COMUNICAREA IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

COMUNICAREA IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

    Analiza si evaluarea modului in care subordonatul isi desfasoara munca, a performantei sale in munca, a realizarilor si nereusitelor sale, a disciplinei in munca sunt activitati care apar frecvent in munca de zi cu zi a managerului. Comunicarea orala si in unele cazuri, comunicarea in scris constituie calea formala si neformala prin care acestea sunt indeplinite.

13.1 Evaluarea performantei - instrument in activitatea managerului

    Evaluarea performantei este un proces care, in majoritatea organizatiilor, se desfasoara periodic (anual sau de doua ori pe an) si presupune o serie de activitati de intervievare si de intocmire de catre manager si subordonat a unor documente-tip specifice fiecarei organizatii. Evaluarea performantei se realizeaza prin doua categorii de activitati de comunicare:

interviul de evaluare - act de comunicare interpersonal in cadrul caruia managerul si subordonatul comunica in scopul analizarii si evaluarii periodice a performantei acestuia din urma;

sistemul de documente si proceduri de evaluare formulat in acest scop de catre organizatie si care este prevazut in politica ei. Sistemul de evaluare este specific fiecarei organizatii in parte si de competenta cu care acesta este stabilit, depinde si eficacitatea lui.

    Sistemul de evaluare consta in intocmirea fisei postului in care sunt trecuti un numar insemnati de indicatori cu ajutorul carora este evaluata munca subordonatului.
    Evaluarea performantei este un important instrument al managementului. In cadrul procesului de analiza si evaluare a performantei are loc trecerea in revista a activitatii angajatului din perioada scursa:

se analizeaza succesele/insuccesele angajatului;

se analizeaza daca acesta satisface sau nu conditiile pentru o promovare sau atribuire de responsabilitati superioare;

se stabilesc obiective legate de activitatea viitoare.

    Evaluarea performantei este o ocazie pentru manager sa perpetueze climatul de comunicare deschis, cooperant, prin indepartarea atmosferei de anxietate si teama care poate fi generata de necunoasterea de catre subordonat a ceea ce se asteapta de la el sau nesiguranta sau confuzia care pot exista in legatura cu modul in care munca sa se integreaza muncii grupului (cat este util, cat este de performant etc.). Astfel managerul poate sa acorde subordonatului feed-back, sa-l asculte si sa-l inteleaga, pentru a fi in masura sa-l motiveze. Prin indrumare si sfatuire managerul poate contribui la imbunatatirea performantei subordonatului si la dezvoltarea sa din punct de vedere profesional. Prin modul in care decurg discutiile, managerul poate contribui la generarea sentimentului de responsabilitate a subordonatului pentru bunul mers al activitatii organizatiei, il poate determina pe acesta sa se simta implicat in realizarea obiectivelor.
    Prezentam cateva reguli de comportament pentru procesul de evaluare a performantei:

pe parcursul interviului de evaluare se vor accentua punctele forte ale activitatii angajatului, nu cele slabe;

daca este necesara discutarea unor 'parti slabe' ale activitatii angajatului, se va descrie detaliat si specific comportamentul inacceptabil si se vor da exemple de comportament acceptabil;

managerul se va concentra asupra oportunitatilor de dezvoltare si perfectionare ale angajatului;

in cadrul interviului de evaluare managerul va stabili, de comun acord cu angajatul, cateva obiective de dezvoltare sau perfectionare importante, pentru atingerea carora vor stabili impreuna si un termen de ducere la indeplinire;

managerul va situa orice discutie in contextul unui obiectiv general al organizatiei (nu a pretentiilor personale sau ale bunului plac), la realizarea caruia angajatul contribuie.

    Din punctul de vedere al organizatiei, evaluarea performantei se face avand ca scop:

schimbul de informatii privind performanta in munca a angajatului, informatii pe baza carora sa poata fi luate decizii legate, de exemplu, de promovare, concediere, salarizare;

influentarea comportarii si performantei subordonatilor in vederea dezvoltarii acestora, prin motivare, sfatuire si indrumare.

