RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE IN COMERT, TURISM SI SERVICII

MANAGEMENTUL RECOMPENSEI IN CADRUL SOCIETATII S.C. ARABESQUE S.A

MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

Obiective

1. Definirea sistemului de recompense si evidentierea componentelor sale.

2. Prezentarea factorilor care influenteaza eficacitatea sistemului de salarizare.

3. Explicarea particularitatilor metodelor folosite in evaluarea posturilor.

4. Prezentarea si comentarea principiilor generale care stau la baza remunerarii.

5. Prezentarea modificarilor care pot influenta fondul de salarii.

Ce este managementul recompenselor?

Performanta organizatiei este influentata de modul in care sunt utilizate recompensele.

O recompensa est factor motivator atunci cand:

. este atribuita salariatului care isi imbunatateste performanta in munca;

. este dorita, asteptata de catre salariat;

. intre efortul suplimentar al salariatului si imbunatatirea performantei exista un raport direct proportional.

Managementul recompenselor este procesul de elaborare si punere in aplicare a strategiilor, politicilor si sistemelor de recompense care permit organizatiilor sa angajeze si sa pastreze resursele umane necesare atingerii

obiectivelor.

Ce este sistemul de recompense

Sistemul de recompense reprezinta ansamblul veniturilor materiale si nemateriale, financiare si non-financiare, a facilitatilor sau avantajelor atribuite individului in functie de activitatea desfasurata si de competenta probata.

Factorul uman si performantele organizatiei

Sistemul de recompense cuprinde urmatoarele elemente:

Sistemul

de recompense

. in timp ce anumite activitati din domeniul resurselor umane sunt importante doar pentru anumiti indivizi, recompensele sunt importante pentru intregul personal al organizatiei;

Managementul recompenselor

. practica manageriala evidentiaza faptul ca sistemul de recompense trebuie sa satisfaca o varietate de valori individuale care se schimba in timp;

. el presupune, de cele mai multe ori, proiectarea unor pachete de recompense complementare care trebuie armonizate si dozate corespunzator;

. dimensionarea recompenselor trebuie sa aiba in vedere specificitatea posturilor, conditiile specifice de activitate, precum si nivelul de cunostinte si abilitatile persoanelor care ocupa aceste posturi;

. recompensele atribuite angajatilor reprezinta un cost important pentru organizatie;

. recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor legi sau reglementari specifice;

. salariatii pot sa participe la stabilirea recompenselor, atat direct cat si prin negocieri colective;

. recompensele trebuie sa tina seama de costul diferit al vietii in diferite zone geografice.

Sistemul de salarizare

Sistemul de salarizare este o componenta importanta a sistemului de recompense.

Sistemele de salarizare nu sunt proiectate intr-o lume ideala, in care fiecare factor exterior actioneaza in interesul organizatiei. Multe organizatii, din sectorul public sau privat, cheltuiesc o mare cantitate de timp si de efort pentru a-si proiecta sistemele de salarizare. Preocuparea pentru acest subiect este determinata de mai multe cauze:

- salariul este categoria cea mai importanta de obligatii pe care angajatorul o are fata de salariat. Indeplinirea acestei indatoriri presupune, pentru majoritatea angajatorilor, o mare cheltuiala. In mod

normal, salariile si costurile aferente acestora se ridica la aproximativ 60% din costurile totale de exploatare ale unei organizatii de mari dimensiuni.

- sistemul de salarizare trebuie sa tina seama de interesele sindicatului care va urmari sa impuna un pret cat mai mare al fortei de munca si de comportamentul concurentilor care vor incerca sa atraga personalul cel mai bine pregatit.

In practica, salariile se platesc pentru cel putin una din ratiunile urmatoare:

. pentru respectarea obligatiilor legale - ratiunea "minimala";

. pentru a beneficia de o buna pozitie pe pietele de munca relevante - ratiunea "concurentiala";

Factorul uman si performantele organizatiei

. pentru a asigura o recompensa echitabila - ratiunea "echitabila";

. pentru a asigura un stimulent pentru angajati - ratiunea "motivationala";

. pentru a tine pasul cu inflatia - ratiunea de "cost al vietii".

Asa cum putem constata, in fiecare din organizatiile noastre, un sistem eficace de salarizare trebuie sa tina seama deopotriva de influente din exterior precum si de factori interiori. Dintre acesti factori, retinem cativa:

- Capacitatea organizatiilor de a-si onora angajamentele de salarizare

Organizatiile rentabile, cu o situatie buna a fluxului de lichiditati pot sa fie generoase cu angajatii, in timp ce organizatiile care se lupta sa supravietuiasca isi indeplinesc adesea cu dificultate obligatiile minimale. Este important de mentionat faptul ca, atat organizatiile prospere cat si cele sarace trebuie sa decida cat anume din venituri trebuie pus deoparte pentru costurile cu forta de munca, comparativ cu investitiile in noi echipamente, in cercetare etc.

- Comparabilitatea

Atat angajatorii, cat si sindicatele trebuie sa ia in considerare cu cat sunt platite, in alte organizatii, posturile comparabile.

- Forta de negociere a sindicatelor

Asa cum am mentionat deja, decizia privind cuantumul salariilor tine de o anumita judecata economica. Capacitatea sindicatului de a influenta aceasta decizie depinde foarte mult de puterea de negociere pe care o are. Daca angajatorul are o nevoie acuta de lucratori, iar meseriile respective sunt deficitare, atunci pozitia sindicatului poate deveni foarte puternica. In acest context, sindicatul poate redirija resursele financiare din directia investitiilor pe termen lung catre satisfacerea solicitarilor salariale imediate.

- Conditiile de pe piata fortei de munca

Situatia economica generala determina transformari ale pietelor de munca dintr-o economie. Cand activitatile comerciale infloresc, cererea de resurse, inclusiv de forta de munca este mare. Multe dintre organizatii au dificultati chiar si atunci cand piata de munca este excedentara, deoarece aceasta nu ofera calificarile solicitate.

- Costul vietii

Atunci cand costul vietii este ridicat, angajatorii sunt supusi unor presiuni enorme in vederea majorarii salariilor cu rata inflatiei. Este adevarat ca puterea de cumparare scade daca organizatiile nu asigura o crestere a salariilor, dar trebuie recunoscut ca, actionand doar pe aceasta cale fenomenele se perpetueaza si, mai devreme sau mai tarziu, sunt necesare masuri care sa vizeze ansamblul de factori care determina inflatia.

- Actiunea statului

De-a lungul timpului, guvernele au intervenit activ in problematica salarizarii: acte legislative, masuri fiscale, politica economica.

- Productivitatea

Intre nivelul productivitatii si marimea salariilor exista o stransa interdependenta.

Managementul recompenselor

Se verifica adesea, pentru a aprecia sanatatea unei organizatii, urmatoarele corelatii fundamentale:

Iw>Ism si

ICA>IFS>INs, unde:

Iw - indicele productivitatii muncii;

Ism - indicele salariului mediu;

ICA - indicele cifrei de afaceri;

IFS - indicele fondului de salarii;

Ins - indicele numarului de salariati.

