Daca mentinerea culturii organizationale este un demers relativ usor pentru managementul unei organizatii, mult mai dificila se dovedeste a fi schimbarea culturii organizationale. Un mijloc privilegiat de producere a schimbarii il reprezinta conflictul, privit ca proces constructiv de stimulare a performantelor organizationale.

Comportamentele si atitudinile sunt dificil de schimbat ceea ce inseamna ca dimensiunile culturii organizationale sunt invariabile pe o perioada indelungata de timp. Din aceasta cauza, cultura organizationala se poate afla in imposibilitatea de a evolua conform noilor deziderate impuse de mediul economic, situatie des intilnita in firmele din tara noastra. Practica manageriala arata ca organizatiile se impotrivesc schimbarii prin forta normelor, a obisnuintelor si prin rigiditatea structurilor, ceea ce conduce la un puternic retard fata de noile conditii de pe piata.

3. Sistemul de valori - fundamentul culturii organizationale

Elementul central care da viata culturii organizationale este reprezentat de sistemul de valori. Diferiti autori definesc valorile drept conceptii dezirabile ca standarde prin care importanta fiecarui lucru din societate este evaluata sau stari finale de existenta ce sunt personal si social preferabile. Asadar, valoarea este o credinta durabila, un mod de purtare specific ce este preferabil (personal sau social) in raport cu un mod opus de purtare sau existenta. Valorile sunt relativ stabile, dar nu sunt complet statice. De altfel, nici nu este de dorit acest lucru deoarece cu cit valorile actioneaza mai puternic, cu atit cultura este mai inertiala. In aceste situatii apare riscul perimarii si al rezistentei la schimbare (sistemul de valori nu mai este adaptat schimbarilor mediului extern).

Indivizii poseda valori bazate pe fundamentul valorilor societatii in care traiesc, dar modificate de presiunea valorilor altor grupuri la care ei apartin, respectiv de situatiile de viata individuala sau de personalitate. Valoarea da pret lucrurilor, atribuie o valenta particulara, pozitiva sau negativa comportamentelor, persoanelor, caracteristicilor contextuale prezente si viitoare. Este deci o norma de apreciere, un etalon, un standard prin care este evaluata importanta lucrurilor in societate, o etica personala sau de grup care imparte lumea in bine si rau, adevarat si fals, dorit si nedorit. Valorile sunt principalele variabile culturale, convingeri de baza care leaga indivizii de un anumit mod de a actiona.

Pentru problematica resurselor umane in contextul cultural al organizatiei, valorile asa-zis profesionale prezinta cea mai mare importanta. Ele au fot circumscrise de catre Daniel Pemartin (1990) urmatoarelor categorii:

salariul - banii sunt priviti ca motor esential al conduitei;

libertatea, autonomia - corespund cautarii independentei, vointei de a nu fi supus ierarhiei;

prestigiul - exprima nevoia de a fi admirat, invidiat; atributele de intarire a puterii sunt intens cautate (uniforma, birou de lux, masina);

securitatea - pentru a o obtine, individul este gata sa accepte o munca ce nu-l intereseaza, un ambient de serviciu negativ; flexibilitatea sub toate formele este respinsa; exista aspiratia de a ramine in aceeasi organizatie si in aceeasi slujba;

organizarea - este miza inaintea planificarii, gustul pentru ordine, anticipare, reglementare;

rezolvarea problemelor - salariatul doreste sa trateze problemele de la inceput pina la final; arata nevoia de a exprima intens potentialul intelectual in depasirea obstacolelor.

ajuta la generarea implicarii angajatilor fata de scopurile organizatiei;

contribuie la stabilitatea organizatiei ca sistem social;

serveste drept cadru de referinta pentru angajati, dindu-le un sens in afara activitatilor organizatiei si folosind ca un ghid pentru comportamentul potrivit.

De asemenea, intr-o tipologie mai larga a valorilor, M. Rokeach distinge doua mari orientari: cele care reprezinta obiective filosofice majore denumite valori terminale si cele care servesc justificarea ideilor si actiunilor cotidiene numite valori instrumentale (tabel 1. si 2).

Tabel 1.

Tabel 2.

