Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


Proiectarea, analiza si evaluarea posturilor

Resurse umane

+ Font mai mare | - Font mai mic



Proiectarea, analiza si evaluarea posturilor

Procesul de organizare grupeaza activitatile necesare pentru atingerea obiectivelor organizatiei, prin formarea mai multor grupuri de munca, respectiv prin diviziunea muncii in cadrul firmei, desemnand autoritatea si delegarea. Maniera si gradul de diviziune a muncii definesc posturile intr-o organizatie.



Munca poate fi divizata atat vertical, cat si orizontal.

Diviziunea verticala a muncii urmareste stabilirea liniilor de autoritate si definirea nivelurilor ierarhice care compun structura organizatiei. De asemenea, aceasta faciliteaza fluxurile comunicationale din interiorul firmei.

Diviziunea orizontala a muncii reflecta specializarea activitatilor. Aceasta porneste de la ideea ca specializarea muncii este o conditie a cresterii eficientei si a calitatii. Avand un impact moral si motivational deosebit, proiectarea posturilor trebuie sa stea mereu in atentia conducatorilor compartimentelor de resurse umane, de fapt a tuturor cadrelor de conducere, chiar daca ei nu sunt direct implicati in procesul efectiv, dat fiind faptul ca trebuie sa cunoasca impactul pe care il are acest proces asupra celor ce ocupa posturile.

Analiza posturilor reprezinta temelia tuturor activitatilor legate de resursele umane. De exemplu, procesul de recrutare nu este posibil fara a se sti si a se comunica cerintele postului. In mod similar, este imposibil de proiectat un sistem de recompense fara ca postul sa fie proiectat in mod clar. Astfel, acest capitol va descrie metodele si tehnicile utilizate in proiectarea, analiza si evaluarea posturilor.

6.1 Proiectarea posturilor

Posturile sunt componentele primare ale structurii organizatorice a firmei. Ele au implicatii deosebite asupra functionalitatii si eficientei structurii organizatorice, asupra realizarii obiectivelor organizatiei, dar si asupra angajatilor, prin nevoile pe care le satisfac si prin caracterul lor participativ. De aceea, se accentueaza tot mai mult faptul ca posturile, prin continutul lor, constituie o componenta a dezvoltarii profesionale a fiecarui angajat.

Proiectarea posturilor defineste cerintele specifice muncii desfasurate de un grup sau la nivel individual. Ea trebuie sa raspunda intrebarilor: cum poate deveni performant un post, cine poate obtine performanta pe postul respectiv si in ce mod? Diferitele componente ce alcatuiesc structura unui post sunt sugerate in figura 1.

CINE

Caracteristici

mentale si

fizice ale

fortei de

munca

CE

Cerinte pentru

obtinerea

performantelor

UNDE

Localizare in

organizatie

sau in

procesul

tehnologic

CAND

Perioada a

zilei, faza a

fluxului

tehnologic

DE CE

Ratiuni

organizatorice;

obiective si

motivatii ale

muncii

CUM

Metode de

obtinere a

performantei

Fig.1 Componentele procesului de proiectare a posturilor

Proiectarea posturilor trebuie sa satisfaca mai multe cerinte. Astfel, un post bine definit trebuie:

- sa constituie un intreg, adica sa cuprinda o sarcina identificabila;

- sa aiba insemnatate pentru detinatorul postului si sa presupuna o activitate care sa merite a fi indeplinita;

- sa acorde detinatorului postului libertatea de a lua deciziile necesare in indeplinirea activitatii, in limitele constrangerilor impuse de organizatie;

- sa dea posibilitatea ocupantului postului sa-si evaluezeactivitatea;

- sa ofere recompensele corespunzatoare efortului depus.

6.1.1 Continutul postului

Postul nu este numai o pozitie din structura organizatorica, insumand anumite sarcini, ci si un mijloc prin care angajatul isi asuma o responsabilitate, indeplinind un rol bine definit in organizatie. Iata de ce analiza posturilor este o activitate care tine de gestiunea resurselor umane.

Evidentierea continutului postului reprezinta punctul de plecare al stabilirii standardelor de performanta pe post, respectiv o cerinta a obtinerii unei productivitati ridicate.

Astfel, drept componente ale postului sunt recunoscute in prezent urmatoarele:

- obiectivele, respectiv definirea calitativa si cantitativa a scopurilor avute in vedere la crearea postului, inclusiv perspectivele sale de evolutie;

- sarcinile, care reprezinta actiuni clar formulate, orientate spre realizarea obiectivelor;

- autoritatea, exprimand limitele in cadrul carora titularul postului are dreptul de a actiona, pentru indeplinirea sarcinilor si realizarea obiectivelor;

- responsabilitatea, ca obligatie a titularului de a indeplini sarcinile derivate din obiectivele stabilite, privita ca o atitudine a angajatului fata de celelalte componente ale postului.

Pornind de la aceste elemente, practica a scos in evidenta trei dimensiuni importante ale continutului postului:

a) specializarea;

b)proportiile

c) profunzimea postului.

a) Specializarea sta la baza cresterii eficientei la locul de munca; ea prezinta mai multe avantaje, cum ar fi:

restrangerea cerintelor privind aptitudinile ocuparii unui post, ceea ce usureaza procesele de recrutare si de perfectionare;

imbogatirea performantei, prin repetitie si practica in aceleasi activitati;

valorificarea eficienta a celor mai bune aptitudini ale angajatului;

salarii mai mici, datorita faptului ca munca poate fi usor substituita;

cresterea calitatii produsului final s.a.m.d.

