Controlul stocurilor

Controlul stocurilor

Aplicarea politicii referitoare la stocuri presupune desfasurarea unei proceduri de control continuu sau periodic, in ultimele decenii, metodele JIT, MRP si DRP au constituit obiectul atentiei specialistilor in controlul stocurilor. Metodele de control agregat al stocurilor pot fi utilizate in cazul urmaririi in ansamblu a stocurilor, la nivelul firmei.

2. Metoda JIT

Filozofia 'just-in-time' (JIT), originara din Japonia, a atras atentia specialistilor in planificarea si controlul stocurilor din lumea intreaga, in ultimele decenii, metoda JIT a fost deopotriva sustinuta si contestata.

JIT este o filozofie de control al stocurilor, al carei scop este mentinerea cantitatii necesare de material in locul potrivit, la momentul potrivit, pentru a realiza cantitatea potrivita de produse.¹⁰ De asemenea, JIT este o filozofie de programare, conform careia intregul canal de aprovizionare/livrare este sincronizat pentru a raspunde cerintelor productiei sau clientilor. Principalele caracteristici ' ale JIT sunt urmatoarele:

relatiile stranse cu un numar mic de furnizori si transportatori;

utilizarea in comun a informatiilor de catre clienti si furnizori;

frecventa mare a productiei, cumpararii si transportului unor cantitati mici, ceea ce conduce la niveluri minime ale stocurilor;

inlaturarea incertitudinii in canalul de aprovizionare/livrare, ori de cate ori este posibil;

obiectivele privind calitatea inalta.

Acronimului JIT a dobandit in teorie si practica numeroase semnificatii. Termenul JIT este utilizat pentru a sustine urmatoarele idei.¹²

a. inlaturarea stocurilor din lantul de aprovizionare/livrare. Este scopul principal al sustinatorilor metodei JIT. Renuntarea la stocuri este posibila in conditiile unor livrari frecvente, in cantitati mici, care corespund cererii imediate.

b. un sistem de control al productiei. Varianta initiala, numita Kanban, a aparut ca modalitate de control al fluxului de materiale, pe termen scurt. Este un sistem de tip 'puii', conform caruia, pe baza unor carduri speciale, un centru de lucru din aval solicita aprovizionarea cu cantitati mici si fixe, de la un punct de furnizare din amonte.

c. filozofia de inlaturare a risipei. Din aceasta perspectiva, JIT urmareste reducerea activitatilor care nu adauga valoare. JIT devine astfel complementara ideii de imbunatatire continua, care sta la baza managementului calitatii totale (TQM). Sursele posibile de risipa, care trebuie sa fie eliminate sau diminuate, sunt: (i) produsele defecte; (ii) stocurile; (iii) miscarile inutile in aplicarea metodelor de lucru; (iv) supraproductia - prea devreme si prea mult; (v) deplasarea si manipularea excesiva a bunurilor; (vi) timpul de asteptare; (vii) limitele procesului.

d. o strategie de management al resurselor umane. Lucratorii trebuie sa aiba aptitudini multiple si sa fie utilizati in mod flexibil, pentru a face fata fluctuatiilor mici ale cererii. Sunt incurajati sa se implice in solutionarea problemelor si sa propuna modificari, ca parte a procesului de imbunatatire continua.

Conceptul JIT a aparut in anii '50, cand Toyota Motor Company a dezvoltat sistemul Kanban, pentru a satisface cererea clientilor care solicitau o diversitate de modele de autovehicule, livrate intr-un numar minim de zile.¹³ Denumirea provine de la cardurile utilizate pentru autorizarea productiei si controlul fluxului de materiale. Un card KAN transmitea instructiuni unui centru de lucru sau unui furnizor in privinta producerii unei cantitati standard prestabilite, dintr-o componenta sau un subansamblu. Un card BAN solicita livrarea cantitatii standard, la un centru de lucru.