Conform cercetarilor efectuate de Rokeach, sistemul de valori apare ca o ordine sau ierarhie a importantei atribuite unor aspecte, in maniera arbitrara si subiectiva. De exemplu, managerul va considera ca problemele ce se nasc prin infaptuirea functiei de personal sunt vitale, ca organizarea procesului de munca este esentiala si abia apoi capata importanta conditiile materiale, concrete, ale fabricatiei. Alt sef poate fi convins ca posturile de director de personal, financiar si de productie constituie trei functiuni indispensabile pentru bunul mers al organizatiei. Dar el se poate gindi ca problemele financiare trebuie rezolvate in primul rind, iar abia apoi productia trebuie luata in considerare. Cind aceste probleme vor fi rezolvate, atunci seful nu va trebui sa neglijeze nici problemele de personal. Constatam din aceste exemple ca in multe situatii concrete, unele valori sunt privilegiate in detrimentul altora din cauza unor atitudini preferentiale.

Alti autori ca F. K. Kluckhohn si F. Strodtbeck au analizat variatiile si orientarea valorilor in diferite comunitati pornind de la cinci intrebari fundamentale:

Care este caracterul innascut, propice naturii umane?

Care este relatia dintre om si natura?

Care este focalizarea temporala a vietii umane?

Care este modalitatea activitatii umane?

Care este modalitatea relatiilor unui om cu ceilalti oameni?

Raspunsurile la asemenea intrebari demonstreaza ca sistemul de valori se asimileaza unei filosofii a existentei dar si a relatiilor interumane care se stabilesc in cadrul organizatiilor, devenind un mijloc de a atinge un minimum de confort psihologic la locul de munca. In practica, pot fi semnalate cazuri in care exercitarea unui rol profesional este insotita de mari presiuni - unele activitati trebuie realizate indiferent daca sunt pe placul salariatului. Logica organizationala impune angajamente care nu pot fi refuzate de salariat, fara a risca sa-si piarda locul de munca. Fiecare persoana se va afla astfel, in cautarea unui echilibru care se poate obtine pe doua nivele: extern, printr-un control al comportamentului, si intern, prin care salariatul isi pastreaza atitudinile preferentiale, dar le ierarhizeaza altfel.

In Occident, de exemplu, munca nu mai reprezinta o valoare. Ea este un mijloc de a satisface nevoi considerate mult mai importante (vezi capitolul dedicat motivatiei resurselor umane). In Japonia, in schimb, munca ramine o valoare esentiala, polul central al vietii, ragazul fiind privit daca nu un lux, cel putin o ocupatie facultativa. De aici importanta cunoasterii de catre manageri a diferentelor dintre salariatii apartinind unor culturi (nationale si organizationale) diferite. Conducatorii trebuie sa fie capabili sa identifice valorile ce definesc cultura si impactul lor asupra comportamentului angajatilor.

In fiecare societate exista valori care exclud din start alte valori. Momentan, ecologia si sanatatea ocupa un loc din ce in ce mai inalt in ierarhia valorilor peste tot in lumea dezvoltata. Respectul naturii este considerat o necesitate, motiv pentru care o serie de locuri de munca ce au fost acceptate sau cel putin tolerate in trecut, devin obiectul unor incriminari intense din cauza faptului ca reprezinta o sursa de poluare. Drept consecinta, putem aprecia ca persoanele nu se schimba odata ce si-au gasit rolul de salariat, adica s-au integrat intr-o intreprindere, ci mai degraba, ele au venit cu asteptari si valori intiparite in minte de catre societate. Acesta este un motiv intemeiat sa credem ca in viitor, una dintre problemele cu care se vor confrunta managerii este tocmai adecvarea regulilor de functionare a organizatiilor cu valorile sociale, variabile care definesc comportamentul si relatiile interpersonale ale membrilor societatii.

4. Un model de identificare a culturii organizationale

Asa cum am aratat, reputatul cercetator Geert Hofstede este primul care intuieste ca organizatiile si managementul sunt puternic penetrate de cultura, ca organizatiile si managementul au o mare determinare culturala. In urma unei laborioase investigatii, Hofstede (1996) incearca sa stabileasca modele culturale nationale pornind de la cinci dimensiuni complementare si adverse. Pe baza acestora incercam sa oferim si citeva particularitati ale sistemului cultural romanesc.

Distanta fata de putere masoara gradul in care indivizii si organizatiile dintr-o tara asteapta si accepta ca puterea sa fie inegal distribuita. Aceasta va genera comportamente tipice in cazul in care este mai mica sau mai mare. Gradul ridicat de distanta fata de putere va promova inegalitati la nivelul tuturor structurilor organizate ale societatii; cei puternici se considera indreptatiti sa aiba privilegii, fiind puternic marcati de dorinta de consolidare a statusului. Managerii si subordonatii se considera    ca inegali existential, iar organizatiile centralizeaza puterea in cat mai putine maini. Stilul de conducere este autocrat, managerii fiind de multe ori inaccesibili subordonatilor.