    Concret, acestea se realizeaza in cadrul interviului de evaluare prin urmarirea urmatoarelor obiective:

acordarea de feed-back, astfel ca angajatii sa stie unde se afla ca performanta fata de anumite standarde si fata de ce se asteapta de la ei;

obtinerea de date care sa completeze informatiile necesare pentru luarea unor decizii si crearea contextului pentru comunicarea acestor decizii;

sfatuirea si indrumarea angajatilor in vederea imbunatatirii activitatii lor;

discutarea oportunitatilor pe care le au angajatii in organizatie si planificarea evolutiei carierei profesionale a acestora;

motivarea subordonatilor prin recunoasterea realizarilor lor si acordarea de suport psihic in problemele corelate cu munca;

intarirea relatiei interpersonale manager-subordonat;

diagnosticarea problemelor individuale si, implicit, organizationale.

    Subordonatul doreste si el feed-back despre performanta pentru ca acesta ii satisface nevoia de a sti unde se situeaza in cadrul grupului de munca, nevoia de a se compara, de apartenenta si identitate ca membru al unui context social determinat de relatiile de munca. Daca aceasta informatie este favorabila, ea raspunde nevoilor de dezvoltare, de recunoastere a valorii, de succes. Daca insa informatia este negativa, tinzand sa apere imaginea de sine, subordonatul va deveni defensiv, agresiv, nepasator sau se va retrage din comunicare; receptionarea feed-back-ului va fi distorsionata.
    Dorinta de dezvoltare si de recompensare si posibilitatea contrazicerii imaginii de sine de catre feed-back sunt elemente de conflict. Cele mai importante manifestari ale acestor conflicte, reflectate in comportamentul de comunicare sunt:

ambivalenta - se refera la faptul ca trebuie luate decizii care pot afecta negativ subordonatul, dar se doreste pastrarea unor relatii bune cu acesta; subordonatul vrea sa discute aspectele negative ale performantei pentru a putea progresa, dar nu doreste sa-si pericliteze sansele de recompensare si promovare prin recunoasterea lor;

evitarea - apare situatia cand trebuie sa se comunice un feed-back negativ; managerul tinde sa compenseze imediat cu afirmatii pozitive, in masura in care acesta se lasa dominat de propria anxietate sau de atitudinea defensiva a subordonatului; acesta va colabora tacit cu managerul, in sensul ca ii va conveni evitarea sau minimalizarea efectului negativ; evitarea se manifesta si prin discutii in afara subiectului, umor, folosirea de mesaje neclare, toate acestea conducand la lipsa de eficacitate a interviului;

atitudinea defensiva - este generata de situatia in care managerul se simte obligat sa indeplineasca rolul de judecator, iar judecata lui este defavorabila angajatului. Verdictul va declansa la subordonat atitudinea de aparare a imaginii de sine care se va manifesta printr-un comportament de comunicare defensiv: blamarea altcuiva sau a evenimentelor necontrolabile, chestionarea sau minimizarea importantei procesului de evaluare sau a competentei managerului, cererea de scuze, sau promisiuni fara a li se da curs ulterior, retragerea din comunicare, ostilitatea sau negarea care pot fi mascate de pasivitate si conformare de suprafata; subordonatul nu va intelege si nu va accepta feed-back-ul.

3.2 Intervievarea de evaluare a performantei

    Intervievarea este forma specifica de comunicare interpersonala, planificata si pregatita, care se desfasoara dupa structura de intrebari-raspunsuri si poate avea scopuri ca, de exemplu: strangerea de informatii, evaluarea performantei personalului, recrutarea si selectionarea de personal, sfatuirea sau indrumarea, disciplinarea etc.
    Desfasurata competent, intervievarea constituie pentru manager un prilej sa afle si sa impartaseasca informatii importante, sa dezvolte relatia de munca, sa motiveze, sa dezamorseze conflicte. Deprinderile de ascultare activa, interactiva si empatica, de reducere a barierelor si perturbatiilor comunicarii, folosirea si acordarea de feed-back in mod adecvat, abilitatea de interpretare a limbajului nonverbal si de formulare si structurare a intrebarilor sunt conditii necesare pentru aceasta. Contextul comunicarii trebuie sa fie caracterizat de incredere, onestitate si convingere in legatura cu utilitatea si corectitudinea interviului.
    Managerul poate folosi trei modalitati de intervievare:

interviul structurat are la baza o lista de intrebari pregatite din timp, ordonate intr-o anumita secventa care, pe parcursul interviului, se completeaza cu raspunsuri; este preferabila aceasta strategie daca managerul nu are suficienta experienta in privinta comunicarii de intervievare sau daca este necesar ca toti intervievatii sa raspunda exact acelorasi intrebari si in aceeasi secventa;

interviul nestructurat, desi are obiective clare, intrebarile nu sunt stabilite dinainte; managerul are posibilitatea de a elabora pe parcurs intrebarile, in functie de cum evolueaza situatia;

interviul semistructurat se desfasoara pe baza unui cadru de intrebari de baza care sa asigure acoperirea tuturor obiectivelor interviului, dar secventa este decisa pe parcursul acestuia.

    Interviul de disciplinare are scopul de a inlocui o comportare nedorita cu una dorita. Managerul nu trebuie sa piarda din vedere faptul ca o activitate de disciplinare isi atinge scopul daca:

este imediata;

este consecventa;

comunicarea cu aceasta ocazie este adecvata;

se inregistreaza datele importante ale discutiei.

13.3 Comunicarea in recrutarea si selectionarea de personal

    Comunicarea scrisa si orala este prezenta intr-o proportie mare in cadrul procesului de recrutare si selectionare de personal, prin implicatiile care le are asupra bunului mers al activitatii organizatiei.
    Actiunea de recrutare si selectionare de personal costa timp, efort si resurse.
    Schimbarile radicale prin care trec organizatiile noastre pentru a se adapta mecanismelor economiei de piata si altor mecanisme impuse de situatia economica, sociala si politica actuala impun reconsiderarea procedurilor de recrutare si selectionare de personal.
    In procedura manageriala moderna, procesul de angajare de personal se declanseaza in conformitate cu o anumita strategie de dezvoltare a resursei umane. Procesul de angajare presupune mai multe activitati care se desfasoara in urmatoarea succesiune: activitati preliminare declansarii procesului, recrutarea, preselectia si selectia. Dupa ce decizia finala de angajare este luata, urmeaza procedura de introducere a noului angajat in munca pe care o are de facut, in colectivul de munca si in organizatie, procedura care constituie un element important al managementului resursei umane.
    Preliminar procesului de angajare se parcurg urmatoarele etape:

analizarea postului (descrierea postului si descrierea persoanei potrivite pentru post, sub forma documentului numit 'fisa postului');

stabilirea criteriilor de selectie (document scris);

decizia asupra mecanismelor de selectie;

stabilirea strategiei de intervievare;

recrutarea, care poate fi completata si de o preselectie a candidatilor (anuntarea postului vacant, discutii directe, interviu preliminar);

selectia propriu-zisa, luarea deciziei finale si anuntarea rezultatelor (testari, interviu, discutii in grup, demonstrarea unor deprinderi etc.).

    Interviul de selectionare este un act de comunicare orala structurat, mai mult sau mai putin strict in forma de intrebari-raspunsuri. Obiectivele acestui tip de interviu sunt informarea reciproca, evaluarea si convingerea. Din mesajele verbale si neverbale care se transmit va trebui sa rezulte o confruntare a realitatii cu asteptarile ambelor parti.
    Eficacitatea utilizarii interviului ca procedura de selectionare este puternic dependenta de competenta celui care intervieveaza. Daca acesta structureaza interviul in mod adecvat si il conduce dupa un plan bine gandit, poate explora toate aspectele de interes privind calitatile, defectele si potentialul candidatului relevante pentru cerintele postului. Tehnicile de punere de intrebari pot scoate in evidenta atitudini si fapte pe baza carora se pot efectua rationamente care vor conduce la documentul scris de evaluare a candidatului.
    Abilitatea de a comunica a celui care intervieveaza este absolut necesara pentru a putea realiza obiectivele interviului. Intervievatorul are posibilitatea de a incuraja candidatul sa vorbeasca despre anumite lucruri asupra carora hotaraste anterior.
    Interviul de selectionare este totodata si un act de comunicare care contribuie la proiectarea imaginii intervievatorului si a organizatiei in fata candidatului.