Problema majora pe care o poate ridica specializarea o reprezinta ingradirea si chiar 'degradarea' angajatului. De aceea, nu trebuie sa se exagereze in aplicarea acestui principiu. Si totusi specializarea este mai eficienta sau dezirabila in cele mai multe situatii. Pentru folosirea cu succes a specializarii trebuie respectate insa unele cerinte de baza, si anume:

- un volum relativ larg al muncii, suficient pentru a respecta principiul specializarii si pentru a mentine interesul lucratorului;

- stabilitate in volumul muncii, in indrumarea lucratorului, in proiectarea produsului si in tehnologia productiei.

b) Proportiile postului se refera la numarul si varietatea cerintelor pe care trebuie sa le indeplineasca ocupantul postului; cu cat proportiile sunt mai mici, cu atat cerintele sunt mai reduse si lucratorul va repeta mai des aceleasi operatiuni, existand astfel pericolul cresterii erorilor si scaderii calitatii.

c) Profunzimea postului se refera la libertatea pe care o are ocupantul postului in a-si planifica si a-si organiza propria munca. Astfel, reducerea acestei dimensiuni poate conduce la aparitia insatisfactiei, absenteismului si a altor disfunctionalitati.

Ultimele doua dimensiuni pot varia foarte mult de la un post la altul; astfel, exista posturi restranse, dar cu o profunzime mare, si viceversa. Desigur, sunt si posturi echilibrate la care cele doua dimensiuni se gasesc la acelasi nivel. Asupra continutului postului se poate actiona in timp, modificandu-i

dimensiunile, atunci cand conditiile initiale, avute in vedere la proiectarea posturilor, s-au schimbat. Printre mijloacele prin care se intervine asupra continutului postului enumeram:

rotatia pe posturi,

amplificarea (largirea)

imbogatirea postului - termeni ce se refera in mod direct lacontinutul postului.

Rotatia pe posturi reprezinta o schimbare periodica a muncii, pe posturi diferite in acelasi departament, dar uneori si in scopul familiarizarii lucratorului cu mai multe operatiuni desfasurate intr-o unitate (cum ar fi, de exemplu, un magazin) sau se foloseste ca metoda de pregatireperfectionare, mai ales a tinerelor cadre de conducere.

Largirea postului presupune cresterea cerintelor de aceeasi natura necesare obtinerii performantei, asociate cu sporirea operatiunilor ce trebuie realizate in acest scop. Altfel spus, ea presupune o crestere a proportiilor postului.

Imbogatirea postului se realizeaza prin marirea atat a proportiilor postului, cat si a profunzimii acestuia. Adaugarea de noi responsabilitati este una dintre cele mai folosite metode de imbogatire a muncii si una dintre caile de crestere a motivatiei si satisfactiei in munca .Aceste actiuni nu trebuie insa sa rupa echilibrul organizatoric al postului, in sensul ca obiectivele, sarcinile, autoritatea si responsabilitatea trebuie permanent corelate.

6.1.2 Metode de descriere a functionalitatii posturilor (a modului de obtinere a performantei pe post)

Dupa definirea continutului postului, urmatorul pas trebuie sa fie determinarea metodelor ce pot fi folosite pentru a descrie modul in care poate fi obtinuta performanta pe postul respectiv. Alegerea unei metode se face in functie de felul in care este utilizata forta de munca, de modul de organizare a locului de munca, de proiectarea echipamentelor utilizate etc.

Obiectivul principal este acela de a gasi cea mai potrivita cale de a obtine performanta pe un post anume. Cele mai utilizate metode folosite in acest sens sunt descrise in continuare.

a) Graficele (tabelele) procesuale reprezinta secvential ce trebuie indeplinit pentru realizarea obiectivelor unui post, sub diverse forme de prezentare.

b) Studiul miscarii este o tehnica ce presupune determinarea miscarilor si gesturilor de baza necesare pentru indeplinirea unei operatiuni si a modului de coordonare a acestor miscari pentru realizarea performantei pe post.

c) Studiul timpului este o procedura de determinare a duratei de indeplinire a unei operatiuni sau cerinte, metoda similara cu cea precedenta.

d) 'Work sampling' (esantionarea muncii) este o tehnica statistica bazata pe esantionare aleatoare, constand in realizarea unui anumit numar de observatii asupra modului in care lucratorul realizeaza anumite cerinte sau operatiuni. Aceasta metoda se foloseste, in special, in masurarea tipurilor de munca 'neciclica' (nerepetabila) - de exemplu, pentru munca functionarilor sau a managerilor.

In procesul de proiectare a posturilor trebuie sa se aiba in vedere si conditiile fizice si socio-tehnologice ale mediului de munca, cu rol determinant in obtinerea performantei pe post. Astfel, proiectarea posturilor se va face respectand unele cerinte de acest ordin, printre care putem aminti:

-mediul de munca sa se incadreze in normele specifice fiecarui post (sau rezonabil) privind iluminatul, temperatura, ventilatia, umiditatea;

- orice post sa ofere ocupantului sau posibilitatea de a invata, de a evolua profesional, precum si o minima libertate de decizie privind munca sa;

- sa se ofere tuturor angajatilor o minima pozitie sociala si o recunoastere a muncii depuse.

6.2 Analiza posturilor

Analiza posturilor se poate defini ca un proces de determinare si transmitere a informatiilor pertinente privind natura si specificul postului, respectiv ansamblul aptitudinilor, cunostintelor, abilitatilor si responsabilitatilor cerute unui individ pentru a putea obtine performanta pe un post anume. Ea se refera deci la continutul si cerintele postului si nu la analiza persoanelor care le ocupa, raspunzand la intrebari

cum ar fi:

- Ce presupune postul si ce fel de persoane ar fi potrivite?

- Care sunt sarcinile si responsabilitatea postului?

- Cum trebuie proiectat acesta pentru a motiva si a sporiperformanta celui care il ocupa?

- Ce fel de comportamente necesita postul?

-Care sunt cerintele fizice, mentale si emotionale ale postului?

- Care sunt trasaturile si experienta cerute ocupantului postului?

- etc.

6.2.1 Componentele analizei posturilor

Analiza postului include doua parti raportate una alteia, si anume: descrierea postului si specificatia postului.