Varianta initiala a JIT (Kanban) consta in miscarea componentelor in cantitatea exacta, la timpul potrivit, spre locul unde erau cerute. Principiul pe care se baza era faptul ca cererea de componente depinde de programul de fabricatie a produselor finite. Dupa ce programul de productie este stabilit, se planifica sosirea la timp a materialelor, astfel incat sa se reduca la minimum operatiunile de manipulare si stocul ramas. O conditie pentru eficienta acestui sistem este ca planul de productie sa raspunda cerintelor reale ale pietei.

Interesul manifestat pentru JIT si apelarea la tehnologiile de productie avansate au determinat dezvoltarea conceptului initial. Varianta JIT avansata pune accentul pe zero stocuri sau productia fara stocuri. O varianta recenta a JIT, denumita adesea JIT II, are ca obiectiv incorporarea cunostintelor resurselor umane in procesul de planificare si coordonare.¹⁴ Principiul promovat de JIT n este participarea comuna la planificarea si indeplinirea cerintelor de materiale, pentru a facilita ansamblul operatiunilor.

Specialistii in domeniul cumpararii au un rol deosebit de important in asigurarea conditiilor necesare pentru aplicarea filozofiei JIT. Toate materialele trebuie sa fie disponibile atunci cand sunt solicitate, la locul potrivit, in cantitatea si de calitatea necesara. Principalele responsabilitati ce revin acestor specialisti se refera la urmatoarele aspecte:

relatiile cu functia de proiectare. Atentia se concentreaza asupra performantelor, nu a specificatiilor de proiectare. Furnizorii trebuie sa fie implicati in analiza valorii efectuate la nivelul firmei cumparatoare.

relatiile cu furnizorii. Sistemul JIT presupune apelarea la un numar mic de furnizori capabili sa asigure nivelul de performanta dorit. O particularitate a JIT este necesitatea de a dezvolta relatii stranse, pe termen lung, intre furnizor si client, in scopul comun al reducerii costurilor si impartirii economiilor.

identificarea furnizorilor potentiali. Firmele furnizoare trebuie sa fie capabile sa mentina un interval de reaprovizionare constant si scurt, precum si un nivel inalt de calitate, in plus, investigatiile referitoare la furnizorii potentiali vizeaza firmele situate in relativa proximitate fata de firma cumparatoare, pentru a diminua intervalul de reaprovizionare si a spori certitudinea livrarii.

certificarea furnizorilor. Este necesara dezvoltarea unor programe de certificare a furnizorilor, in vederea asigurarii unui inalt nivel de calitate. Specificatiile de calitate trebuie sa fie indeplinite de toate produsele, inainte de a parasi unitatea de fabricatie a furnizorului, astfel incat sa se renunte la controlul de calitate cu ocazia receptiei de client.

evaluarea performantelor furnizorilor, in afara de certificarea preliminara, este necesara urmarirea continua a performantelor fiecarui furnizor. Problemele identificate pot fi solutionate in cooperare, de ambele parti, pentru realizarea obiectivelor comune. Firmele americane si europene au fost interesate de experienta japoneza in domeniul JIT, datorita avantajelor specifice. In esenta, avantajele¹⁵ aplicarii acestei filozofii sunt legate de:

costuri - reducerea costurilor de mentinere a stocurilor;

calitate -. detectarea si corectarea rapida a calitatii necorespunzatoare, asigurarea unei calitati inalte a produselor cumparate;

proiectare - reactia rapida la schimbarile intervenite;

eficienta administrativa - un numar mai mic de furnizori, simplificarea comunicatiilor cu furnizorii si a activitatilor de receptie;

productivitate - diminuarea activitatilor de inspectie, reducerea intarzierilor legate de obtinerea materialelor;

cerintele de capital - reducerea imobilizarilor in stocuri de materii prime, componente, produse in curs de prelucrare si produse finite.

