CONDUCEREA RESURSELOR UMANE

CONDUCEREA RESURSELOR UMANE

G. A. Cole [1993]    "Conducerea este un proces dinamic de munca in grup in care un individ, intr-o perioada determinata de timp si intr-un context organizational determinat, ii influenteaza pe ceilalti membrii ai grupului in atingerea scopurilor prestabilite."

OBSERVATII:

Conducerea este un proces dinamic, influentat de dinamica factorilor de mediu. Deci, nu exista un optim absolut in domeniul conducerii; liderul trebuie sa fie capabil sa exercite o paleta larga de comportamente pentru a-si juca rolul intr-un mod eficient.

Conducerea nu se limiteaza in mod necesar la o singura persoana, ci poate fi impartita intre mai multi membrii. De obicei liderul ales este responsabil pentru activitatea grupului, insa el nu este intotdeauna si conducatorul efectiv. Unii conducatori sunt doar figuranti; Mintzberg (1973) sublinia faptul ca lider este considerat acela care exercita efectiv influenta.

Principalul rol al liderului este acela de a influenta grupul in atingerea scopurilor comune. Intr-un grup oficial (formal), cum ar fi o echipa de lucru, scopurile sunt prestabilite de catre conducator. Intr-un grup neoficial (informal), constituit pe criterii de prietenie sau colegialitate, scopurile se stabilesc de obicei prin consens. Principala sarcina a liderului este aceea de a castiga adeziunea grupului in atingerea scopurilor.

Conducerea este exercitata in cadrul unui set de circumstante particulare ce formeaza contextul organizational. Acest context, dupa cum sublinia Fiedler (1967), determina gradul de putere pe care liderul o poate exercita.

Variabile cheie ce trebuie luate in considerare in analiza conducerii :
a) atributele liderului;
b) natura sarcinilor si obiectivelor;
c) natura grupului;
d) climatul organizational.

1. Atributele liderului - Primele studii referitoare la conducere s-au focalizat asupra calitatilor personale ale liderilor. Opinia generala era aceea ca secretul conducerii consta intr-un set de calitati innascute pe care le poseda anumiti membrii de elita ai societatii. Aceasta abordare nu este surprinzatoare dat fiind faptul ca primii exponenti ai acestor teorii, Ford, Taylor, Fayol, erau ei insisi intreprinzatori de succes.In anul 1968, Adair a efectuat o serie de studii asupra conducerii in cadrul unor organizatii militare:

Concluzia acestor studii este aceea ca teoria conducerii charismatice, bazata pe calitatile innascute ale liderilor, nu este fezabila.
Desi teoriile despre caracteristicile liderilor sunt discreditate ca instrument al teoriilor conducerii, abordarea bazata pe calitati poate avea aplicatii utile in trainingul managerial. De exemplu, Fiedler, Burgoyne si Boydell (1978) enunta o lista de atribute ale managerilor de succes, rezultata in urma propriilor cercetari.

2. Teorii asupra stilului de conducere

Incepand din anul 1950, majoritatea studiilor asupra conducerii s-au concentrat asupra comportamentului sau stilului liderului. "Teoreticienii Stilului" - cum au fost denumiti, au fost influentati de un studiu anterior realizat de catre Lewin, Lippitt si White in anul 1939 privind efectele a trei stiluri diferite de conducere asupra performantelor grupului in cadrul unor tabere de baieti. S-a stabilit astfel ca, atat in termenii realizarii obiectivelor cat si a satisfactiei personale, conducerea democratica a fost preferata in detrimentul celei autoritare sau de tip "laissez-faire".

In cadrul studiilor realizate, teoreticienii stilului au utilizat doua categorii de "dimensiuni":

- Democrat / autoritar

- Centrat asupra angajatilor / centrat asupra sarcinilor

1. Studiile Michigan Intr-o serie de cercetari realizate la inceputul anilor 1950, Rensis Likert si un colectiv de la Universitatea statului Michigan au studiat comportamentul conducatorilor unor grupuri cu productivitate inalta, respectiv redusa. Cercetarile au aratat ca managerii grupurilor inalt productive aveau un comportament centrat pe angajati, in timp ce conducatorii grupurilor slab productive erau mai autoritari si centrati asupra sarcinilor.

