Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


Tehnici moderne utilizate in formarea si perfectionarea resurselor umane

Resurse umane

+ Font mai mare | - Font mai mic



Tehnici moderne utilizate in formarea si perfectionarea resurselor umane

1. Eficienta utilizarii resurselor umane si impactul ei asupra performantelor intreprinderii



Performanta intreprinderii si competitivitatea acesteia, data de forta si    capacitatea de a raspunde la cerintele si modificarile tot mai imprevizibile ale pietei, depind de asigurarea cu resurse umane, materiale si financiare, dar, mai ales, de eficienta cu care acestea sunt folosite.

Evaluarea eficientei utilizarii resurselor umane reprezinta premisa potentarii resurselor materiale si financiare si, in acelasi timp, a valorificarii conditiilor oferite de mediul natural si social. Aprecierea eficientei managementului resurselor umane pentru atingerea performantelor intreprinderii explica si atentia pe care firmele mari din unele tari o acorda strategiilor de personal. Este cunoscut ca in Franta firmele cu mai mult de 300 de salariati au obligatia elaborarii unui "bilant social", in care se cuprind o multitudine de informatii care sa asigure realizarea analizei si gestionarii eficiente a resurselor umane.

Literatura de specialitate consemneaza numeroase preocupari pentru definirea unor indicatori, cu ajutorul carora sa se poata realiza determinari cat mai exacte pentru asigurarea si utilizarea potentialului uman al firmei, de la situatiile cele mai simple si pana la cele mai complexe, in care trebuie facute estimari specifice contextului in care sunt utilizate resursele umane.[1]

In acest context, a devenit tot mai evidenta necesitatea sistematizarii si ordonarii indicatorilor de eficienta a managementului resurselor umane, astfel incat sa fie mai usor de apreciat daca, intr-o analiza realizata in acest domeniu, s-au folosit toate posibilitatile de evidentiere a aspectelor dorite fara a fi nevoie sa se apeleze la o bibliografie voluminoasa in care s-ar putea gasi confirmarea rezultatelor muncii de cuantificare pentru oricare din situatiile in care ne-am afla. Sistematizarea acestor indicatori a tinut seama, in primul rand, de nevoile practice pentru evidentierea utilizarii potentialului uman in zona caruia apar o multitudine de aspecte care neanalizate si necuantificate adecvat, pot influenta in mod negativ rezultatele finale cuprinse in obiectivele imediate si de perspectiva ale organizatiei, context in care sunt generate dificultati in procesul de conducere al acesteia.

2. Elaborarea sistemelor de motivare performante

Motivarea angajatilor este un element important al managementului prin care se influenteaza eficienta activitatii unei firme. Trecerea de la economia centralizata la economia de piata necesita schimbari esentiale si in domeniul motivarii resurselor umane.

In prezent, in Romania are loc o asimilare a elementelor sistemelor de motivare din tarile cu economie de piata pe fondul existentei unor raporturi juridice, a unor metode de lucru si a unor mentalitati din vechiul sistem. Fiecare intreprindere isi stabileste raporturile cu angajatii prin negocieri directe, dar continua, cu mici exceptii, sa foloseasca si vechile grile de salarizare, specifice economiei centralizate.

Pentru ca salariul sa actioneze ca parghie a stimularii cresterii economice, ca sursa de venit si de sporire a nivelului de trai, sistemul de motivare trebuie sa satisfaca simultan o serie de cerinte:

in primul rand, sa asigure o crestere a productivitatii muncii, actionand ca factor de dezvoltare a intreprinderii;

in al doilea rand, sistemul de motivare trebuie sa urmareasca stabilirea marimii salariului in dependenta de calitate, competitivitate, performanta etc.

in al treilea rand, sistemul de motivare trebuie sa fie rezultatul intereselor agentilor economici atat sub aspectul recompensarii pentru participare la munca, cat si pentru stimularea rentabilitatii si sporirea productiei pentru reinvestire si dezvoltare.

Actualmente, majoritatea companiilor in lume isi creeaza sisteme de motivare proprii, care prevad calculul salariului fiecarui angajat in dependenta de performantele in munca a acestuia. In aceste sisteme de motivare sunt prevazuti anumiti parametri si indicatori necesari pentru evaluarea performantelor angajatului si calcularea salariului acestuia.