- Obiceiuri si practici

O structura salariala nu poate ramane imuna la influenta diferitelor obiceiuri si practici care au fost folosite de-a lungul timpului. Multe intreprinderi diferentiaza salariile pe baza evaluarii posturilor, completeaza salariul de baza cu o serie de castiguri suplimentare, ceea ce se impune folosit in continuare. Exista insa si obiceiuri care nu-si mai gasesc justificarea si organizatia trebuie sa le

abandoneze.

- Schimbarile organizationale

Organizatiile care se bucura de o situatie relativ stabila, atat din punct de vedere intern cat si in raport cu mediul exterior, pot sa-si implementeze politica de salarizare cu destul de multa usurinta. Organizatiile care trec printr-un proces de schimbare masiva, ca urmare a presiunilor pietei sau a progresului tehnologic, sunt nevoite sa-si restructureze complet sistemul de plati salariale.

In legatura cu sistemul de salarizare, managerul oricarei organizatii isi pune o intrebare esentiala: "Salariul trebuie sa se determine in functie de post, adica in functie de exigentele determinate prin organizarea muncii sau in functie de contributia pe care fiecare persoana o aduce la functionarea intreprinderii?"

Raspunsul la aceasta intrebare se dovedeste a fi greu de gasit. In practica, exista si organizatii care platesc persoana, dar majoritatea sistemelor in functiune se bazeaza pe ierarhizarea posturilor. Mai mult, schimbarile recente care s-au produs determina anumite intreprinderi sau ramuri profesionale sa elaboreze si sa puna in aplicare sisteme mixte.

Exemplu:

Compania Bairon si-a elaborat un sistem mixt de salarizare, procedand astfel:

. a folosit 6 criterii pentru evaluarea posturilor pe 5 niveluri. Aceste criterii sunt:

- frecventa si natura deciziilor;

- atributii in domeniul gestiunii costurilor;

- nivel de cunostinte solicitat;

- controlul sau ponderea ierarhica;

- rezultate obtinute;

- intensitatea comunicarii.

Factorul uman si performantele organizatiei

. a folosit 5 criterii pentru evaluarea individului pe 5 niveluri. Aceste criterii sunt:

- eficacitatea;

- adaptabilitatea;

- calitatea relatiilor interpersonale;

- masura in care utilizeaza metode si tehnici avansate in munca sa;

- progresul inregistrat.

Se fac notari (de la 1 la 5) pentru fiecare criteriu si pozitionarea definitiva a posturilor pe grila depinde de totalul punctelor obtinute pe cele doua liste de criterii.

Cum se elaboreaza o grila de evaluare a posturilor?

Dintre metodele folosite in intreprinderi pentru evaluarea posturilor retinem:

. metode globale care procedeaza direct la evaluarea posturilor;

. metode analitice sau criteriale care introduc o faza intermediara de analiza, pornind de la criteriile definite in prealabil.

a) Metodele globale evalueaza direct posturile pornind de la denumirea lor si traduc consensul obtinut in cadrul unui grup de evaluatori. Ele pun in evidenta caracterul social al ierarhizarii.

Daca in multe cazuri anumite valori sunt recunoscute de toata lumea (superioritatea posturilor de ingineri este evidenta in raport cu posturile de muncitori), exista situatii in care nu toti impartasesc ierarhizarile mai nuantate intre posturi apropiate.

Dintre metodele globale, compararea pe perechi este cea mai cunoscuta. Ea permite elaborarea unui clasament in termeni "este superior in raport cu" si face posibila pozitionarea unui post A in raport cu o succesiune de posturi B,C,D.

etc., a unui post B in raport cu C,D etc.

Managementul recompenselor

In acest exemplu, postul "secretar director" este superior fata de cel de

receptioner, lucru marcat printr-un X plasat in patratul de intersectie. Se

procedeaza in mod similar si pentru posturile urmatoare, scorul final fiind obtinut

prin suma X-urilor.

Ordinea crescatoare a locurilor de munca este urmatoarea: receptioner,

secretar director, vanzator, responsabil plati si responsabil administrativ.

Metodele globale sunt adesea criticate datorita caracterului lor implicit.

Rationamentul pe care se bazeaza aceste metode nu este controlabil si pot exista diferente notabile intre diversi evaluatori. In plus, aceste metode nu permit sa se inteleaga fundamentele care stau la baza ierarhizarii si deseori exista riscul de a confunda postul cu ocupantul sau.

b) Metodele analitice (criteriale) sunt folosite pentru ierarhizarea

posturilor pe baza unor criterii variabile ca natura si ca numar.

Dintre aceste metode mai cunoscute sunt:

- Metoda Hay;

- Metoda gradului de autonomie.

Metoda Hay a fost elaborata in SUA si se foloseste in principal pentru

ierarhizarea posturilor de conducere care sunt mai intai descrise dupa o schema tip

si apoi analizate pe baza a trei criterii:

. finalitatea: la ce serveste postul in organizatie?

. initiativa creatoare: care este gradul de dificultate al problemelor de

rezolvat?

. competenta: ce trebuie stiut pentru a satisface cerintele postului?

Metoda foloseste tabele de valori prestabilite care indica numarul de puncte

ce corespunde diverselor niveluri inregistrate de fiecare criteriu. Prin insumarea

punctelor atribuite fiecarui criteriu se determina cotatia globala a unui post.

Metoda gradului de autonomie se bazeaza pe raspunsul oferit la intrebarea:

"care este intervalul de timp maxim in care seful ierarhic isi da seama ca munca

unui colaborator nu este bine facuta?"

Acest timp se prelungeste in functie de nivelul de dificultate al postului.

Pentru un muncitor gradul de autonomie este de o zi, pentru un tehnician de cateva

zile, iar pentru un manager el este de 18 luni sau chiar de mai mult.

Cum autonomia este prin natura sa, subiectiva, aceasta metoda se

dovedeste a fi dificil de pus in aplicare. Putem aprecia ca ea evidentiaza in mai

mare masura realitatea practicilor de descentralizare decat valoarea posturilor.

Cum se alege metoda de evaluare a posturilor?

Metoda de evaluare a posturilor este aleasa de comitetul de evaluare care

va trebui sa tina seama in acelasi timp:

. de gradul de raspandire si aprecierile formulate la adresa metodei;

(Metoda Hay este larg raspandita si metodologia utilizarii ei, impreuna

Factorul uman si performantele organizatiei

cu un ansamblu de servicii anexe sunt vandute de catre cabinete

specializate.)

. de obiectivitatea metodei si de pertinenta criteriilor pe care se bazeaza;

Preocupate de acest aspect, comitetele de evaluare combina adesea

metodele folosite (astfel, metoda compararii pe perechi este adesea utilizata la

inceputul unui proces pentru a identifica sistemul de valori care intruneste cel mai

puternic consens, dupa care ierarhizarea se face in mod global).

. de gradul de acceptabilitate pe care il manifesta corpusul social fata de

schimbarea pe care o aduce o noua ierarhizare a posturilor.

Desi ierarhizarea este deseori prezentata ca o simpla operatie de clasificare

a realitatii muncii care nu implica in mod real o schimbare, totusi practica

demonstreaza ca ea intervine si face sa evolueze sisteme care au devenit

nesatisfacatoare.