2. Studiile Ohio au fost realizate de catre Halpin si Winer in anul 1957 prin intermediul unor chestionare continand 150 de intrebari. Dupa prelucrarea datelor, au rezultat doua modele distincte de comportament - unul centrat asupra angajatilor, denumit de catre cercetatori "Consideratie" si altul centrat asupra sarcinilor si obiectivelor, denumit "spirit intreprinzator". Spre deosebire de modelul Michigan, Halpin si Winer considera ca aceste doua categorii reprezinta dimensiuni distincte.

Cercetarile au demonstrat ca grupurile conduse de lideri cu nivel ridicat de "consideratie" aveau o productivitate inalta. Situatia difera in cazul organizatiilor militare, unde angajatii preferau lideri caracterizati de nivel ridicat al "spiritului intreprinzator".Modelul a fost extins in anul 1978 de catre R. Blake si J. Mouton care au considerat catre noua coordonate ale fiecarei dimensiuni, facand consideratii asupra combinatiilor posibile si in raport cu factorul timp

3. Teoria bifactoriala a lui Douglas McGregor Douglas McGregor, reflectand asupra conducerii si motivatiei in munca, studiind literatura disponibila referitoare la organizatii si examinand teoriile si practicile manageriale contemporane, a concluzionat ca exista doua seturi alternative de prezumptii referitoare la atitudinile si comportamentele manageriale. El a denumit aceste prezumptii in mod deliberat neutru - "Teoria X" si "Teoria Y". Meritul acestor teorii este acela ca evidentiaza cele doua tipuri opuse de atitudini manageriale.

Prezumptiile Teoriei X :

n      Omul obisnuit are o aversiune inerenta fata de munca, pe care o va evita pe cat este posibil;

n      Din aceasta cauza, el trebuie constrans, controlat, condus si amenintat cu pedepse pentru a depune efortul adecvat indeplinirii obiectivelor organizatiei;

n      Omul obisnuit prefera sa fie condus, evita sa-si asume responsabilitatile, are ambitii reduse si doreste securitate mai presus de orice.

Acestea sunt prezumptiile managementului stiintific. Ele au o serie de elemente comune cu comportamentul centrat asupra obiectivelor din cadrul studiilor Michigan si cu orientarea spre spiritul intreprinzator descris in matricea Ohio. In anul 1960 McGregor le-a considerat ca fiind preponderente in cadrul societatii nord-americane.

Prezumptiile Teoriei Y:

n      Omul obisnuit depune eforturi fizice si intelectuale in mod firesc, la fel de natural ca si odihna sau distracta;

n      Omul este capabil de auto-control si auto-directionare in procesul de atingere a obiectivelor asumate si doreste sa-si puna la dispozitia organizatiei initiativa si ingeniozitatea;

n      Efortul poate produce recompense intrinseci pentru indivizi.

Prezumptiile Teoriei Y le intalnim la managerii umanisti, cu viziune optimista asupra atitudinilor si aptitudinilor oamenilor. Aceste prezumptii au multe in comun cu "consideratia" sau "orientarea catre angajati".

Principala critica adusa teoriilor X & Y este aceea ca el le considera alternative ori, in conditiile economico-sociale actuale nu mai este valabil, fiind puternic influentate de circumstante. Omul modern este complex si informat, iar lumea actuala este caracterizata de o supraabundenta de informatii.
In anul 1990 William Ouchi ii da replica lui McGregor prin asa-numita Teorie Z, care considera ca stilurile de conducere converg spre democratia industriala iar organizatia moderna este de tip retea, oamenii bucurandu-se de libertate de actiune si liber acces la informatie.

4. Sistemele de conducere ale lui Rensis Likert (Sistemele lui Likert)

1. Sistemul exploatator - autoritar - in care managerul ia deciziile de unul singur si le transmite subordonatilor. Comunicarea este deficitara, munca in echipa este inexistenta, iar conducerea se bazeaza pe un sistem de pedepse si amenintari.