Dupa consideratiile noastre putem spune ca societatea romaneasca este caracterizata de o distanta mare fata de putere, inegalitatile fiind prezente, aparent chiar institutionalizate. Sintetic, caracteristicile celor doua tipuri de societati pot fi prezentate astfel:

Individualism/colectivism este o alta dimensiune care se refera la raporturile individului cu celelalte fiinte umane. Societatile colectiviste sunt cele in care interesul de grup predomina asupra interesului individual. In opozitie cu acestea apar societatile individualiste, in care interesele individuale sunt dominante, iar legaturile dintre indivizi sunt haotice, fiecare purtandu-si singur de grija. Pe planul managementului dimensiunea acestor raporturi are implicatii majore. In societatile colectiviste indivizii tind sa abordeze activitatea organizatiei dintr-o perspectiva morala, manifestandu-se cu incredere si loialitate fata de aceasta. Indivizii considera organizatia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar esecurile acesteia sunt resimtite ca esecuri personale. Relatia management-subordonati seamana cu o relatie de familie, cu obligatii reciproce de protectie.

Feminitatea/masculinitatea masoara diviziunea rolurilor intre sexe. Feminitatea simbolizeaza o societate in care rolurile sociale ale sexelor se suprapun, in timp ce masculinitatea presupune roluri sociale ale sexelor evident distincte. Daca este vorba de Romania, nu sunt necesare foarte multe argumente teoretice pentru a arata ca suntem o societate masculina; practica sociala de fiecare zi confirma acest lucru. Exista inca o stereotipie sexuala care spune ca sexul feminin nu este potrivit pentru functii de conducere, iar hartuirea sexuala este o situatie discriminatorie pentru care legile din Romania nu aduc inca precizari suficient de clare. Totusi Romania este, poate, printre putinele tari din lume in care barbatul saruta mana femeii in diferite ocazii, respectul fata de sexul frumos fiind o realitate. O realitate care nu rezolva insa, problema prejudecatilor legate de diviziunea rolurilor sociale intre sexe.

Evitarea incertitudinii este o alta dimensiune prin care Hofstede diferentiaza structurile culturale. Evitarea incertitudinii masoara gradul in care oamenii dintr-o societate se simt amenintati de situatiile ambigue si nivelul la care ei incearca sa evite aceste situatii prin prevederea unei mai mari stabilitati a carierei. Trasaturile unor societati cu evitare mai mare sau mai mica a incertitudinii pot fi sintetizate astfel:

Este evident, la romani exista tendinta spre un conservatorism mai pronuntat, chiar printre persoanele care se pretind a fi progresiste. Romanii accepta timpul asa cum este, iubesc stabilitatea si pentru stabilitate sunt capabili de orice.

Abordarea pe termen lung sau scurt confirma inca o data cele spuse mai sus. Managementul organizatiilor noastre este puternic orientat pe termen scurt. Romanii au o anumita obsesie a incertitudinii, nu agreeaza riscul si actioneaza pe termen scurt. Intr-o caracterizare mai larga, putem spune ca exista un respect pronuntat pentru traditii, respectarea obligatiilor sociale, indiferent de sacrificiile care trebuie facute, cat si o preocupare pentru obtinerea rapida a rezultatelor. "Aici si acum" este o sintagma mai mult decat potrivita pentru modul nostru de actiune.

Spre deosebire de dimensiunile propuse pentru analiza contextelor nationale, in cazul culturii organizationale Hofstede distinge alte sase dimensiuni pentru diferentierea lor (G. Hofstede, 1996 si C. Mereuta, 1998):

Orientare pe proces/orientare pe rezultate,

Orientare pe salariati/orientare pe munca;

Sistem parohial/sistem profesional;

Sistem deschis/sistem inchis;

Control slab/control intens;

Prescriptiv/pragmatism;

Centrare pe rezultate versus centrare pe proces - se refera la accentul pus de catre organizatie in procesul de munca. Centrarea pe rezultate se refera la accentuarea scopului muncii, a realizarii obiectivelor propuse, in timp ce centrarea pe proces face referire la dinamica muncii.

