SISTEMUL SI METODELE DE EVALUARE

SISTEMUL SI METODELE DE EVALUARE

1. NOTIUNI INTRODUCTIVE

Sistemul de evaluare cuprinde 2 componente astfel:

-criteriile de evaluare,

-standardele de performanta.

a).Criteriile de evaluare.Acestea sint cerintele de performanta care trebuie indeplinite de ocupantul unui post si fata de care se realizeaza aprecierea acestuia. Criteriile de evaluare vizeaza, fie rezultatele din trecut, obtinute intre-o perioada determinata, fie potentialul de crestere in viitor.

Pentru obtinerea unor rezultate edificatoare in apreciere, criteriile de evaluare trebuie sa indeplineasca unele conditii:

-sa fie clar enuntate astfel incit sa fie intelese atit de evaluatori, cit si de catre cei evaluati,

-sa fie precis formulate adica sa nu contina generalitati si ambiguitati,

-sa fie in numar limitat deoarece folosirea prea multor criteriile de evaluare duce la obtinerea unor valori medii in apreciere a caror relevanta este mult diminuata,

-sa fie masurabile si usor de observat astfel incit contestarea rezultatelor aprecierii sa fie cit mai mult diminuata,

-sa fie aplicabile tuturor angajatilor care detin aceeasi functie sau functii similare si isi desfasoara activitatea in conditii comparabile.

Alegerea criteriilor de evaluare presupune identificarea prealabila a celor mai importante trasaturi de personalitate, atributii si responsabilitati specifice fiecarui post. Identificarea cit mai corecta a cerintelor de performanta presupune elaborarea prealabila a unei liste cuprinzind obiectivele care trebuie indeplinite.

Pentru aceasta se pot folosi urmatoarele surse de informatii:

-cerintele clientului;

-activitatile care fac obiectul muncii;

-descrierea postului;

-planurile strategice ale organizatiei;

-responsabilitatile sau obiectivele sefului ierarhic;

-opiniile celor care executa activitati similare.

Se pot stabili drept criterii de apreciere:

-trasaturile de personalitate,

-resursele energetice,

-aptitudini,

-comportament,

-caracter,

-competenta, capabilitatea de a exercita atributiile specifice postului,

-caracteristicile profesionale, responsabilitate, disponibilitatea la efort, autocontrol,

-orientarea spre excelenta,

-preocuparea pentru obiectivele firmei,

-adaptibilitatea la post,

-capacitatea de decizie,

-capacitatea de inovare,

-spiritiul de echipa,

-delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului,

-comunicarea, receptarea si transmiterea informatiilor.

Criteriile de evaluarea trebuie alese cu atentie pentru determinarea importantei lor relative in indeplinirea atributiilor postului. Criteriile de apreciere pot viza rezultatele obtinute de fiecare angajat, in cazul posturilor de excutie sau de catre grup, in cazul managerilor.

b).Standardele de performanta reprezinta nivelul dorit al performantelor. Ca elemente de referinta in aprecierea rezultatelor standardele permit evidentierea gradului in care au fost indeplinite activitatile.

Standardele de performanta stabilesc ce trebuie sa reprezinte o persoana si cit de bine. Acste caracteristici sint definite prin:

-Calitate, cit de bine si cit de complet.

-Cantitate, volumul realizarilor.

-Cost.

-Timp, cind va fi realizat obiectivul.

-Resurse, adica ce fel de input-uri au fost utilizate:

-materiale,

-echipamente,

-bani si oameni.

-Modalitati de actiune.

O evaluare realista, masurabila si inteleasa bine este utila atit firmei, cit si angajatului. Are o mare importanta atit pentru cresterea, mentinerea unui climat favorabil, de incredere si sinceritate in cadrul firmei, pentru stimularea personalului si marirea atasamentului fata de firma. Standardele de performanta trebuie sa fie stabilite inainte de inceperea activitatii astfel incit toti cei implicati sa stie ce se asteapta de la ei. In acelasi timp este foarte important sa se stie cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit in evaluare. Identificarea acestor termeni este esentiala dar reprezinta o operatie dificila.

