SOCIOLOGIE SI ASISTENTA SOCIALA - EVALUAREA PERFORMANTELOR INDIVIDUALE ALE ASISTENTILOR SOCIALI

SOCIOLOGIE SI ASISTENTA SOCIALA

EVALUAREA PERFORMANTELOR INDIVIDUALE ALE ASISTENTILOR SOCIALI

CUPRINS

Rezumatul

Argumentarea alegerii temei

Capitolul I. Fundamentarea teoretica

Informatii contextuale

Formularea problemei

Importanta si oportunitatea cercetarii

1.4 Utilitatea resurselor bibliografice

1.5 Definirea conceptelor

1.6 Managementul resurselor umane si evaluarea performantelor

1.7 Managementul performantei si evaluarea performantelor

1.8 Evolutia istorica a evaluarii performantelor

1.9 Scopul evaluarii performatelor

1.9.1 Obiective strategice

1.9.2 Obiective administrative

1.9.3 Obiective in dezvoltare

1.9.4 Obiective documentare

1.10 Metode si tehnici de evaluare

1.10.1 Tehnica compararii relative

1.10.1.1 Ierarhizare

1.10.1.2 Compararea pe perechi

1.10.2 Tehnica compararii absolute

1.10.2.1 Metoda eseului

1.10.2.2 Incidentele critice

1.10.2.3 Listele comportamentale

1.10.2.4 Scale grafice de masura

1.10.2.5 Scale de evaluare cu ancore comportamentale

1.10.3 Alte tehnici de evaluare

1.10.3.1 Managementul prin obiective

1.10.3.2 Centre de evaluare

1.10.3.3 Autoevaluarea

1.10.3.4 Evaluarea 360 de grade

1.11 Aplicarea evaluarii performantelor

1.11.1 Interviul de evaluare

1.11.2 Conducerea evaluarii performantelor

1.11.3 Pasi specifici pentru      manageri

1.12 Concluzii

Capitolul II. Metodologia cercetarii

2.1 Scopul cercetarii

2.2 Ipoteza cercetarii

2.3 Metodologia cercetarii

2.4 Metoda si procedura de culegere a datelor

Definirea focus grupului

2.4.2 Descrierea metodei

2.4.3 Rolul moderatorului

Dimensiunile grupului

2.5 Populatia, esantionul si alegerea participantilor

2.6 Proiectarea ghidului de interviu

2.7 Analiza datelor si discutarea rezultatelor

2.8 Evaluarea ideala

2.9 Verificarea datelor

2.10 Concluziile cercetarii

Capitolul III. Interventia sociala

3.1 Descrierea problemelor

3.2 Scopul interventiei

3.3 Interventia propriu-zisa

3.4 Concluziile interventiei

Capitolul IV. Evaluarea interventiei sociale

Anexe

Bibliografie

 

Argumentarea alegerii temei

Interesul meu pentru acest subiect s-a conturat de-a lungul anilor de facultate si in urma desfasurarii sesiunilor de practica la diferite Organizatii cu profil de asistenta sociala.

Cel mai mult m-a motivat diferenta semnificativa cu care am observat ca se face evaluarea in sectorul nonguvernamental comparativ cu sectorul guvernamental. In timp ce angajatii din sectorul nonguvernamental au o cunoastere mai buna a procesului de evaluare a performantelor si inteleg care este scopul acestuia, in sectorul de stat exista doar o singura metoda de evaluare (cuprinsa in metodologia de aplicare a Legii 154/1998) si care adesea este aplicata de personal necalificat in acest domeniu.

Consider ca existenta unor criterii de evaluare clare si care sa fie facute cunoscute tuturor persoanelor implicate in procesul de evaluare este esentiala pentru ca oamenii sa devina deschisi fata de evaluare si pentru ca este important sa stie in fuctie de ce criterii vor fi evaluati.

De asemenea, atunci cand persoanele supervizate cunosc importanta procesului de evaluare si pot urmarii modul in care acesta este aplicat (este un proces transparent) ei vor deveni mai intelegatori fata de supervizori si vor avea mai putine nemultumiri, iar in acest fel comunicarea interpersonala din cadrul organizatiei se va imbunatatii iar procesul de evaluare se va desfasura in mai bune conditii.

Capitolul I. Fundamentarea teoretica

Informatii contextuale

Cererea crescanda de transparenta si responsabilitate din parte sistemului client, a comunitatii, a donatorilor la fel ca si lipsa de fonduri pentru serviciile sociale, au cauzat un mare stres asistentilor sociali in justificarea folosirii resurselor limitate si a gradului de succes pe care o astfel de utilizare l-a produs. Acestea vor rezulta intr-o mai mare atentie in munca efectiva si rezultate performante iar supervizorilor li se pretinde sa aiba un sistem de feedback in masura sa faca diferente intre performante. Evaluarea performantelor este un instrument de management care sa faciliteze dezvoltarea individuala si controlul muncii. Conform lui Noe et all (1997, p. 196) performanta este masurata prin evaluarea performantelor, care este singurul aspect al managementului performantei angajatilor.

Evaluarea performantelor este importanta pentru clienti, angajatori si supervizori deoarece identifica roluri, asteptari si standarde acceptate anterior de supervizori si subordonati.Noe et al. (1997: 197) sustine ca scopul evaluarii performantelor trebuie sa fie clar definit inclusiv utilitatea pentru scopurile de dezvoltare si de gandire legate de scopurile si strategiile organizatiei, care adesea sunt neglijate.

Un studiu condus de du Toit in anul 1996 (1996,p.3) arata ca 93% din angajati nu stiau cum muncesc, care arii necesita atentie si care arii ar putea fi in interesul dezvoltarii carierei unui angajat anume. In timp ce le-a fost prezentat un nou sistem, in urmatorii opt ani aplicarea s-a facut la intamplare deoarece nu exista o intelegere clara a sistemului. Nici supervizorul nu a fost antrenat pentru aplicarea acestui sistem. Cercetatorul este ingrijorat pentru implicatiile acestui fapt in furnizarea serviciilor catre populatia beneficiara. Mai mult, perceptiile din trecut ale asistentilor sociali erau ca evaluarea performantelor era influentata de relatia asistentului social cu supervizorul. Aceasta tendinta a crescut neincrederea in evaluarea performantelor.

Formularea problemei

Sistemul de servicii publice a dezvoltat pe parcursul a mai multor ani diferite sisteme de evaluare a performantelor. S-a stabilit prin Ordinul Agentiei Nationale a Functionarilor Publici nr. 13012/2007, publicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 797 din 22 noiembrie 2007, modalitatea de acordare a calificativelor si aprobarea Criteriilor de performanta pe baza carora se face evaluarea performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici pentru anul 2007. Actul a intrat in vigoare la data de 22 noiembrie 2007. Se pare ca personalul este inca neincrezator si suspicios cu privire la aplicarea noului instrument. Asa cum s-a vazut anterior, cercetarea asupra perceptiei si experientei asistentilor sociali in evaluarea performantelor este o prioritate.

Aceasta cercetare isi propune sa exploreze perceptiile si experientele asistentilor sociali in legatura cu sistemele de evaluare a performantelor care sunt aplicate efectiv la acest moment.

Ipoteza cercetarii care reiese din cercetarea literaturii de specialitate si a informatiilor contextuale este: " Care sunt perceptiile si experientele asistentilor sociali in legatura cu sistemul actual de evaluare a performantelor?"

Importanta si oportunitatea cercetarii

Desi studiul este explorator si contextual, ar putea ajuta la identificarea cauzelor de rezistenta si blocare incapatanata a implementarii cadrului pentru evaluarea performantelor si contribuie la identificarea criteriilor de performanta asa cum sunt vazute de insisi asistentii sociali. De asemenea, poate contribui la identificarea unor subiecte pentru studii de cercetare exploratorii mai complexe.

Utilitatea resurselor bibliografice pentru lucrare

Creswell (1998, p. 10) arata ca decizia de a incadra un studiul intr-o perspectiva teoretica se ia bazandu-ne pe scopul cercetarii si strategia de colectare a lor. Literatura va fi folosita pe baza inductiei in acest studiu si de aceea se va face compararea literaturii cu rezultatele acestui studiu si nu invers.

Creswell (1998, p. 20) stabileste ca, in cadrul studiilor de cercetare, literatura atinge mai multe scopuri, primul ca importanta este acela ca impartaseste cu cititorul studii anterioare strans legate de studiul aflat in desfasurare, apoi relationeaza studiul cu discutia mai larga referitoare la subiect si totodata umple un gol existent si extinde studiile anterioare. In ultimul rand, asigura incadrarea teoretica pentru stabilirea importantei studiului si un punct de plecare in compararea rezultatelor studiului cu alte rezultate. Mai mult, Creswell (1998, p. 21) sustine ca in cercetarea calitativa literatura ar trebui folosita ca o introducere, deoarece studiul este explorativ. Din acest motiv, Creswell (1998, p. 84) agumenteaza ca decizia daca perspectivele teoretice sa fie prezentate inainte sau dupa colectarea datelor depinde de strategia de colectare a datelor folosita.

Literatura va fi prezentata, de asemenea, si in prezentarea datelor obtinute cu scopul compararii.

1.5 Definirea conceptelor

Termenii cheie ai acestei lucrari au fost definiti conform coordonatorilor Gheorghe Condurache, Costache Rusu (2000) si sunt urmatorii: competenta, criteriu de performanta, evaluarea performantelor, performanta, resurse umane, standard de performanta.

Competenta capacitatea unei persoane sau a unui grup de persoane, de a indeplini o atributie, de a lua o decizie, de a se pronunta in legatura cu o anumita problema.

Criteriul de performanta (Performance criteria): componentele postului de lucru, cu ajutoru carora se poate evalua performanta salariatului.

Evaluarea performantelor (Performance appraisal): masurarea gradului in care angajatii dintr-o organizatie isi indeplinesc atributiile de serviciu.

Performanta: realizare deosebita dintr-un anumit domeniu de activitate. Performanta reprezinta raportul dintre rezultatul cel mai bun obtinut de un individ si un rezultat de referinta, care poate fi cel mai bun cunoscut sau ideal.

Resurse umane (Human resources): principala resursa a unei organizatii- angajatii.

Standard de performanta : element de referinta pentru aprecierea rezultatelor obtinute de un angajat, limita minima pe care trebuie sa o realizeze acesta. Metodologia de aplicare a Legii 154/1998 referitoare la salarizarea personalului din sectorul bugetar recomanda urmatoarele standarde de performanta: cantitatea- volumul de lucrari specifice postului; calitatea- nivelul completitudinii si corectitudinii lucrarilor realizate; costurile- interesul angajatului pentru a realiza economii; timpul- incadrarea in normele de munca; utilizarea resurselor- eficienta cu care sunt folosite mijloacele puse la dispozitie; modul de realizare- modul in care pune la dispozitia colectivului cunostintele si experienta sa.

1.6 Managementul resurselor umane si evaluarea performantelor

O organizatie consta din componente interrelationate si este mai mult decat suma elementelor functionale precum operatiunile manageriale, management financiar, marketing si managementul resurselor umane. Conform lui Weinbach (2003, p. 71), managementul inseamna realizarea scopurilor organizatiei prin intermediul planificarii, organizarii, conducerii si controlului resurselor organizatiei. Managementul este responsabilitatea de a conduce/dirija toate resursele, inclusiv pe cele umane. Managementul fiecareia dintre aceste componente joaca un rol important in buna functionare a organizatiei. Managementul resurselor umane este, de asemenea, vital. Swanepoel confirma ca: "Comportamentul si performanta angajatilor si nivelul de satisfactie trebuie monitorizate si tinute la nivelul cerintelor organizatiei." (Swanepoel, 2003, p. 13).

Smither (1998, p.7) descrie performanta muncii ca si consemnarea productiei specifice functiei, activitatea sau comportamentul dintr-o perioada anume de timp.

Pentru ca resursele umane sa fie recunoscute ca cea mai mare valoare a unei organizatii, aceste componente ar trebui vazute si considerate ca o parte esentiala in cadrul procesului formularii strategiilor. Acestea sunt confirmate de Noe et al (2003, p. 197) si Swanepoel (2003, p. 173) care ne reamintesc importanta implicarii angajatilor in dezvoltarea misiunii/ viziunii organizatiei. Din momentul in care planificarea muncii va fi considerata la nivel individual, departamentul de resurse umane va fi nevoit sa cerceteze luarea deciziilor la acest nivel deoarece va avea un impact major asupra masurarii performantei angajatilor.

Folosirea eficienta a resurselor umane ale unei organizatii incepe cu angajarea, fapt ce implica gasirea persoanei potrivite pentru fiecare post. Latham et al (1994, . 3) afirma ca inainte de a face un test de selectie, cuvantul "potrivit" trebuie definit; aceasta implica definirea comportamentului in cadrul postului. Esenta sistemului de evaluare a performantelor este tocmai definirea comportamentului angajatului. Aceasta idee este sustinuta de Letham et all (1994, p. 3) care argumenteaza ca validitatea testului este determinata prin masurarea performantelor persoanelor testate si masurarea performantelor lor pe baza aspectelor importante ale postului. Doar daca exista o corelatie puternica intre cele doua masuratori procedura de selectie este valida.

Departamentul de resurse umane este responsabil cu patru domenii cheie in managementul resurselor umane. Noe at al (1997, p. 351) identifica aceste patru arii ca fiind: procurarea personalului, utilizarea personalului, grija si bunastarea personalului si relatiile de munca. Swanepoel (2003, p. 218) noteaza ca procurarea personalului include arii precum planificarea fortei de munca , recrutarea si managementul performantei.

Cel din urma mai include si evaluarea si managementul performantei muncii, acestea fiind centrul discutiei acestei lucrari.

Evaluarea si dezvoltarea organizationala se raporteaza una la cealalta in sensul ca, in urma unor rezultate nesatisfacatoare ale evaluarii personalului, dintr-o organizatie se poate hotari intreprinderea de actiuni in sensul instruirii acestuia, al dezvoltarii capacitatilor sale manageriale. Pe de alta parte, rezultatele obtinute de personal in urma unor astfel de traininguri pot fi, la randul lor evaluate (Paul Marinescu, 2003).

Necesitatile de instruire apar din patru directii principale:

problemele noilor angajati;

deficientele din activitatea angajatilor

schimbarea organizationala

cerintele exprimate la nivel individual.

Pentru a satisface in mod eficient aceste cerinte, este nevoie de o abordare sistematica, parcurgand: evaluarea performantei, teoria invatarii, principalele diferente intre modul cum sunt instruiti oamenii si modul in care invata fiecare, elementele fundamentale ale instruirii sistematice, identificarea necesitatilor de instruire (adica de invatare), proiectarea si implementarea activitatilor de instruire si a instruirii pe baza de competenta, evaluarea acestora, principalele elemente ale sistemelor de dezvoltare manageriala (Marinescu, 2003).

1.7 Managementul performantei si evaluarea performantelor

Swanepoel (2003, p. 375) atesta ca este important sa distingem intre managementul performantei si evaluarea performantei deoarece prima este o privire mai larga asupra celei de-a doua. Managementul performantei este definit de Armstrong ca o modalitate de a obtine rezultate mai bune de la intreaga organizatie prin intelegerea si conducerea intr-un cadru acceptat, prin performanta in scopurile planificate, in standardele si scopurile cerute (Armstrong, 2001, p. 6).

Swanepoel defineste evaluarea performantelor ca pe un proces sistematic si formal prin intermediul caruia punctele forte si punctele slabe ale unui angajat sunt identificate, observate, masurate, inregistrate si dezvoltate (Swanepoel, 2003, p. 372). Cand identificam rolul evaluarii performantelor in managementul resurselor umane este important sa identificam scopul obisnuit al folosirii lui si relatia dintre evaluarea performantelor si alte functii ale managementul resurselor umane.

Evaluarea performantelor a fost in mare masura recunoscuta pentru monitorizarea progresului prin rezultate si pentru identificarea nevoilor de invatare ale angajatilor. Din perspectiva asistentei sociale, Lewis at al (1983, p. 106) confirma ca angajatorii au nevoie de instrumente pentru a le da posibilitatea managerilor sa-i ajute pe angajati sa-si mareasca performanta, sa planuiasca munca viitoare, sa dezvolte abilitati si competente pentru a creste in cariera si sa-si intareasca relatia manager- angajat.

In concordanta cu cele de mai sus, este clar ca criteriul performantei pentru asistentii sociali ar trebui sa includa nu doar atingerea scopurilor organizatiei dar si evaluarea acestei performante. Ca si profesie, include si responsabilitati etice fata de client, colegi, cadrul practicii, alti profesionisti, profesia de asistenta sociala si societate in ansamblu. Aceasta idee este sustinuta si de Gray care afirma ca scopul codului etic pentru asistentii sociali este, printre altele, sa determine asteptarile comportamentale asociate responsabilitatilor profesionale, sa formeze o baza pentru evaluarea acitunilor asistentilor sociali furnizand standarde dupa care sa fie judecate comportamentele asistentilor sociali" (Gray, 1996).

Weinbach (2003) accentueaza importanta evaluarii performantelor pentru managerii din domeniul asistentei sociale dar mai indica si ca evaluarea este sarcina cea mai neplacuta pentru manageri dar si pentru cei evaluati. El vede aceasta ca fiind de cea mai mare importanta in explorarea rezistentei in ceea ce priveste implementarea cu succes a unui sistem care sa contribuie la dezvoltarea personalului si la atingerea scopurilor organizatiei.

Masurarea performantelor profesionistilor din cadrul serviciilor sociale este o sarcina complicata deoarece sunt foarte multe variabile care joaca un rol. (Lewis et al; 1991, p. 135). Asistentii sociali ar trebui sa fie inclusi in procesul de definire a criteriilor de evaluare deoarece este un pas important pentru      evaluarile care vor urma.

Millar sustine ca problema evaluarii performantelor in domeniul asistentei sociale consta mai degraba din lipsa unor masuratori obiective puternice. El mai noteaza ca performanta trece neobservata din cauza naturii serviciilor oferite si a confidentialitatii relatiei client- asistent social (Millar, 1990, p. 65). Nu putem specifica tehnologiile specifice asistentei sociale sau tehnologia de productie la fel cum au alte profesii, ramane o aura de mister cu privire la ce inseamna un serviciu efectiv si din ce este compus.

Un aspect important al managementului resurselor umane este reprezentat de evaluarea performentelor in organizatie, deoarece prin evaluare putem sa intelegem mai bine natura dinamica a dezvoltarii profesionale; evaluarea ne ajuta sa vedem dezvoltarea profesionala ca pe un proces continuu, si nu ca pe un simplu "eveniment" produs in viata angajatului. Pe langa aceasta caracteristica a continuitatii insa, procesul de evaluare poseda si atributul complexitatii; astfel, trebuie sa ne inchipuim ca orice poate fi evaluat, chiar si evaluarea poate fi evaluata (Cristian Banu, consultant manager).

1.8 Evolutia istorica a evaluarii performantelor

Desi nu este numita evaluarea performantelor Biblia are numeroase exemple in care

evaluarea performantelor individuale au o mare importanta; examene de merit erau date pentru decizia de a fi promovati in timpul dinastiei Han, 206 I.Chr- 220 d. Chr. iar evaluatorii imperiali erau angajati la inceputul secolului trei al erei noastre de catre dinastia Wei pentru a evalua performantele membrilor oficiali ai familiei (Weise et al; 1998, p. 223).

Inceputul evaluarii performantei este in general considerat anul 1813 cand un general de armata a realizat o evaluare pentru fiecare soldat din departamentul de razboi (Weise; 1998,

p. 223).

Arvey et all relateaza ca intre 1950 si 1980 majoritatea cercetarilor s-au axat pe instrumentele folosite pentru masurarea performantei in masura sa furnizeze masurarea obiectiva a performantelor. In anii '80 cercetarile s-au axat mai degraba pe alte utilizari ale evaluarii performantei (Arvey at all; 1998).

Legatura dintre cercetarea evaluarii si practica ramane cu toate ca cercetatorii nu i-au intrebat pe practicanti si manageri care considera ei a fi cele mai importante probleme.(Arvey et all; 1998).

1.9 Scopul evaluarii performatelor

Nu este cazul sa ne imaginam un interviu de evaluare ca o intalnire in care salariatul isi face autocritica sau isi exagereaza reusitele. Scopul acestui interviu nu este atat acela de a afla "ce" a reusit si ce nu a reusit, cat mai ales "de ce" a reusit sau nu. Astfel, patronii pot identifica eventuale nemultumiri ale angajatilor privind conditiile de munca, lipsa unor programe specifice de training/dezvoltare, etc., iar salariatii se vor simti cu siguranta mai motivati daca rezultatele activitatii lor vor fi apreciate obiectiv. Dat fiind ca se desfasoara ca o discutie intre sef si subordonat prin care se incearca analiza reusitelor si esecurilor, singura posibilitate de a obtine o evaluare corecta (nu neaparat buna) este ca ambii sa fie sinceri (Adriana Ciocodan, General Manager).

Evaluarea performantelor se asteapta sa serveasca mai multor scopuri in acelasi timp. Noe et all si Swanepoel sunt de acord ca evaluarea performantelor are scopuri administrative si de dezvoltare(Noe et all, 1996, p. 198-199 si Swanepoel, 2003, p. 372-373). Noe et all mai adauga si un scop strategic.

1.9.1 Obiective strategice

Noe et all si De Cenzo et all sunt de parere ca un sistem de evaluare a performantelor ar trebui sa lege activitatea angajatului de scopurile organizatiei (Noe et all, 1996, p. 198; De Cenzo et all 1996, p. 322). Acest lucru presupune flexibilitate in sistem pentru a se putea adapta schimbarilor scopurilor si strategiilor organizatiei. Multe companii nu utilizeaza evaluarea performantelor pentru a-si comunica obiectivele. Acest fapt este sustinut de o cercetare la care se face referire in Noe et all cu privire la scopurile evaluarii performantelor si care atesta faptul ca nu exista nici o intrebare despre gradul in care evaluarea performantelor este relationata cu obiectivele strategice ale companiei (Noe et all, 1996, p. 198-199). Aceasta idee mai este sustinuta si de Schofield (1996) care realizeaza o lista cu obiectivele si sarcinile de stabilit si de monitorizat, mentinerea echitatii in comportamentul fata de angajati, facilitarea planificarii succesiunii si monitorizarea eficacitatii politicilor de personal ca strategie.

1.9.2 Obiective administrative

Obiectivele administrative, conform lui Swanepoel (2003, p. 372) si sustinut de Noe at all; (1996, p. 199), implica folosirea performantei pentru luarea deciziilor de recompensare, a deciziilor de plasare, promovare si reduceri de personal si pentru validarea procedurilor de selectare. Schofield (1996) face o lista cu exemple ale acestor obiective si arata ca acestea ofera feedback despre performanta individuala, revizuirea salariului, conditiile de munca si alte recompense, ofera baza pentru promovare, concediere, proba, si evita problemele prin indeplinirea cerintelor legale si politice.

1.9.3 Obiective in dezvoltare

Acest al treilea obiectiv este folosit in dezvoltarea angajatilor, chiar daca acestia sunt eficienti sau ineficienti in munca lor. Ofera feedback individual pentru fiecare angajat in parte cu privire la punctele lor forte si punctele lor slabe si cum poate fi imbunatatita performanta in viitor (Noe at all; 1996, p. 199 si Swanepoel, 2003, p. 373). Swanepoel mai adauga ca se mai poate focaliza asupra nivelelor organizationale si prin: "facilitarea diagnozei organizationale si dezvoltarea pe nivele de performanta specifice si prin sugerarea nevoilor generale de instruire; furnizand informatii esentiale pentru programe cu actiuni pozitive; promovand comunicarea afectiva in interiorul organizatiei prin interactiunea continua intre superiori si subordonati" (Swanepoel, 2003, p. 373).

Ideea mai este sustinuta si de Schofield (1996) care considera ca furnizarea unei baze pentru auto-evaluare, diagnoza trainingului si dezvoltarii in cariera necesare si descoperirea potentialului individual si departamental sunt cateva dintre obiectivele dezvoltarii si evaluarii performantelor.

1.9.4 Obiective documentare

De Cenzo at all sugereaza ca scopul final al evaluarii performantelor este documentarea. Ei mai sugereaza, de asemenea, ca sistemul de evaluare sprijina nevoile legale ale organizatiei. Este important sa ai documentatie care sa sustina ca orice decizie luata cu privire la personal a fost adecvata. (De Cenzo at all, 1996, p. 322).

1.10 Metode si tehnici de evaluare

Cativa autori printre care Kreitner si Swanepoel sugereaza ca exista trei metode de evaluare a performantei: evaluarea orientata inspre trasaturi de personalitate (scale de trasaturi), evaluarea orientata inspre comportament (incidentele critice), evaluarea orientata inspre rezultate (managementul prin obiective) (Kreitner, 1986, p. 327-328 si Swanepoel, 2003, p. 385).

Kreitner (1986, p. 327) sugereaza ca evaluarea orientata inspre trasaturi are distinctia ciudata de a fi folosita la scara larga desi este cea mai slaba metoda. Trasaturile de personalitate nu sunt prin ele insele masurari ale comportamentului sau performantei deoarece sunt diferite de la individ la idivid. Ele tind sa fie incorecte si nu pot fi folosite intr-o judecata.

Sistemul de evaluare a performantelor care se focalizeaza pe un comportament relationat unei sarcini specifice este puternic recomandat de expertii in domeniu deoarece argumenteaza ca comportamentul si nu trasaturile de personalitate este responsabil pentru succesul sau esecul in munca.(Maund, 2001, p. 573 si Kreitner, 1986, p. 328)

Metoda orientata inspre rezultate se focalizeaza pe ceea ce a fost realizat in ciuda scopurilor masurabile si participative stabilite (Lewis et all; 2003, p. 138 si McKenna et all; 2002, p. 176). Kreitner (1986, p. 327-328) si Swanepoel (2003, p. 385) clasifica tehnicile in functie de principalul lor scop:

Scopuri comparative (standarde relative).

Scopuri de dezvoltare (standarde absolute).

1.10.1 Tehnica compararii relative

1.10.1.1 Ierarhizare

Aceasta metoda ordoneaza evaluarea de la cel mai bun la cel mai slab si nu are nici o asigurare pentru legaturi (De Cenzo et all; 1996, p. 333; Lewis et all; 1991, p. 136; Kreitner, 1986, p. 331).

1.10.1.2 Compararea pe perechi

Procedura presupune ca evaluatorul sa compare fiecare angajat, separat, cu fiecare dintre ceilalti angajati iar ierarhia eventuala va fi determinata de numarul compararilor fiecarui angajat in care a fost considerat mai bun decat persoana cu care a fost comparat. De Cenzo et all; (1996, p. 333), Lewis et all; (1991, p. 136), Kreitner, (1986, p. 331) si Swanepoel (2003, p. 385) sunt de aceeasi parere ca desi aceasta metoda permite ca fiecare sa fie comparat cu fiecare, procesul poate deveni dificil in cazul in care numarul persoanelor de comparat este mare.

1.10.2 Tehnica compararii absolute (standarde absolute)

1.10.2.1 Metoda eseului

Evaluatorului i se cere sa scrie un eseu despre fiecare dintre angajati descriind punctele forte si punctele slabe. Aceasta metoda consuma mult timp si depinde de talentul de scriitor al evaluatorului (De Cenzo et all; 1996, p. 328; Kreitner, 1986, p. 329; Swanepoel, 2003, p. 387).

1.10.2.2 Incidentele critice

Sunt evenimentele cele mai semnificative pentru un evaluator, care arata comportamentul bun sau rau al persoanei evaluate in legatura cu rezultate particulare ale muncii (Lewis, 1991, p. 137; De Cenzo et all; 1996, p. 329; Kreitner, 1986, p. 329; McKenna et all; Swanepoel, 2003, p. 387).

1.10.2.3 Listele comportamentale

Aceasta forma furnizeaza ierarhia impreuna cu o lista cu descrierea comportamentelor legate de munca ce trebuie sa fie marcate daca il caracterizeaza pe individul care este evaluat (De Cenzo et all; 1996, p. 329; Kreitner, 1986, p. 329; Swanepoel, 2003, p. 387).

1.10.2.4 Scale grafice de masura

Este un format foarte popular reprezentand o scala pentru o anume caracteristica unde evaluatorul indica in ce masura persoana evaluata poseda acea caracteristica (Kreitner, 1986, p. 329; Swanepoel, 2003, p. 387).

1.10.2.5 Scale de evaluare cu ancore comportamentale

Barele sunt variatii ale graficului scalei de masurare. Dimensiunile performantei sunt definite in termeni comportamentali iar nivelele diferite de masurare sunt impartite in marimi ale comportamentului in munca cu exemple de evenimente critice. Aceasta este considerata a fi cea mai puternica tehnica de evaluare (De Cenzo et all; 1996, p. 330; Kreitner, 1986, p. 329; Swanepoel, 2002, p. 387). Lewis (1991, p. 138) afirma ca tipul comportamentului implicat in serviciile umane ar putea sa se preteze si el masurarii prin metoda barelor.

Millar (1990, p. 72) recomanda folosirea barelor in serviciile umane deoarece tehnica include un set de principii flexibile.

1.10.3 Alte tehnici de evaluare

1.10.3.1 Managementul prin obiective

Managementul prin obiective a devenit la moda in ani '70 si pune accentul pe legatura dintre obiectivele individuale si cele departamentale. Aceasta abordare a facut ca evaluarea performantelor sa fie vazuta mai degraba ca un proces in doua sensuri decat de sus in jos ( De Cenzo et all; 1996, p. 334).

1.10.3.2 Centre de evaluare

Aceasta este o procedura adoptata pentru a testa potentialul managerial. In ciuda posibilelor avantaje are si dezavantaje, tehnica fiind costisitoare.

1.10.3.3 Autoevaluarea

Maund (2001, p. 575) sugereaza ca intr-o ordonare de sus in jos a metodelor de evaluare neproductive si distorsionate ar trebui introdusa si autoevaluarea. Folosind aceasta metoda persoanele evaluate constata cum se simt, valoarea instruirii primite, efectele imbunatatirii postului lor, perceperea obiectivelor principale ale postului, aspiratii de viitor si instruirea si dezvoltarea necesare pentru atingerea acestor aspiratii ( Maund, 2001, p. 576).

1.10.3.4 Evaluarea 360 de grade

Maund (2001, p. 576) considera acesta tehnica drept cea mai interesanta dezvoltare in domeniul managementului performantei. Organizatiile folosesc metoda 360 de grade adunand, de obicei prin intermediul chestionarelor, parerile egalilor, ale managerului evaluator si uneori, ale clientilor. Swanepoel (2003, p. 387) este de parere ca acesta metoda este resimtita ca fiind mai potrivita pentru ultimele practici in conducere si strategie, asa cum sunt imputernicirea, auto-responsabilitatea si munca in echipa.

1.11 Aplicarea evaluarii performantelor

Implementarea unui sistem eficient de evaluare a performantei este un instrument foarte util la indemana managerilor companiei, combinand evaluarea formala si cea informala in sesiuni anuale sau bianuale de evaluare. Evaluarea performantei isi propune masurarea obiectiva a rezultatelor individuale si a nivelului de atingere a obiectivelor companiei.

Iata cateva dintre beneficiile unui sistem de evaluarea a performantei, atat pentru angajat cat si pentru angajator:

-posibilitatea de a discuta evolutia profesionala cu supervizorul direct;

-supervizorul poate identifica partile bune si cele slabe si sugereza modalitati de imbunatatire a performantei;

-este un punct de pornire obiectiv in discutarea/ajustarea pachetului de compensatii;

-managementul companiei are o imagine unitara si obiectiva asupra indeplinirii obiectivelor companiei.

-motivarea angajatilor, deci cresterea stabilitatii acestora;

-dezvoltarea personalului intern si urmarirea evolutiei individuale;

Implementarea unui sistem eficient de evaluare a performantei este un proces indelungat, putand dura intre unu si doi ani, depinzand de intervalele de evaluare stabilite si de ajustarile aduse in timp.

Evaluarile iau in calcul in general performantele angajatului si nivelul de atingere al obiectivelor stabilite impreuna cu angajatul evaluat, putand imbraca urmatoarele forme:

• Evaluarea managerului direct;
• Evaluarea proprie;
• Evaluarea subordonatilor;
• Evaluarea colegilor sau a echipei;
• Evaluarea clientilor;

O evaluare completa presupune colectarea informatiilor din toate aceste surse. Este insa uzual un sistem de evaluare care combina opiniile colegilor cu cel al supervizorului pentru posturi de specialisti, la care se adauga opiniile subordonatilor pentru evaluarea managerilor (www.qwe.ro).

Exista doua mari categorii de evaluare:

conventionala (formala);

neconventionala (informala).

Evaluarea neconventionala este evaluarea continua a performantei unui angajat, facuta de managerul sau in cursul activitatii obisnuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazandu-se in aceeasi masura pe intuitie, si pe dovezi concrete ale rezultatelor obtinute; prin aceasta este un produs secundar al relatiei cotidiene intre manager si subordonatul sau.

Evaluarea conventionala este mult mai rationala si ordonata decat cea neconventionala. (Marinescu, 2003).

1.11.1 Interviul de evaluare

Majoritatea autorilor sunt de aceeasi parere ca interviul de evaluare formala ramane o caracteristica proeminenta a celor mai multe sisteme de evaluare a performantelor. Maund (2001, p. 575) afirma ca un interviu condus slab poate fi vazut de catre angajat ca fiind mai rau decat a nu fi intervievat deloc.

Exista milioane de sfaturi si poate tot atatia sfatuitori care incearca sa elimine subiectivismul unui interviu de evaluare. Adriana Ciocodan, general manger, propune dintre sfaturile de baza pentru un evaluator, cateva pe care le considera a fi cele mai eficiente:

- fiti pregatit: anuntati din timp interviul de evaluare, oferiti un ragaz rezonabil, asigurati confidentialitatea;

- lasati si salariatul sa-si exprime punctele de vedere, sa puna intrebari si, mai ales, lamuriti-i neclaritatile;

- evaluati performantele realizate, nu individul in sine;

- puneti intrebari deschise, care sa permita obtinerea unor raspunsuri ample;

- ascultati raspunsurile si decideti abia la sfarsit, nu judecati salariatul doar pe baza rapoartelor (sunt elaborate de oameni si ei pot gresi );

- treceti in revista trecutul si planificati viitorul (in termeni de obiective individuale, aspiratii, nevoi de training, etc.);

- incurajati atitudinea sincera si deschisa;

- evitati afirmatile retorice sau acuzatoare.

1.11.2 Conducerea evaluarii performantelor

Harris (1997, p. 204-209) sugereaza ca sunt doua etape de urmat de catre managerii care conduc verificarea performantelor si listeaza modurile in care angajatul poate face fata evaluarii. El face urmatoarele recomandari in conducerea sedintelor de oferire de feedback:

Distinctia intre sedinta de feedback formala si cea informala.

Concentrarea asupra exemplelor comportamentale.

Cautarea acordului angajatului.

Planificarea cu grija a sedintei de feedback.

Folosirea abilitatilor eficiente de comunicare.

Dovedirea pe baza de documente a tuturor ideilor.

1.11.3 Pasi specifici pentru manageri

Natura sedintei de revizuire depinde atat de performanta generala a angajatului cat si de scopul sedintei. Harris (1997, p. 204-209) afirma ca sedinta informala este folosita pentru a rezolva probleme de performanta specifice in timp ce sedinta formala este folosita pentru rezumarea performantei angajatului de-a lungul unui an.

Tabelul 1. Diferente intre conducerea sedintei formale si a sedintei informale

1.12 Concluzii

Este clar ca evaluarea performantelor are numeroase aspecte care sunt interrelationate si care cer o intelegere clara. In serviciile umane, unde nu exista nici o masurare usoara a performantei, procedeele si tehnicile folosite in masurarea performantei trebuie definite cu precizie. In asistenta sociala variabilele implicate in evaluare sunt numeroase dar sunt de maxima importanta pentru succesul implementarii oricarei evaluari.

CAPITOLUL II. METODOLOGIA CERCETARII

Scopul cercetarii

Scopul cercetarii a fost acela de a explora experientele si perceptiile asistentilor sociali in legatura cu evaluarea performantelor. Un scop secundar a fost acela de a identifica standardele de performanta asa cum sunt ele vazute de catre asistentii sociali.

Obiective asociate:

Prezentarea unei perspective de grup cu privire la experientele si perceptiile asistentilor sociali in legatura cu evaluarea performantelor, obtinuta prin metoda adunarii datelor in cadrul unui focus-grup;

Compararea rezultatelor cu datele deja existente in literatura;

Prezentarea perceptiilor si experientelor participantilor.

2.2 Ipoteza cercetarii

Ipoteza cercetarii care reiese din cercetarea literaturii de specialitate si a informatiilor contextuale este: " Care sunt perceptiile si experientele asistentilor sociali in legatura cu sistemul actual de evaluare a performantelor?"

2.3 Metodologia cercetarii

Opinia generala in literatura de specialitate este ca natura ipotezei de cercetare determina tipul metodologiei folosite. Acest studiu este interesat in explorare si descriere. Cercearea isi propune sa raspunda la intrebarile "ce?" si "cum?", intrebari care, conform lui Creswell (1997, p. 17) sunt tipice pentru cercetarea calitativa.

Mai mult, cercetarea calitativa subliniaza rolul cercetatorului mai degraba de participant activ decat de expert care judeca participantii.

2.4 Metoda si      procedura de culegere a datelor

Metodologia colectarii datelor, a fost intervievarea focus grupului in cadrul caruia au

fost puse intrebari directe referitoare la intelegerea si experientele in evaluarea performantelor si de asemenea despre procesul de implementare al sistemului de evaluare a performantelor.

2.4.1 Definirea focus grupului

Krueger si Casey (2005, p. 21)definesc focus-grupul ca pe o discutie atent planificata destinata sa obtina pareri despre diferite subiecte de interes si o metoda de cercetare care colecteaza date prin intermediul discutiilor de grup.

2.4.2 Descrierea metodei

Focus grupul este un tip special de grup, in ceea ce priveste scopul, marimea, alcatuirea si procedeele folosite. Scopul unui focus grup este acela de a asculta si de a aduna informatii. Este o modalitate de a intelege mai bine cum se simt oamenii sau ce parere au fata de o anumita problem, fata de un produs sau un serviciu. Perticipantii sunt alesi pentru ca au anumite caracteristici comune care au legatura cu tema focus grupului (Krueger, Casey, 2005).

Atent planificata, cu respect pentru participant, spatiul si intrebarile sunt problema cheie in conducerea efectiva a unui focus grup. Membrii grupului se influenteaza unii pe altii, reactionand la ideile si comentariile celorlalti.

Subiectul ales pentru cercetare este relevant pentru toti asistentii sociali iar perspectivele de grup asupra problemelor sunt de cea mai mare importanta pentru cercetator. Contributiile participantilor au fost confirmate, reintarite sau contrazise in discutiile de grup.

Focus grupurile au o discutie directionata. Cele mai multe sunt intrebari deschise. Acestea par spontane, dar sunt puse la punct in urma unei deliberari serioase si care tin seama de informatiile necesare. Setul de intrebari, numit demers interogativ sau ghid de interviu, este ordonat intr-o ordine naturala si logica. Intrebarile de la inceputul intalnirii sunt mai generale. Pe masura ce intalnirea evolueaza, intrebarile devin mai detaliate, mai specifice. Intrebarile de inceput ii ajuta pe oameni sa inceap sa vorbeasca si sa se gandeasca la tema de discutie. Intrebarile dinspre sfarsitul intalnirii furnizeaza, de obicei, cele mai folositoare date. Nu exista nici un fel de presiune din partea moderatorului ca grupul sa ajunga la un acord, dimpotriva, se acorda atentie intelegerii sentimentelor, comentariilor si proceselor mentale ale participantilor, pe masura ce discuta chestiunile in cauza.

2.4.3 Scopul moderatorului

Scopul moderatorului este sa creeze un mediu primitor si confortabil in cadrul focus grupului. Alegem intotdeauna participantii care au ceva in comun si le spunem ce au in comun. Moderatorul nu se afla intr-o pozitie de putere sau influenta si incurajeaza comentariile de toate tipurile, pozitive sau negative. Intervievatorul este atent sa nu emita judecati cu privire la raspunsuri si sa isi controleze orice limbaj al corpului care ar putea comunica aprobare sau dezacord. Rolul moderatorului este acela de a pune intrebari, de a asculta, de a evita pierderea sirului discutiei si de a se asigura ca toata lumea are sansa de a-si impartasi experientele. Grupurile sunt organizate in locuri unde participantii se vor simti bine.

Cercetatorul are mai multe roluri in cadrul focus grupului: moderator, ascultator, observator, analist. Cercetatorul inductiv, cum este si cazul nostru, emite judecati pe baza discutiilor si nu incearca sa testeze o teorie sau o ipoteza preconceputa.

2.4.4 Dimensiunea grupului

Focus grupurile sunt alcatuite in mod normal din cinci pana la zece persoane, dar marimea poate varia de la patru la doisprezece (Krueger si Casey, 2005).

Trebuie evidentiat faptul ca intelegerea in grupul intervievat se bazeaza in mare masura si este relationata cu experienta.

Subiectele de discutie au fost formulate in felul urmator:

Intelegerea sistemului de evaluare a performantelor de catre asistentii sociali.

Experientele si perceptiile referitoare la evaluarea performantelor.

Consideratii cu privire la provocarile percepute pentru implementarea adecvata asa cum a fost observata in categoria care reflecta experientele si asteptarile.

Populatia, esantionul si alegerea participantilor

Krueger si Casey (2005) sugereaza ca grupurile formate din sase pana la opt participanti ar trebui sa fie optime pentru discutiile intr-un focus-grup. Focus grupurile sunt alcatuite in mod normal din cinci pana la zece persoane, dar marimea poate varia de la patru la doisprezece. Grupul trebuie sa fie suficient de mic pentru ca toata lumea sa aiba ocazia sa isi impartasesca ideile si totusi suficient de mare pentru a asigura diversitatea punctelor de vedere.

Lotul de subiecti este reprezentat de un numar de sapte asistenti sociali care muncesc in cadrul primariei, adica intr-o institutie publica din sectorul guvernamental.

Acest studiu a fost restrans la asistentii sociali ai Serviciului de Asistenta Sociala si Protectia Copilului din cadrul Primariei Municipiului Cluj. Am folosit esantionarea intentionata in selectarea celor sapte participanti din grupul de asistenti sociali.

Am comparat transcrierea cu temele folosite pentru focus grup si nu a fost nevoie sa organizez o alta intalnire deoarece punctul de saturatie a fost atins, adica nici un nou subiect nu a aparut iar o noua sesiune ar produce doar repetitivitatea temelor.

2.6 Proiectarea ghidului de interviu

De obicei, un interviu de focus grup cuprinde in jur de douasprezece intrebari pentru o intalnire de doua ore.

Caltatile intrebarilor bune sunt: suna natural in conversatie, sunt formulate in limbajul folosit de participanti despre chestiunea in cauza, sunt usor de pronuntat, sunt clare, de obicei scurte, deschise, unidimensionale, contin indicatii clare, bine gandite.

Demersul interogativ este o lista de intrebari formulate complet, intr-un stil adecvat conversatiei, enumerate in ordinea in care vor aparea in discutie. Un demers interogativ bun incepe usor si este ordonat pe secvente (Krueger si Casey, 2005).

Urmatoarele subiecte au fost cercetate in legatura cu evaluarea performantelor:

Experienta in evaluarea performantelor. Intrebari de verificare au fost puse si s-a stimulat interactiunea pentru a aduna informatii de profunzime pentru explorarea rezistentelor sau a experientelor pozitive.

Proces urmat de implementare- pregatire, implementare, feedback ulterior.

Perceptii (intelegerea) despre sistemul de evaluare a performantelor.

Procese de realizat pentru implementare- Au fost explorate parerile grupului cu privire la pasii potriviti pentru implementarea sistemului de evaluare a performantelor.

2.7 Analiza datelor si discutarea rezultatelor

Am inceput      prin organizarea transcrierii pentru citit.

Am citit transcrierea si am notat subiectele care au iesit in evidenta. Am realizat un raport asupra interactiunilor de grup si am relatat cum s-a ajuns la acord si in ce domenii s-a ajuns la acord sau la conflict.

Am identificat si am listat declaratii semnificative pentru grup si le-am grupat in unitati de intelegere.

Am dezvoltat o descriere textuala care sa raspunda la intrebarea "ce s-a intamplat".

Cererea crescanda de transparenta si responsabilitate din parte sistemului client, a comunitatii, a donatorilor la fel ca si lipsa de fonduri pentru serviciile sociale, au cauzat un mare stres asistentilor sociali in justificarea folosirii resurselor limitate si a gradului de success pe care o astfel de utilizare l-a produs. Acestea vor rezulta intr-o mai mare atentie in munca efectiva si rezultate performante iar supervizorilor li se pretinde sa aiba un sistem de feedback in masura sa faca diferente intre performante. Evaluarea performantelor este un instrument de management care sa faciliteze dezvoltarea individuala si controlul muncii.

Evaluarea performantelor este importanta pentru clienti, angajatori si supervizori       deoarece identifica roluri, asteptari si standarde acceptate anterior de supervizori si subordonati.

Neincrederea angajatilor cu referire la sistemul de evaluare a performantelor si ingrijorarea fata de implicatiile acestui lucru in furnizarea serviciilor catre client sunt doar cateva dintre conflictele aparute in implementare.

Metodologia colectarii datelor, asa cum a mai fost mentionat anterior, a fost intervievarea focus grupului in cadrul caruia au fost puse intrebari directe referitoare la intelegerea si experientele in evaluarea performantelor si, de asemenea, despre procesul de implementare al sistemului de evaluare a performantelor. Trebuie evidentiat faptul ca intelegerea in grupul intervievat se bazeaza in mare masura si este relationata cu experienta.

Subiectele de discutie au fost formulate in felul urmator:

Intelegerea sistemului de evaluare a performantelor de catre asistentii sociali.

Experientele si perceptiile referitoare la evaluarea performantelor.

Consideratii cu privire la provocarile percepute pentru implementarea adecvata asa cum a fost observata in categoria care reflecta experientele si asteptarile.

Toate datele au fost transcrise cuvant cu cuvant si subiectele majore rezultate au fost categorizate ca si in Tabelul 2.

Trei mari categorii de rezultate relationate cu subcategorii au reiesit:

Intelegerea evaluarii performantei.

Discutia pe aceasta categorie de rezultate se va centra pe ceea ce participantii gandesc si stiu la nivel cognitiv despre evaluarea performantelor.

Experiente si asteptari referitoare la evaluarea performantelor.

Rezultatele vor reflecta modul in care participantii vor evalua calitativ procesul la care sunt expusi in comparatie cu sistemul lor ideal.

Atitudini cu efect asupra evaluarii performantelor.

Termenul de atitudine va fi folosit in acest studiu cu intelesul de stare mentala incluzand credinte, sentimente, valori si dispozitii pentru a actiona intr-un anume fel.

Aceasta arata ca experientele, sentimentele, credintele si intelegerea evaluarii performantelor influenteaza starea mentala, influenta ce va deveni vizibila in comportamente si raspunsuri.

Se va face referire la literatura semnificativa in compararea si relationarea rezultatelor si se vor face comparatii atunci cand va fi nevoie.

Asa cum am mai mentionat, populatia cercetata a constat in asistenti sciali. S-au constatat diferente in intelegerea evaluarii performantelor intre asistentii sociali. Acesta importanta interpretare va primi o atentie sporita. Vor fi explorate schimbarile facute in aplicarea evaluarii performantelor si dificultatile de implementare.

Participantii au facut recomandari, atat ascunse cat si explicite, de-a lungul cercetarii. Acestea au adus o importantacontributie in discutia despre subiect. Toate subiectele si conceptele identificate vor fi explicate si relationate cu literatura de specialitate in ordinea aparitiei lor in Tabelul 2.

Termenii de intelegere, perceptie si experienta sunt interconectati si este dificil a-i separa intr-o discutie. Perceptia reflecta experienta realitatii oamenilor si este posibil sa-i fi influentat in intelegerea evaluarii performantelor deoarece unora le lipsea expunerea formala la subiectul evaluarii performantelor. Oricum, din analiza datelor au rezultat subiecte care pot fi incadrate in categoriile mentionate inainte.

Discutia care urmeaza va fi bazata pe urmatoarele categorii de subiecte care au rezultat din analiza datelor:

Tabelul 2: Categorii de rezultate

2.7.1 Intelegerea evaluarii performantelor

2.7.1.1 Rasplatirea performantei

Rezultatele indica faptul ca participantii au inteles evaluarea performantei ca pe o unealta pentru rasplatirea performantei. Swanepoel (2003, p. 488) se refera la aceasta ca la o rasplata exterioara care include toate acele recompense pe care un angajat le poate primi din surse externe muncii propriu-zise. De asemenea, el crede ca organizatia are un larg control asupra costurilor in bani si in natura a recompenselor exterioare si pot manipula folosirea stimulentelor pentru a influenta comportamentul angajatului.

2.7.1.1.1 Recompense financiare

Raspunsul imediat dat de asistentii sociali participanti la intrebarea despre ceea ce este evaluarea performantelor a fost acela ca este vorba si despre "financiar" cu referire la cei ce merita o crestere sau reducere a venitului sau o promovare.

Comparati, spre exemplu urmatoarele afirmatii care, direct sau indirect, reflecta aceasta idee:

"Este vorba despre obtinerea mai multor bani."

"Unii trebuie sa fie rasplatiti. Trebuie sa fie o rasplata pentru ceva iar acea rasplata trebuie sa fie financiara. Trebuie sa fi evaluat pentru ceva, altfel care este scopul? "

"Nimic nu s-a intamplat intre raportul de evaluare si venit. Timp de un an nici macar nu am stiut, doar cand am primit rezultatele evaluarii scria acolo. Dar nu am facut cunoscute rezultatele pentru ca daca s-ar fi aflat ar fi inceput un razboi."

"Sunt de acord ca este nevoie de evaluare dar la sfarsitul anului ar trebui sa fie o recompensa finala."

Recompensa si pedeapsa sunt doua fete ale aceleiasi monezi. A-i surprinde pe oameni facand un lucru bun nu este cu nimic diferit de a-i prinde facand ceva rau. Recompensele asigura supunerea de moment dar nu produc schimbari de atitudine pe termen lung, afecteaza cooperarea deoarece angajatii concureaza unii impotriva celorlalti, afecteaza relatiile dintre supervizori si subordonati si descurajeaza asumarea riscurilor si creativitatea. Problema in legarea evaluarii performantelor de recompensele financiare este ca se produce inhibarea onestitatii si a libertatii de exprimare- angajatii nu mai fac cunoscute problemele pe care le intampina daca cred ca acest fapt le va influenta negativ salariul.

2.7.1.1.2 Alte stimulente

Au existat indicatii din partea asistentilor sociali cum ca recompensele pot fi si nefinanciare.

"Daca nu exista remunerare ar trebui sa fie macar un fel de rasplata, un weekend liber sau ceva de genul."

"Nu trebuie sa fie financiara; poate fi sub forma de suport si asistenta."

"Cred ca pana la urma este specific naturii umane sa astepti o recompensa. Asa este viata, dar sunt de acord ca poate fi altceva decat bani."

De asemenea, au fost de acord ca acordarea de recompense poate afecta atmosfera din birou.

"Doar a fi in masura sa dai acel lucru asa de mic- chiar daca este un buchet de flori. Trebuie sa privim cu creativitate ceea ce finantam ca stimulente. Este vorba despre crearea unei atmosfere anume unde chiar si cele mai mici actiuni sa primeasca recunoastere publica si recompense."

2.7.1.2 Dezvoltarea angajatilor

Harris (1997, p. 76) confirma legatura dintre revizuirea anuala a carierei si planificarea prin validarea importantei evaluarii performantelor si a feedbackului in planificarea resurselor umane.

"Nu este vorba doar de avansare ci si de crestere(dezvoltare)."

2.7.1.3 Formatul evaluarii

Acest subiect a rezultat din nevoia de intelegere a participantilor a formatului (metode si procese) evaluarii performantelor. Intelegerea de catre participanti a formatului evaluarii se leaga de practicile curente.

Este o indicatie cum ca exista nemultumiri in legatura cu limitele de intelegere ale acestei metode de evaluare.

".. ar trebui sa existe doua feluri de evaluare, una prin care sa fi recompensat pentru un lucru bine facut, un proiect sau ceva de genu, si una finala, la sfarsitul anului."

Weinbach (2003) afirma ca exista diferente intre evaluarea formala si cea informala. Cea informala are loc de doua ori pe an in intervale determinate de timp, pe cand cea formala este o parte a evaluarii continue a anagajatului.

Tot el scrie ca majoritatea organizatiilor au proceduri scrise pentru conducerea evaluarii performantelor. De obicei sunt doua parti intr-un proces de evaluare: o evaluare scrisa si o conferinta de evaluare.

Asistentii sociali sugereaza ca orice sistem de evaluare a performantelor trebuie sa includa:

"Pasi clar definiti care sa monitorizeze implementarea sistemului de evaluare a performantelor."

Alti asistenti sociali sunt nemultumisi si afirma ca:

"Nu exista criterii. Si daca exista, acestea nu ne-au fost comunicate niciodata."

2.7.1.3.1 Proces transparent

Raspunsurile asistentilor sociali implica faptul ca ei inteleg evaluarea performantelor ca pe un proces care trebuie sa fie transparent:

".ceva in termeni de transparenta si maxima deschidere. Pentru mine, in termeni de sentimente este ca si cum nu ai avea nici un rol in piesa vietii tale. O data ce raportul si incidentele au fost scrise nu mai ai control asupra procesului."

"Consultatii in evaluarea dezvoltarii si a performantelor cu termen limita de implementare."

"..Cu implicare continua."

Lewis et al; (2001, p. 135) recomanda ca procesul sa fie participativ, sistemul organizatiei sa fie proiectat de un grup semnificativ de angajati iar criteriile pentru o munca specifica sa fie dezvoltate de catre subordonati, supervizori si alte persoane care cunosc munca subordonatilor.

2.7.1.3.2 Analiza/Descrierea postului

Swanepoel (2003, p. 224) si De Cenzo et al; (1994, p. 135) definesc analiza postului ca fiind o procedura tehnica care exploreaza in mod sistematic activitatile din cadrul unui post. Astfel, in analiza unui post atributiile, responsabilitatile sunt analizate si genereaza doua rezultate: descrierea postului si specificarea activitatilor (Swanepoel, 2003, p 224).

Descrierea postului defineste natura muncii, mediul si conditiile in care se face angajarea. Este o declaratie scrisa asupra continutului unui post care deriva din analiza postului (Maund, 2001, p. 160).

Nu a existat nici un acord in ceea ce priveste faptul ca analiza si descrierea postului joaca un rol in evaluarea performantelor.

Totusi, se pare ca printre asistentii sociali este o ingrijorare cu privire la intelegerea limitata a dificultatii de a definii asteptarile pentru performanta.

"Ni se spune ca standardele serviciului si descrierea postului sunt suficiente(pentru masurarea performantei)."

2.7.1.3.3 Standarde/criterii

Asistentii sociali participanti au aratat ca evaluarea performantelor presupune existenta unor criterii. De asemenea, au specificat ceea ce cred ei ca inseamna aceste criterii:

"Sunt niste ghiduri care ajuta la identificarea problemelor individuale, arata cine esti, in ce stadiu esti, unde este nevoie de imbunatatiri."

Millar (1998, p. 222) defineste un bun sistem de evaluare a performantelor ca reunind trei criterii princiale: trebuie sa fie valid, demn de incredere si practic. De aceea ar trebui sa masoare ceea ce trebuie, sa ofere avaluare consistenta tuturor indivizilor, sa fie acceptat de toti angajatii si sa fie relativ usor de folosit. Ar trebui sa existe standarde clare pentru fiecare domeniu de lucru.

La acest subiect asistentii sociali au spus urmatoarele:

"La momentul actual descrierea postului si standardele fiecarui serviciu sunt principalele norme, dar trebuie sa specificam ca acesta nu este un standard oficial. Este ceva ce o sectiune de oameni au dezvoltat pentru ei insisi."

Swanepoel (2003, p. 384) sustine ca in stabilirea standardelor de performanta ar trebui sa se decida de comun acord si sa se stabileasca detalii despre rezultatele exacte, criteriile care vor fi folosite pentru masurare si modul in care performanta va fi masurata.

Lewis et al; (2001, p. 133) avertizeaza ca nu trebuie sa vedem evaluarea performantelor ca pe ceva izolat ci ca acesta ar trebui sa decurga din descrierea clara a postului cu standarde si asteptari clare si sa fie bazat pe munca in comun a supervizorilor si a supervizatilor.

2.7.1.3.4 Simplism

Asistentii sociali au mai inteles evaluarea performantelor ca fiind un sistem si un proces simple, chiar daca este vorba de recompense financiare.

Un sistem simplu pentru asistentii sociali s-ar putea sa nu fie posibil deoarece in majoritatea serviciilor sociale sistemul de evaluare a performantelor trebuie sa indeplineasca ambele nevoi, de evaluare si de dezvoltare, deoarece a avea programe separate de evaluare ar fi prea costisitor (Lewis et al; 1991, p. 135).

2.7.1.3.5 Evaluator extern obiectiv

S-a cazut de acord intre majoritatea asistentilor sociali ca:

"Evaluarea performantelor trebuie facuta de catre un evaluator extern obiectiv. Nu cred ca managerul biroului este persoana potrivita."

"Nu cred ca o persoana care nu ma place poate sa ma evaluaeze in mod obiectiv."

Grija asistentilor sociali pentru un evaluator obiectiv este adesea descrisa de autori ( De Cenzo et al, 1996; Lewis et al, 2001) in termeni de erori in evaluare. Unele judecati distorsionate intalnite mai frecvent includ:

Erori de strictete si de ingaduinta, majoritatea indulgente sau foarte aspre le sunt atribuite de catre evaluator tuturor angajatilor.

Tendinta centrala, evaluarea tuturor angajatilor ca medie.

Efectul de "halo", permite ca evaluarea unei dimensiuni sa influenteze evaluarea in acelasi fel a altor dimensuni.

Eroarea "asemeni mie" , tendinta de a-i evalua mai pozitiv pe acei angajati perceputi ca avand acelasi comportament cu evaluatorul.

Eroarea de contrast, permitand ca evaluarea unui individ sa fie influentata de evaluarea persoanei precedente (Swanepoel, 2003, p. 380; De Cenzo et al, 1996, p. 335-337; Lewis et al, 2001, p. 138).

Nici evaluatorii externi si nici cele mai avansate si mai complexe tehnici de evaluare nu pot controla toate problemele ce rezulta din interactiuni. In consecinta, dezvoltarea si incurajarea unei relatii solide si reale intre supervizor si angajat in cadrul procesului de management al performantei trebuie accentuate. Evaluatorii care sunt stanjeniti cand trebuie sa faca o confruntare cu subordonatii pot atribui valori ridicate acolo unde ar fi fost potrivite valori slabe iar evaluatii pot opune rezistenta sau pot banaliza rezultatele sau pot sa vada evaluarea ca pe o exacerbare a stimei de sine (Weinbach, 2003, p. 164).

2.7.1.3.6 Proces continuu cu feedback (Evaluare formativa)

Evaluarea formativa este definita de Weinach (2003, p. 288) ca evaluarea implementarii sistemului. Este strans legata cu feedbackul primit de la cei ce au fost evaluati

si astfel discutiile referitoare la proces si feedbackul vor fi combinate.

"Nu exista criterii. Si daca sunt, nu ne-au fost niciodata communicate."

"Nimic nu s-a intamplat intre raportul de evaluare si venit. Timp de un an nici macar nu am stiut, doar cand am primit grilele de evaluare scria acolo. Dar nu am facut cunoscute rezultatele pentru ca, daca s-ar fi aflat, ar fi inceput un razboi."

O fraza care se aplica cu siguranta evaluarii performantelor este : "Cea mai mare surpriza nu este o surpriza". Intr-un proces de evaluare continua, supervizorul nu poate aduna informatii despre performante si sa le foloseasca in timpul revizuirii evaluarii. De Cenzo et al; (1996, p. 339) ofera o solutie pentru aceasta problema si anume ca managerii sa impartaseasca angajatilor zi de zi atat asteptari cat si dezamagiri, oferindu-le angajatilor ocazii dese de a discuta despre performanta inainte de a fi rasplatiti sau pedepsiti. Acolo unde a fost oferit feedback procesul formal este mai putin traumatic.

O alta contributie a asistentilor sociali reflecta absoluta necesitate de a primi feedback:

"Evaluarea trimestriala ma va ajuta sa-mi formez o parere despre unde ar trebui sa fiu la sfarsitul anului. De-a lungul anului voi fi motivat sa muncesc daca scorul nu este acela pe care mi-l doream."

Noe et al; (1996, p. 225) si Harris (1997, p. 202) recunosc ca este greu sa oferi feedback performantei dar ofera urmatoarele solutii pentru a ajuta revizuirile performantei:

Feedbackul trebuie oferit regulat, periodic si nu o data pe an.

Rugati angajatul sa-si noteze propria performanta inainte de sedinta.

Incurajati subordonatii sa participe activ la sedinta.

Recunoasteti adevarata performanta de-a lungul evaluarii.

Axati feedbackul pe comportament si rezultate nu pe persoana.

Reduceti criticismul.

Cadeti de acord asupra scopurilor specifice si stabiliti o data de revizuire a progresului.

2.7.1.3.7 Evaluarea rezultatelor (evaluare sumativa)

Weinbach (2003, p. 288) face referire la evaluarea sumativa ca rezultat sau impact al evaluarii asupra angajatului. Acest fel de evaluare este condusa atunci cand procesul de evaluare a performantelor este aproape de final.

Asistentii sociali au fost cinici in ceea ce priveste feedbackul. Ei au povestit ca experienta lor referitoare la feedback este aproape inexistenta si au motivat ca aceasta este din cauza ca evaluatorii au prea multe alte atributii si nu mai au timp sa le ofere feedback sau pentru ca evaluatorii vor sa ascunda eventualele greseli sau decizii proaste.

"Supervizorii stiu ca fac greseli si de aceea nu ofera feedback. Doi ani la rand evaluatorul nu i-a oferit persoanei motive."

Asistentii sociali percep sedinta de feedback ca traumatizanta, acest fapt fiind evidentiat clar de afirmatia unuia dintre ei:

"Separarea de ceilalti angajati a persoanelor care primesc feedback negativ este un subiect foarte trist. Eu cred ca este un proces subiectiv care distruge prietenii, distruge o parte din increderea in sine deoarece vezi o latura urata a prietenilor si colegilor tai. Intotdeauna auzi comentarii."

2.7.2 Experiente si asteptari in legatura cu evaluarea performantelor

Urmatoarea discutie va incerca sa prezinte presupusul proces al implementarii evaluarii performantelor pentru participantii la studiu. Astfel, se va centra pe evaluarea si experientele avute cu procesul curent.

2.7.2.1 Lipsa de transparenta

In dorinta de a se asigura ca neincrederea in sistem este minima, asistentii sociali au presupus ca procesul evaluarii trebuie sa fie transparent.

"Atunci cand oamenii vor incepe sa-i      influenteze pe oamenii din comisie, poti vedea deja cine o sa primeasca si cine nu."

".ceva in termeni de transparenta si maxima deschidere. Pentru mine, in termeni de sentimente este ca si cum nu ai avea nici un rol in piesa vietii tale. O data ce raportul si incidentele au fost scrise nu mai ai control asupra procesului."

"Este vorba despre senzatia ca cei candidati au fost deja alesi."

"As merge asa de departe incat sa spun ca ceea ce se intampla aici nu poate fi numit evaluarea performantelor. In felul in care se face nimeni nu este evaluat."

"De asemenea, procesul nu este foarte deschis. Este acel lucru inchis care ofera marire certaretilor si spune despre altii ca nu sunt chiar asa de buni performeri. Si modul in care este facuta lasa atatea semne de intrebare."

Aceste comentarii din partea asistentilor sociali reflecta lipsa de incredere fata de sistemul lor dar se bazeaza in mare masura pe intelegerea lor asupra evaluarii performantelor. Ei accepta ca nu il inteleg intru totul, ceea ce inlesneste crearea de tensiuni intre angajati. Lipsa criteriilor clar definite, a comunicarii procesului si perceperea schimbarilor limitelor pentru unii dar nu si pentru ceilalti sunt cateva dintre comentariile care intaresc ideea lor de proces caruia-i lipseste claritatea.

"Limitele sunt schimbate tot timpul; depinde de persoana pentru care trebuie sa fie schimbate. Mai ales daca ti se pare ca persoana este preferata sefului."

Unele sugestii din partea asistentilor sociali referitor la cum poate fi inbunatatit procesul sunt:

"Este nevoie de deschidere adevarata ca sa stim ce se intampla in toate partile pentru a putea renunta la aceste idei."

"Nu va conta daca va fi transparenta; acel domeniu va avea intotdeauna resurse. Chiar daca procesul va fi urmat nu va conta."

2.7.2.2 Incompetenta supervizorului

Grupul asistentilor sociali a fost de parerea unanima cu privire la lipsa de competenta a supervizorilor in aplicarea evaluarii performantelor. A fost resimtita ca:

"Este necesar un anumit nivel de maturitate pe care nu sunt sigur ca supervizorul actual il are pentru a-mi evalua in mod obiectiv performantele."

"Din experienta mea pot spune ca exista patru feluri de supervizori. Unul nu te va ajuta cand vine vorba de evaluarea performantelor, altul doar va lua parte la proces, celalalt te va ajuta din partea opusa a mesei iar ultimul este cel din spatele tau, cel pe care il ai cu adevarat."

2.7.2.2.1 Roluri conflictuale

Swanepoel (2003, p. 379) sustine ca cele doua scopuri conflictuale ii imping pe mangeri in indeplinirea de roluri conflictuale in evaluarea performantelor, servind in acelasi timp si ca judecator si pe post de consilier.

Asistentilor sociali le-ar placea:

"sa ai un asemenea supervizor care sa stea langa tine si chiar sa te motiveze si sa evidentieze anumite lucruri despre care ai putea sau ar trebui sa scrii si/sau chiar sa se ofere sa le scrie el in locul tau."

Si

"Unii supervizori joaca rolul de mama. Te asista la rapoarte si la interviuri si iti acorda merit."

2.7.2.2.2 Competenta manageriala

Asistentii sociali au aratat in mod explicit ca nu considera ca supervizorii lor sunt suficient de competenti pentru a conduce evaluarea performantelor. Comparati urmatoarele citate ale asistentilor sociali in aceasta privinta:

"Nu cred ca supervizorul are suficiente calitati sau pregatirea necesara pentru a ne evalua. Ei sunt supervizori datorita anilor de practica si au nevoie de instruire pentru a avea calitatile manageriale necesare."

"Cred ca ar trebui sa mai muncesca in ceea ce priveste managementul si apoi sa treaca la implementare(a evaluarii performantelor)."

Este important sa recunoastem ca managementul performantei este inima procesului general al managementului (De Cenzo et al; 1996, p. 321). Astfel, este important ca supervizorii sa fie vazuti macar ca avand abilitati in arta mangementului.

Harris (1997, p. 193) propune o lista cu trei feluri in care poate aparea lipsa de pregatire in conducerea evaluari performantelor:

Incredere in sine scazuta; cand evaluatorii evita sa participe din cauza sentimentului de incompetenta.

Cunoastere limitata; datorita faptului ca nu stiu cat de performanti sunt angajatii.

Lipsa de timp; managerilor le lipseste timpul sa adune suficiente informatii si sa conduca sedinte de oferire de feedback.

Weinbach (2003, p. 164-165) atesta faptul ca neplacerea fata de evaluarea angajatilor ar putea proveni din acele comportamente cum ca evaluarea nu este altceva decat un rau necesar. In mod paradoxal, se asteapta din partea asistentilor sociali sa evalueze eficacitatea programelor, resursele si punctele forte ale comunitatilor dar cand ni se cere sa evaluam un coleg reactionam cu aversiune.

2.7.2.2.3 Imaturitate

Au existat comentarii din partea asistentilor sociali cum ca nu cred ca supervizorii lor au maturitatea emotionala de a prelua si finaliza sarcina comprehensiva ceruta de evaluarea performantelor.

"Este cerut un nivel de maturitate pe care nu sunt sigur ca supervizorul actual il are pentru a evalua obiectiv performanta mea."

Grupul asistentilor sociali a chestionat si confidentialitatea, legand aceasta de nivelul de maturiate al evaluatorului, si au dedus ca evaluatorii sunt incapabili sa tina informatiile doar pentru ei.

"Vorbesc despre deschidere si sinceritate in procesul evaluarii."

"Eu presupun ca deschiderea si sinceritatea sunt legate de confidentialitate."

"Ce este confidential aici?"

"Sa se consemneze ca in acest departament nu exista nimic confidential. Exista metode si modalitati de a obtine informatiile."

Comentariile de mai sus reflecta lipsa clara de competenta emotionala din partea tuturor participantilor. In timp ce ei pot avea abilitati tehnice bune, inabilitatea lor de a forma relatii interpersonale solide le afecteaza impartialitatea in evaluarea propriilor valori si neajunsuri.

2.7.2.2.4 Motivatie

Asistentii sociali au dat exemple de situatii in care pana si aceste merite le-au fost negate prin subminarea muncii lor de catre colegi:

"Chiar daca sunt sau nu un bun muncitor, mi-am asumat riscul si am fost recompensat. Nimeni din acest departament nu poate determina daca sunt sau nu un bun muncitor."

"Toata aceasta nebunie cu calculele planificatorilor bunastarii a inceput ca o gluma dar acum a devenit o regula."

2.7.2.3 Proces subiectiv

A fost unanim acceptat faptul ca procesul de evaluare al performantei actual nu are asigurata obiectivitatea. Experientele asistentilor sociali de pana acum nu fac altceva decat sa sustina aceasta parere:

"Nu am experimentat niciodata evaluarea performantelor in mod pozitiv. Si asta numai din cauza ca am observat prea multa subiectivitate de sus in jos; de la nivelul superior la persoana care este evaluata. Uneori este mai mare, alteori mai scazuta(subiectivitatea)."

O alta intrebare a fost daca evaluatorul va putea vreodata sa-ti scoata personalitatea din proces:

"Uneori sunt atatea chestiuni pe birou sefului de birou incat adeseori nici nu are timp sa-si ridice capul si sa priveasca in fata."

Asistentii sociali au pus sub semnul intrebarii si corectitudinea unei astfel de atitudini din partea supervizorilor:

"..cine este supervizorul sa-ti spuna ca nu poti scrie despre ceva? Deci eu spun ca supervizorul meu nu este suportiv in ghidarea mea pentru evidentierea anumitor calitati."

2.7.2.3.1 Favoritism

Asistentii sociali au privit procesul evaluarii ca fiind subiectiv din cauza favoritismului supervizorilor si a angajatilor din conducere. Acest fapt este ilustrat de urmatoarea afirmatie:

"Granitele sunt schimbate tot timpul; depinde de persoana pentru care acestea trebuie schimbate. Mai ales daca pare ca persoana este favorita sefului."

De Cenzo et al (1996, p. 325) arata ca emotiile in evaluare afecteaza adesea satisfactia angajatului asupra procesului evaluarii. In evaluarea performantei pot aparea emotii, care, daca nu sunt tratate corespunzator, pot genera conflicte grave, adesea percepute de angajat ca favoritism. Acesta este avut in vedere in relatiile de munca viitoare si influenteaza feedbackul oferit angajatului.

Asistentii sociali au fost clari in ceea ce priveste parerea despre calitatile supervizorilor.

"Nu cred ca supervizorii au suficiente calitati sau training pentru a ne evalua pe noi. Ei sunt supervizori in functie de anii de experienta si au nevoie de instruire pentru a dobandi abilitati manageriale."

De Cenzo et al; (1996, p. 343) recomanda ca, daca nu pot fi gasiti supervizori buni, alternativa este sa faci evaluatori, intrucat instruirea lor ii poate face mai precisi. Autoru, de asemenea, comenteaza ca erorile de evaluare obisnuite sunt reduse sau chiar eliminate prin incurajarea managerilor de a se instrui in domeniul evaluarii. Aceasta protejeaza organizatia de a avea angajati demoralizati, scaderea productivitatii si de a fi predispusa la reclamatii privind rezultate incorecte.

2.7.2.3.2 Lipsa criteriilor

Parerea asistentilor sociali referitoare la lipsa criteriilor este bazata pe corectitudinea recompenselor.

"Este vorba de sentimentul ca cei candidati au fost deja alesi."

2.7.3 Atitudini

Asa cum am mai spus, in contextul acestui studiu, atitudinile se refera la o stare mintala complexa care include credinte, sentimente, valori si dispozitii de a actiona intr-un anume fel.

De aceea, experientele, sentimentele si credintele/intelegerea referitoare la evaluarea performantelor influenteaza o stare mentala, care va deveni evidenta prin comportamente si raspunsuri.

Am observat ca, desi interactiunile dintre participanti au fost deschise si libere, unii participanti au fost aroganti si pareau ca doresc sa domine discutiile. Acest fapt nu a fost contestat de ceilalti participanti si deductia facuta este ca multi prefera sa-l urmeze pe cel ce vorbeste mai tare.

Toti participantii insa, au fost de acord ca o evaluare bine facuta le poate fi folositoare si au afirmat ca ar vrea sa-si cunoasca atat partile bune cat si pe cele mai putin bune si ca ar fi de acord sa munceasca pentru performanta daca ar fi ajutati de un supervizor asa cum isi doresc ei, adica competent, specialist si extern.

2.7.3.1 Neincredere si scepticism

Asistentii sociali au exprimat neincredere si scepticism in legatura cu sistemul de evaluare a performantelor. Neinceredere a fost de asemenenea exprimata in legatura cu incurajarea invidiei dintre colegi si in legatura cu comportamentele din trecut ale colegilor. Au existat puternice resentimente fata de evaluatorii care se refera doar la comportamentele din trecut si nu recunosc inbunatatirile in atitudini si performanta.

2.7.3.2 Antagonism

Discutia despre favoritism din partea supervizorilor a generat un conflict deschis. Parerile au fost impartite. Unii erau nemultumiti de faptul ca supervizorul ii favorizeaza pe unii in timp ce aceia care erau favorizati s-au aratat nemarcati de acest lucru, sustinand ca desi evaluatoul ii arata simpatie, rezultatele sunt pe merit.

Mi se pare ca pe buna dreptate am primit nota dar am comparat-o cu cea a altor colegi care ar fi meritat note mai bune dar care au primit note mai mici decat mine.

.sunt persoane care intr-adevar munceau si primeau note mult mai mici decat alte colege pe care sefa le simpatiza. M-a chemat si m-a pus sa semnez. Mi-a spus ca daca am obiectii sa-i spun dar mari schimbari nu se pot face si ca oricum schimbarile se fac sus. Mi se pare ca a fost subiectiva.

.parerea mea este ca conteaza foarte mult simpatiile si antipatiile. Ca cine ti-e simpatic si normal ca-i dai punctaj mai mare. Depinde de relatia dintre sef si subaltern. Dar pe de alta parte conteaza si felul de a fi al sefului. Daca chiar e un om care vrea sa fie ca la carte si sa dea punctajul ca la carte sau este mai indulgent sau dimpotriva mai sever si atuncea da la toata lumea mai putin.

Cele mai mari controverse au fost cu privire la feedback. Tonurile au fost incordate, emotionale iar gesturile au indicat ca ar trebui sa fie o discutie scurta.

.am primit doar feedback negativ.

Nu am avut parte de nici un feedback. Nu se discuta. Era ceva ce trebuia sa faca seful obligatoriu.

.pentru unii nu are nici un efect, pentru altii dimpotriva, este negativ, sunt nemultumiti.

.din punctul meu de vedere a fost si m-a ajutat.

pentru mine a contat foarte mult. Te depasesti pe tine insuti.

.eu nu am trecut prin asa ceva. Mie nu mi s-a spus. Nu mi s-a dat nici un feedback. Totul a fost: semneaza...ok.

2.7.3.3 Optimism selectiv

Cativa dintre asistentii sociali sunt optimisti in ceea ce priveste implementarea sistemului de evaluare a aperformantelor si afirma ca sunt multumiti iar altii sunt mai retinuti.

Pentru mine a fost ok. Am primit intotdeauna nota pe merit.

Eu am avut noroc ca sefa ma placea. Dar nu consider ca m-a favorizat. Nota am obtinut-o pe merit.

2.8. Evaluarea ideala

eu mi-as dori sa fie un weekend undeva si sa se discute in grup sau individual, depinde. In momentul respectiv nu exista subiectivism intre cutarica si cutarica.

Mie mi-ar placea ca evaluarea sa se faca si de catre colegi nu numai de catre sef.

Ar trebui sa fie si autoevaluare si evaluare din partea colegilor si din partea sefului. Pentru ca altfel te vede colegul si altfel te vede seful.

Ar fi o idee buna sa se faca intr-un mediu in care sa te simti confortabil.

Sa fie un mediu cat mai informal si cat mai degajat. Si sa fie facuta de un supervizor profesionist.

Sa fie facuta de altcineva decat seful si intr-un alt mediu.

2.9 Verificarea datelor

Creswell (1998, p. 203) propune ca in orice studiu dat cercetatorul sa aplice cel putin doua dintre urmatoarele criterii:

Credibilitatea este alternativa la validitate interna si arata ca studiul a fost condus intr-o asemenea maniera care asigura faptul ca subiectul a fost identificat si descris cu acuratete. Cercetatorul a asigurat credibilitatea in felul urmator:

Asigurandu-se ca notitele au fost facute imediat dupa interviu.

Inregistrand cu atentie si detaliat datele.

Definind parametrii (caracteristicile, indicii) studiului.

Facand revizuiri ale transcrierilor si a analizei datelor.

Transferabilitatea este alternativa validitatii externe si se refera la gradul de aplicabilitate a rezultatelor altor contexte sau cadre sau altor grupuri. Transferabilitatea a fost dobandita prin:

Furnizarea unei descrieri complete a metodelor de cercetare.

Prezentand suficiente detalii despre cadru si participanti.

Conformitatea capteaza obiectivitatea studiului. Intrebarea este daca rezultatele studiului vor fi confirmate de un alt studiu. Un audit de confirmare a fost inlocuit de:

Inregistrarea tuturor interviurilor de grup.

Transcrierea inregistrarilor.

2.10 Concluziile cercetarii

O concluzie deosebit de ilustrativa poate fi trasa din notele acordate de catre asistentii sociali modului de implementare a sistemului de evaluare a performantelor:

O nota de 2;

Doua note de 3;

Doua note de 4;

Doua note de 5.

Cea mai importanta problema pe care asistentii sociali o vad in implementarea evaluarii performantelor este faptul ca supervizorii, desi sunt specializati pe domenii, nu sunt manageri.

O alta problema cu impact deosebit asupra evaluarii performantelor este instrumentul cu ajutorul caruia se realizeaza evaluarea: Anexa Ordinului Agentiei Nationale a Functionarilor Publici nr. 13012/2007; despre care asistentii sociali spun ca este prea general si nu se pliaza pe domeniul lor de activitate. Si in plus este si incomplet, adica nu include toate dimensiunile care ar putea fi evaluate pentru munca lor. De asemenea, valorile incluse sunt vazute foarte ingust ca un sablon, iar daca nu te incadrezi intre limite acest lucru este perceput ca fiind ceva rau si in acest fel nu sunt valorificate calitatile si abilitatile personale.

Ce ii mai nemultumeste pe asistentii sociali este faptul ca supervizorul nu are timp sa le ofere feedback si din aceasta cauza simt ca le este impiedicata dezvoltarea profesionala pentru ca nu are cine sa le observe si sa-i faca sa constientizeze punctele forte si calitatile nedescoperite.

De asemenea, le lipseste incurajarea din partea supervizorului ca persoana cu autoritate si a carui incurajare, sustin ei, i-ar face sa-si depaseasca propriile limite.

Un alt aspect problematic este acela ca supervizorul este seful      de serviciu. Asistentii sociali prefera ca supervizorul sa fie o persoana specializata externa, in care sa aiba incredere si care sa-si identifice nevoile, punctele forte sau slabe, lucruri pentru care seful nu are timp niciodata. Ei mai spun ca ar fi mai dispusi sa ceara ajutorul si sa se deschida in fata unui specialist care nu le este sef si care nu este interesat de penalizarea lor financiara sau de alt tip ci este interesat in dezvoltarea partilor slabe si in fructificarea atuurilor pe care le are fiecare.

De asemenea, le-ar placea sa se discute in grup despre rezultatele evaluarii pentru a avea sansa de a primi si a oferi explicatii pentru rezultatele evaluarii. In acest fel ei considera ca s-ar elimina conflictele intre colegi si nemultumirile deoarece fiecare ar intelege de ce o anumita persoana a primit un anumit punctaj. De asemenea, supervizorul ar trebui sa ofere explicatii pentru punctajul dat iar asistentii sociali cred ca in acest fel nu ar mai putea fi subiectiv sau discriminator.

Concluzia rezumativa a cercetarii este ca interventia este absolut necesara in vederea ameliorarii situatiei actuale si in sensul imbunatatirii atitudinilor asistentilor sociali fata de evaluarea performantelor si fata de evaluator.

Capitolul III. Interventia sociala

3.1 Descrierea problemelor

Cea mai importanta problema pe care asistentii sociali o vad in implementarea evaluarii performantelor este faptul ca supervizorii, desi sunt specializati pe domenii, nu sunt manageri.

O alta problema cu impact deosebit asupra evaluarii performantelor este instrumentul cu ajutorul caruia se realizeaza evaluarea: Anexa Ordinului Agentiei Nationale a Functionarilor Publici nr. 13012/2007; despre care asistentii sociali spun ca este prea general si nu se pliaza pe domeniul lor de activitate. Si in plus este si incomplet, adica nu include toate dimensiunile care ar putea fi evaluate pentru munca lor. De asemenea, valorile incluse sunt vazute foarte ingust ca un sablon, iar daca nu te incadrezi intre limite acest lucru este perceput ca fiind ceva rau si in acest fel nu sunt valorificate calitatile si abilitatile personale.

Ce ii mai nemultumeste pe asistentii sociali este faptul ca supervizorul nu are timp sa le ofere feedback si din aceasta cauza simt ca le este impiedicata dezvoltarea profesionala pentru ca nu are cine sa le observe si sa-i faca sa isi constientizeze punctele forte si calitatile nedescoperite.

De asemenea, le lipseste incurajarea din partea supervizorului ca persoana cu autoritate si a carui incurajare, sustin ei, i-ar face sa-si depaseasca propriile limite.

Un alt aspect problematic este acela ca supervizorul este seful      de serviciu. Asistentii sociali prefera ca supervizorul sa fie o persoana specializata externa, in care sa aiba incredere si care sa-si identifice nevoile, punctele forte sau slabe, lucruri pentru care seful nu are timp niciodata. Ei mai spun ca ar fi mai dispusi sa ceara ajutorul si sa se deschida in fata unui specialist care nu le este sef si care nu este interesat de penalizarea lor financiara sau de alt tip ci este interesat in dezvoltarea partilor slabe si in fructificarea atuurilor pe care le are fiecare.

De asemenea, le-ar placea sa se discute in grup despre rezultatele evaluarii pentru a avea sansa de a primi si a oferi explicatii pentru rezultatele evaluarii. In acest fel ei considera ca s-ar elimina conflictele intre colegi si nemultumirile deoarece fiecare ar intelege de ce o anumita persoana a primit un anumit punctaj. De asemenea, supervizorul ar trebui sa ofere explicatii pentru punctajul dat iar asistentii sociali cred ca in acest fel nu ar mai putea fi subiectiv sau discriminator.

3.2 Scopul si obiectivele interventiei

Scopul interventiei a constat in ameliorarea situatiei cauzate de experientele negative pe care asistentii sociali le-au avut in legatura cu evaluarea performantelor si care le-au indus atitudinea negativa fata de intreg sistemul de evaluare a performantelor prin aplicarea unui nou sistem de evaluare care sa includa criteriile stabilite impreuna.

Obiectivele interventiei au fost urmatoarele:

Imbunatatirea comunicarii dintre supervizor si supervizati.

Propunerea unei noi metode de evaluare care sa cuprinda toate recomandarile asistentilor sociali.

3.3 Argumentarea alegerii grupului ca metoda de interventie

Am ales grupul ca metoda de interventie sociala, intrucat grupul este una din cele mai importante metode in munca de asistenta sociala.

Munca cu grupul are o serie de avantaje, suficiente pentru a argumenta alegerea utilizarii acestei metode de interventie sociala.

Grupul ofera indivizilor posibilitatea de a se ajuta reciproc, in vederea rezolvarii problemelor aparute la nivel individual, familial si comunitar. Fiecare membru al grupului poate deveni o sursa de ajutor pentru ceilalti participanti,situatiile de grup putand contribui la schimbarea atitudinilor, sentimentelor si comportamentelor.

Prin intermediul acestei metode se faciliteaza posibilitatea unei mai bune comunicari, membrii putand sa-si exprime liber punctele de vedere.

Totodata, membrii pot sa-si impartaseasca liber experientele, fapt care contribuie la o mai buna cunoastere intre membrii grupului.

Grupul permite exersarea unor noi abilitati, modalitati de relationare, rezolvarea problemelor.

3.4 Interventia propriu-zisa

In vederea realizarii scopurilor si obiectivelor interventiei am organizat mai multe intalniri de grup cu asistentii sociali care au participat la focus grup si cu supervizorul

acestora. De asemenea, am mai inclus si psihologul unitatii. Am stabilit pentru fiecare intalnire cate un obiectiv sau mai multe.

Prima intalnire de grup

Tema: Imbunatatirea comunicarii intre asistentii sociali si supervizor.

Obiective:

Realizarea unei comunicari sincere si deschise;

Discutarea problemelor percepute de ambele parti cu privire la evaluarea performantelor;

Desfasurarea sedintei

Scopul acestei prime intalniri a fost de a realiza o mai buna comunicare intre asistentii sociali si supervizor. Pentru a avea o comunicare autentica, in care fiecare sa se exprime liber, este nevoie sa fie incurajata exprimarea tuturor opiniilor si luarea lor in considerare intotdeauna. In acest sens am stabilit ca regula de baza "Ascultarea fiecarei pareri.".

Am discutat si despre definirea si clarificarea notiunii de GRUP. Acest moment a cuprins discutii libere referitoare la ceea ce inseamna un grup si care sunt caracteristicile acestuia. Una dintre caracteristicile principale este faptul ca, in general, grupul cuprinde persoane care au preocupari, interese, puncte comune. In continuare am stabilit impreuna cateva puncte comune ale participantilor la acest grup. Un alt element discutat a fost faptul ca intr-un grup exista reguli. Deoarece participantii la grup erau familiarizati cu metoda nu a mai fost nevoie sa le prezint regulile de baza ale functionarii grupului. Totusi am considerat ca ar fi util sa aleaga ei cateva reguli pe care sa le respecte nu doar pentru ca asa au hotarat altii ca trebuie, ci pentru ca asa au considerat ei insisi. I-am rugat sa scrie fiecare cate o regula pe care o considera foarte importanta si am facut o lista pe care am asezat-o la vedere. Aceasta lista cuprinde urmatoarele reguli:

Sa fim punctuali;

Sa respectam orarul intalnirilor;

Sa ne respectam reciproc;

Sa vorbim pe rand;

Sa ascultam parerile tuturor;

Sa fim atenti la ce se discuta;

Sa discutam in cadrul grupului aspectele neplacute legate de grup

Dupa ce asistentii sociali au vazut ca supervizorul este de acord sa asculte si sa discute fiecare opinie si fiecare aspect al problemei, au inceput sa discute despre nemultumirile pe care le au in legatura cu evaluarea performantelor individuale, aspecte ce au mai fost amintite in partea de cercetare. Si deoarece supervizorul s-a aratat receptiv la probleme, discutia a evoluat inspre o discutie de grup autentica. Atunci cand incepea o discutie despre o anumita tema, mai intai isi exprimau parerile asistentii sociali iar pe urma supervizorul. Parerile erau ascultate cu mare atentie iar daca existau pareri contrare sau comentarii, acestea erau discutate dupa ce si-au exprimat toti participantii parerile, dupa o regula stabilita ad-hoc pe parcursul intalnirii de catre participanti.

La finalul intalnirii am facut o scurta sumarizare despre ceea ce s-a discutat. Fiecare asistent social a spus cate o fraza despre evolutia discutiei si despre cum a perceput-o fiecare dintre ei. Supervizorul s-a aratat multumit de rezultatele discutiei si hotarat sa mearga mai departe alaturi de asistentii sociali pentru solutionarea problemei evaluarii performantelor.

Observatii

Desi am mai luat parte la activitati de grup, la aceasta prima intalnire am avut o oarecare teama de felul in care se vor desfasura sedintele, insa totul a decurs mai bine decat m-am asteptat. Datorita atitudinii deschise a supervizorului, asistentii sociali au prins curaj si au adus in discutie toate aspectele problematice, chiar si acelea ce tineau de personalitatea supervizorului. Desi la inceput au fost destul de rigizi, pe parcurs au inceput sa participe activ la discutii, au comunicat liber, si-au exprimat opinia fara nici o teama. Iar supervizorul a primit bine comentariile care il priveau si s-a atatat dispus sa schimbe aspectele problematice.

La finalul sedintei au ajuns la opinia comuna ca doar impreuna pot rezolva problemele si pot sa schimbe situatia actuala in care se afla supervizarea performantelor.

A doua intalnire de grup

Tema: Propunerea unei noi metode de evaluare care sa cuprinda toate recomandarile asistentilor sociali.

Obiective:

Inventarierea propunerilor facute de asistentii sociali si de supervizor;

Prezentarea unui model complex de evaluare a performantelor;

Discutarea modelului impreuna cu asistentii sociali si cu supervizorul in vederea adoptarii noului model.

Desfasurarea sedintei

La inceputul sedintei am facut o recapitulare a propunerilor pe care asistentii sociali impreuna cu supervizorul le-au amintit in sedinta precedenta. Apoi le-am prezentat metodele de evaluare a performantelor individuale pe care le-am discutat in partea teoretica a lucrarii. Dintre aceste metode am ales-o pe cea care se pliaza cel mai bine pe nevoile lor. Aceasta metoda a fost "Evaluarea 360 Motivele pentru care asistentii sociali au preferat-o sunt urmatoarele: elimina subiectivismul supervizorului, le da sansa de a cunoaste parerile colegilor despre ei, faptul ca vor fi evaluati si de catre clienti le va arata modul in care lucreaza, sunt luate in considerare toate categoriile de oameni cu care interactioneaza, iar autoevaluarea le da sansa de a medita asupra propriilor performante. Si supervizorul s-a aratat incantat de alegerea asistentilor sociali pentru ca aceasta metoda mai ia din raspunderea pe care o avea in ceea ce priveste supervizarea si o imparte mai multor categorii de persoane. Supervizorului nu-i mai ramane decat sa contabilizeze rezultatele si sa faca media.

Insa la alegerea metodei nu s-a ajuns asa usor, multi dintre asistentii sociali au preferat alte metode si au existat dezbateri argumentate pana s-a ajuns la alegerea finala. Ceea ce a inclinat balanta in mod hotarator inspre aceasta metoda a fost faptul ca a fost aleasa si de supervizor si de psiholog iar acestia au argumentat foarte convingator alegerea acestei metode. O metoda care a fost preferata de cativa asistenti sociali a fost "Compararea pe perechi" insa contraargumentul cel mai puternic a fost faptul ca este o metoda care solicita foarte mult timp, resursa de care supervizorul nu prea dispune la momentul actual. De asemenea, a contat mult si faptul ca le-am prezentat puntele slabe si punctele forte ale fiecarei metode de evaluare a performantelor.

Dupa ce au ales in mod unanim aceasta metoda le-am prezentat parerea unui manager publicata intr-un articol pe un site de internet. Numele managerului este Dana Noujeim iar articolul ei a fost publicat in data de 15 Iulie 2004 pe site-ul www.cariereonline.ro.

Adoptat de un numar din ce in ce mai mare de organizatii, 360-grade feedback este acceptat ca un instrument relevant de evaluare ce permite colectarea observatiilor mai multor categorii de respondenti cu privire la anumite comportamente observabile, asociate unor competente si pe baza carora se determina ariile de dezvoltare individuala

Aceasta metoda raspunde celei mai des amintite probleme a actualei metode: aceea ca nu se face nimic in sensul dezvoltarii profesionale. Aceasta metoda identifica ariile unde este nevoie de schimbari si lucrand impreuna cu psihologul si supervizorul aceste probleme pot fi rezolvate iar asistentul social se dezvolta ca profesionist.

Cu alte cuvinte simple, 360-grade feedback este oportunitatea de a vedea "in oglinda" parerea noastra despre noi comparativ cu parerea celorlalti despre noi. Metoda ofera angajatilor ocazia de a primi feedback de la manager si alte 5 pana la 8 persoane pozitionate in mod diferit fata de persoana evaluata (manager direct, colegi pe acelati nivel, subordonati si/sau clienti).

Folosita ca o componenta a sistemului de management al performantei, metoda 360-grade feedback ajuta la intelegerea modului in care este atinsa performanta, mai putin asupra gradului de atingere a acesteia, premisa pe care este construit 360 grade feedback fiind mai mult decat logica: cu cat evaluarea unui angajat se face mai amanuntit si din mai multe unghiuri, cu atat cresc sansele ca acesta sa inteleaga unde si cum trebuie sa actioneze in vederea corectarii anumitor comportamente sau dezvoltarii unor competente.

Specialistii in resurse umane care voteaza in favoarea sistemului, sustin ca 360-grade feedback este una dintre cele mai bune metode de intelegere a nevoilor de dezvoltare personala si profesionala. La aceasta se adauga si opinia multor angajati care, in urma comparatiei cu sistemul anterior unde feedback-ul era rezervat exclusiv managerului direct, iar gradul de subiectivism destul de ridicat, au gasit aceasta metoda ca fiind mai corecta si mai valida.

Observatii

Pe parcursul acestei sedinte am avut rolul de a le prezenta asistentilor sociali metodele de evaluare cu punctele lor forte si cu cele slabe pentru a-i ajuta sa o aleaga metoda care raspunde cel mai bine nevoilor lor de evaluare a performantelor individuale. Am luat in considerare atat rezultatele cercetarii cat si propunerile pe care le-au facut pe parcursul primei sedinte de grup din cadrul interventiei. Desi pentru mine a aparut in mod cert ca metoda 360 era cea mai viabila, le-am prezentat toate metodele pentru s-i lasa pe ei sa aleaga in cunostinta de cauza. Am fost multumita sa vad ca metoda pe care eu am considerat-o ca fiind optima a fost aleasa si de participanti.

3.5 Concluziile interventiei

In urma realizarii cercetarii am concluzionat ca este necesara interventia in sensul realizarii unor modificari in ceea ce priveste evaluarea performantelor individuale. Astfel, mi-am propus sa realizez intalniri de grup in cadrul carora asistentii sociali impreuna cu supervizorul si cu psihologul sa stabileasca ce trebuie modificat. Ceea ce am consuderat eu necesar in prima intalnire de grup a fost imbunatatirea comunicarii dintre angajati si supervizor pentru ca daca nu sunt exprimate toate opiniile si toate punctele de vedere orice am modifica tot ar ramane nemultumiri. In acest sens am insistat pe acceptarea fiecarei pareri si pe discutarea nelamuririlor, a nemultumirilor si a oricarui comentariu. Am reusit sa creez o atmosfera de incredere si astfel nu ramas nici o opinie neexprimata. Ajutorul a venit din partea supervizorului care a demonstrat rabdare si acceptanta. A ascultat toate parerile si a fost alaturi de asistentii sociali in alegerea noii metode de evaluare pentru ca era constient de faptul ca actual metoda are mari lipsuri.

De asemenea, toti participantii au afirmat ca oferirea si primirea de feedback este foarte necesara pentru ca nu stiu cum lucreaza si ce ar mai putea face sa-si imbunatateasca performanta.      Au mai spus ca in momentul de fata nu lucraza pentru a realize performante si nici nu ar avea cum, atata timp cat nimeni nu le spune daca fac bine sau nu si ce ar putea face pentru a-si imbunatatii calitatea muncii. In acest sens, supervizorul si psihologul vor avea sarcina de a organiza sedinte de feedback. Aceste sedinte vor avea loc in grup, asa cum a fost preferat de asistentii sociali si asa cum este cerut de metoda 360

Capitolul IV.

Evaluarea interventiei

Pentru evaluarea interventiei am realizat un chestionar pe care l-am aplicat tuturor participantilor la interventie. In acest chestionar am inclus intrebari care sa reflecte scopul si obiectivele interventiei si gradul in care participantii considera ca acestea au fost atinse sau nu.

In urma aplicarii chestionarului au rezultat urmatoarele date:

La prima intrebare: Cat de mult considerati ca v-au fost luate in considerare parerile si sugestiile?

Opt persoane au raspuns: Foarte mult

persoana a raspuns: Mult.

Persoana care a raspuns "Mult" a argumentat ca desi este constienta ca nu puteau fi incluse toate sugestiile, una dintre sugestiile ei a ramas fara raspuns practic si de aceea a raspuns asa. Totusi, ea afirma ca este multumita.

La a doua intrebare: Cat de multumit sunteti de schimbarile realizate in urma interventiei?

Toate cele noua persoane au raspuns: Foarte multumit.

La cea de-a treia intrebare: Cum considerati ca este noua metoda de evaluare fata de cea veche?

Sapte persoane au raspuns: Mult mai buna

Doua persoane au raspuns: Mai buna.

Cele doua persoane care nu au dat calificativul maxim au afirmat ca "se putea mai bine".

La a patra intrebare: Considerati ca acum, cu noua metoda, evaluarea performantelor individuale se va face..

Toate persoanele au raspuns: Mult mai obiectiv

La intrebarea numarul 5: Considerati ca metoda 360 feedback include criteriile de evaluare a performantelor pe care dumneavoastra le considerati importante.

Opt persoane au raspuns: In foarte mare masura

O persoana a raspuns: In destul de mare masura

Persoana care a raspuns "In destul de mare masura" este aceeasi persoana care la intrebarea 1 afirma ca una dintre sugestiile dansei au ramas pe dinafara.

La intrebarea a sasea: In ceea ce priveste feedbackul, considerati ca prin noua metoda, comparativ cu vechea metoda, vi se va oferi.

Toti cei noua participanti au raspuns: Semnificativ mai mult feedback

La cea de-a saptea intrebare: In ceea ce priveste increderea pe care o aveti in metoda de evaluare, in noua metoda fata de cea veche aveti..

Opt persoane au raspuns: Mult mai multa incredere.

Si doar o persoana a ramas sceptica, raspunzand: La fel de multa incredere.

Persoana sceptica afirma ca rezultatul evaluarii nu depinde atat de mult de metoda de evaluare cat depinde de evaluator iar atata timp cat evaluatorul nu se schimba nici rezultatele nu vor diferi foarte mult.

BIBLIOGRAFIE

Armstrong, M. 2001, Performance management- Key Strategies and Practical Guidelines, London: Kogan Page.

Arvey, R.D. and Murphy, K.R. 1998. Performance evaluation in work settings. Annual Review of Psychology, Annual, 1998.

Cojocaru, Stefan, 2005, Metode apreciative in asistenta sociala. Ancheta, supervizarea si managementul de caz, Editura Polirom, Iasi.

Creswell, J. W. 1998, Designing effective performance appraisal systems. In S. Condrey (Ed.), Handbook of human resource management in government, San Francisco, Jossey- Bass.

Creswell, John W., 2003, Research design : qualitative, quantitative, and mixed methods approaches      2nd edition, Thousand Oaks, California; London; New Delhi, Editura Sage Publications

De Cenzo, D. A. and Robbins, S. P. 1996, Human Resource Mangement, New York, John Wiley and Sons, Inc.

du Toit, N. 1996, Assessing the organisational climate of the Wynberg, Cap Town Social Services Department. Unpublished study. Wynberg, PAWC, Social Services.

Gheorghe Condurache, Costache Rusu (coordonatori),2000, Management si economie de piata. Dictionar de termeni, Editura "Danubius", Braila. (termenii cheie)

Gray, M. 1996. 'Moral Theory for Social Work'. Social Work/Maatskaplike Werk, Volume 32(4).

Horia D. Pitariu, 2000, Managementul resurselor umane. Evaluarea performantelor profesionale, Editura ALL Beck, Bucuresti. (istoricul evaluarii)

Horia D. Pitariu, 2006, Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca si a personalului, Editura Irecson, Bucuresti. (metode de evaluare, utilizari ale evaluarii, clasificari ale metodelor)

Krueger, Richard A., Casey, Mary Anne, 2005, Metoda Focus Grup. Ghid practic pentru cercetarea aplicata, Editura Polirom, Iasi.

Letham, G.P. and Wexley, K.N. 1994. Increasing Productivity Through Performance Appraisal. 2nd Edition. New York:Addison Wesley Publication Company.

Lewis, J. A., Lewis, M. D., Packard T. Soufle, F. Jr. 2001, Management of Human Service Programs. Belmont, USA, Brooks/Cole Thomson Learning

Malcom Peel, 1994, Introducere in management: pentru o mai buna performanta in afaceri, Editura Alternative, Bucuresti. (evaluarea performantelor)

Maund, L. 2001, Introduction to Human Resource Management. Theory and Practice, New York, Palgrave.

Millar, K. 1998. Evaluating performance. In R. Edwards, J. Yankey and M. Altpeter (Eds.), Skills for effective management of nonprofit organisations. Washington, DC: NASW Press.

Noe, R. A.; Hollenbeck, J. R.; Gerhart, B; Wright, P. M. 1997, Human Resource Management- Gaining a Competitive Advantage. Second Edition, Chicago, Irwin.

Paul Marinescu, Managementul institutiilor publice,2003, carte electronica

Schofield, A. 1996. Developments in Performance Appraisal in Commonwealth Universities. CHEMS Paper No 5

Smither, J.W (Ed.). 1998. Performance Appraisal - State of the Art in Practice. San Francisco: Jossey - Bass Publishers.

Swanepoel, B. (Ed.) 2003, South African Human Resource Management- Theory and Practice. Third Edition. Lansdouwne, JUTA and Co.

Ticu Constantin, 2004, Evaluarea psihologica a personalului, Editura Polirom, Iasi. (chestionarele nu sunt adaptate realitatii romanesti)

Weinbach, R. W. 2003, The Social Worker as Manager- a practical giude to success. Fourth Edition, Boston, Pearson Education, Inc.

Wiese, D. S. and Buckley. M. R. 1998. The evolution of the performance appraisal process. Journal of Management History, Volume 4 No.3. MCB University Press.

www.smartbox.ro, Adriana Ciocodan, General Manager

https://consultanta-hr.ro, Evaluarea performantelor angajatilor, Publicat la 20 Decembrie, 2007 de Cristian Banu, consultant manager, in Audit/Evaluare

https://www.qwe.ro/ro/cariere/articol/18/Evaluarea_performantei.html      (Quality Web Education )

www.cariereonline.ro

ANEXA 1

S-a stabilit prin Ordinul Agentiei Nationale a Functionarilor Publici nr. 13012/2007, publicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 797 din 22 noiembrie 2007, modalitatea de acordare a calificativelor si aprobarea Criteriilor de performanta pe baza carora se face evaluarea performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici pentru anul 2007.

Actul a intrat in vigoare la data de 22 noiembrie 2007

Conform art. 1 din prezentul ordin, pentru anul 2007, calificativele acordate in urma evaluarii performantelor profesionale ale functionarilor publici se stabilesc pe baza notei finale, dupa cum urmeaza:

a) intre 1,00-1,50 - 'nesatisfacator';

b) intre 1,51-2,50 - 'satisfacator';

c) intre 2,51-3,50 - 'bine';

d) intre 3,51-5,00 - 'foarte bine'.

In cadrul anexei de la acest ordin sunt definite criteriile de performanta si este detaliata modalitatea de evaluare a acestora.

1. Criteriile de performanta pentru functionarii publici de executie sunt: adaptabilitate, asumarea responsabilitatilor, capacitatea de a rezolva probleme, capacitatea de implementare, capacitatea de autoperfectionare si de valorificare a experientei dobandite, capacitatea de analiza si sinteza, creativitate si spirit de initiativa, capacitatea de planificare si de a actiona strategic, capacitatea de a comunica, capacitatea de a lucra independent, capacitatea de a lucra in echipa, competanta in redactare, capacitatea de consiliere, capacitatea de indrumare, abilitati in utilizarea calculatoarelor si a altor echipamente informatice, respectul fata de lege si loialitatea fata de interesele institutiei, conduita in timpul serviciului.

2. Criteriile de performanta pentru functionarii publici cu functie de conducere sunt: capacitatea de a organiza, capacitatea de a conduce, capacitatea de coordonare, capacitatea de control, capacitatea de a obtine cele mai bune rezultate, competenta decizionala, capacitatea de a delega, abilitati in gestionarea resurselor umane, capacitatea de a dezvolta abilitatile personalului, competenta in gestionarea resurselor locale, ablitati in domeniul instruirii, abilitati de mediere si negociere, obiectivitate in apreciere, adaptabilitate, asumarea responsabilitatilor, capacitatea de a rezolva probleme, capacitatea de analiza si sinteza, creativitate si spirit de initiativa, capacitatea de planificare si de a actiona strategic, capacitatea de a comunica, capacitatea de a lucra independent, capacitatea de a lucra in echipa, capacitatea de consiliere, capacitatea de indrumare, abilitati in utilizarea calculatoarelor si a altor echipamente informatice, respectul fata de lege si loialitatea fata de interesele institutiei, conduita in timpul serviciului.

ANEXA 2

Anexa la Ordinul nr. 13012/2007

CRITERII DE PERFORMANTA
pe baza carora se face evaluarea performantelor profesionale individuale
ale functionarilor publici pentru anul 2007

I. CRITERII DE PERFORMANTA PENTRU FUNCTIONARII PUBLICI DE EXECUTIE

14. Criteriile de performanta pentru functionarii publici de executie din clasa I prevazute la punctele I.1, I.2, I.3, I.6, I.7, I.8, I.9,I.10, I. 11, I.13, I.14, I.15, I.16, I.17 se aplica si la evaluarea performantelor functionarilor publici de conducere.

ANEXA 3

Pregatirea focus grupului

Data si ora:

Grupul tinta:

Asistenti sociali membrii ai Serviciului pentru

Asistenta Sociala a Adultilor din cadrul Directiei

Generale de Asistenta Sociala si Protectia Copilului

Programul:

Introducere

Reafirmarea confidentialitatii datelor furnizate de catre sistentii sociali pe parcursul interviului.

Solicitarea permisiunii de a inregistra discutiile din timpul interviului.

Clarificarea rolului intervievatorului (opinia mea nu este importanta, parerile lor sunt cele care se doreste a fi explorate, ceea ce include sau nu interviul)

Adresarea cererii de a se prezenta atunci cand vorbesc.

Asistentii sociali nu au o metoda usoara de masurare a performantelor.

De ce am ales acest birou/serviciu.

Teme:

Care este parerea dumneavoastra cu privire la sistemul de evaluare a performantelor personalului?

Experiente in evaluarea performantelor

Care sunt experientele dumneavoastra?

Explorarea rezistentelor si a experientelor pozitive

Proces urmat de implementare

Ce pregatiri se fac?

Cum ati experimentat implementarea evaluarii performantelor?

Explorarea experientelor in termeni de Feedback si/sau rezultate.

Cum recomandati dumneavoastra sa fie procesul de evaluare?

Explorarea parerilor despre care sunt pasii potriviti ai evaluarii.

Note:

Cum au evoluat subiectele discutiei?

(acord, sentimente de ura)

Interactiunile din cadrul grupului,

Dinamica grupului

Atmosfera din timpul discutiilor

Contributii si interactiuni

Ghidul de interviu

Va rugam sa ne spuneti fiecare numele.

Va rugam sa ne spuneti de cat timp sunteti asistent social in aceasta institutie.

Care este parerea dumneavoastra referitoare la evaluarea performantelor personalului?

Considerati ca este utila?- Daca da, de ce?

Daca nu, de ce?

Ganditi-va la o experienta pe care ati avut-o in evaluarea performantelor personale si povestiti-ne ce aspecte v-au ramas in memorie in mod special.

Care este parerea dumneavoastra despre modul in care se face evaluarea performantelor personalului in aceasta institutie?

Care credeti ca este efectul evaluarilor care se fac personalului?

Au vreo urmare? Vi se ofera feedback relevant?

Pe o scala de la 1 la 10, ce nota ati da sistemului actual de evaluare a performantelor personalului?

Care considerati ca sunt punctele forte si punctele slabe ale sistemului de evaluare a performantelor personalului?

Cum recomandati dumneavoastra sa fie procesul de evaluare a performantelor personalului implementat? (Care sa fie pasii procesului de evaluare?, Ce ati dori sa se schimbe?)

ANEXA 4

Chestionar pentru evaluarea rezultatelor interventiei

Cat de mult considerati ca v-au fost luate in considerare parerile si sugestiile?

a)     Foarte mult

b)     Mult

c)      Satisfacator

d)     Putin

e)     Deloc

Cat de multumit sunteti de schimbarile realizate in urma interventiei?

a)     Foarte multumit

b)     Multumit

c)      Nici multumit nici nemultumit

d)     Nemultumit

e)     Foarte nemultumit

Cum considerati ca este noua metoda de evaluare fata de cea veche?

a)     Mult mai buna

b)     Mai buna

c)      La fel

d)     Mai rea

e)     Mult mai rea

Considerati ca acum, cu noua metoda, evaluarea performantelor individuale se va face..

a)     Mult mai obiectiv

b)     Mai obiectiv

c)      La fel

d)     Mai subiectiv

e)     Mult mai subiectiv

Considerati ca metoda 360 feedback include criteriile de evaluare a performantelor pe care dumneavoastra le considerati importante.

a)        In foarte mare masura

b)        In destul de mare masura

c)        In nici mare dar nici mica masura

d)        In mica masura

e)        Deloc

In ceea ce priveste feedbackul, considerati ca prin noua metoda, comparativ cu vechea metoda, vi se va oferi

a)     Semnificativ mai mult feedback

b)     Mai mult feedback

c)      La fel de mlt feedback

d)     Mai putin feedback

e)     Semnificativ mai putin feedback

In ceea ce priveste increderea pe care o aveti in metoda de evaluare, in noua metoda fata de cea veche aveti..

a)     Mult mai multa incredere

b)     Mai multa incredere

c)      La fel de multa incredere

d)     Mai putina incredere

e)     Mult mai putina incredere

ANEXA 5