Descrierea postului se concentreaza asupra postului in sine. Ofera informatii privind denumirea, localizarea postului in structura firmei, indatoririle si responsabilitatile aferente, conditiile generale de munca, rezultatele finale asteptate, activitatile-cheie care trebuie desfasurate, autoritatea conferita, resursele de care poate dispune postul. Desi sunt privite in general ca entitati statice, practica a demonstrat ca posturile de lucru isi pot modifica continutul in timp; de aceea, descrierea posturilor nu este doar o etapa a proiectarii acestora, ci o activitate periodica datorita:

- schimbarilor determinate de trecerea timpului;

- schimbarilor determinate de personalul angajat, ca urmare a interactiunii intre caracteristicile indivizilor (abilitati, talente, preferinte) si caracteristicile muncii, care poate avea ca efect redefinirea muncii;

- schimbarilor determinate de situatii speciale, cauzate de factori foarte diferiti, cum ar fi: conditiile fizice ale muncii, relatiile interumane, fluctuatia personalului, recrutarea de personal etc.

Informatiile obtinute din descrierea postului sunt sintetizate in fisa postului, care va include:

- identificarea postului - denumirea, grupa de activitati de care apartine, codul etc.;

- pozitia ierarhica;

- activitatile si procedurile postului - sarcini ce trebuie indeplinite, materiale si utilaje folosite, interactiuni formale cu alti angajati,

- responsabilitati;

- relatiile de subordonare - control si colaborare;

- marja de autonomie, respectiv autoritatea conferita;

- conditiile de munca si mediul fizic in care se desfasoara aceasta - temperatura, iluminat, nivelul zgomotului, spatiul muncii (inchis sau deschis), localizare geografica, posibilitatea modificarii acestor conditii;

- resursele de care dispune detinatorul postului;

- conditii de angajare - structura salariului, metoda de plata a salariului, alte beneficii posibil de obtinut, oportunitati privind promovarea sau transferul.

Folosirea univoca a descrierii posturilor de munca este insa adesea criticata, in special datorita:

- caracterului lor 'steril' din punct de vedere psihologic;

- caracterului static al descrierii (adeseori, nu sunt puse in evidenta elementele dinamicii posturilor).

Dezavantajele folosirii descrierilor de posturi se manifesta, mai ales, in cazul posturilor de conducere. Acestea se caracterizeaza prin faptul ca ocupantii lor exercita o puternica influenta asupra activitatilor de munca, a modului de impartire a timpului de lucru si a modului specific de realizare a sarcinilor.

Specificatia postului se refera la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obtine performanta pe postul respectiv. Descrie cerintele privind:

educatia,

experienta,

perfectionarea,

abilitatile fizice sau intelectuale,



indemanarea,

abilitatile specifice cerute de munca respectiva,

puterea de decizie etc.

Pentru a fi valide sau fidele, specificatiile postului trebuie sa fie stabilite pe baza unei profunde intelegeri a activitatilor postului; de asemenea, ele trebuie sa fie rezultatul judecatilor mai multor persoane - angajati pe postul respectiv, manageri, analisti ai posturilor -, precum si al unor analize statistice.

Datele obtinute in urma procesului de analiza a posturilor sunt necesare in numeroase activitati legate de resursele umane. Astfel, redescrierea postului, recrutarea, selectia si incadrarea, orientarea carierei, perfectionarea, aprecierea performantei, stabilirea sistemului de recompense, toate ar trebui sa aiba la baza o foarte amanuntita analiza a posturilor, fara de care toate aceste activitati nu ar putea fi desfasurate.

6.2.2 Metode folosite in analiza posturilor

Cele mai frecvent folosite sunt:

1. Observarea. Este o metoda relativ simpla si directa (fidela); poate fi folosita ca atare sau in corelatie cu alte metode. Consta in observarea individului la locul de munca, de catre cel ce efectueaza analiza (analist), si retinerea informatiilor ce descriu munca acestuia, respectiv:

- ce are de facut,

- cum face,

- cat timp afecteaza fiecarei operatiuni,

- care este mediul de lucru,

- ce echipament foloseste etc.

Metoda observarii poate fi folosita cu succes in cazul activitatilor cu caracter de rutina, repetitive. Munca mai complexa nu poate fi analizata decat combinand observatia cu alte metode. Pe de alta parte, cel ce efectueaza analiza trebuie sa fie foarte bine pregatit in acest scop, pentru a sti ce sa urmareasca si ce anume sa retina. Adeseori, sunt folosite formulare standard care contin anumite categorii de informatii absolut necesare realizarii unei analize pertinente.

2. Interviurile. Analiza poate fi facuta si prin metoda interviului, care consta in chestionarea ocupantului postului, de regula chiar la locul de munca respectiv. Interviul poate fi nestructurat, atunci cand se desfasoara fara o pregatire prealabila a pasilor de urmat, sau structurat, bazat pe o formulare anterioara a problemelor ce trebuie urmarite. Aceasta a doua varianta de interviu este mai eficienta, deoarece asigura acoperirea tuturor aspectelor necesare unei analize corecte a posturilor si face posibila compararea informatiilor obtinute de la diferite persoane care ocupa acelasi tip de post. Obtinerea unor informatii eficiente si fidele poate depinde de:

- clarificarea scopului analizei si informarea detinatorului postului, astfel incat acesta sa inteleaga ca nu performanta activitatii lui este cea analizata, ci activitatea pe care o implica postul;

- claritatea termenilor folositi, fara ambiguitati;

- din multitudinea informatiilor oferite de ocupantul postului trebuie selectate doar informatiilor relevante;

- absenta pe cat posibil a unor raspunsuri 'dezirabile', ceea ce echivaleaza cu falsificarea intentionata a raspunsurilor etc.

Pentru eliminarea distorsiunilor este necesara intervievarea mai multor angajati care ocupa acelasi tip de post, ca si a sefilor directi ai acestora. In plus, rezultatele interviului trebuie sa fie suplimentate de alte informatii si prin alte metode de analiza.