2. TIPURI DE SISTEME DE EVALUARE

Exista 2 tipuri principale de sisteme de evaluare a salariatilor:

-sistemul subiectiv,

-sistemul obiectiv.

a).Sistemul subiectiv de evaluare. In sistemul subiectiv de evaluare managerul face o plasare a angajatilor pentru fiecare criteriu de evaluare in clase: foarte slab, slab, satisfacator, bun, foarte bun. Aceasta clasificare este facuta din pura apreciere personala fara a putea demonstra cu claritate de ce un angajat este satisfacator si nu este bun.

Datorita dozei ridicate de subiectivism in apreciere si a inexistentei unor criterii de evaluare se pot produce numeroase nemultumiri, discutii si trimiteri la incidente critice, comparatii cu alti angajati, animozitati si adversitati. Persoanele care se considera dezavantajate printr-o apreciere perceputa ca nedreapata, devin apatice, se demoralieaza, se plafoneaza.

De aceea sistemul subiectiv de evaluare este adesea contestat, acest sistem poate fi imbunatatit prin prezentarea descrierii concludente pentru fiecare din gradele de performanta ale fiecarui criteriu de apreciere. Drept criteriu de apreciere punctualitatea si 5 grade de performanta astfel:

1).Intirzie excesiv de des.

2).Intarzie frecvent.

3).Intarzie ocazional.

4).Intarzie rar.

5).Intarzie extrem de rar sau deloc.

Cu toate aceste precizari care pot merge mai departe cu exemple numerice, iar sistemul de apreciere poate conduce totusi la interpretari si aprecieri incorecte.

b).Sistemul obiectiv de evaluare. Un sistem obiectiv de evaluare foloseste pentru aprecierea personalului criterii sau indicatori obiectivi care pot fi consemnati cu precizie, eliminind posibilitatile de interpretare si aprecierile subiective. De exemplu un sistem obiectiv de evaluare a personalului unei companii de navigatie foloseste urmatoare criterii-indicatori obiectivi astfel:

-cifra de afaceri in activitatea de transport;

-cifra de afaceri in activitatea de navlosire;

-incasari din servicii suplimentare;

-numarul reclamatiilor de la clienti;

-numarul de abateri la bordul navelor.

Atit managerii cit si angajatii cunosc atit criteriile de evaluare, cit si modul de masurare al performantelor si in acest fel sint create conditiile pentru o aprecire corecta, impartiala a salariatilor. Sistemul obiectiv de evaluare este derivat din managementul prin obiective (MBO), iar eficacitatea lui este in mare masura conditionata si de stabilirea nivelurilor maxime ale criteriilor de performanta, pe baza unui acord dintre conducerea firmei si angajati. Aceasta problema este un punct delicat si un subiect cvasi-permanent de conflict.

3. METODELE DE EVALUARE

Metodelele de evaluare se pot clasifica dupa 2 criterii dupa:

-pozitia persoanei care efectueaza evaluarea,

-procedurile utilizate.

I).Dupa pozitia persoanei care efectueaza evaluarea se folosesc:

a).Evaluari facute de manageri pentru subordonati. Aici se includ:

-Notatia, aceasta metoda presupune acordarea unei note angajatului evaluat, nota exprimind masura in care atributiile de munca sint indeplinite.

-Aprecierea globala. Este utilizata pentru sintetizarea rezultatelor muncii depuse, rezultatul aprecierii este exprimat prin acordarea unuia din cele cinci calificative enumerate anterior.

-Observarea psihologica. Managerul utilizeaza ca instrument fisa de observatie psihologica prin care se face o observare si o notare permanenta a tuturor elementelor semnificative privind modul cum munceste si se comporta fiecare subordonat in parte.

-Aprecierea functionala. Se refera la compararea insusirilor angajatului cu atributele necesare pentru buna indeplinire a sarcinilor in postul ocupat de acesta, evidentiindu-se si neconcordantele existente, precum si masurile care se impun.

