Raportul satisfactie - performanta munca

Raportul satisfactie - performanta munca

Scoala relatiilor umane a introdus in teoria si practica conducerii sperante extraordinare in ceea ce priveste consecintele actionarii asupra relatiei dintre satisfactie si performanta (productivitate). S-a crezut ca intre moral si productivitate exista o relatie simpla, direct proportionala, implicit usor de manipulat.

Cercetarile, la inceput promitatoare, au condus la o mare dezamagire, dovedind ca intre satisfactie si performanta nu exista o relatie simpla si solida si ca satisfactia in munca este mai putin importanta pentru determinarea comportamentului profesional decat s-a crezut initial.

Mai mult, chiar in cazurile unei corelatii pozitive intre satisfactie si productivitate, s-a ajuns la concluzia ca nu este totdeauna clar daca satisfactia si atitudinea pozitiva, constituite pe aceasta baza, determina productivitatea inalta sau mai degraba invers, productivitatea inalta genereaza un moral - o satisfactie ridicata.

Cercetarile in acest domeniu sunt in plina desfasurare, iar specialistii elaboreaza, in acest sens, modele ale corelatiei dintre performanta si satisfactie.

Motivatia si continutul ei

In general, relatia dintre starea de satisfactie-insatisfactie este pusa in legatura cu nevoile umane. Nevoile sau trebuintele umane sunt stari interne de necesitate, care se manifesta prin aparitia unui dezechilibru in sistemul organic sau de personalitate, care impune luarea de masuri pentru inlaturarea sa.

Astfel, in sens general, motivatia exprima o modificare intervenita in starea de echilibru a organismului uman, care il determina sa actioneze intr-un anumit mod pana la reducerea sau eliminarea dezechilibrului aparut.

Termenul de motivatie a fost lansat in anul 1930 si a cunoscut o foarte rapida acceptare si utilizare a sa in diverse domenii. Motivatia umana se structureaza si evolueaza sub influenta activitatii constiente, prin intermediul proceselor cognitive.

Ideea de motivatie se bazeaza pe o presupunere fundamentala, si anume, ca oamenii se comporta in asa fel incat sa aiba cat mai multe satisfactii si cat mai putine neplaceri. Mai mult, pentru ca motivatia sa influenteze comportamentul, trebuie considerat ca indivizii au posibilitatea liberului arbitru. Pe scurt, atunci cand pot alege, oamenii se pot comporta astfel incat sa sporeasca satisfactiile si sa reduca insuccesele. In cadrul situatiilor de munca, angajatii pot opta intre anumite limite de comportament: limite ale satisfactiilor profesionale obtinute si limite ale potentialelor satisfactii. Presupunerile managerilor referitoare la motivatiile angajatilor le influenteaza modul de conducere, satisfactiile pe care le pot oferi si neplacerile ce pot aparea in cazul unor reactii necorespunzatoare.

Studiindu-se comportamentul omului in munca, s-a ajuns la concluzia ca motivarea este alcatuita din doua mari categorii de factori:

1. Motivele - resimtite ca expresie a nevoilor umane. Ele sunt personale, intime si creeaza anumite tensiuni;
2. Stimulentele sau factorii motivationali. Acestea sunt interne persoanelor si fac parte din mediul de munca creat de management in scopul orientarii si incurajarii salariatilor spre o munca performanta.

Deplina intelegere a motivatiei la nivelul de baza al firmei, al proceselor este esentiala pentru intelegerea dinamicii firmei. Managementul si buna organizare nu pot fi realizate fara motivarea fortei de munca, de aceea trebuie sa intelegem de ce oamenii se comporta intr-un anumit mod in munca.

Care sunt cauzele unei performante inalte sau joase ? De ce salariatii evita munca sau parasesc compania ? Pentru a raspunde la aceste intrebari este nevoie de o aprofundata cunoastere a nevoilor salariatilor.

Cuvantul "motivatie" provine din latinescul "movere" care inseamna " a misca". In sens strict, aceasta definitie poate fi inadecvata, dar o abordare mai larga defineste motivatia ca ceva ce energizeaza, directioneaza si sustine comportamentul uman.

Aceasta definire mai completa subliniaza trei aspecte importante ale motivatiei:

• Motivatia reprezinta o forta care ii conduce pe oameni catre un anumit comportament;
• Aceasta    directionare este indreptata catre un anumit scop;
• Ideea de motivatie este mai bine inteleasa privita din perspectiva sistemica.

Pentru a intelege motivatia umana, este necesar sa se examineze fortele din interiorul individului si cele ale mediului care genereaza feedback-ul si care ii sporeste intensitatea.

Exista patru componente de baza ale procesului:

1. Nevoile/asteptarile;

2. Comportamentul;

3. Scopurile;

4. Feedback-ul.

Intr-un moment oarecare, un individ are o multime de nevoi, dorinte, asteptari. Odata cu aparitia acestora, starea interioara a individului se afla intr-un dezechilibru care poate cauza un comportament motivat spre anumite scopuri. Realizarea acestor scopuri faciliteaza intoarcerea la o stare de echilibru. Comportamentul rezultat activeaza din partea organizatiei o serie de reactii, aluzii care transmit mesajele inapoi. Acest feedback poate servi la linistirea salariatilor daca comportamentul e corect sau le poate spune ca actiunea este incorecta si trebuie modificata.

Motivatia are de asemenea o natura ciclica. Indivizii se afla intr-o continua stare de dezechilibru datorita numarului foarte mare de nevoi; odata una satisfacuta, apare alta, stimuland alte actiuni viitoare.

Experienta a demonstrat ca oamenii tind sa-si atribuie motivatii de un nivel mai inalt decat cele pe care le atribuie persoanelor care lucreaza pentru ei, pe care inclina sa le declare egoiste, interesate doar de castigul ilicit.

Motivatia este in fapt o problema foarte individuala. Este resortul de baza al personalitatii, iar factorii care o determina intr-un mod sau altul sunt altii pentru fiecare individ. Motivatia variaza in functie de circumstante si ea este puternic influentata de grupul caruia ii apartine individul.

Managementul are un rol primordial in realizarea unui cadru motivational optim. Compania care foloseste pe deplin potentialul angajatilor sai va prospera, iar cea care nu va face nimic in aceasta directie, va stagna. Este necesar a se crea pentru fiecare salariat posibilitatea potentarii talentului individual astfel incat sa poata contribui la dezvoltarea organizatiei, fie in postul lor actual, fie in cele viitoare.

Unul din sloganurile cele mai de succes a fost "Nu manipulati, motivati si veti ajunge la concluzia ca toata lumea are de castigat".

Katz si Kalm in lucrarea "Psihologia sociala a organizatiei" mentioneaza ca exista trei cerinte comportamentale pentru salariati:

Oamenii trebuie ademeniti sa se alature firmei si sa ramana in ea.

Oamenii trebuie sa-si indeplineasca sarcinile pentru care au fost angajati.

Oamenii trebuie sa depaseasca atitudinea de dependenta si sa actioneze pentru cresterea creativitatii, spontaneitatii si variatiei in munca.

Evolutia motivationala a unei persoane este insotita si de evolutia gradului de constientizare a motivelor. Constientizarea motivelor, a proceselor motivationale, nu priveste doar elaborarea unor actiuni care sa asigure satisfacerea acestora sau alegerea acelor obiective care le pot satisface cel mai deplin, ci ea constituie un factor de generare a unor noi motive si a unor noi relatii intre motivele existente.

Practic, este evidenta importanta pe care acest cuplu, motivare-motivatie, cauza-efect il are in activitatea organizatiilor si in special a firmelor. Practicarea unei politici de recompense materiale si nemateriale corecte, organizarea unui cadru stimulativ pentru creativitate si inovatie, asigurarea sigurantei salariatilor si multe altele sunt factori care contribuie la realizarea unui grad adecvat de motivare a salariatilor.

Un management preocupat permanent de motivarea angajatilor si un personal motivat si responsabil reprezinta premisa certa a performantei in cadrul unei companii.

2. Primele cercetari. Ipoteza Toshiwo Doko

In perioada de inceput, cercetarile privind motivatia, satisfactia si legaturile acestora cu performanta obtinuta, au evidentiat in mod corect ca intre acestea exista o relatie direct proportionala, in consecinta, usor de manipulat. S-a crezut ca satisfactia este cauza directa, imediata si nemijlocita a performantei obtinute.

Pe parcursul efectuarii unor cercetari empirice au rezultat o serie de concluzii contradictorii, demonstrandu-se ca intre satisfactie, motivatie si performanta nu exista o relatie simpla si solida.

De exemplu, japonezul Toshiwo Doko constata existenta unei corelatii pozitive intre nivelul motivatiei si nivelul productivitatii muncii. Dintre cele noua grupuri investigate, sapte dintre cele caracterizate printr-o productivitate ridicata inregistrau si o motivatie ridicata si numai doua, avand o productivitate scazuta, dispuneau totusi de o motivatie ridicata. La alte noua grupuri satisfactia era inversa, adica la sapte dintre grupurile care inregistrau o productivitate scazuta motivatia era de asemenea scazuta si numai la doua din cele cu productivitatea ridicata s-a intalnit o motivatie redusa.

Din cercetarile intreprinse s-a ajuns la concluzia ca, un nivel scazut de satisfactie constituie un factor cu actiune negativa asupra performantei fara a fi insa valabile si afirmatia ca un nivel ridicat de satisfactie constituie un factor motivator pentru o inalta productivitate.

3. Modelul lui Jean March si Henry Simon

Evidentierea caracterului mult mai complex decat se crezuse initial, al relatiei dintre satisfactie, motivatie si performanta, a impus necesitatea formularii unui model mult mai fin pentru a descrie aceasta complexitate.

Una dintre cele mai interesante si elaborate cercetari este cea intreprinsa de Jean March si Henri Simon.

Modelul pleaca de la niste enunturi ce pun in evidenta faptul ca procesul motivational generator de satisfactie-insatisfactie nu se desfasoara in "cerc" ci in "spirala", starea spre care se tinde fiind una de echilibru relativ stabil, care poarta in ea germenii unui nou dezechilibru. Existenta unei insatisfactii declanseaza cautarea unor programe de actiune, care sunt eficace, elimina starea de insatisfactie initiala, ducand insa concomitent la cresterea nivelului de aspiratii. Aceasta din urma determina deblocarea unei noi clase de necesitati, avand ca rezultat o noua stare de insatisfactie.

Autorii mentioneaza necesitatea indeplinirii a doua conditii suplimentare pentru ca modelul sa poata intra in functiune si anume:

Indivizii umani sa perceapa mediul ca fiind primitor, cautarea de programe mai bune fiind considerata in general ca urmata de succes;

Comportamentul de cautare sa aiba un rezultat pozitiv, in caz contrar modelul neputandu-se aplica.

Problema de baza este stabilirea unui optim motivational ce reprezinta un echilibru intre sarcinile de realizat si presiunea exercitata de variate motive.

In schema lor, March si Simon incearca sa puna in evidenta, in mod sistematic, consecintele pe care nivelul scazut al satisfactiei le are asupra comportamentului organizational (asupra productivitatii, a performantei). De remarcat ca modelul se aplica doar in conditiile in care satisfactia produsa de participarea la munca se plaseaza sub nivelul asteptat.

Relatia dintre satisfactie si performanta poate fi descrisa printr-un model simplu, compus din urmatoarele enunturi:

• cu cat satisfactia va fi mai scazuta, cu atat comportamentul de cautare de programe de activitate, care sa inlocuiasca pe cele vechi, va fi mai intens;
• cu cat comportamentul de cautare va fi mai intens, cu atat mai ridicata va fi valoarea asteptata a recompenselor;
• cu cat valoarea asteptata a recompenselor este mai ridicata, cu atat satisfactia va fi mai mare;
• cu cat valoarea asteptata a recompenselor va fi mai mare, cu atat nivelul de aspiratii va fi mai mare;
• cu cat nivelul de aspiratii va fi mai ridicat, cu atat satisfactia obtinuta va fi mai scazuta.

Figura 1.1. Modelul lui March & Simon

Se poate observa ca modelul propus de March si Simon descrie nu un proces "in cerc", care evolueaza spre un echilibru stabil, ci un proces "in spirala", unde starea spre care se tinde este un echilibru doar relativ, purtand in el insasi premisa unui nou dezechilibru.

Insatisfactia declanseaza cautarea unor programe de cautare si, ulterior, de actiune care, daca sunt eficace, duc la rezolvarea problemei - eliminarea insatisfactiei initiale. Dar acest proces implica si o crestere a nivelului de aspiratie; in acest fel, noul nivel al aspiratiei, mai ridicat decat cel anterior, are ca rezultat o noua situatie de insatisfactie .

Acest model este valabil doar in masura in care sunt indeplinite doua conditii suplimentare:

1. individul trebuie sa perceapa mediul ca fiind prietenos, cautarea de programe mai bune fiind considerata, in general, ca urmata de succes. Daca mediul este perceput ca ostil sau steril, din punct de vedere al succesului unor programe de cautare, diminuarea satisfactiei nu va mai fi urmata de un comportament de cautare, in acest caz, consecinta fiind aparitia unor reactii nevrotice ca agresivitatea, retragerea din sistem, resemnarea etc;
2. comportamentul de cautare sa aiba un rezultat pozitiv. Daca nu este astfel perceput, schema nu este valabila.

In contextul modelului lui March si Simon se pune o problema esentiala pentru determinarea relatiei dintre satisfactie si performanta: care sunt principalele programe luate in consideratie in cursul cautarii de solutii, in vederea cresterii performantei?

Cei doi au identificat trei tipuri generale de asemenea programe valabile in cadrul organizatiilor (intreprinderilor).

1. Retragerea din respectivul sistem - fie ca este vorba de a parasi un sistem de activitate pentru un altul de acelasi tip, dar considerat mai avantajos (o intreprindere in favoarea alteia, o unitate operativa pentru alta), fie ca este vorba de retragerea definitiva dintr-un tip de sistem de activitate, in vederea cautarii satisfactiei in alt sistem de activitate (parasirea activitatii de inginer intr-o intreprindere pentru o activitate independenta de comerciant).
2. Cresterea performantei - este solutia alternativa de program ales in conditiile in care se considera ca o asemenea crestere a performantei este posibila si, de asemenea, ca ridicarea performantei ar duce la cresterea nivelului de satisfactie.
3. Utilizarea altor posibilitati de ridicare a nivelului de satisfactie in cadrul organizatiei (intreprinderii) fara ridicarea performantei - cresterea salariilor, imbunatatirea conditiilor de munca, prin actiuni sindicale revendicative, fara cresterea performantelor sau cautarea de satisfactii in relatii interpersonale prin participarea la grupuri informale etc.

Evident, recurgerea la una din cele trei categorii de programe este in functie si de cauzele care au determinat nivelul scazut al satisfactiei. De exemplu, daca insatisfactia este generata de relatiile cu seful ierarhic direct, eliminarea ei se poate realiza fie prin cresterea performantei profesionale - ca mijloc de aparare - fie printr-o scadere a performantei - ca mijloc de lupta sau ca rezultat al demoralizarii.

Sa observam ca ridicarea nivelului performantei este doar o posibilitate de reactie a angajatului nesatisfacut din cele trei identificate. Asa se explica si faptul ca, in conducerea intreprinderilor, o preocupare constanta este aceea de a lega satisfactiile oferite salariatilor (colaboratorilor) de performanta, mai concret, se urmareste diferentierea satisfactiilor in functie de nivelul de performanta atins.[6]

Lipsa de stimulare diferentiata, echivalenta cu stimularea egala a unor performante diferite, conduce la motivatia mentinerii, daca nu chiar coborarii performantelor la niveluri scazute.

Preocuparea conducerilor intreprinderilor, in acest domeniu, trebuie sa se concentreze asupra perfectionarii sistemului de stimulente materiale si morale in sensul unei crescute diferentieri a acestora, in functie de cantitatea si calitatea muncii depuse. Cercetarile au demonstrat insa ca acest obiectiv nu este deloc simplu de realizat. De exemplu, stimularea performantei cu ajutorul recompenselor economice isi are limitele sale, destul de inguste. Se intampla adesea ca subalternii sa considere recompensele pe care le primesc independente de performanta lor sau posibil de obtinut doar cu o performanta minima. Mai mult, alteori, cresterea satisfactiei poate proveni chiar din scaderea sistematica a performantei. De pilda, daca un salariat, reducandu-si efortul in productie, va fi recompensat pentru aceasta de grupul informal din care face parte fara a fi penalizat drastic de conducere, situatia creata il va motiva in continuare in sensul scaderii performantelor; in acest caz, nivelul de satisfactie individual creste, in timp ce productivitatea scade sistematic. Aceeasi concluzie este valabila si in cazurile in care devin posibile surse ilegale (ilicite) de castiguri (de satisfactii materiale).