3. Chestionarele. Varietatea chestionarelor - generale sau specializate - utilizate pentru obtinerea informatiilor necesare analizei este deosebit de mare. Ele contin o serie de intrebari ale caror raspunsuri trebuie sa ofere o descriere cat mai completa a activitatilor ce caracterizeaza un post. Pentru posturile existente, ocupantii completeaza chestionarul care va fi apoi verificat de seful ierarhic si inmanat analistului. Daca postul analizat este nou, atunci seful ierarhic este cel care completeaza chestionarul respectiv, iar pentru posturile vacante, pentru care exista altele similare in cadrul organizatiei, raspunsurile vor fi oferite de ocupantii acelor posturi. Utilizarea chestionarelor de analiza a posturilor prezinta avantajele usurintei si rapiditatii de administrare, evitarii pierderilor de timp de munca (putand fi completate in afara programului de lucru), scaderii costurilor analizei (financiare si de timp), atunci cand numarul angajatilor care ocupa acelasi tip de post este mare, posibilitatii cuantificarii rezultatelor si procesarii lor, utilizand calculatorul. In schimb, dezavantajele chestionarelor se refera la dificultatea si costul ridicat ale intocmirii unui bun chestionar, la pericolul interpretarii gresite a intrebarilor sau a raspunsurilor, la absenta contactului psihologic dintre analist si ocupantul postului, cu efecte negative asupra cooperarii si motivarii acestuia din urma.

4. Tehnica incidentelor critice. Este o metoda care presupune culegerea unei serii de informatii privind comportamentul de munca in unele situatii speciale sau critice, culese de la seful direct, angajati sau alte persoane familiarizate cu postul respectiv. Metoda se refera cu precadere la performantele foarte bune sau foarte slabe in munca respectiva, evaluate in situatiile critice. Principalul avantaj al acestei metode consta in faptul ca rezultatul ei se concentreaza asupra comportamentelor de munca, observabile si masurabile, necesare pentru desfasurarea cu succes a muncii. Dezavantajele se refera la costul ridicat, exprimat in timp, pentru retinerea si clasificarea incidentelor, surprinderea cu precadere a performantelor foarte inalte sau foarte slabe obtinute in activitate, pierzandu-se din vedere cele medii. O analiza cat mai corecta a posturilor poate fi realizata prin combinarea diferitelor metode de obtinere a informatiilor, astfel incat acestea din urma sa fie cat mai precise, eliminandu-se subiectivismul in culegerea lor. Responsabilitatea procesului de analiza a posturilor revine departamentului de resurse umane si cadrelor de conducere care trebuie sa colaboreze foarte strans, in scopul asigurarii veridicitatii informatiilor pe care se bazeaza acest proces. Colaborarea este necesara si pentru eliminarea reactiilor negative din partea salariatilor, care pot aparea in situatiile in care acest proces nu este pregatit si explicat corespunzator si care pot afecta calitatea informatiilor oferite de angajati. Tot in scopul eliminarii erorilor si avand in vedere modificarile permanente ce se pot ivi in numeroase posturi din structura organizatorica a intreprinderii este necesara desfasurarea periodica a procesului de analiza a posturilor.

6.3 Evaluarea posturilor

Evaluarea posturilor reprezinta o determinare sistematica a valorii, respectiv rolului sau importantei fiecarui post in raport cu celelalte posturi din organizatie. Procesul de evaluare sta la baza proiectarii

unui sistem de retribuire echilibrat si nu are ca scop evaluarea performantelor celor ce ocupa posturile respective. Trebuie insa sa subliniem ca, dupa unii autori8 (punct de vedere la care ne raliem), evaluarea posturilor are si alte obiective, in afara celui deja mentionat, respectiv asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneratie intr-o organizatie, si anume:

- compararea realista cu sistemul de salarizare al altor organizatii;

- masurarea performantelor individuale (avand la baza acest proces de evaluare a posturilor);

- reducerea numarului conflictelor de munca, datorita cresterii nivelului de intelegere a diferentelor dintre posturi;

- stimularea angajatilor pentru a ajunge in varful ierarhiei posturilor;

- desfasurarea negocierilor privind salarizarea;

- selectia si promovarea personalului, pornind de la relatiile dintre posturi.

Ideea centrala a evaluarii posturilor este aceea de a determina cerintele unui post si contributia acestuia la indeplinirea misiunii organizatiei, realizandu-se astfel clasificarea acestora in functie de importanta lor.

Evaluarea posturilor presupune parcurgerea, in cadrul unui proces, a urmatoarelor etape:

a) procurarea tuturor informatiilor privind postul ce urmeaza a fi evaluat; se realizeaza, de regula, prin analiza postului respectiv;

b) identificarea factorilor care pun in valoare postul evaluat in cadrul organizatiei; sunt avuti in vedere, de regula, factori cum ar fi: indemanarea, responsabilitatea, conditiile de munca, dificultatea muncii, marimea echipei subordonate, gradul de creativitate pe care-l presupune postul analizat, puterea decizionala, independenta decizionala a postului, (autonomia) etc.;

c) determinarea nivelului sau importantei relative a fiecarui factor in cadrul postului, care va determina in final 'cotarea' postului. Astfel, apar necesare dezvoltarea si implementarea acestui sistem de factori de evaluare, care va permite plasarea fiecarui post pe nivelul valoric ce-i corespunde in ierarhia posturilor organizatiei. Asemenea sisteme de evaluare au la baza folosirea si combinarea unor variate metode de evaluare:

- metoda punctelor,

- a compararii factorilor,

a clasificarii

- metoda ierarhizarii.

Metode de evaluare a posturilor

Procesul de evaluare a posturilor este, in general, un demers dificil in care subiectivismul nu va putea fi eliminat niciodata definitiv. Combinarea metodelor mai sus amintite, precum si manifestarea profesionalismului din partea evaluatorilor pot asigura o ridicata obiectivitate acestui proces.