Centrare pe angajat versus centrare pe munca - se refera la prioritatile organizatiei. Intrebarea care se pune este ce e mai important pentru o organizatie: munca si modul ei de desfasurare sau angajatii, ca indivizi cu problemele lor specifice? In cazul unor organizatii eficienta economica este determinata de modul de desfasurare a muncii, angajatii fiind priviti ca simple instrumente. Alte organizatii, din contra, alte organizatii considera ca nu pot fi eficiente pe termen lung in lipsa unui climat de sustinere si stimulare a angajatilor.

Sistem parohial versus sistem profesional - se refera la relatia dintre locul de munca si aspectele sociale , familiale. Intr-un sistem parohial nu exista o distinctie neta intre viata de familie (privata) si cea organizationala din punct de vedere al normelor, practicilor si atitudinilor adoptate, iar membrii simt ca la angajarea pe un post se iau in considerare fondul social si de familie. In sistemul profesional viata particulara este propria afacere, familia este complet separata de problemele de munca, iar angajarea este privita ca fiind strict determinata de competenta profesionala.

Sistem deschis versus sistem inchis - se refera la relationarea organizatiei cu exteriorul. Membrii unei culturi de tip sistem deschis accepta usor noii-veniti si strainii. Integrarea noilor angajati se face repede, iar procesul de adaptare nu constituie o problema. In organizatiile de tip sistem inchis noii veniti sunt greu asimilati, indivizii sunt secretosi si chiar dupa multi ani, unii membri continua sa se simta straini. Comunicarea asadar, se realizeaza in sistemul deschis prin canale libere, deschise tuturor membrilor organizatiei, in timp ce sistemul inchis se caracterizeaza prin practici exclusiviste in domeniul comunicarii.

Control slab versus control intens - se refera la rolul structurarii interne a organizatiei, a intensitatii exercitarii controlului pe nivelele ierarhice. Un control slab este descris de membrii organizatiei in termenii urmatori: nimeni nu se gindeste la costuri, programarea sedintelor se face fara regularitate, munca si compania sunt frecvent ridiculizate. In schimb, oamenii din organizatiile cu un control strict descriu mediul lor de lucru orientat fata de costuri, programarile sedintelor sunt mentinute cu punctualitate si glumele despre companie si munca sunt rare.

Prescriptiv (normativ) versus pragmatism - se refera la cunoscutul concept al orientarii pe client. Organizatia de tip normativ accentueaza necesitatea respectarii corecte a procedurilor organizationale, a eticii profesionale, considerate mult mai importante decit rezultatele. In organizatiile pragmatice, puternic orientate pe piata, exista un accent major pe indeplinirea cerintelor clientilor, rezultatele fiind mai importante decit procedurile corecte.

Domeniul analizei culturii organizationale este in plina dezvoltare, fiind caracterizat printr-o serie de incercari de evaluare din perspectiva mai multor criterii. Gh. Gh. Ionescu (2001) utilizeaza pentru examinarea si identificarea culturii organizationale urmatoarele variabile:

Initiativa individuala (gradul de responsabilitate si libertate a indivizilor);

Integrarea (masura in care subunitatile organizatiei sunt incurajate sa actioneze intr-o maniera coordonata);

Sprijinul oferit angajatilor de manageri;

Identitatea (masura in care angajatii se identifica cu organizatia);

Criteriile de recompensare (precum performanta angajatilor sau favoritismul);

Atitudinea fata de risc (gradul in care angajatii sunt incurajati sa fie inovativi si sa-si asume riscul);

Atitudinea fata de conflicte (gradul in care angajatii sunt directionati catre o critica deschisa si modul de rezolvare a conflictelor);

Modelele de comunicare (restrictionate la ierarhia formala sau nu);

Controlul (numarul de reguli, amploarea supravegherii directe a angajatilor).

Acest demers promoveaza o abordare de contingenta care ia in considerare o multitudine de elemente intre care, la prima vedere, nu exista nici o legatura. In realitate, legatura este data de membrii organizatiei care isi creioneaza un anumit comportament pentru satisfacerea propriilor nevoi in functie de convingeri mostenite sau obtinute printr-un proces de aculturalizare, fara a fi constientizate intotdeauna.

Economia concurentiala implica reguli ce actioneaza in contextul anumitor valori si credinte. Dorinta noastra de a ne alinia la aceste mecanisme necesita schimbarea culturii organizationale, un proces complex care nu poate avea loc intr-o maniera revolutionara, rapid, caci transformarea valorilor necesita o perioada mai indelungata. Asa se face ca in prezent putem remarca faptul ca in Romania se confrunta valori noi (libertatea, democratia, dreptatea) si vechi (dependenta fata de stat, conformismul, izolarea de fortele pietei) care sunt opuse intre ele.

Aceasta nu inseamna ca traim un soc cultural, insa putem fi de acord ca multe organizatii se afla intr-o stare pentru care sociologii folosesc termenul de anomie - o dezorientare normativa, o situatie in care integrarea (ca functie a culturii organizatiei) nu se poate realiza din cauza neputintei indivizilor de a-si pune de acord propriul sistem de valori cu normele si valorile din realitatea inconjuratoare. Pe de alta parte, E. Durkheim atrage atentia ca anomia nu este o simpla neadaptare a indivizilor la normele culturale, ci este insasi miscarea schimbarii care transforma in totalitate sistemul cultural.

Schimbarea culturii organizationale

Mutatiile importante ce au avut loc in spatiul socio-economic romanesc impun schimbari ale obiectivelor, structurilor si metodelor utilizate in organizatii. Schimbarea culturii organizationale nu este un scop in sine, ci trebuie privita ca un proces natural avind drept obiectiv principal pastrarea unei pozitii competitive in mediul de actiune.

Dinamica activitatilor organizatiei impune la un moment dat nevoia unei schimbari de paradigme culturale datorita performantelor reduse obtinute in comparatie cu cele rezultatele planificate, diferentelor importante intre strategie si ceea ce se intimpla efectiv in organizatie, datorita ostilitatii fata de elementele inovationale, introducerea unor noi metode si tehnici de conducere sau pentru ca schimbarile din mediul economic, tehnologic si sociale sunt apreciabile. Mai mult ca oricind astazi se foloseste expresia diffuse or die prin care se subliniaza faptul ca in fata pietei nu exista alternativa: ori se incurajeaza inovarea prin sustinerea schimbarii, ori intreprinderea dispare de pe piata. Momentele cheie ale unei actiuni de schimbare sunt prezentate in figura 2.

Strategia schimbarii va avea ca punct de plecare analiza si diagnosticul situatiei in care se afla organizatia si va trebui sa precizeze obiectivele schimbarii. Pericolul care paste planul de actiune al schimbarii consta in efectuarea unui diagnostic incorect al organizatiei. Realizarea unui portret real in care se afla, si in raport cu viitorul organizatiei constituie o actiune dificila deoarece managerii sunt "produsele" organizatiilor pe care le conduc, iar perceptiile lor sunt influentate de cadrul mental promovat de cultura organizationala. Acestora le este dificil sa pastreze distanta necesara unei juste aprecieri a situatiei. Managerii pot concluziona ca, asa cum se prezinta, organizatia este total adaptata contextului exterior, premisa pentru a patrunde intr-un cerc vicios care devine un obstacol pentru implementarea unei strategii de schimbare.

Figura 2. Etapele unei actiuni de schimbare

Dupa: J. Simonet, R. Simonet, Le management d'une equipe, Les Editions d'Organisation, Paris, 1987;

Alaturi de analizele manageriale, unele elemente ale culturii organizationale pot fi favorabile sau nefavorabile schimbarii. Dintre exemplele care incurajeaza schimbarea putem aminti angajatii interesati, pregatiti si capabili de adaptare, conducatorii deschisi spre inovare si insatisfactia fata de situatia existenta. De cealalta parte actioneaza factorii care sunt bariere in fata schimbarii: opozitia si scepticismul, formalismul si birocratia existenta in organizatie, managementul autoritar, comportamente inradacinate, prejudecati personale, obisnuinta, confortul si teama de necunoscut.

Dintre obstacole, o atentie mai mare trebuie acordata ultimelor elemente mentionate, constituite in ceea ce putem numi rezistenta la schimbare. Obisnuinta este un comportament aproape inconstient dobindit prin practicarea mecanica a unor deprinderi vechi. Pina la un anumit nivel, obisnuinta este eficienta, dar angajatul devine sclavul acesteia. Zona de confort este o lume a fiecarui membru al organizatiei in perimetrul careia acesta se simte comod, in care nu trebuie sa-si bata capul sau sa-si creeze probleme. In fine, celalalt obstacol, teama de necunoscut, este poate mai periculos decit celelalte fiindca incertitudinea induce si stresul la locul de munca. Din observatiile noastre rezulta ca managerii multor organizatii de la noi asteapta ca lucrurile sa redevina normale, sa fie depasita starea de incertitudine in care isi desfasoara afacerile. Acesti conducatori se autoamagesc pentru ca schimbarile din jurul sistemelor pe care le conduc sunt fenomene normale si nu trecatoare.

Cel mai celebru model de schimbare regasit in literatura de specialitate pleaca de la ideea ca schimbarea nu este un simplu eveniment, ci constituie rezultatul unui proces complex in care se stabileste un echilibru dinamic intre fortele care se opun schimbarii si cele care conduc la schimbare. Kurt Lewin, autorul teoriei analizei cimpurilor de forta (force-field analysis), arata ca pentru schimbare este necesara ruperea acestui echilibru printr-o serie de actiuni. Managerul, in opinia autorului, ar trebui:

sa creasca puterea fortelor care conduc la schimbare;

sa reduca puterea fortelor care se opun schimbarii;

sa creasca puterea fortelor care favorizeaza schimbarea si sa reduca puterea fortelor care se opun schimbarii;

sa transforme unele forte care se opun schimbarii in forte favorabile schimbarii.

Pina aici am clarificat faptul ca normele impuse de cultura organizationala stabilesc ceea ce este dezirabil sau indezirabil, comportamentele adecvate sau nedorite intr-o organizatie, in lipsa acestora fiind grav afectata functionarea optima a organizatiei. Pe de alta parte, normele prezinta dezavantajul ca favorizeaza aparitia unor atitudini retrograde, de respingere a noului, a inovatiei, cu efecte negative in planul eficientei economice. Forta conflictului - ca modalitate de schimbare a culturii organizationale - rezulta tocmai din capacitatea lui de mobilizare, de revitalizare a normelor existente sau de introducere a unor noi norme, in pas cu cerintele de dezvoltare economica. Intr-o situatie conflictuala problemele sunt mai bine constientizate si pot fi mai usor rezolvate de membrii organizatiei, in concluzie, acceptarea conflictului ca instrument de schimbare a culturii organizationale poate deveni un puternic atu concurential in procesul de adaptare si integrare intr-un mediu reglat de mecanismele economiei de piata.

6. Test: Analiza culturii organizationale

In scopul analizei culturii organizatiei dvs., va invitam sa raspundeti sincer la urmatoarele intrebari:

1. Marcati gradul in care sunteti de acord cu afirmatiile de mai jos:

2. Care sunt principalele cinci puncte forte ale firmei?

3. Care sunt principalele cinci puncte slabe ale firmei?

4. Cum apreciati cooperarea in firma dumneavoastra?

Un angajat trebuie sa posede anumite calitati. Cum trebuie sa fie angajatul ideal (alegeti doar cinci atribute pe care le considerati cele mai importante)?

sociabil competent

dinamic constiincios

creativ serviabil

onest interesat

curajos flexibil

critic inteligent

modern pretentios

ambitios agresiv

6. Ce asteptati de la angajatii firmei?

7. Ce va place cel mai mult in firma dumneavoastra?

8. Ce va place cel mai putin in firma dumneavoastra?

9. In ce masura sunteti de acord cu afirmatiile de mai jos?

10. Cat de mult inseamna pentru dumneavoastra urmatoarele valori?

Referinte bibliografice:

1. B. Berger et al., Esprit d'entreprise, Cultures et Societes, Nouveaux Horizons, Maxima Laurent du Mesnil Editeur, 1993;

2. P. H. Chombart de Lauwe, Cultura si puterea, Editura Politica, Bucuresti, 1982;

3. G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economica, Bucuresti, 1996;

4. K. Horney, Our Inner Conflicts W.W. Norton & Company, New York, 1992;

Gh. Gh. Ionescu, A. Toma, Cultura organizationala si managementul tranzitiei, Editura Economica, Bucuresti, 2001;

6. L. Marian, A. Petelean, Rolul si locul conflictelor in cultura organizationala, Simpozionul National de Management, Academia Oamenilor de Stiinta, Bucuresti, 1998;

7. I. Mihut, A. Petelean, "Managementul conflictelor si cultura organizationala" in Lucrarile sesiunii de comunicari stiintifice a Universitatii "Petru Maior", vol. 13, Tg.-Mures, 2000;

8. C. Mereuta si colab., Culturi organizationale in spatiul romanesc. Valori si profiluri dominante, FIMAN & Editura Expert, Bucuresti, 1998;

9. D. Pemartin, L'entreprise vue par ses salaries, Les Editions D'Organisation, Paris, 1990;

10. R. Sainsaulieu, Sociologie de l'organisation et de l'entreprise Presse de la Fondation Nationale de Science Politique, Paris, 1987.

11. T. Wheelen, D. Hunger, Strategic Management and Business Policy, Addison-Wesley Publishing, Company 1989;