Ori, este din ce in ce mai evident faptul ca pentru a asigura perenitatea

sistemului, este necesar un consens social. Comitetul de evaluare trebuie sa tina

seama de diferite sensibilitati existente in intreprindere, sa ajunga la o solutie

inteleasa, acceptata si asumata de catre membrii organizatiei.

Principiile generale ale sistemelor de salarizare

Elaborarea oricarui sistem de salarizare trebuie sa aiba in vedere

urmatoarele principii generale:

a) formarea salariului este supusa mecanismelor pietei si implicarii

agentilor economico-sociali;

Salariul rezulta, in principal, din raportul care se formeaza pe piata muncii

intre oferta si cererea de forta de munca. Nu putem insa ignora rolul important care

revine adesea sindicatelor si statului in acest program.

b) principiul negocierii salariilor;

Negocierea salariilor este un element esential al politicii salariale; prin

intermediul ei are loc un dialog intre diferiti parteneri economico-sociali si se

ajunge la un echilibru intre aspiratiile salariatilor si nevoile organizatiei. Punctele

de vedere impartasite de parti devin clauzele unui contract colectiv sau individual

de munca.

c) principiul stabilirii salariilor minime;

Avand in vedere faptul ca salariul minim constituie un element

fundamental al constructiei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa, un

element modelator al numeroaselor echilibre economico-sociale, acest principiu

este astazi larg admis, cu toate ca metodele aplicate sunt foarte diferite si, in unele

cazuri, controversate.

Declaratia universala a drepturilor omului adoptata la 10 decembrie 1948,

de catre Adunarea Generala a ONU, prevede ca "orice om care munceste sa aiba

dreptul la o retribuire echitabila si satisfacatoare care sa-i asigure atat lui, cat si

familiei sale, o existenta conforma cu demnitatea umana si completata, la nevoie,

prin alte mijloace de protectie sociala"

d) la munca egala, salariu egal;

Este unul din principiile de baza ale salarizarii care are o utilitate practica

deosebita deoarece ofera baza sau punctul de plecare pentru determinarea salariilor.

Declaratia universala a dreptului omului prevede ca "toti oamenii, fara nici

o discriminare, sa aiba dreptul la un salariu egal pentru o munca egala."

e) principiul salarizarii dupa cantitatea muncii;

Potrivit acestui principiu, salariile sunt exprimate pe un numar total de ore

de munca dintr-o luna sau pe o singura ora; in alte situatii, salariile se pot calcula in functie de numarul de operatii, lucrari sau produse executate.

f) principiul salarizarii in functie de nivelul de calificare profesionala;

Fixarea salariilor in functie de nivelul de calificare profesionala este o

practica larg raspandita si acceptata in multe tari.

In felul acesta, salarizarea stimuleaza preocuparea pentru ridicarea

calificarii profesionale, atat in folosul personalului cat si al organizatiei.

g) principiul salarizarii dupa calitatea muncii;

Desi aplicarea principiului salarizarii in functie de nivelul de calificare

profesionala satisface in majoritatea cazurilor si cerintelor cointeresarii pentru

prestarea unei munci superioare calitativ, este, totusi, necesar sa se puna un accent

deosebit pe construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate

superioara, deoarece pot exista situatii in care doi lucratori, avand aceeasi

calificare, sa dea rezultate diferite din punct de vedere al calitatii.

h) principiul salarizarii in functie de conditiile de munca;

Efectele progresului tehnic asupra mediului de munca au determinat o

oarecare devalorizare a criteriului "conditii de munca".

Totusi el continua sa stea la baza sistemului de salarizare si presupune

acordarea unor salarii mai mari celor care isi desfasoara activitatea in conditii de

munca mai grele; diferenta de salarii este justificata daca avem in vedere

cheltuielile mai mari necesare refacerii sau reproductiei fortei de munca si daca se

doreste cointeresarea salariatilor pentru efectuarea de munci grele si foarte grele.

i) principiul liberalizarii salariilor;

Dupa cum se mentioneaza in unele lucrari din literatura de specialitate,

determinarea salariilor se realizeaza intr-o libertate destul de mare atat din punct de vedere legal, cat si contractual.

Imbratisand acest principiu, sistemul legislatiei muncii din tara noastra

prevede un minim de drepturi si obligatii ale partenerilor sociali, precum si

posibilitatea ca acestia sa poata depasi prevederile legii in cadrul negocierilor

colective cu conditia sa nu aduca atingere drepturilor minimale ale salariatilor.     Prin urmare, fiecare societate comerciala sau regie autonoma are, potrivit legii

salarizarii, deplina libertate de a-si stabili propriul sistem de salarizare in raport cu

forma de organizare a unitatii, modul de finantare si caracterul activitatii.

Factorul uman si performantele organizatiei

j) caracterul confidential al salariului

In consens cu practica europeana, Legea nr. 14/1991 a salarizarii, in art.

1(6), precizeaza expres ca salariul de baza, adaosurile si sporurile sunt

confidentiale.

Aplicarea acestui principiu inseamna interzicerea comunicarii catre alte

persoane a salariilor individuale sau a castigurilor totale realizate de angajatii

organizatiei.

In acelasi timp, insa, in literatura de specialitate, pot fi intalnite si opinii

potrivit carora secretul salariilor nu este decat paleativ echivoc in absenta

echilibrului intern al salariilor sau a sistemului echitabil de recompensare.

Pornind de la experienta acumulata, diferiti manageri au incercat sa

stabileasca provenienta unor principii de salarizare si sa ofere, totodata, directii de

perfectionare a acestora pentru a fi cat mai adecvate conditiilor actuale si de

perspectiva.

Principiile de salarizare abordate din perspectiva manageriala

Principiul initial Principiul considerat mai adecvat

Salariul de pornire nu ar trebui sa fiemai mare decat acela necesar pentru a atrage un candidat si a acceptalocul de munca. (Obtine-l pe cel mai bun cat de ieftin se poate.)

1. Salariile de inceput ar trebui sa realizeze un echilibru acceptabil intrerealitatea de pe piata si platile catre angajati. (Plateste ceea ce consideri a fi cinstit sau corect.)

Valoarea relativa a contributiei unui angajat in organizatie trebuie sa fie reflectata prin marimea si frecventa cresterilor salariale. (Cu cat lucrezi mai bine, cu atat este mai mare cresterea salariala.)

2. Valoarea relativa a contributiei unui angajat in organizatie trebuie sa fie reflectata prin nivelul total de recompensare. (Cu cat lucrezi mai bine, cu atat castigi mai mult.)

3. Performanta buna ar trebui rasplatita printr-o crestere a salariului.

Performanta slaba se impune pedepsita printr-o reducere a salariului.

3. Performanta buna ar trebui rasplatita printr-o suma semnificativa, raportata

la performanta respectiva si diferentiata clar de plata normala.

4. Promovarea garanteaza o crestere a salariului.

4. Promovarea si cresterea salariului sa decurga simultan.

5. Cel mai bun judecator al performantelor unui angajat este managerul sau.

5. Judecatile asupra performantelor individului trebuie sa includa parerile

managerului, subordonatilor, clientilor si tertilor.