Un studiu privind evaluarea salariatilor a condus la concluzia ca opiniile managerilor si ale subordonatilor, sint diferite in privinta aprecierii eficacitatii metodelor de evaluare. Managerii au tendinta de a aprecia eficacitatea evaluarii prin prisma posibilitatilor de a comensura nivelul performantelor pe care subordonatii le realizeaza si a le face cunoscute acestora. Rationamentele salariatilor privind eficacitatea evaluarii au in vedere aspectele urmatoarele:

-ce avantaje materiale obtin in urma evaluarii;

-daca evaluarea este obiectiva si se bazeaza pe performante reale;

-daca se aplica in mod corect standardele;

-daca vor cunoaste din vreme criteriile de apreciere si standardele de performanta;

-daca evaluarea se va derula in conditiile unei comunicari deschise in ambele sensuri.

Judecata managerului care isi evalueaza subordonatii trebuie sa fie obiectiva si sa se bazeze pe performante reale. In acest scop multi manageri obisnuiesc sa tina jurnale in care inregistreaza fapte si atitudini relevante despre subordonati. Aceste jurnale sint purtatoare de informatii necesare in momentul evaluarii. In acest timp ele reprezinta un suport pentru memorie intrucit managerii nu pot retine toate detaliile petrecute in sase luni sau un an. Un instrument de lucru deosebit de util managerului care isi evalueaza subordonatii este formularul de evaluare al personalului.

b).Autoevaluarea.

DEFINITIE: Autoevaluarea este metoda prin care salariatii isi pot evalua singuri o serie de trasaturi si rezultate, dupa care le compara cu modelele standard pentru fiecare post sau tip de activitate

Autoevaluarea reprezinta un instrument prin care salariatii isi depisteaza punctele tari si cele slabe, isi identifica posibilitatile de ameliorare a performantelor, fiind astfel un mijloc de autodepasire. Aceasta metoda poate fi aplicata numai in anumite situatii in care alte metode nu pot fi utilizate, de exemplu atunci cind un salariat lucreaza izolat sau are o meserie unica, el este singurul in masura sa isi evalueze performanta. De aici rezulta si dificultatea aplicarii acestei metode care consta in aceea ca salariatii folosesc pentru evaluare alte sisteme de valori decit sefii lor.

Cu toate acestea autoevaluarea este o sursa valoroasa de informatie, in acelasi timp metoda permite autoeducarea salariatilor care doresc sa isi imbunatateasca performantele sau sa isi evalueze potentialul pentru ocuparea unui post superior. Testul de autoevaluare poate servi la autoevaluarea salariatilor. Acestia isi pot evalua singuri o serie de trasaturi, dupa care compara rezultatele obtinute cu modelele standard pentru fiecare post.

c).Evaluarea intre egali.

DEFINITIE: Evaluarea intre egali reprezinta o modalitate de evaluare reciproca a salariatilor situati in posturi echivalente

Aceasta metoda se foloseste destul de rar sub forma evaluarii in grup deschis. Daca un grup de salariati este convocat pentru a se evalua intre ei in mod deschis, relatiile interpersonale se pot deteriora in mod substantial. Datorita acestui fapt sint utilizate de regula evaluarile individuale.

d).Evalaurea sefilor ierarhici de catre subordonati. Acest procedeu de evaluare folosit la inceput in universitatile americane pentru evaluarea de catre studenti a performantelor profesorilor, a capatat o raspandire tot mai mare in diferite tipuri de organizatii, datorita avantajelor pe care le ofera astfel:

-evidentierea situatiilor conflictuale dintre manageri si subordonati;

-imbunatatirea performantelor si a potentialului managerial;

-determina managerii sa acorde o mai mare atentie relatiilor cu subordonatii;

-identificarea managerilor incompetenti.