Evolutia conceptului JIT a fost determinata de incercarile de inlaturare a inconvenientelor variantei originale. Pe plan mondial, numeroase firme nu au apelat insa la JIT. Dezavantajele aplicarii metodei pentru firma cumparatoare sunt determinate de urmatoarele cauze potentiale:

tehnicile neadecvate de previzionare a cererii;

incapacitatea furnizorilor de a se adapta rapid la modificarile din domeniul cererii;

performantele variabile ale furnizorilor care nu sunt capabili sa livreze marfurile intr-un interval scurt si cu frecventa mare;

problemele de calitate aparute la nivelul firmei furnizoare;

comunicarea necorespunzatoare intre furnizor si client;

barierele de comunicare existente in interiorul firmei cumparatoare, intre diferitele departamente;

cresterea preturilor de catre furnizor (comparativ cu livrarea in loturi mari), pentru acoperirea costurilor de depozitare si livrare.

Sustinatorii metodei JIT subliniaza necesitatea efectuarii de imbunatatiri continue la mai multe niveluri din lantul de aprovizionare/livrare. Interfata dintre furnizor si client este esentiala pentru succesul JIT. Schimbul de date necesare pentru procesul de planificare faciliteaza coordonarea intre parti.

3. Metoda MRP

Acronimul MRP corespunde unei tehnici frecvent utilizate, denumita planificarea cerintelor de materiale. Conceptualizarea MRP dateaza din deceniul al VlJI-lea al secolului XX, desi principiile care stau la baza acestei tehnici au fost aplicate cu mult inainte.

MRP se deosebeste radical de sistemele traditionale de completare a stocului, in cazul carora lansarea unei noi comenzi are loc in momentul atingerii punctului de reaprovizionare. Sistemul MRP consta intr-un set de proceduri corelate, decizii, reguli si inregistrari care traduc un program de productie principal in cerinte nete, precum si in satisfacerea planificata a acestor cerinte, pentru fiecare articol din stoc, care este necesar pentru indeplinirea programului respectiv.¹⁶

Planificarea cerintelor de materiale (MRP) este o metoda de planificare si control al stocurilor, care are implicatii asupra procesului de cumparare. Scopul ei este minimizarea stocului si mentinerea programelor de livrare.¹⁷

Abordarea specifica MRP este controlul fluxului de materiale pentru satisfacerea cerintelor planificate, nu pentru simpla recompletare a stocurilor, pe masura consumarii lor. Se recunoaste caracterul dependent al cererii referitoare la materiile prime, materialele, subansamblele si componentele care alcatuiesc produsul finit. Cererea de inputuri deriva din cererea viitoare de produse finale.

Filozofia MRP este focalizata asupra produsului finit in care vor fi incorporate partile componente. MRP urmareste sa controleze fluxul tuturor articolelor necesare pentru fabricatia unui anumit produs. Principalele obiective ale planificarii cerintelor de materiale sunt urmatoarele:

a. sincronizarea - corelarea comenzilor si livrarilor de materiale si componente cu cerintele de productie;

b. disponibilitatea la timpul potrivit - asigurarea articolelor necesare atunci cand sunt solicitate sau nu cu mult timp inainte de utilizarea lor;

c. promovarea planificarii comune - corelarea eforturilor furnizorului si clientului in avantajul ambelor parti;

d. actiunea rapida - pentru prevenirea lipsei de materiale si componente, in cazul urgentelor, livrarilor intarziate etc.

Functionarea sistemului de planificare a cerintelor de materiale se

bazeaza pe urmatoarele inputuri informationale:

a. previziunea vanzarilor. Caracterul derivat al cerintelor de materiale presupune estimarea prealabila a cererii pentru produsului final, pentru un anumit orizont de timp. Informatiile privind nivelul estimat al vanzarilor viitoare pot fi furnizate de compartimentul de marketing si vanzari al firmei.

b. comenzile clientilor. Solicitarile efective ale clientilor, pentru perioada urmatoare, constituie un alt input esential. Lansarea din timp a comenzilor de catre clienti faciliteaza procesul de planificare la nivelul din amonte al lantului de aprovizionare/livrare.