Pentru obtinerea unor rezultate pozitive si pe termen lung, este necesar ca sistemele de motivare sa aiba scopuri clare si tangibile

Prin motivatii desemnam acele elemente, formale si informale, de natura economica sau moral-spirituala, pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor firmei satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si indeplinirea obiectivelor organizatiei.

Gama informatiilor utilizabile in firmele moderne este deosebit de cuprinzatoare si variata, asa cum se observa in schema de mai jos.

Pentru ca motivarea sa fie eficienta este necesar ca in cadrul firmei sa se apeleze la motivatii din toate cele cinci categorii. Utilizarea cea mai frecventa si intensa o au motivatiile de natura formala, cele care sunt stabilite prin strategia si politicile firmei si pentru care se apeleaza la anumite metode si tehnici manageriale si economice. Nu trebuie subestimat insa si potentialul motivational al motivatiilor informale, mai ales al celor moral-spirituale. La aceasta din urma exista o mare sensibilitate la majoritatea salariatilor, prezentand si marele avantaj ca nu costa nimic firma. In ceea ce priveste motivatiile informal-economice, utilizarea acestora se recomanda sa fie realizata cu mare atentie, respectand cu strictete legile si morala societatii din fiecare tara. Apelarea la cadouri si mese de protocol sunt modalitati practicate relativ frecvent in firmele din tarile dezvoltate, evident subordonate unor obiective bine precizate si in anumite conditii, potrivit regulamentelor si procedurilor prestabilite.

MOTIVATII

 


Numeroasele si variatele motivatii posibile se pot utiliza grupat, in functie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare.



De regula, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului motivatiilor, pentru a pune mai pregnant in evidenta deosebirile de abordare.

3. Managementul performantei - necesitate pentru intreprinderile moderne

3.1. Performanta salariatului

Organizatiile devin si raman puternice numai daca promoveaza managementul participativ ceea ce presupune realizarea conditiilor ca toti salariatii sa poata fi implicati constient in realizarea obiectivelor strategice ale acestora. Atingerea acestui nivel presupune realizarea motivatiei pozitive pentru toti salariatii adica practicarea managementului performant privind resursele umane. In general, o firma se mentine pe piata numai daca utilizeaza judicios toate resursele de care dispune, indeosebi resursele umane. Valorificarea potentialului uman este singura cale pentru a pune in valoare celelalte categorii de resurse.

Una din cele mai putin exploatate cai de crestere a productivitatii muncii o constituie imbunatatirea performantei umane, ceea ce poate determina cresterea calitatii produselor si serviciilor firmei. Mijloacele care stau la indemana managerilor pentru a pune in valoare capacitatea productiva si creativitatea umana sunt: stimularea salariatilor pentru implicare, dezvoltarea relatiilor interpersonale, incurajarea comunicarii in cadrul organizatiei si asigurarea unui climat de responsabilitate in cadrul acesteia.

Dupa cum este cunoscut, motivatia pentru munca conduce la obtinerea recompenselor, a satisfactiilor profesionale si la dobandirea recunoasterii personalitatii. Performanta profesionala individuala este determinata de motivatia salariatului, de capacitatea si de dorinta lui de a se instrui, precum si de a se perfectiona; pe de alta parte, performanta profesionala individuala este dependenta de capacitatea fizica si de capacitatea intelectuala pentru realizarea obiectivelor.

Performanta individuala poate fi caracterizata prin: productivitate, creativitate si loialitate. [3]

Productivitatea este definita ca fiind raportul dintre "marimile de iesire" si "marimile de intrare" identificate in procesele de munca. Termenul "marimi" este impropriu, pentru ca in procesele de munca sunt implicate, intr-adevar, marimi cuantificabile dar si energie umana, competente, abilitati, stari, relatii si altele diverse care nu sunt masurabile. Productivitatea este determinata de motivatie si de sistemul managerial privind resursele umane. Productivitatea poate fi calculata formal prin raportarea castigurilor obtinute prin valorificarea produselor muncii la cheltuielile efectuate pentru realizarea respectivelor produse. Aceasta formula generala este greu de aplicat, tinand cont de faptul ca productivitatea muncii are valente diferite: individuale, organizationale si chiar nationale. Pe de alta parte, nu toate produsele muncii pot fi valorificate in termeni financiari, dupa cum nici toate "marimile de intrare" nu pot fi evaluate in aceeasi termeni. Astfel, este dificil de cuantificat activitati precum recrutarea, selectia, integrarea si perfectionarea profesionala continua a personalului.