Cu toate avantajele prezentate aceasta meoda de evaluare prezinta si unele limite astfel:

-subordonatii isi apreciaza seful dupa modul cum sint tratati de acesta si nu in mod obiectiv, din acest motiv managerii pot deveni excesiv de binevoitori cu subordonatii, diminuind preocuparea si exigenta fata de performantele acestora;

-datorita fricii de represalii, subordonatii pot sa nu fie suficient de critici, descriindu-si sefii in termeni favorabili;

-reactia negativa pe care o au multi manageri, atunci cind sint evaluati nefavorabil de catre subordonati, poate altera profund relatiile interpersonale.

Aceste aspecte ii determina adesea pe salariati sa refuze sa faca evaluarea, considerind ca nu este de datoria lor sa isi aprecieze seful. Datorita subiectivismului care insoteste frecvent acestei metode aceasta pare sa fie mai adecvata anumitor institutii, cum ar fi evaluarea personalului din universitati si institute de cercetare. Metoda poate fi utilizata si in alte categorii de organizatii insa numai dupa o pregatire prealabila..

e).Evaluarea de catre evaluatori externi. Evaluarea salariatilor poate fi efectuata si de catre specialisti din afara firmei, cel mai adesea acesti experti sint solicitati sa aprecieze activitatea cadrelor manageriale sau sa evalueze potentialul unei persoane. Avantajul acestor evaluari consta in obiectivitatea aprecierilor, lipsa oricaror dependente si influente ierarhice, face ca evaluarile sa fie corecte, iar solutiile propuse sa fie de esenta. Dezavantajul acestei proceduri consta in faptul ca expertii din exterior nu cunosc in profunzime toate elementele importante ale respectivei organizatii, de asemenea evaluarile lor sint costisitoare.

II).Dupa procedurile utilizate, metodele de evaluare se clasifica in:

a).Metoda scarilor (grilelor) de clasificare. Aceasta metoda are cea mai mare aplicabilitate in firmele americane si vest-europene datorita simplitatii aplicarii ei. Ea consta in conceperea grafica a unei scari sau grile pe care angajatii sint plasati pe un anumit nivel in functie de diferite criterii specifice alese de cel care efectueaza evaluarea. Aceasta metoda poate conduce la erori de evaluare atunci cind, in aplicarea sa, unele criterii diferite sint grupate impreuna, de exemplu gruparea impreuna pe scara de evaluare a unor criterii, cum ar fi initiativa si cooperarea, poate determina concluzii si calificative eronate.

b).Evaluarea comparativa (clasificarea) consta in elaborarea de catre evaluator a unui tabel in care angajatii sint clasificati in sens descrescator, din punct de vedere al gradului de indeplinire a atributiilor-sarcini proprii de munca. Aceasta clasificare descrescatoare poate ascunde marimea diferentei dintre angajati, de exemplu poate exista o mica diferenta intre angajatii situati pe pozitiile 2 si 3, dar exista o diferenta apreciabila intre cei de pe pozitiile 3 si 4. Aceasta deficienta poate fi inlaturata prin acordarea fiecarui angajat a unui numar de puncte corespunzator performantelor proprii.

Corectitudinea acestei metode poate fi afectata de valoarea grupului din care fac parte angajatii ale caror performante sint comparate, astfel ultimul clasat intr-un grup valoros poate fi primul intr-un alt grup cu componenta mediocra. De aici rezulta subiectivismul celui care face evaluarea, aplicarea unor standarde valabile de performanta. Pentru diminuarea acestor influente, metoda compararii (clasificarii) poate fi folosita in corelare cu alte metode de evaluare. Uneori managerul grupului pentru a nu produce tensiuni in cadrul colectivului si a nu provoca disensiuni intre el si colectiv, isi apreciaza subalternii ca fiind exceptionali sau egali intre ei. Evitarea acestei situatii se poate realiza prin efectuarea clasificarii salariatilor de catre conducatorul direct al grupului impreuna cu superiorul sau.

c).Distributia fortata a calificativelor. Metoda porneste de la premisa ca performantele salariatilor permit plasarea lor pe o scara gradata in cele 5 zone (foarte buni, buni, medii, slabi si foarte slabi), dupa o pondere care urmeaza distributia normala a lui Gauss.

Dezavantajul acestei metode consta in faptul ca seful direct are deseori retineri in a plasa un subaltern pe primul sau pe ultimul loc. De asemenea in cazul gruparilor mici de salariati nu sint suficiente elemente pentru obtinerea unei distributii de tip Gauss.

d).Consemnarea incidentelor critice. Prin aceasta metoda managerul investigheaza toate elementele extreme care privesc aspectele favorabile sau nefavorabile ale activitatii salariatului. Lista incidentelor critice este intocmita pentru fiecare salariat pe intreaga perioada de evaluare. Metoda serveste managerilor pentru argumentarea aprecierii salariatilor, mai ales atunci cind acestea sint nefavorabile. Aplicarea corecta a metodei presupune definirea clara a situatiilor care pot constitui un "incident", in acest fel putindu-se evita diferentele semnificative in apreciere, de la un manager la altul. Metoda este mare consumatoare de timp, managerul fiind nevoit sa-si noteze zilnic remarcile necesare privind subiectii evaluati. Uneori aplicarea metodei poate avea si efecte psihologice stresante, salariatii fiind ingrijorati de insemnarile sefului privitoare la activitatea lor, care pot capata semnificatia unei "carti negre".

e).Testele de personalitate sint folosite de regula in cadrul procesului de selectie a resurselor umane. In anumite situatii cum ar fi evaluarea posibilitatilor de promovare si identificare a necesitatilor de perfectionare, ele pot fi utilizate in corelare cu metodele specifice de evaluare a salariatilor. Utilizarea testelor de personalitate trebuie facuta cu atentie deosebita pentru a elimina factorii perturbatori care ar putea duce la distorsionarea sau interpretarea eronata a rezultatelor. Pentru aceasta trebuie luate in considerare anumite aspecte cum sint:

-Necesitatea realizarii unei colaborari si participarea activa a persoanei supusa evaluarii.

-Cele mai multe teste privesc un anumit specific al modului de viata si raportate la un anumit comportament.

-Trasaturile culturii manageriale, comportamentul, structura si functionalitatea firmelor sint de regula foarte diferite.

Aplicarea mecanica a rezultatelor testelor poate duce la concluzii eronate, de aceea este necesar sa se tina cont de conditiile materiale si de ambianta in care se deruleaza activitatea propriu-zisa.

f).Evaluarea pe baza comportamentului numita si scara comportamentului asteptat consta in descrierea unor exemple de comportament dezirabil si indezirabil, situatiile concrete fiind raportate la cele 2 niveluri extreme de performanta. Metoda este folosita indeosebi in situatiile in care mai multi salariati desfasoara activitati similare sau comparabile.

4. ERORI DE EVALUARE

In procesul de evaluare pot interveni o multitudine de erori care ii pot afecta rezultatele. Acestea se datoreaza in mare parte evaluatorilor, dar aparitia lor depinde si de tipul metodei de evaluare utilizate care poate favoriza aparitia unei erori. Pentru evaluatori este util sa stie care sint erorile tipice de evaluare, cind pot sa apara ele, dar si cum pot fi ele prevenite. Principalele erori specifice procesului de evaluare sint:

a).Erori datorate standardelor diferite. In evaluarea angajatilor, managerul trebuie sa evite fixarea unor standarde diferite, persoanelor cu functii similare. La standarde diferite si aprecierea performantelor va fi diferita, dar acest lucru poate determina o reactie de nemultumire din partea persoanelor carora li s-au fixat standarde mai ridicate in comparatie cu colegii lor. Aceeasi situatie poate sa apara si atunci cind se stabilesc criterii de evaluare subiective sau formulate in mod ambiguu. Chiar daca un salariat a fost evaluat pe baza acelorasi criterii cu omologii lui, perceptia acestuia poate fi aceea a unei aprecieri incorecte. Daca salariatul simte ca a fost apreciat mai sever, decit un coleg, el poate sa-i ceara managerului o explicatie. Parerea lui s-ar putea sa ramina nemodificata, chiar daca seful il asigura ca 1-a evaluat in mod corect. Deci, evaluatorul trebuie sa foloseasca aceleasi standarde de performanta pentru toti salariatii si sa aiba suficiente argumente pentru a-si proba corectitudinea evaluarii.

b).Supraaprecierea unor realizari recente. In aprecierea globala a salariatilor evaluatorul trebuie sa realizeze un echilibru in ceea ce priveste ponderea evenimentelor luate in consideratie in evaluare, recente si a celor mai vechi. Cercetarile efectuate au dus la concluzia ca, de regula, evenimentele recente, avind un impact mai puternic, impresioneaza mai mult si au o influenta mai mare in aprecierea finala. Salariatii, cunoscind acest lucru, devin mai constiinciosi si laboriosi atunci cind se apropie perioada acordarii calificativelor. Aceasta deficienta poate fi limitata daca se procedeaza la inregistrarea tuturor incidentelor critice.

c).Erori datorate subiectivismului evaluatorului. Acest tip de erori se datoreaza sistemului de valori si prejudecatilor proprii persoanei care evalueaza. Simpatiile sint inegal repartizate catre salariati, virsta, etnia, vechimea, sexul, aspectul fizic sau alte elemente, pot fi cauze subiective ale unor aprecieri deformate. Controlul evaluarilor de catre superiori ar putea sa limiteze aceasta deficienta. Eliminarea subiectivismului este greu de realizat mai ales daca managerul nu-si da seama de tendintele sale subiective sau nu recunoaste ca acest lucru ii afecteaza capacitatea de a evalua corect.

d).Eroarea de mediocrizare. Unii manageri au tendinta de a-si clasifica toti salariatii ca fiind de nivel mediu, chiar si cei slabi sint inclusi in aceasta categorie. Se creeaza astfel imaginea ca toti salariatii sint foarte apropiati ca valoare medie, aceasta numindu-se eroarea de mediocrizare.

e).Erori de severitate. Erorile de severitate se pot concretiza in supraevaluarea sau subevaluarea performantelor salariatilor.

f).Eroarea de contrast. Aceasta eroare rezulta din faptul ca aprecierea se face prin compararea persoanelor intre ele si nu cu standardele de performanta, care trebuie stabilite inainte de evaluarea propriu-zisa. Drept urmare persoanele cele mai slab cotate intr-un grup bun, pot fi mai performante decit cele mai bune dintr-un grup slab. Daca toti componentii unui grup au performante mediocre, o persoana ceva mai buna decit grupul poate fi cotata ca excelenta, datorita efectului de contrast, iar intr-un grup bun, aceeasi persoana poate fi cotata ca fiind slaba. Pentru a obtine rezultate concludente, compararea si ierarhizarea persoanelor trebuie sa se realizeze prin raportarea performantelor obtinute la cerinte postului.

g).Efectul de halou. Acest efect face ca existenta unei calitati dezirabile la un angajat sa determine obtinerea unui calificativ foarte generos. Managerul isi coteaza un subordonat excesiv de favorabil luind in considerare numai unul din criteriile de evaluare, ignorindu-le pe toate celelalte.

h).Efectul de halou invers. Acest efect apare atunci cind existenta unei deficiente la un angajat, face ca alte calitati si realizari, uneori remarcabile, sa fie depunctate. Diminuarea efectelor de halou se poate realiza prin specificarea cit mai corecta a criteriilor de evaluare sau prin aprecierea tuturor salariatilor pe baza unei singure caracteristici.

i).Sindromul "baiatului (fetei) cu ochii albastri'. Acesta apare atunci cind oamenii se lasa influentati usor de unele calitati ale persoanei, irelevante pentru postul in care sint incadrati.