Managementul recompenselor

Principiul initial Principiul considerat mai adecvat

6. Discutiile despre dezvoltarea performantei individuale trebuie sa fie separate de discutiile despre plata.

6. Discutiile despre performanta trebuie sa aiba loc inaintea oricarei actiuni

salariale si trebuie sa includa, intotdeauna, o explicatie despre cum sunt corelate platile cu performanta angajatului.

7. Managerii ar trebui platiti mai mult decat cei care lucreaza pentru ei.

7. Nu trebuie neglijate structurile organizationale cu diferente specifice in relatiile de plata a salariilor.

8. Avantajele neimpozabile, castigurile suplimentare sau partial impozabile sunt elemente de rasplata efectiva pentru manageri.

8. Diferentierea in tratamentul salariatilor trebuie sa fie, cat mai mult posibil, bazata pe necesitatile functionale ale activitatii.

9. O prima acordata managerilor de nivel mediu este un instrument eficient pentru a asigura un nivel competitiv al recompensei totale si pentru a rasplati performantele individuale.

9. Nu exista o solutie a primelor intr-un sistem de recompense bine puse la punct.

10. Managerii organizatiei si specialistii in domeniul salarizarii sunt cei mai calificati oameni pentru a determina tipul si nivelul optim al avantajelor acordate angajatilor.

10. Salariul si avantajele acordate trebuie administrate ca un sistem unic cu

maxima posibilitate de negociere cu angajatii.

7.7 Cum putem influenta marimea fondului de salarii

Fondul de salarii reprezinta ansamblul sumelor financiare pe care

intreprinderea le dedica remunerarii salariatilor sai (salarii brute platite lucratorilor

si cheltuieli sociale aferente suportate de catre patronat).

Avand in vedere marimea sumelor financiare aflate in mod curent in joc,

intreprinderea trebuie sa urmareasca atent evolutia fondului de salarii.

Fondul de salarii variaza ca urmare:

- a modificarii nivelului salariilor individuale, nivelului efectivelor,

structurii calificarilor;

- a deciziilor punctuale adoptate anterior si care produc efecte de care

trebuie tinut seama.

Iata cateva din modificarile posibile ale fondului de salarii:

. cresterea absoluta;

Fie A anul de referinta. La 1 aprilie din anul A, intreprinderea decide sa

mareasca salariile cu 1,5%: aceasta este o crestere de nivel.

Factorul uman si performantele organizatiei

La 31 decembrie din anul A, intreprinderea va calcula fondul de salarii. In

acest moment, ea va evidentia in cifre absolute evolutia masei salariale pe intregul

an.

. transferul de efect;

Acesta masoara incidenta cresterilor nivelului de salarii din cursul anului A

asupra anului A+1.

Fie 100 salariul lunar platit. Pe durata anului A au loc cresteri, lunar, de

1%: prima la 31 martie, a doua la 31 iulie si a treia la 30 noiembrie. Daca dorim sa

calculam fondul absolut de salarii din anul A, notat cu S, se va proceda astfel:

S = 200 + (4 x 101) + (4 x 102,01) + (2 x 103,03) = 1218,1

unde:

101 corespunde unui procent de crestere de 1%;

102,01 corespunde unui procent de crestere de 1% aplicat la 101;

103,03 corespunde unui procent de crestere de 1% aplicat la 102,01.

In anul A+1 (an in care nu se inregistreaza cresteri salariale) fondul de

salarii va fi:

103,03 x 12 = 1236,36 u.m. (de 12 ori salariul lunii ianuarie)

Se considera asadar ca marimea fondului de salarii din anul A a condus la

o crestere a masei absolute a salariilor din anul A+1.

. efectul Noria. Acesta masoara efectul de inlocuire, in aceleasi posturi, a

salariatilor cu o vechime mai mare de catre salariatii mai tineri. Acestia din urma,

in general, primesc salarii mai mici, ceea ce permite intreprinderii sa-si reduca

cheltuielile. Un efect Noria negativ se produce in cazul in care, in organizatie, sunt

integrati salariati cu experienta sau calificare mai mare.

Astfel de mecanisme sunt frecvent utilizate de catre organizatii aflate in

perioade de restructurare.

. efectul de efectiv. Acesta este direct legat de numarul de salariati ai

organizatiei. Daca efectivul creste, fondul de salariati creste, si invers.

Proportionalitatea dintre numarul de lucratori si marimea fondului de

salarii explica de ce organizatiile recurg la suprimari de posturi in scopul micsorarii

absolute a fondului de salarii.

. efectul de structura. Acesta se manifesta atunci cand se produc

schimbari in structura calificarii resurselor umane ale organizatiei. De exemplu,

daca in urma achizitionarii unui nou echipament este necesara inlocuirea

salariatului existent cu unul mult mai calificat, atunci, va avea loc o modificare de

structura care va determina cresterea absoluta a fondului de salarii.

7.8 Ce sisteme de salarizare folosim?

a) Salariul fix. Acest sistem presupune acordarea unei sume fixe in

schimbul muncii efectuate. Cel mai adesea, in acest caz, salariul se atribuie in

functie de timpul lucrat.

Managementul recompenselor

Ideea care sta la baza unui astfel de sistem de salarizare este necesitatea ca

el sa stimuleze cooperarea intre lucratori si conducere, in vederea obtinerii de

rezulte optime.

Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare in functie de timpul

lucrat sunt urmatoarele:

. sunt usor de aplicat;

. asigura castiguri previzibile;

. costurile cu forta de munca pot fi controlate in orice moment;

. stimuleaza colaborarea intre angajati si nu concurenta;

. stimuleaza flexibilitatea muncii.

Totusi, chiar si atunci cand aplica acest sistem, cele mai multe organizatii

dispun de mecanisme care permit ca salariile acordate aceluiasi loc de munca sa se

diferentieze in cadrul unui interval de variatie. Metoda Hay, spre exemplu, pretinde

ca este de dorit un interval de variatie de 40% (20% de o parte si 20% de cealalta

parte a unei valori medii). Indiferent insa de marimea intervalului, esentialul consta

in a putea face sa varieze salariul aceleiasi persoane, chiar daca ea nu schimba

postul, in functie de experienta si competenta pe care o dobandeste de-a lungul

timpului.

Acceptarea unui astfel de interval de variatie este legata de evolutia pe care

o cunosc diverse forme organizationale, evolutie care face ca, deseori, salariatii sa

ajunga sa exercite activitati care ies din cadrul restrans al postului de munca. De

aceea, organizatiile stabilesc frontiere mai putin rigide care permit miscarea libera

a salariului intre un nivel minim si un nivel maxim considerat drept acceptabil

pentru acelasi loc de munca.

Managementul recompenselor

Un manager trebuie sa stie cum sa distribuie suma absoluta de care dispune

astfel incat sa-i motiveze pe cei mai buni fara a-i demotiva insa pe cei mai putin

performanti.

Pentru a pune in practica o politica de individualizare, managerul trebuie

sa se clarifice:

- cu privire la tipul de performanta care trebuie remunerata: este ea o

performanta individuala sau colectiva?