Productivitatea individuala este echivalenta cu eficienta, fiind, in termeni matematici, supraunitara. Schematic, pentru produsele fizice, productivitatea individuala poate fi calculata ca fiind raportul dintre numarul produselor realizate si timpul de lucru necesar realizarii acestora. Aceeasi marime poate fi data de valoarea adaugata produsului, prin valoarea suplimentara data serviciului oferit sau prin actiunea de ameliorare a mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea faptului ca activitatile intelectuale si serviciile nu pot fi cuprinse in simple formule pentru calculul productivitatii, desi acest aspect al muncii este necesar.

Pentru productia fizica, productivitatea poate fi exprimata in unitati fizice si valorice. Productivitatea exprimata in unitati fizice este definita ca fiind raportul dintre numarul produselor obtinute si timpul de lucru inregistrat; asa cum s-a aratat, aceasta definitie nu tine cont de celelalte marimi de intrare. Exprimarea productivitatii in unitati valorice este mai obiectiva si mai exacta, dar este nesigura, datorita dificultatii de a exprima costurile tuturor marimilor de intrare pe unitatea de produs.

Productivitatea la nivel de organizatie este media ponderata a productivitatii tuturor membrilor organizatiei. Desi definitia este fara cusur, determinarea "formulei de calcul" este dificila; aceasta depinde de natura organizatiei, de managementul institutionalizat, de structura, de politica privind resursele umane si de numerosi alti factori. Pentru firme cu productie preponderent fizica, productivitatea la nivel de organizatie poate fi exprimata ca fiind costul total al muncii pe unitatea de produs sau, altfel spus, prin raportarea salariului mediu al lucratorilor la productivitatea individuala medie. Criteriul productivitatii la nivel de organizatie este important pentru compararea firmelor concurente sau de aceeasi natura.

Productivitatea la nivel national este expresia performantei sociale; nivelul ridicat al productivitatii este garantia prosperitatii generale.

Creativitatea este o alta forma de exprimare a performatei individuale. Aceasta trasatura este caracteristica persoanelor pasionate de autoperfectionare, de instruire si de creatie. Majoritatea firmelor de succes incurajeaza creativitatea si finanteaza cercetarea, chiar daca aceasta este empirica; se considera ca finantarea a 10 - 20 de programe de cercetare poate fi valorificata superior, daca cel putin unul dintrea acestea este finalizat printr-o inventie sau printr-o inovatie. Firmele de mare anvergura investesc in cercetare, pentru a-si asigura sanse de supravietuire in viitor; beneficiul pentru societate este, de asemenea, asigurat.

Loialitatea este caracteristica performantei individuale care asigura stabilitate firmei si siguranta pentru salariat. Se poate accepta ca loialitatea reprezinta atitudinea de atasament si comportamentul participativ al salariatului. Loialitatea este corelata cu motivatia si, direct, cu politica privind resursele umane.

Motivatia pozitiva determina loialitate si echilibru social; demotivarea conduce la absenteism sau la tendinta de parasire a organizatiei. Cultivarea loialitatii poate fi realizata prin:

atragerea in cadrul organizatiei a persoanelor care impartasesc cultura acesteia si care consimt, fara constrangeri, sa participe la atingerea obiectivelor ei strategice;

incurajarea comunicarii in cadrul organizatiei;

asigurarea echitatii in relatiile de munca;

asigurarea perfectionarii profesionale a salariatilor intr-un program coerent;

aplicarea unei politici salariale, in acord cu fluctuatiile mediului exterior;

aplicarea unei politici de promovare a personalului performant.

Satisfactia in munca

Reprezinta starea pe care o pot avea salariatii carora le este recunoscuta participarea la realizarea produselor si serviciilor de calitate. Insatisfactia este starea de nemultumire pe care o inregistreaza salariatii care nu au obtinut rezultatele asteptate de catre ei insisi sau de catre superiori. Evaluarea starii de satisfactie este, de regula, proprie individului dar este determinata si de atitudinea colegilor si a superiorilor. Satisfactia in munca are aceleasi origini ca si motivatia: nivelul salarial, recompensele de alta natura, recunoasterea valorii profesionale si umane, posibilitatea de perfectionare, de creatie, de exprimare a opiniilor, de luare a deciziilor si dobandirea dreptului de control asupra calitatii muncii prestate. Atingerea satisfactiei in munca este influentata si de evaluarea obiectiva sau subiectiva a muncii. Satisfactia in munca depinde de capacitatea si de angajamentul individului in abordarea sarcinilor de serviciu, dar si de compatibilitatea dintre calificarea, competentele si abilitatile acestuia cu elementele descriptive ale postului ocupat