Dificultatea realizarii evaluarii posturilor se datoreaza si numarului mare de posturi existent in anumite organizatii, unde acest proces necesita un volum important de munca; astfel, adeseori, demersul respectiv consta in identificarea si evaluarea posturilor-cheie din cadrul firmei (circa 20% din total), urmate de evaluarea celorlalte posturi prin compararea continutului activitatii lor cu cel al posturilor-cheie. Metodele de baza ce pot fi utilizate in cadrul sistemului de evaluare a posturilor vor fi descrise in continuare.

6.3.1 Metoda punctelor - Reprezinta una dintre cele mai utilizate metode; prezinta avantajul unei relative usurinte in folosire, posturile fiind diferentiate intre ele pur si simplu prin numarul de puncte cu care au fost creditate. Metoda examineaza fiecare post prin prisma componentelor sale principale (factori si subfactori) si nu ca entitate de ansamblu. Etapele de aplicare a acestei metode sunt:

a) Selectarea scalei de evaluare. Aceasta metoda se bazeaza pe utilizarea unei scale cantitative (pe puncte) pentru fiecare post ce trebuie evaluat. In general, nu poate fi utilizata o singura scala pentru toate tipurile de posturi. De exemplu, sunt necesare scale diferite pentru evaluarea posturilor administrative, a posturilor productive sau a celor manageriale. Astfel, departamentul de resurse umane este cel care decide ce scala va fi utilizata pentru fiecare post in parte.

b) Selectarea posturilor-cheie. Urmatorul pas il reprezinta selectarea a cate unui post-cheie (etalon) din fiecare grupa de posturi din organizatie, grupa determinata in functie de scala de evaluare. Astfel, nu va

fi evaluat fiecare post in parte, ci numai posturile-cheie (reprezentative). Acestea trebuie sa fie identificabile de catre persoanele care fac evaluarea, in sensul ca trebuie sa existe un acord unanim privind descrierea si modul de recompensare a acestor posturi reprezentative.

c) Selectarea factorilor si a subfactorilor de evaluare. Acesti factori sunt, de fapt, caracteristicile principale ale postului, care determina importanta si locul acestuia in cadrul organizatiei, precum si modalitatea de recompensare. Practica utilizarii metodei de evaluare prin puncte a incetatenit utilizarea unui set universal de factori, pentru orice tip de post; acestia sunt, de regula: aptitudinile, responsabilitatea si conditiile de munca. Aceasta teorie a fost treptat inlocuita cu cea conform careia fiecare organizatie trebuie sa-si selecteze propriul set de factori, in functie de cerintele sale specifice. De exemplu, pentru posturile 'productive' pot fi utilizati factorii: indemanare, efort si conditii de munca, in timp ce pentru evaluarea posturilor de conducere se vor selecta factori precum: cunostinte, responsabilitate, cerinte decizionale. Important este faptul ca acesti factori de evaluare trebuie acceptati atat de conducere, cat si de reprezentantii salariatilor. Factorii de evaluare selectati sunt apoi detaliati pe subfactori, care descriu continutul fiecaruia dintre ei. Cerintele specifice fiecarui subfactor sunt si ele descrise pe diferite trepte sau grade, in ordinea crescatoare a intensitatii sau a complexitatii cerintelor respective. Aceasta detaliere a factorilor pe subfactori si grade este deosebit de utila pentru definirea cat mai clara a postului si pentru facilitarea evaluarii lui. Spre exemplu, principalii factori ai unui post pot fi detaliati pe subfactori astfel:

Aptitudini:

pregatirea si instruirea necesara;

amploarea si profunzimea experientei cerute;

aptitudinile sociale necesare;

gradul de initiativa;

gandire creatoare etc.

Responsabilitate:

amploarea responsabilitatii;

responsabilitati specializate (fata de anumite laturi ale activitatii);

complexitatea activitatii;

libertatea de actiune;

numarul si tipul cadrelor subordonate;

limita raspunderii pentru diverse dotari sau produse etc.

Efort:

intelectual;

fizic;

gradul de stres.

Conditii de munca:

duratele operatiunilor care trebuie efectuate;

numarul si duratele deplasarilor;

diversitatea subordonatilor;

presiuni din partea altor grupuri;

riscuri ce trebuie asumate;

atmosfera dificila sau imprevizibila etc.

Un alt exemplu de detaliere a unui factor de evaluare („abilitati”), pe subfactori si grade de intensitate este prezentat in tabelul

Subfactori si grade de intensitate pentru factorul abilitati

Subfactor

Grad

Descriere

1. Abilitati mentale

A

B

C

D

E

F

G

Abilitatea de a citi, scrie, copia si numara; se prezinta situatii identice ce necesita un raspuns mecanic.

Este necesar sa se utilizeze aritmetica simpla (+, -, *, /, %), un vocabular bogat si/sau sa se inteleaga si sa se pregateasca scrisori si rapoarte standard. Este necesara

analiza/inspectia datelor, adica verificarea, compararea cu anumite liste de control.

Se cere sa se utilizeze formule/algebra de baza si/sau sa se descrie o secventa de evenimente sub forma unui raport, sa se compuna si sa se prelucreze scrisori nestandardizate in limitele unor indrumari.

Este necesar sa se inteleaga si sa se aplice formule mai complexe si/sau sa se rezume o configuratie de evenimente si sa se inteleaga o terminologie variata pentru a pregati un raport. Este necesara analiza datelor, pentru a

prezenta rezultate.

Este necesar sa se aplice o gama larga de abilitati mentale, de la abilitati profesionale pana la o gandire interpretativa si constructiva. Este necesara analiza de date

pentru a evalua si interpreta situatii sau pentru a da sfaturi referitoare la o actiune.

Este necesar sa se aplice experienta profesionala pentru a se aprecia, evalua, descrie intreaga semnificatie a evenimentelor si a situatiilor unei afaceri pentru a putea

actiona. Este necesara o gandire constructiva si analitica pentru a evalua diferite cai de actiune si pentru a elabora solutii care sa se adapteze la mediu.

Este necesar sa se evalueze si sa se controleze o gama de expertize in vederea rezolvarii de probleme si situatii complexe, nesimilare, ce ridica frecvent probleme noi. Solutiile pretind o gandire originala, abordari pline de imaginatie si elaborarea de strategii noi.

2. Abilitati in operarea echipamentelor

A

B

C



D

Este necesara competenta manuala in scrierea si folosirea de echipamente simple de birou, cum ar fi: fotocopiator, aparat de legat sau ghilotina.

Sunt necesare competenta manuala, grija si coordonare in operarea echipamentelor electronice de birou, cum ar fi: masina de scris, calculatorul (fara o pregatire speciala in

dactilografie) etc.

Sunt necesare dexteritate manuala dobandita prin instruire profesionala specifica, atentie marita si coordonare in operarea unor echipamente specializate, cum ar fi echipamentele grafice – de proiectare si altele.

Este necesara o coordonare mentala si fizica pentru a opera cu echipamente complexe.

3. Abilitati in relatiile interumane

A

B

C

D

E

Se cer maniere normal respectuoase/politicoase in modul de adresare.

Se cer maniere respectuoase/politicoase si tact in transmiterea si/sau primirea de informatii.

Se cere ca titularul postului sa prezinte si sa explice informatiile ce afecteaza deciziile de zi cu zi.

Titularului postului i se cere sa influenteze pe altii in discutii sau in detaliile procedurale sau operationale.

Titularului postului i se cere sa prezinte propuneri celorlalti, folosind o argumentatie abila si mijloace vizuale de prezentare care sa aduca schimbari si imbunatatiri la nivel strategic.

d) Alocarea punctelor pe factori. Fiecarui factor, subfactor si grad de intensitate i se acorda un anumit punctaj, reflectand importanta lor relativa. Evident, acest punctaj difera de la un post la altul; de exemplu,

abilitatile reprezinta cel mai important factor utilizat in evaluarea unui post de mecanic, pe cand responsabilitatea ar fi reprezentativa pentru evaluarea unui manager la un nivel ierarhic inferior sau mijlociu. Nu exista o metoda 'perfecta' pentru repartizarea punctelor; aceasta se face in functie de experienta si judecata evaluatorilor. Redam in continuare un exemplu de alocare a punctelor pe factori, subfactori si grade in functie de importanta lor relativa (tabelul 2).

Tabelul 2 Repartizarea punctelor pe factori si subfactori(sau scala de evaluare pe puncte)

Factori

Punctaj

maxim si

pondere pt.

fiecare

factor

Subfactori

Puncte alocate pe grade

Ponderea

subfactorului

in

total post

I

II

III

IV

(maxim)*

Abilitati

1. Cunostinte

2. Experienta

3. Initiativa

Efort

4. Fizic

5. Intelectual

Responsabilitate

6. Pentru politica firmei

7. Pentru munca subordonatilor

8. Pentru relatiile cu clientii

9. Pentru fondurile

banesti ale firmei

Conditii de

munca

10. Conditii de lucru

11. Riscuri

Total punctaj posibil

Nota: In acest exemplu de scala, se stabilesc mai intai ponderile fiecarui factor in totalpunctaj, apoi ale fiecarui subfactor. In functie de acestea, se determina punctajele maxime pe fiecare factor si subfactor, care corespund gradului de intensitate IV (maxim, in acest exemplu). Celelalte grade inferioare se stabilesc proportional cu gradul IV (la aprecierea evaluatorului).

e) Repartizarea punctelor pe posturi. Dupa determinarea scalei pe puncte, se vor evalua posturile-cheie in urmatoarele etape:

- examinarea descrierii detaliate a postului;



- determinarea gradelor care descriu cel mai bine subfactorii fiecarui factor, pentru fiecare post-cheie (gradele pot fi cele din scala de evaluare sau pot fi 'intermediare', apreciate ca atare de evaluator);

- obtinerea punctajului total al postului, prin insumarea tuturor punctelor alocate subfactorilor.

Rangul obtinut de fiecare post-cheie va constitui un punct de plecare in stabilirea grilei de salarii. Celelalte posturi din cadrul organizatiei vor fi evaluate prin comparatie cu posturile-cheie, determinandu-se punctele pentru fiecare subfactor, in functie de punctajul respectiv obtinut de postulcheie cu care se realizeaza comparatia. Desi aceasta metoda necesita un efort destul de mare pentru stabilirea scalei de puncte, ea este totusi cea mai precisa; mai mult, odata stabilita scala, evaluarea propriu-zisa se va realiza mai usor si mai rapid.

6.3.2 Alte metode de evaluare a posturilor

A. Metoda compararii factorilor Este similara metodei punctelor, cu deosebirea ca masurarea factorilor

se face alocandu-se fiecaruia o valoare de pe o scala care reprezinta, de fapt, intervalul de la cea mai scazuta pana la cea mai inalta valoare a factorului respectiv. Mai exact, fiecare factor este ordonat dupa importanta sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 pana la n, cifra mai mica reprezentand un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. De retinut ca, spre deosebire de metoda anterioara, in acest caz factorii de dificultate nu sunt detaliati pe subfactori si grade de intensitate. In continuare, tehnica evaluarii poate merge pe doua cai, si anume:

a) Similar cu metoda precedenta, se atribuie coeficienti de importanta pentru fiecare factor, apoi, prin insumarea ponderata a rangurilor atribuite pentru fiecare post, se obtine un rang global al postului-cheie

b) Se atribuie fiecarui factor din posturile-cheie, in functie de rangurile partiale stabilite anterior, o valoare reprezentand salariul de baza (de regula, exprimat pe ora) corespunzator factorului; sumele respective devin standarde dupa care se evalueaza celelalte posturi din organizatie, ceea ce inseamna ca toate celelalte posturi cu responsabilitati similare vor avea alocata aceeasi suma pentru fiecare dintre factorii de evaluare considerati. Salariul total corespunzator fiecarui post-cheie se va obtine prin insumarea valorilor acordate fiecarui factor de dificultate. Utilizarea acestei scale monetare pentru fiecare factor compensator indica nu numai gradul postului, ci stabileste si diferenta relativa de salariu dintre posturi.

B. Metoda clasificarii posturilor (a gradarii posturilor) Presupune incadrarea fiecarui post din firma intr-o clasificare generala pe grade, care la randul lor se stabilesc in functie de valorile diferite ale unor factori, cum ar fi: indatoriri si responsabilitati, aptitudini, conditii de lucru si altii. Fiecare grad sau nivel din ierarhie contine descrierea activitatilor prin intermediul factorilor compensatori alesi. Desi foloseste o grila predeterminata a posturilor, metoda poate fi subiectiva deoarece incadrarea postului intr-un anumit grad nu va fi intotdeauna perfecta; mai mult, in unele situatii, un post poate fi incadrat in mai multe clase de nivel. De aceea, aceasta metoda este recomandata doar pentru evaluarea anumitor tipuri de posturi (cum ar fi cele functionaresti).

C. Metoda ierarhizarii posturilor Este cea mai simpla metoda ce poate fi utilizata in evaluarea posturilor, cea mai rapida, dar si cea mai subiectiva. Ea consta in compararea posturilor intre ele (doua cate doua) si in ierarhizarea acestora in functie de importanta (perceputa) in realizarea obiectivelor organizatiei. Evaluatorul culege informatiile de baza privind posturile, apoi le ierarhizeaza dupa importanta, comparandu-le pe perechi, fara folosirea factorilor de evaluare. De aceea, aceasta ierarhizare nu va permite si indicarea gradelor de diferentiere dintre posturi; de exemplu, un post considerat de rang 4 nu va fi, in mod necesar, de doua ori mai putin important pentru firma sau mai dificil decat un post de rangul al doilea. Aceasta metoda nu poate fi aplicata in organizatiile cu un numar mare de posturi; de asemenea, este mai subiectiva decat toate celelalte metode, intrucat nu foloseste criterii bine definite care sa permita justificarea ierarhizarii. Ca si metoda precedenta, ea abordeaza postul ca un intreg.

Tinand cont de avantajele si dezavantajele pe care le detine fiecare metoda mai sus prezentata, organizatia isi va stabili propriul sistem de evaluare a posturilor. Desigur, vor fi avute in vedere si disponibilitatile de timp, de efort sau financiare, care se vor constitui in 'restrictii' ale procesului de evaluare. De asemenea, alegerea sistemului de evaluare a posturilor va tine cont si de intelegerea si acceptarea rezultatelor metodelor de catre angajati.

1. Una dintre caracteristicile de mai jos nu apartine diviziunii verticale a muncii:

a) se bazeaza pe stabilirea liniilor de autoritate b) defineste nivelurile care compun structura organizatorica

c) faciliteaza fluxurile informationale din interiorul firmei d) se bazeaza pe specializarea activitatilor

2. Proportiile si profunzimea postului reprezinta dimensiunile:

a) continutului postului c) graficelor procesuale b) imbogatirii postului d) analizei posturilor

3. Proiectarea posturilor presupune determinarea:

a) continutului postului si modului de atingere a performantei b) specializarii si profunzimii postului

c) descrierii postului si modului de atingere a performantei d) continutului si proportiilor postului

4. Specializarea posturilor ridica o problema majora:

a) volum mai mare de munca c) scaderea interesului angajatilor b) restrangerea cerintelor pentru ocuparea unui post

d) salarii mai mici

5. Largirea postului se realizeaza prin:

a) cresterea cerintelor de aceeasi natura necesare obtinerii performantei b) cresterea proportiilor postului

c) ambele raspunsuri sunt corecte d) nici un raspuns nu este corect

6. Care dintre urmatoarele metode de obtinere a performantei pe post se folosesc pentru munca managerilor?

a) graficele procesuale c) studiul timpului b) studiul miscarii d) work samplingul

Autoverificarea cunostintelor din capitolul 6

Proiectarea, analiza si evaluarea posturilor

7. Cele doua componente ale analizei posturilor sunt:

a) descrierea si specificatia postului b) fisa postului si studiul miscarii

c) descrierea si specializarea postului d) proportiile si continutul postului

8. Informatiile obtinute din descrierea postului sunt sintetizate in:

a) grafice procesuale c) documente de observare b) fise de post d) grafice de comparare

9. Caracteristicile cerute ocupantului unui post sunt prevazute in:

a) continutul postului c) specificatia postului b) descrierea postului d) specializarea postului

10. Pentru a fi validate, specificatiile unui post trebuie sa fie stabilite de:

a) manageri c) angajatii pe postul respectiv si analistii posturilor b) analize statistice d) toate raspunsurile sunt corecte

11. Chestionarele sunt folosite in:

a) proiectarea posturilor c) evaluarea posturilor b) analiza posturilor d) reproiectarea posturilor

12. Tehnica incidentelor critice se foloseste in:

a) proiectarea posturilor c) evaluarea posturilor b) analiza posturilor d) redenumirea posturilor

13. Inregistrarea cu precadere a performantelor foarte inalte sau foarte slabe obtinute in activitate se realizeaza in cadrul:

a) metodei work sampling c) metodei punctelor b) tehnicii incidentelor critice d) metodei compararii factorilor

14. Ca urmare a evaluarii posturilor:

a) se stabileste un sistem de retribuire echilibrat b) se ofera informatii privind denumirea si localizarea postului in

structura firmei

c) se disting caracteristicile cerute ocupantului d) se definesc cerintele specifice muncii desfasurate de un individ

15. Intre metodele de evaluare a posturilor nu se numara:

a) metoda punctelor c) metoda clasificarii posturilor b) metoda compararii factorilor d) nici un raspuns nu este corect

16. Cea mai simpla si rapida metoda de evaluare a posturilor este metoda:

a) punctelor c) clasificarii posturilor b) compararii factorilor d) ierarhizarii posturilor

17. Cea mai subiectiva metoda in cadrul evaluarii posturilor este metoda:

a) punctelor c) clasificarii posturilor b) compararii factorilor d) ierarhizarii posturilor

18. Metoda ierarhizarii posturilor are dezavantajul ca nu permite:

a) identificarea gradelor de diferentiere intre posturi c) o utilizare usoara b) aplicarea in organizatii mici d) nici un raspuns nu este corect

19. Dezavantajul major al metodei clasificarii posturilor este acela ca:

a) un post poate fi incadrat in mai multe clase de nivel b) nu permite indicarea gradelor de diferentiere dintre posturi

c) factorii de intensitate nu sunt detaliati pe subfactori d) factorii de intensitate nu sunt detaliati pe grade de intensitate

20. Factorul efort fizic are cea mai mare importanta pentru postul de:

a) muncitor c) functionar b) maistru d) director

Intrebarea Raspunsul Intrebarea Raspunsul

1. D 11. B

2. A 12. B

3. A 13. B

4. C 14. A

5. C 15. D

6. D 16. D

7. A 17. D

8. B 18. A

9. C 19. A

10. D 20. A

1. Proiectarea posturilor trebuie sa raspunda la mai multe intrebari printre care se numara:

a) cine poate obtine performanta pe postul respectiv b) in ce mod poate obtine performanta

c) cum se poate obtine performanta d) toate raspunsurile sunt corecte

2. Numarul si varietatea cerintelor pe care trebuie sa le indeplineasca ocupantul postului reprezinta:

a) specializarea postului c) profunzimea postului b) proportiile postului d) largirea postului

3. Procesul de proiectare a posturilor consta in determinarea:

a) structurii postului b) continutului postului si modului de atingere a performantei

c) ambele raspunsuri sunt corecte d) ambele raspunsuri sunt incorecte

4. Profunzimea postului se refera la:

a) numarul si varietatea cerintelor de indeplinit b) libertatea angajatului de a-si organiza munca

c) cresterea numarului cerintelor de aceeasi natura d) imbogatirea performantei prin repetitie si practica

5. Cresterea proportiilor si a profunzimii unui post poarta denumirea de:

a) largire c) work sampling b) imbogatire d) specificatie

6. 'Orice post trebuie sa ofere ocupantului posibilitatea de a evolua' reprezinta o cerinta de care trebuie sa se tina cont in:

a) determinarea continutului postului c) analiza postului b) proiectarea postului d) evaluarea postului

Verificarea cunostintelor din capitolul 6

Proiectarea, analiza si evaluarea posturilor

7. Care dintre urmatoarele cerinte trebuie respectate strict pentru a folosi specializarea cu succes?

a) mediul de munca trebuie sa se incadreze in normele postului b) postul trebuie sa ofere o pozitie sociala minima

c) postul trebuie sa ofere recunoasterea muncii depuse d) nici un raspuns nu este corect

8. Specificatia postului cuprinde detalii legate de:

a) pozitia ierarhica c) marja de autonomie b) relatiile de subordonare d) nici un raspuns nu este corect

9. Fisa postului sintetizeaza informatii legate de:

a) identificare c) conditiile de angajare b) marja de autonomie d) toate raspunsurile sunt corecte

10. In analiza posturilor se folosesc mai multe metode printre care:

a) tehnica incidentelor critice c) graficele procesuale b) work samplingul d) metoda punctelor

11. Metoda observatiei poate fi folosita cu succes in analiza posturilor:

a) atunci cand se folosesc formulare standard b) daca cel care o foloseste stie ce sa retina

c) in cazul activitatilor cu caracter ciclic d) toate raspunsurile sunt corecte

12. Dezavantajele chestionarelor folosite in analiza posturilor se refera la:

a) cost ridicat al intocmirii c) greutate in administrare

b) consum mare din timpul de munca d) nici un raspuns nu este corect

13. Procesul de analiza a posturilor se realizeaza de catre:

a) departamentul de resurse umane b) cadrele de conducere c) fie de catre departamentul de resurse umane, fie de catre cadrele de conducere d) departamentul de resurse umane si cadrele de conducere

Managementul resurselor umane

14. Clasificarea posturilor in functie de importanta are loc in cadrul:

a) descrierii posturilor c) analizei posturilor b) proiectarii posturilor d) evaluarii posturilor

15. Factorii de evaluare sunt detaliati pe subfactori si grade de intensitate in cadrul metodei:

a) punctelor c) clasificarii posturilor b) compararii factorilor d) ierarhizarii posturilor

16. Evaluatorul culege informatiile de baza privind posturile si apoi le ierarhizeaza dupa importanta, comparandu-le doua cate doua, in cadrul metodei:

a) punctelor c) clasificarii posturilor b) compararii factorilor d) ierarhizarii posturilor

17. Cea mai utilizata metoda in cadrul evaluarii posturilor este metoda:

a) punctelor c) clasificarii posturilor b) compararii factorilor d) ierarhizarii posturilor

18. Pentru evaluarea posturilor functionaresti este recomandata metoda:

a) punctelor c) gradarii posturilor b) compararii factorilor d) ierarhizarii posturilor

19. Pentru un post de director subfactorul cu cea mai mare importanta este reprezentat de:

a) experienta c) cunostinte b) initiativa d) intelectual

20. Diferenta relativa de salariu dintre posturi poate fi stabilita prin metoda:

a) clasificarii posturilor c) gradarii posturilor b) compararii factorilor d) ierarhizarii posturilor





Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 3703
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2023 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site