- cu privire la termenul de performanta. Desemneaza el un rezultat (cum se

masoara el?) sau un comportament (care este criteriul pe baza caruia se face

evaluarea?)

- cu privire la termenul de merit. Desemneaza el atingerea unui obiectiv fixat

in prealabil sau eforturile facute pentru acesta? Se accepta sa se recunoasca

eforturile facute chiar daca rezultatul nu este atins?

Raspunsurile la aceste intrebari nu sunt totdeauna clare si risca sa afecteze

regulile jocului.

c) Salariul in functie de rezultatele intreprinderii.

In anumite situatii, atunci cand intreprinderea obtine profit, o parte din

acesta este distribuit lucratorilor, potrivit acordurilor existente.

Problema conditionarii salariului in functie de rezultatele intreprinderii

pare sa fie mai degraba legata de incertitudinile economice care conduc la rezultate

fluctuante decat de preocuparea de motivare a salariatilor. Cum rezultatul

intreprinderii nu este niciodata garantat, pare logic sa nu garantam nici nivelul

salariului.

Spre deosebire de sistemele de salarizare in functie de rezultate, care tind

sa incurajeze concurenta intre angajati, cele de stimulare la nivel de companie se

bazeaza in primul rand pe munca in grup si pe colaborarea de echipa.

Cele mai cunoscute sisteme de stimulare la nivel de companie sunt:

- Sistemul Scanlon. Acest sistem, care a aparut in SUA in anii '40, permite ca

salariatii sa obtina o cota parte din rezultatele generate de munca lor. Astfel, daca

productia realizata de un numar de angajati duce la scaderea costurilor unitare de

manopera, atunci economiile astfel obtinute vor fi distribuite angajatilor, in

totalitate sau in buna masura, in functie de cele convenite.

- Sistemul Ruker. Si acest sistem provine din SUA, din anii '50. El are la baza

raportul intre costurile muncii si "valoarea adaugata" (valoarea adaugata se obtine

scazand din valoarea vanzarilor, costul materialelor aprovizionate). Exista practica

de a stabili, prin acord intre conducere si angajati, un raport intre costurile cu

manopera si valoarea adaugata (raportul tipic este de 2:1, adica manopera

reprezinta 50% din valoarea adaugata). Prin urmare, daca valoarea adaugata intr-o

luna a fost de 200 000 uv, atunci cota de manopera anticipata va fi de 100 000 uv.

Daca in luna respectiva, costurile efective de munca nu s-au ridicat decat la

85 000 uv., atunci s-au economisit 15 000 uv. prin cresterea productivitatii muncii.

Partial, sau in totalitate, acesti bani se constituie in sursa de alimentare a fondului

de premiere.

Factorul uman si performantele organizatiei

Salariul si strategia intreprinderii

Gestiunea salariilor presupune luarea in considerare a trei elemente

esentiale:

. impactul economic al sistemului de salarizare;

. impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariatilor;

. impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizatiei.

Aceste elemente constituie un ansamblu de constrangeri care limiteaza aria

de manevra a intreprinderii.

Diferitele elemente ale sistemului de salarizare pot reprezenta piste

interesante in ceea ce priveste modul in care intreprinderea raspunde acestor

constrangeri.

Pentru a-si optimiza alegerea, intreprinderea trebuie sa raspunda

urmatoarelor intrebari:

- doreste in primul rand sa asigure in mod absolut echitatea interna?

- doreste in primul rand sa redreseze o situatie financiara dificila?

- doreste sa redinamizeze si sa motiveze personalul dupa un eveniment dificil?

Indiferent de situatie, o gestiune strategica a salariilor presupune efectuarea

unor alegeri clare care sa fie aduse la cunostinta salariatilor.

Politica de salarizare a unei intreprinderi este diferita in functie de stadiul

sau de dezvoltare.

Intrebari

In echipele din care faceti parte, formulati pe rand raspunsuri la intrebarile

de mai jos. Retineti asemanarile si diferentele semnalate. Pregatiti, in vederea

prezentarii (cca. 10 minute), o analiza comparativa a politicilor de recompense

puse in aplicare in intreprinderile dvs.

1. Ce cuprinde sistemul de recompense in organizatia dumneavoastra?

2. In organizatia dvs., sistemul de recompense rasplateste efortul facut sau

rezultatul obtinut?

3. Explicati daca si cum se evalueaza posturile in organizatia dumneavoastra?

4. Ce forme de salarizare se folosesc in organizatia dumneavoastra?

5. Precizati cum se modifica sistemul de salarizare in functie de strategia

organizatiei?

Managementul recompenselor

. Exercitiul 1

In anumite conditii se recomanda sa se foloseasca un sistem de salarizare

in functie de timpul lucrat pentru a-i plati pe lucratori in mod echitabil; in alte

conditii este preferabil sa se utilizeze un sistem de salarizare bazat pe performanta

efectiva.

Indicati, marcand cu X, care dintre cele doua sisteme este adecvat in

conditiile urmatoare:

Natura activitatii si conditiile de lucru, salariu in functie de timpul lucrat,

Salariu in functie de productivitate

1. Activitate repetitiva a carei viteza de executie este determinata de masina

2. Activitate de intretinere a utilajelor

3. Efectuarea de radiografii si interpretarea lor

4. Activitate a carei calitate este mult mai importanta decat cantitatea executata

5. Supravegherea unui grup de lucratori platiti in functie de numarul de piese executate

6. Executarea de pantofi in serie

7. Activitate de cusut nasturi la sacouri

8. Activitate de fotocopiere pagini A4

Factorul uman si performantele organizatiei

− Studiu de caz: Sistemul de salarizare si strategia intreprinderii

Specializata in comercializarea produselor informatice destinate publicului

larg, societatea Micro-Sell foloseste in special vanzatori.

In momentul crearii, obiectivele sale erau:

. cresterea cifrei de afaceri;

. cucerirea de noi cote de piata si,

. obtinerea unui profit suficient care sa-i permita investitiile si sa-i sustina

cresterea

Dupa doi ani, societatea Micro-Sell dobandeste o pozitie recunoscuta pe

piata. Obiectivele sale vizeaza:

. consolidarea pozitiilor castigate si,

. fidelizarea clientelei. In acest sens urmareste largirea gamei de servicii

oferite, in special dupa vanzare.

In prezent societatea doreste sa devina lider pe piata. Ea este preocupata de

atragerea de noi vanzatori si de pastrarea celor mai buni. In plus, isi propune sa

stimuleze lucrul in echipa.

Aratati cum se modifica politica de salarizare a societatii Micro-Sell in cele

trei momente semnificative ale evolutiei sale (debut, dupa doi ani, in prezent).

. Exercitiul 2

Membrii Senatului Universitatii Laval au hotarat (20 voturi pentru si 18

impotriva) sa acorde o prima de piata de cca. 300.000 $ profesorilor de inginerie,

drept, arhitectura si contabilitate, ceilalti continuand sa fie platiti pe baza

conventiei incheiate. Profesorii care au beneficiat de prima sunt relativ multumiti

pentru ca salariile lor se situeaza la un nivel comparabil cu profesiile lor. Ceilalti,

care reprezinta majoritatea, sunt nemultumiti si considera ca la activitati complet

comparabile si la calificari identice, salariul trebuie sa fie identic.

1. Cadrul conceptual al sistemului de recompense

Sistemul de recompense reprezinta un element esential pentru motivarea angajatilor in ideea realizarii, in conditii de performanta, a obiectivelor firmei. In acelasi timp, este la fel de adevarat ca, cel putin in ceea ce priveste recompensele de ordin material, capacitatea organizatiei de a operationaliza pe termen lung un sistem coerent si stimulativ de recompense este conditionata de obtinerea unor rezultate performante in activitatea practica.

Strategii de afaceri

 Strategii de personal

 Strategii de recompense

 Recompense financiare Managementul performantei Recompense nonfinanciare

Salariul de baza Avantajele angajatilor Salariul variabil Recunoastere, responsabilizare, realizare, dezvoltare

 Evaluarea posturilor Analiza salariilor

 Structura salariului

Remuneratia totala

Managementul sistemului de recompense

Imbunatatirea performantelor

Imbunatatirea eficacitatii organizationale

Integrarea sistemului de recompense in managementul strategic al firmei

Din aceste motive, apare evident faptul ca problematica sistemului de recompense necesita o abordare complexa, iar strategiile si politicile in materie, chiar daca se individualizeaza prin specificul lor, fac parte integranta din abordarea strategica generala a firmei si se coreleaza cu celelalte componente strategice ale managementului resurselor umane

Daca ne raportam la analiza valorii, sistemul de recompense poate fi apreciat prin prisma binomului utilitate-cost, iar specialistii in domeniu apreciaza ca, prin corelarea celor doua dimensiuni, putem discerne principalele functii ale sistemului de recompense:

recunoasterii importantei activitatii desfasurate si a calitatii angajatului;

asigurarea, curenta si de perspectiva, a mijloacelor de existenta pentru angajat si pentru familia sa;

obtinerea unor rezultate economice optime pentru firma si pentru societate.

Literatura de specialitate consacra o serie de principii ale sistemului de remunerare, care au la baza corelarea categoriilor de necesitati ale individului cu cele ale organizatiei, reglementarile interne si internationale in domeniu, precum si influenta factorilor externi. Ele se refera, in principal, la urmatoarele aspecte: corelarea dintre dimensiunea recompensei si cantitatea muncii depuse, calitatea muncii, pregatirea si competenta profesionala si conditiile de munca; echitatea sistemului de recompense; existenta salariului minim; principiul negocierii salariilor; descentralizarea si liberalizarea sistemului de recompense; confidentialitatea recompenselor individuale; respectarea mecanismelor pietei muncii.

Fara a insista asupra acestor aspecte, vom aminti cerinta aplicarii corelate a principiilor enuntate mai sus, ca si riscul pe care il reprezinta absolutizarea in practica organizationala a unuia sau altuia dintre ele.

Evaluarea posturilor

Unul din reperele semnificative ale motivatiei este echitatea ansamblului

de recompense oferit de organizatie. In acelasi timp, numai raportarea la un sistem de norme de munca permite evidentierea diferentelor de performanta

individuala pe baza carora se poate configura un sistem coerent si echitabil de recompense. A;adar, dimensionarea potentialului de recompense al firmei si structura acestuia in procesul de operationalizare depind de o evaluare corecta a posturilor, pornind de la analiza corecta a lor si concretizata in descrierea fiecarui post.

In afara sistemului de recompense, evaluarea posturilor poate servi si altor obiective, ca de exemplu:

- reducerea numarului conflictelor de munca prin cresterea gradului de intelegere a diferentelor dintre posturi;

- obtinerea de informatii necesare in activitatile de recrutare, selectie si promovare a personalului;

- fundamentarea pozitiilor partilor implicate in negocierile colective. Majoritatea sistemelor de evaluare a posturilor si a muncii reprezinta

variante a patru metode de baza: metoda ierarhizarii (rangurilor); metoda clasificarii; metoda factorilor de comparatie si metoda punctelor, la care s-ar mai putea adauga metoda de evaluare bazata pe pretul pietei.

Ierarhizarea posturilor consta in ordonarea sistematica a posturilor pe baza importantei lor relative in realizarea obiectivelor organizatiei, care se obtine in urma compararii acestora doua cate doua.

Metoda clasificarii, sau a gradarii predeterminate a posturilor presupune incadrarea acestora pe grade intr-o clasificare generala pornind de la un grup de factori comuni numiti factori compensatori: calificare, responsabilitate, indemanare, experienta, volum de munca, conditii de lucru s.a. Metoda compararii factorilor se bazeaza pe o analiza multicriteriala, intrucat posturile se compara intre ele pentru fiecare factor de dificultate in parte. Ierarhizarea pentru fiecare factor se realizeaza in ordine crescatoare si, in plus, factorilor de dificultate li se asociaza coeficienti de importanta care functioneaza ca si ponderi in agregarea rangurilor partiale. Avand in vedere complexitatea metodei, majoritatea autorilor opineaza in favoarea selectarii prealabile a posturilor-cheie, esantion pe care se aplica metoda, apoi se extrapoleaza.

Metoda punctelor face parte tot din ansamblul abordarilor multicriteriale, principalii factori de dificultate considerati fiind indemanarea, responsabilitatea, efortul si conditiile postului. Aplicarea metodei presupune parcurgerea a patru pasi: selectarea factorilor de apreciere, construirea grilelor de evaluare pentru fiecare factor, atribuirea de puncte si ponderarea factorilor, respectiv agregarea punctajelor pe posturi.

Evaluarea pe baza pretului pietei foloseste experienta unor companii similare sau apropiate ca profil, structura organizatorica, dimensiune s.a., asimiland nivelurile de salarizare practicate de acestea.

Evident ca gradul de subiectivism al fiecarei metode este diferit, iar diminuarea acestuia este in relatie directa cu cresterea gradului de complexitate si de efort in aplicare.

Subsistemul recompenselor directe

Componentele sistemului de recompense pot fi impartite in recompense

directe - de natura salariului si adaosurilor la acesta si recompense indirecte - structurate, la randul lor, in programe de protectie, plata timpului nelucrat si alte categorii de servicii si recompense

Recompensele directe acopera cea mai mare parte a stimulentelor de natura financiara si se bazeaza pe corelatia explicita, presupusa sau estimata dintre plati si productivitate.

Salariul este considerat de majoritatea specialistilor in domeniu drept principalul mijloc de stimulare a angajatilor in directia realizarii performantelor asteptate. Dimensiunea sa concreta este legata de pozitionarea fiecarui post in ierarhia organizationala.

Celelalte elemente care concura la stabilirea unui nivel concret al salariului tin de prevederile legislative in domeniu, de piata muncii, de forta financiara a companiei si de politica salariala practicata in cadrul acesteia.

Pe baza evaluarii posturilor in functie de factorii de dificultate sistemul de salarizare structureaza posturile de lucru intr-un numar limitat de grade, clase sau trepte, inlauntrul carora opereaza mai multe niveluri de salarizare.

Sistemul de recompense

 Recompense indirecte Recompense directe :

 Salariu de baza, Salariu de merit , Salarii bugetari , Alte salarii , Programe de protectie ,Plata timpului nelucrat, Servicii si alte recompense , Stimulente financiare , Plati amanate , Asigurari medicale, Concedii de odihna, Facilitati de recreere, Premii , Comisioane , Bonusuri, Planuri de economii , Asigurari de viata, Sarbatori legale, Autoturism de seviciu , Drept de preemtiune (actiuni)

, Acord direct , Asigurari de accidente , Concedii medicale, Consultanta financiara , Plati in tim pul anului , Asigurari ptr. Incapatori, Aniversari, comemorari , Plata scolarizarii, Concedii Stagiul militar progresiv , Participare la profit, Anuitati ,Pensii , Prime de pensionare,Pauza de masa fara plata , Echipament de protectie, Actiuni preferentiale ,Timp de depalasare , Plata transportului , Mese cu pret redus ,Alte asigurari. sociale (gratuite).

Dimensiunea intervalelor de grupare, posibilitatea lor de interferenta si amplitudinea variatiei inlauntrul claselor sau gradelor, intre nivelul minim si cel maxim, permit configurarea unor sisteme diferite de salarizare, dintre care sunt de mentionat:

sisteme de salarizare cu grade egale si, sau fara, interferenta;

sisteme de salarizare cu grade inegale si, sau fara, interferenta;

sisteme de salarizare cu gradarea posturilor pe grupe naturale.

Salariul de merit cuprinde adaosurile si alte forme de stimulare financiara ce definesc sistemele de remunerare legate de rezultate.

Principalele categorii de stimulente individuale sunt: plata in acord direct;

plata in acord progresiv; sistemul de premii, comisioane sau bonusuri; alte adosuri si sporuri.

Stimulentele de grup tin cont de interdependentele create in procesul muncii si au in vedere diferitele niveluri de agregare institutionala, mergand pana la nivelul companiei. Ele pot fi distribuite ca plati curente (plati in timpul anului reprezentand participare la profit si dreptul la actiuni preferentiale) sau ca plati amanate (planuri de economii, drepturi de preemtiune la subscrierea de noi actiuni ale firmei si anuitati).

Un pachet de stimulente ceva mai sofisticat se aplica in cazul managerilor companiei.

Subsistemul recompenselor indirecte

Logica diversificarii sistemului de recompense tine, in primul rand, de

natura complexa a factorului uman, caracterizata printr-o multitudine de necesitati ierarhizate, asa cum s-a aratat in capitolul privind motivatia resurselor umane. Costurile satisfacerii diverselor categorii de nevoi individuale depasesc, nu o data, posibilitatile de moment ale angajatilor, motiv pentru care acomodarea in timp a acestor costuri presupune interventia companiei si chiar a statului.

O prima grupa de recompense indirecte consta in programele de protectie ale angajatilor. Dupa cum modul in care acestea sunt reglementate ele pot fi obligatorii sau facultative.

Din gama asigurarilor obligatorii sunt de mentionat: asigurarile medicale, asigurarile de somaj si cele de pensii. Contributia firmei la aceste programe poate depasi, insa, nivelurile minime stabilite de lege.

In functie de politicile de stimulente proprii fiecarei companii, dar si de regimul deductibilitatilor fiscale, firmele pot sa ofere angajatilor asigurari de viata, asigurari de accidente, de incapacitate temporara sau totala de munca, sau sa instituie sisteme de premiere si alte forme de stimulente pentru proprii pensionari.

Plata timpului nelucrat extinde avantajele salariatilor pentru perioadele in care acestia nu sunt in activitate, pornind de la necesitatile firesti de refacere a capacitatii de munca si de satisfacere a unor alte game de necesitati.

Statul reglementeaza, de obicei, durata timpului de lucru (ore/zi, zile/saptamana), durata minima a concediilor de odihna, regimul sarbatorilor legale si religioase. Timpul lucrat peste programul normal este, deasemenea, reglementat - ca durata si ca mod de recompensare (spor pentru orele lucrate suplimentar, recuperare).

Firmele au, la randul lor, posibilitatea ca - din initiativa proprie sau in cadrul negocierilor colective - sa ofere zile libere pentru evenimente deosebite (casatorie, nasterea unui copil, inmormantarea unor rude apropiete), sa acorde un timp liber platit pentru servirea mesei, pentru deplasare sau alte necesitati. De asemenea, unele companii practica indemnizatii suplimentare pentru concediile de odihna sau cele medicale.

Sistemul de recompense indirecte mai include si o a treia gama de servicii si stimulente constand, in principal in: facilitati de recreere, oferite sau suportate de firma; autoturism de seviciu; consultanta financiara gratuita, inclusiv sustinerea temporara a unor programe de investitii individuale; plata scolarizarii, cu sau fara obligatia de restituire in caz de plecare voluntara din companie; concedii fara plata; echipament de protectie; plata transportului la si de la locul de munca; mese cu pret redus, gratuite, sau suportarea partiala a contravalorii acestora (sistemul tichetelor de masa).

Daca celelalte componente ale sistemului de recompense privesc intreaga masa a angajatilor, stimulentele de acest gen sunt acordate - de regula - in mod selectiv. De ele beneficiaza cei care detin pozitii cheie in organizatie, asa-numitii angajati de baza, sau unele categorii de manageri.

Echitate si discriminare in managementul recompenselor

Constientizarea faptului ca - in ultima instanta - obiectivele firmei sunt

realizate prin efortul comun al tuturor angajatilor, efort potentat de climatul in care se desfasoara relatiile de munca, ne conduce la aplicarea riguroasa a principiilor etice, la necesitatea includerii acestora in cultura oricarei companii.

Cel mai frecvent criteriu (sau pretext) de discriminare il constituie sexul. Discriminarea sexuala poate fi directa - cand angajatilor-femei li se acorda recompense inferioare celor primite de catre angajatii de sex masculin, pentru acelasi nivel de performanta, sau indirecta - prin blocarea sau restrictionarea aceesului femeilor la posturile si functiile remunerate superior si in special la posturile manageriale.

Discriminarea rasiala sau lingvistica are aceleasi forme de manifestare ca si cea sexuala si anume discriminarea directa - prin diferentierea recompenselor in functie de criterii etnice si indirecta - prin limitarea accesului persoanelor apartinand unor minoritati la posturi sau functii mai bine platite sau de preferat sub aspectul conditiilor de munca.

Alte forme de discriminare privesc varsta, religia si persoanele cu handicap.

Desigur ca aspectele flagrante ale discriminarilor de orice fel, mai ales in ceea ce priveste exprimarea lor directa, sunt circumstantiate de legislatia nationala si cea internationala.

Practica manageriala a aratat, insa, ca o abordare care se reduce la spectele de ordin legal nu este suficienta. Asigurarea unui climat de lucru corespunzator, atat de necesar in obtinerea performantei organizationale, este conditionata de asumarea la nivelul companiilor a unor politici autentice de egalitate a sanselor, de monitorizarea riguroasa a aplicarii acestora si de solutionarea rapida a oricaror tensiuni legate de acest subiect, inainte ca ele sa degenereze in situatii conflictuale.

Managementul recompenselor este procesul de elaborare si implementare a strategiilor, politicilor si sistemelor de recompensare care permit organizatiilor sa-si indeplineasca obiectivele prin recrutarea si mentinerea angajatilor necesari precum si prin motivarea corespunzatoare a acestora .

Managementul recompenselor consta, in principal, in proiectarea, implementarea si mentinerea sistemelor de recompensare ale angajatilor, care trebuie sa fie adaptate imbunatatirii continue a performantelor organizationale.
Recompensarea acumularii de noi cunostinte poate fi exterioara sau interioara. De exemplu, daca un programator invata un nou limbaj, el primeste o recompensa externa, concretizata printr-un certificat care atesta acest lucru. Daca un mecanic invata sa lucreze la un strung nou, el stie ca la inceput va face multe greseli, dar treptat va fi din ce in ce mai bun. In momentul in care va deveni un bun specialist, va fi multumit de el insusi, aceasta constituind o recompensa interna.
Pentru reusita unui program de formare, angajatii trebuie sa aiba atat motive sa invete, cat si posibilitatea de a aplica ceea ce au invatat. Cele invatate ii pot ajuta pe cursanti, fie pentru atingerea unui scop, fie pentru evitarea unei situatii nedorite.
Motivarea pozitiva se realizeaza atunci cand angajatul primeste recompensa dorita. Daca un executant respecta cu strictete disciplina tehnologica si disciplina muncii, el poate primi drept recompensa o prima, deci o motivare pozitiva pentru comportamentul lui.
Recompensa angajatului reprezinta totalitatea veniturilor materiale si banesti, a inlesnirilor si avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat si de activitatea desfasurata de acesta.
Termenul de recompensa are o utilizare mai redusa in Romania, find usor confundat cu cel de compensatie sau cu elemente ale recompensei. In limba engleza compensation are semnificatia de compensare, despagubire, plata, recompensa, indemnizatie, salariu. S-a optat pentru semnificatia de recompensa, considerand ca acesta reflecta cel mai bine continutul notiunii.

Elementele componente ale recompenselor, marimea si ponderea lor sunt determinate de rolul, utilitatea si necesitatea sociala a activitatilor si serviciilor prestate sau a produselor obtinute.
Privita prin prisma analizei valorii, recompensa are doua dimensiuni :
- utilitatea (ceea ce doreste angajatul), reprezentand recompensa intrinseca, concretizata in sentimentul de realizare, de recunoastere a meritelor, de satisfactie in munca, de dezvoltare personala si pozitia in societate;
- costul (ceea ce se cheltuieste pentru angajat), reprezentand recompensa extrinseca, concretizata in recunoasterea oficiala, materiala sau nemateriala, a activitatii si calitatii angajatului.

Capitolul II

Arabesque
1.1 Prezentarea firmei de comert ARABESQUE
Companie cu capital integral romanesc, ARABESQUE si-a facut aparitia pe piata romaneasca in anul 1994, aducand un plus de profesionalism pe piata materialelor de constructii si o oferta integrata.
In prezent, compania Arabesque este lider pentru distributia materialelor de constructii si finisaje oferind peste 25.000 de repere.
Arabesque este o societate cu raspundere limitata avand capital integral romanesc, de 14.005.000 lei. Sediul social al firmei se gaseste in Galati, Str. Timisului nr.1, ORC:J17/666/1994, Cod fiscal: RO 5340801.
Scurt istoric
Compania Arabesque a fost infiintata in 1994 si are ca obiect de activitate comertul cu materiale de constructii. Pe parcursul acestor ani a castigat increderea clientilor si printr-un mix excelent al produselor sale si serviciilor oferite. Tot efortul investitional este canalizat catre imbunatatirea continua a acestui mix.
Misiunea companiei
Prin tot ceea ce intreprinde, Arabesque are un singur tel: sa fie cel mai important distribuitor de materiale de constructii de pe piata romaneasca. in acest sens, depunem toate eforturile pentru a avea cat mai multe produse in oferta, cele mai mari stocuri disponibile, cel mai mic timp de onorare a comenzilor si desigur, servicii asociate cat mai bune.
Strategia
Pentru indeplinirea misiunii corporative Arabesque se concentreaza asupra urmatoarelor directii:
- imbunatatirea continua a nivelului de pregatire tehnica a tuturor categoriilor de personal din zona de contact, pentru a putea oferi cele mai bune solutii solicitarilor clientilor nostri;
- imbunatatirea infrastructurii si continuarea procesului de construire a spatiilor de deservire proprii, cu suprafete mari de depozitare si facilitati sporite de manipulare;
- dezvoltarea si diversificarea logisticii astfel incat sa se poata mentine termenul maxim (24 de ore pe o raza de 100 km) de onorare a oricarei comezi, in conditiile cresterii continue a numarului de clienti;
- diversificarea continua a gamei de produse pentru a oferi clientilor produse noi aparute pe piata constructiilor si amenajarilor, dar si pentru a oferi game complete de produse;
- stabilirea de relatii cat mai stranse, de tip parteneriat, cu furnizori interni si externi capabili sa ne onoreze comenzile la timp si la nivelul calitativ specificat

- promovarea unor relatii comerciale de tip win-win cu toti clientii nostri pentru a crea premisele relatiilor de durata.
Suprafata totala a spatiilor in care compania Arabesque isi desfasoara activitatile specifice depaseste 165 000 de mp, iar numarul reperelor cu care se lucreaza in prezent este de peste 25 000.
Activitatea de distributie se realizeaza prin intermediul unor structuri specifice care cuprind cele mai moderne tehnologii de transmitere si prelucrare a informatiilor, personal de vanzari specializat, precum si un parc auto adecvat in care exista toata gama de mijloace de transport: peste 700 de autoturisme si peste 650 de autocamioane.
Ca parteneri furnizori, Arabesque are relatii traditionale atat cu companii romanesti, dar si cu firme straine din Austria, Republica Cehia, China, Elvetia, Franta, Germania, Italia, Marea Britanie, Olanda, Polonia, Slovacia, Spania, Suedia, Turcia si Ungaria.
Clientii & Piata
In decursul anilor, ARABESQUE a creat o retea formata din centre comerciale, raspandite in cele mai mari municipii, produsele ajungand sa fie distribuite pe intreg teritoriul Romaniei: Galati (1994), Constanta (1998), Bucuresti (1999), Cluj Napoca (1999), Piatra Neamt (1999), Timisoara (1999), Craiova (2000), Brasov (2001), Bacau (2003), Oradea (2004), Ploiesti (2004), Iasi (2005), in Republica Moldova la Chisinau (2005) si la Baia Mare (2007).
Arabesque a devenit si o prezenta internationala prin deschiderea de filiale pe pietele tarilor din vecinatate: Republica Moldova, Bulgaria, Ucraina si Serbia.
Clientii Arabesque sunt companii cu capital privat, de stat sau mixt, de toate marimile, care-si desfasoara activitatea pe piata constructiilor si amenajarilor si care au putut gasi in aceasta colaborare partenerul de incredere pe care-l cautau.
O confirmare a performantelor obtinute de companie, respectiv a angajamentului pe termen lung fata de clientii nostri, este recenta obtinere a certificarii SR EN ISO 9001:2001 (ISO).