Daca managerii nu sesizeaza dezechilibre structurale si functionale, daca acestia nu incurajeaza dezvoltarea relatiilor de grup si comunicarea, daca organizatia nu practica politici performante privind resursele umane si altele asemenea, personalul se va angaja din ce in ce mai putin in munca, vor apare conflicte de munca, se va dezvolta absenteismul si abandonul.

Toate aceste efecte pot fi prevenite prin mijloace complexe:

analiza si solutionarea disfunctiilor manageriale;

analiza si, dupa caz, schimbarea locurilor de munca prin rotire;

identificarea cauzelor particulare care determina demotivarea;

incurajarea comunicarii dintre salariati;



incurajarea comunicarii salariati - superiori.

aplicarea politicii de perfectionare profesionala;

aplicarea politicii de dezvoltare a carierei fiecarui angajat;

reorganizarea muncii;

asigurarea unor recompense, chiar si pentru persoanele care absenteaza involuntar

de la serviciu;

adoptarea masurilor disciplinare de catre colectivul de munca;

asigurarea echitatii in relatiile de munca;

redimensionarea colectivelor de lucru s.a.

4. Evaluarea personalului

Managementul performantei este un concept potrivit caruia, in aprecierea performantei este necesara evaluarea rezultatelor muncii propriu-zise dar si analiza comportamentului tandemului salariat - manager, comportament care a condus la anume rezultate. In ultimii ani, managementul performantei a devenit o practica menita a stabili punctele tari si punctele slabe si de a cauta mijloacele pentru organizarea relatiilor de munca.

Managementul performantei permite abordarea sistematica a politicii privind resursele umane, in general si a evaluarii performantei, in special, folosind obiectivele, realizarile si feedback- ul, ca mijloace pentru motivarea salariatilor si pentru dezvoltarea organizatiei. Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane; aceasta activitate permite determinarea gradului in care angajatii indeplinesc eficient sarcinile si se achita corect si complet de responsabilitatile care le-au fost atribuite. Procesul implica evaluarea rezultatelor obtinute, evaluarea potentialului fizic, intelectual, profesional si managerial si compararea lor cu obiectivele si cerintele postului ocupat de catre salariat.

Conform definitiei date de Robert Bosquet procesul de evaluare a performantelor este ansamblul procedurilor standardizate vizand obtinerea informatiilor privind comportamentul profesional al angajatilor firmei cuprinsi in sistemul ierarhiei manageriale.

Acceptarea acestei definitii conduce la urmatoarele particularitati ale procesului de evaluare:

aplicarea procedurile de evaluare face parte din politica firmei;

procedurile sunt standardizate, ceea ce presupune ca elaborarea lor s-a facut cu rigurozitate;

in cadrul evaluarii se utilizeaza numai informatii concludente, concrete si corecte;

obtinerea informatiilor se realizeaza respectand scara ierarhica;

scopul final al evaluarii comportamentului profesional al angajatilor este evaluarea organizatiei.

Spre deosebire de analiza postului, care se refera la continutul si cerintele postului, activitate care implica o descriere impersonala a obiectivelor, sarcinilor si responsabilitatilor postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implica determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performantelor se concentreaza asupra indeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitatilor si cerintele postului de catre titularul acestuia. Astfel, evaluarea performantelor este complementara evaluarii potentialului si capacitatii de evolutie a unei persoane si evaluarii comportamentului acesteia in relatiile de munca. Caracterul evaluarii performantei trebuie sa fie pozitiv, constructiv, orientat spre viitor. Caracteristicile enumerate pot fi asigurate, daca sunt indeplinite urmatoarele conditii:

rezultatele evaluarii sunt reale;

rezultatele evaluarii au fost confirmate prin mijloace si tehnici paralele;

rezultatele evaluarii au fost verificate de catre evaluatori independenti;

mijloacele si tehnicile de investigare au fost anterior omologate.