c. programul de productie principal. Este elaborat in functie de cerere, pentru un anumit orizont de timp divizat pe perioade de durata mai mica (nu neaparat egale). Programul de fabricatie a produsului final se fundamenteaza pe previziunea vanzarilor si/sau comenzile clientilor, in absenta programului de productie principal, MRP nu poate genera cereri de materiale, componente etc.

d. lista de materiale. Indica toate articolele necesare pentru crearea fiecarui ansamblu sau subansamblu care face parte din produsul final. Lista de materiale este o structura a produsului final, detaliata pe mai multe niveluri. Articolele pe care le include o anumita componenta sunt prezentate pe niveluri inferioare succesive.

e. evidenta stocurilor. Pentru determinarea cerintelor de materiale sunt necesare informatii privind stocurile disponibile. Datele considerate se refera la: (i) stocurile de articole existente efectiv in spatiile de depozitare ale firmei; (ii) materialele care au fost comandate deja la furnizori si urmeaza sa fie primite de firma; (iii) durata intervalului de reaprovizionare pentru fiecare articol necesar.

Pe baza informatiilor provenite din programul de productie, lista

de materiale si evidenta stocurilor, sistemul MRP desfasoara urmatoarele

operatiuni:

a. calcularea cerintelor brute (totale). Cantitatea totala necesara din fiecare articol se stabileste in functie de cantitatea necesara pentru fabricarea unei unitati de produs final si de numarul unitatilor de produs final care sunt prevazute in programul de productie principal. Stabilirea cerintelor totale nu ia in calcul situatia stocurilor.

b. pozitionarea in timp a comenzii. In acest scop, este necesara cunoasterea intervalului de reaprovizionare (a perioadei de la lansarea comenzii la primirea marfii) pentru fiecare articol din structura produsului final. Programul de productie principal specifica data la care va fi necesar fiecare articol, in functie de aceasta data si de durata intervalului de aprovizionare, se stabileste data la care trebuie sa fie lansata comanda la furnizor.

c. determinarea cerintelor nete. Calcularea cantitatilor pe care firma trebuie sa le comande din fiecare material se bazeaza pe urmatoarea formula:

CN-CB-S-Qo

unde CN sunt cerintele nete, CB sunt cerintele brute, S este stocul existent (in spatiile de depozitare ale firmei) si Qo este cantitatea deja comandata la furnizori (care urmeaza sa fie primita de firma). d. formularea de instructiuni privind comenzile. Principalele tipuri de instructiuni ce reprezinta outputurile sistemului MRP se refera la | urmatoarele aspecte:

lansarea comenzilor de cumparare (sau de procurare din interiorul organizatiei);

reprogramarea comenzilor, astfel incat sa fie acoperite cerintele nete;

urgentarea comenzilor care nu au fost onorate de furnizori la data planificata;

anularea comenzilor.

Dezvoltarea conceptului MRP a condus la aparitia tehnicii MRP II. Acronimul nu s-a schimbat, insa denumirea careia ii corespunde este planificarea resurselor de productie. In comparatie cu MRP I, conceptul a fost extins pentru a se referi la orice resursa necesara procesului de productie. In afara de necesitatile de materiale, MRP II stabileste cerintele de resurse umane, echipamente si resurse financiare. Numeroase pachete software sunt in prezent disponibile pentru aplicarea MRP.

4. Metoda DRP

O extensie a perspectivei MRP este planificarea cerintelor de distributie (DRP). in esenta, DRP este o metoda de planificare si control al stocurilor, care aplica principiile MRP la domeniul distributiei. DRP considera cerintele unor nivele multiple de distributie. Poate fi aplicata atat de firmele producatoare, cat si de firmele de distributie.

Principiul pe care se bazeaza DRP este faptul ca cererea unui nivel superior, de exemplu un depozit central, este dependenta de cererea de la nivelul imediat inferior, respectiv depozitele regionale (vezi fig. 4.8.). in cadrul structurii multi-nivel, cererea de la fiecare nivel este dependenta de cererea nivelului inferior, cu exceptia nivelului ce satisface necesitatile clientului final, a carui cerere este independenta.

Abordarea coordonata a fluxurilor de produse intre diferite niveluri ale unui sistem de distributie este asemanatoare metodei MRP din care deriva: (a) ambele nu utilizeaza procedee de control continuu sau periodic; (ii) necesita un sistem informatizat si se bazeaza pe pachete software speciale; (iii) au fost extinse pana la nivelul de planificare a resurselor (MRP II si DRPII). Exista insa numeroase diferente intre DRP si MRP (vezi tabelul 4.7.).

Tabelul 4.7. - Comparatie intre MRP si DRP

Metoda DRP se focalizeaza asupra programarii care coordoneaza cerintele de distributie pentru un anumit orizont de timp. Exista un program pentru fiecare produs, la nivelul fiecarui depozit de distributie. DRP urmareste integrarea acestor programe pentru a determina cerintele totale ale unui nivel superior, de exemplu depozitul fabricii. Pentru o

anumita perioada, cerintele nete¹⁸ se determina pe baza urmatoarei

formule:

CN = (CB + SS) - (PP + SF_a)

unde CN sunt cerintele nete, CB sunt cerintele brute, SS este stocul de siguranta, PP sunt primirile programate de produse si SF_a este stocul final anticipat al perioadei.

Cerintele brute (totale) reflecta cererea clientilor si altor unitati de distributie aprovizionate de unitatea analizata. Primirile programate sunt cantitatile de produse care urmeaza sa soseasca la unitatea considerata. SF_a este nivelul planificat al stocului pentru sfarsitul perioadei si este egal cu nivelul planificat al stocului final pentru perioada anterioara, la care se adauga primirile programate pentru perioada curenta si din care se scad cerintele brute ale perioadei curente. Comanda de completare a stocului este lansata cu un interval de reaprovizionare inainte de momentul in care ar fi necesara utilizarea stocului de siguranta pentru satisfacerea necesitatilor brute.

Sistemul de planificare a cerintelor de distributie ofera avantaje de marketing si logistice.¹⁹ Principalele avantaje in domeniul marketingului constau in:

imbunatatirea nivelului serviciilor pentru clienti;

cresterea eficacitatii campaniilor promotionale si programetor de lansare a produselor noi;

sporirea capacitatii de anticipare a rupturilor de stoc, astfel incat eforturile de marketing sa nu se concentreze asupra unor produse cu stocuri mici;

imbunatatirea coordonarii cu celelalte functii ale intreprinderii.

Din punct de vedere logistic, avantajele metodei DRP sunt urmatoarele:

reducerea costurilor de transport ale depozitelor, ca urmare a coordonarii livrarilor;

scaderea nivelului stocurilor, datorita capacitatii de a determina ce produs este necesar si cand anume;

diminuarea spatiilor de depozitare necesare;

scaderea retururilor de produse de la clienti, in conditiile cunoasterii cererii;

cresterea vizibilitatii stocurilor si coordonarea dintre logistica si productie;

facilitarea elaborarii bugetelor, prin simularea mai multor scenarii referitoare la cerintele de stocuri si transport.

Eficacitatea sistemelor DRP este afectata de numerosi factori. Principalele constrangeri se refera la urmatoarele aspecte: (i) gradul de acuratete si coordonare a previziunilor pentru fiecare depozit; (ii) stabilitatea ciclurilor de performanta in privinta miscarii marfurilor intre unitatile de distributie; (iii) gradul de nervozitate a sistemului, datorat intreruperilor de productie sau intarzierii livrarilor. Pentru multe organizatii, limitele metodei au fost depasite de beneficiile oferite, asa cum este cazul companiilor Dow Chemical si Eastman Kodak, care au aplicat DRP in managementul stocurilor.