2. Sistemul autoritar - binevoitor - conducerea este autocrata dar liderii se consulta cu specialistii de nivel apropiat. Sistemul se bazeaza de asemenea pe pedepse, iar productivitatea este necorespunzatoare.

3. Sistemul consultativ - obiectivele sunt fixate in mod democratic. Comunicarea functioneaza in ambele directii si este incurajata munca in echipa. Productivitatea este buna.

4. Sistemul participativ - este sistemul ideal propus de Likert dupa analiza critica a situatiei actuale. Propunerea se refera la integrarea ierarhica a grupurilor de munca, de la nivelul doi in jos conducatorii fiind in acelasi timp subordonati in grupul superior si lideri in cadrul propriilor grupuri; in acest mod informatia circula mult mai repede iar conducerea este una democratica. Productivitatea creste la cel mai inalt nivel.

Tannembaum & Scmidt (axa continua a stilurilor de conducere Intr-o serie de studii care s-au bucurat de larga apreciere elaborate in anul 1958 la Harvard Business School, cei doi profesori au propus un model al stilurilor manageriale

Modelul permite identificarea unor stiluri manageriale semnificativ distincte:

q     Managerul adopta decizia de unul singur si o transmite subordonatilor;

q     Managerul adopta decizia de unul singur si incearca sa ii convinga pe subordonati de utilitatea acesteia;

q     Managerul prezinta decizia in faza de proiect si ii invita pe subordonati sa puna intrebari;

q     Managerul prezinta subordonatilor proiectul variantei decizionale;

q     Managerul prezinta problema, cere sugestii si pe baza acestora ia decizia;

q     Managerul cere grupului sa ia decizii in anumite limite prestabilite;

q     Managerul permite subordonatilor sa actioneze in limitele fixate.

6. Teoriile "Contingency" (de contingenta) sunt cele care exploreaza o gama mai larga de variabile in studiudiile privind conducerea. Cel ce a utilizat pentru prima data termenul de "contingency" in domeniul conducerii a fost Fiedler in anul 1967. In cadrul studiilor sale el a concluzionat ca eficienta conducerii este conditionata de modul in care liderul isi adapteaza stilul conform situatiei. El propune pentru analiza un set de trei categorii de variabile:

q     Relatia dintre conducator si membrii grupului;

q     Gradul de structurare a sarcinilor;

q     Pozitia de putere si autoritate a liderului.

Situatia cea mai favorabila se intalneste atunci cand relatiile dintre lider si subordonati sunt bune, cand sarcinile sunt structurate si conducatorul are o pozitie puternica si stabila. Prin identificarea pozitiei de putere a liderului ca si variabila cheie, Fiedler a stimulat efectuarea altor cercetari in domeniu.

In anul 1976 Handy sugereaza ca in analiza conducerii trebuie inendentificati in primul rand acei factori ce se constituie ca si constante pe termen scurt si mediu, legati in special de normele organizationale (cultura de organizatie). In analizele sale privind conducerea Handy vizeaza urmatoarele categorii de factori:

Natura grupului (marime, componenta);

Natura sarcinilor (tip, standarde de performanta);

Climatul organizational (norme organizationale, pozitia liderului, etc.).

In anul 1976 Handy sugereaza ca in analiza conducerii trebuie inendentificati in primul rand acei factori ce se constituie ca si constante pe termen scurt si mediu, legati in special de normele organizationale (cultura de organizatie). In analizele sale privind conducerea Handy vizeaza urmatoarele categorii de factori:

Natura grupului (marime, componenta);

Natura sarcinilor (tip, standarde de performanta);

Climatul organizational (norme organizationale, pozitia liderului, etc.).

CONCLUZII:

Toate teoriile expuse despre conducere arata ca nu se poate furniza o reteta sigura in alegerea unui anumit stil de conducere. Este, in principal, o problema de asigurare a echilibrului intre un anumit numar de factori cheie, cum ar fi: natura sarcinii, componenta grupului, gradul de manifestare a autoritatii si atributele personale ale liderului. Acest echilibru trebuie asigurat intr-un context organizational complex, in care oameni obisnuiti sunt calauziti de anumite valori dominante.