Evaluarea performantelor personalului este dictata de necesitati legate de:

- exprimarea si dimensionarea corecta a obiectivelor;

- determinarea directiilor si modalitatilor de perfectionare profesionala a salariatilor si de marire a performantelor lor;

- stabilirea abaterilor fata de obiectivele adoptate si efectuarea corectiilor pentru procesul productiv;

- micsorarea riscurilor provocate de mentinerea sau promovarea unor personae incompetente.

Evaluarea performantelor salariatilor se centreaza pe urmatoarele aspecte:

- trasaturile de caracter si temperamentale;

- potentialul fizic si intelectual;

- caracteristicile de personalitate si profesionale care pot fi modificate prin pregatiresi prin experienta;

- performanta generala;

- performanta specifica;

- potentialul de perfectionare profesionala.

In plus, se analizeaza conformitatea dintre realizarile salariatului si nivelul castigurilor salariale.

Printre criteriile pentru evaluarea performantei se pot identifica:

- competenta pe post;

- orientarea spre excelenta;



- caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate);

- preocupare pentru obiectivele firmei;

- adaptabilitate pe post;

- capacitatea decizionala;

- spiritul de echipa;

- capacitatea de comunicare.

Criteriile de performanta trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. In vederea realizarii acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizata sistematic, pentru a constitui o baza sigura de referinta.

Pentru asigurarea transparentei procesului si pentru motivarea pozitiva a personalului, criteriile si standardele de performanta trebuie comunicate persoanelor care urmeaza a fi supuse evaluarii; acest aspect trebuie sa reprezinte, de fapt, o activitate de rutina a sefilor de compartimente, pentru ca munca sa se desfasoare permament in cadrul standardelor admise pentru locurile de munca. Comunicarea criteriilor de performanta si standardelor de performanta doar in vederea evaluarii, precum si neactualizarea normelor respective, in raport cu modificarile tehnologice sau ale conditiilor de munca reprezinta o greseala manageriala majora.

Performantele salariatilor variaza in raport cu dimensiunea activitatilor si cu gradul lor de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie sa fie clare si, dupa caz, cuantificate.

Datorita faptului ca nivelul de pregatire generala este diferit de la un individ la altul, chiar daca nivelul pregatirii profesionale este acelasi, este necesar ca formularea criteriilor de evaluare sa fie adecvata fiecarui salariat. Standardizand chestionarele pe care trebuie sa le completeze salariatii si utilizand aceleasi formule de dialog pentru toti cei investigati, apare riscul pierderii unor informatii care ar putea fi importante. Nuantarea formularilor prezentate in criteriile de evaluare nu poate fi considerata o inechitate; in acest fel se acorda sanse marite de exprimare pentru toti salariatii.

Prin evaluare se constata o stare de fapt caracterizata prin loc, timp si mod; finalitatea evaluarii este clasificarea salariatului ceea ce atrage dupa sine recompense, promovari, specializari, administrarea de masuri disciplinare s.a. Starea constatata la un moment dat va fi cu siguranta alta decat cea inregistrata anterior, datorita dinamicii organizatiei, a mediului exterior si datorita transformarii individului insusi; clasificarea nefavorabila nu trebuie sa conduca la demotivare; organizatia are mijloacele de a-l ajuta pe individ sa se plaseze, ulterior, intr-o pozitie superioara.

5. Sistemul de recompensare a salariatilor

Managementul recompenselor este procesul de elaborare si implementare a strategiilor, politicilor si sistemelor de recompensare, care permite organizatiilor sa-si indeplineasca obiectivele prin recrutarea si mentinerea angajatilor necesari, precum si prin motivarea corespunzatoare a acestora.

Managementul recompenselor consta, in primul rand, in proiectarea, implementarea si mentinerea sistemului de recompense ale angajatilor care trebuie sa fie adaptate imbunatatirii continue a performantelor organizationale.[6]

Traditional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit 'administrarea salarizarii', concept privit sau considerat, din ce in ce mai mult, ca fiind limitat, daca se are in vedere problematica abordata.

In literatura de management care abordeaza problematica recompensarii resurselor umane, precum si in practica firmelor din diverse tari ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de recompensa, compensatie, salariu, retributie, remuneratie, plata, sporuri, premii, stimulente, bonificatii, comisioane, indemnizatii, avantaje, facilitati, asigurare, indexari etc.

In Romania exista urmatoarele denumiri: salariu, retributie, remuneratie, leafa, sambrie, solda, onorariu. Cea mai larg denumire folosita este cea de salariu. Aceasta denumire a fost precizata intr-o Hotarare a Guvernului ca denumire oficiala, care o inlocuieste pe cea de retributie, folosita oficial inainte de Revolutia din decembrie 1989.

Cuvantul 'salariu' este de origine latina - salarium - prin care se desemna ratia de sare alocata unui soldat. Nu avea deci caracter de pret pentru prestarea unei activitati, ci era una din multele notiuni folosite in definirea consumurilor de intretinere ale armatei. In decursul timpului termenul a fost adoptat, in mod conventional, pentru desemnarea pretului ce se platea cetatenilor liberi care prestau altor persoane diferite activitati.

Paralel cu denumirea de salariu, la noi, se mai folosesc si denumiri ca 'retributie' si 'remuneratie', tot de origine latina. Acestea se folosesc mai ales in cazul functionarilor, in general, si, in cazul personalului bugetar, in special.

Denumirea de 'leafa' este de origine turca. In Evul Mediu termenul s-a folosit in Tara Romaneasca si in Moldova, desemnand plata lefegiilor, respectiv a mercenarilor din armata. In prezent denumirea este arhaica, folosindu-se rar, cu oarecare dispret, in cazul personalului cu pregatire elementara.

Recompensarea salariatului reprezinta totalitatea veniturilor materiale si banesti, a inlesnirilor si avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat sau de activitatea desfasurata de acesta. Termenul de 'recompensa' are o utilizare mai redusa in Romania, fiind usor confundat cu cel de 'compensatie' sau cu elemente ale recompensei. In limba engleza 'compensation' are semnificatia de compensatie, despagubire, plata, recompensa, indemnizatie, salariu. S-a optat pentru semnificatia de 'recompensa', considerand ca aceasta reflecta cel mai bine continutul notiunii.

Plata reprezinta un element al recompensei care se caracterizeaza prin suma de bani primita de salariati. Termenul are o semnificatie mai larga, incluzand si consecintele unei tranzactii.

Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajatii pentru activitatea depusa sau/si rezultatele obtinute, fiind concretizate in salarii, sporuri si stimulente.

Salariu reprezinta suma primita pentru munca desfasurata sau pentru rezultatele obtinute de un angajat, intr-o anumita unitate de timp (ora, zi, saptamana, luna, an). Aceeasi semnificatie o au si notiunile de remuneratie sau retributie. La randul sau, salariul poate fi: de baza sau tarifar stabilit in conditii standard, fara sporuri); nominal (valoare de moment ; real (cantitatea de bunuri si servicii ce pot fi cumparate cu suma primita); minim (parametru al protectiei sociale, fiind un nivel stabilit de Guvern)

Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru conditiile de lucru, supraefort, munca in afara programului normal, vechime etc.

Premiile sunt sume de bani acordate angajatilor, in mod diferentiat pentru realizari deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performante deosebite si premii anuale pentru toti membrii organizatiei, din realizarile globale ale acesteia.

Comisioanele reprezinta sumele calculate ca procent din vanzari sau incasari.

Participarea la profit reprezinta sumele de bani obtinute de catre angajati, ca procente din profit, in functie de contributia fiecaruia la realizarile firmei.

Recompensele indirecte se refera la facilitatile personalului, atat pe perioada angajarii, cat si dupa aceea, datorita statutului de angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihna, a ajutorului de somaj, pana la pensii sau dividende, obtinute ca actionari ai firmei.



Constantinescu Dan - Managementul resurselor umane, Ed. BREN, Bucuresti, 2004, pag 117;

Manolescu, Aurel-    "Managementul resurselor umane", Editura Economica, Bucuresti, 2003, pag 97;

Voicu, Monica; Rusu, Costache - Bazele managementului, Editura Casa Venus, 2005, pag

Octavian-Mihail Sachelarie - Resursele umane - o provocare pentru managementul contemporan, Pitesti, Editura Paralela 45, 2003, pag. 111;

Octavian-Mihail Sachelarie - Resursele umane - o provocare pentru managementul contemporan, Pitesti, Editura Paralela 45, 2003, pag. 67;

Alexandru Puiu - Management analize si studii comparative, Editura Indepententa Economica, Pitesti 2004, pag. 115





Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 4076
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved