Agricultura	Asigurari	Comert	Confectii	Contabilitate	Contracte
Economie	Transporturi	Turism	Zootehnie

Strategia firmei

afaceri

+ Font mai mare | - Font mai mic

 

  Cota de piata =

In figura 4.10. este reprezentata constructia unei matrice de portofoliu BCG.

Rentabilitatea resurselor financiare

Cota de piata

Fig. 4.10. Matricea strategica BCG

Vedetele sunt produsele care sunt foarte solicitate pe piata si pentru care intreprinderea detine o cota de piata ridicata. Acestea sunt eficiente, adica aducatoare de beneficii, dar nu asigura intotdeauna lichiditatile necesare pentru a finanta investitiile legate de dezvoltarea lor. Necesita cheltuieli mari cu reclama, iar costurile de fabricatie sunt mai ridicate, intrucat nu exista o experienta prea mare in fabricarea lor. Cand ritmul cererii incepe sa scada, nevoile de finantare a investitiilor se diminueaza si produsele devin surse de lichiditati, urmand sa intre in randul produselor considerate "Vaci cu lapte". Cadranul "Vaci de muls" cuprinde segmente de activitate in crestere slaba, mature sau in declin, care necesita putine investitii noi atat in capacitati de productie cat si in finantarea nevoii de fond de rulment. Acestea sunt activitati foarte rentabile daca firma ocupa o pozitie dominanta. Ele elibereaza un flux financiar important care va trebui reinvestit inteligent.

Dilemele sunt reprezentate de produsele care se vand in cantitati mici si, in consecinta, aduc venituri scazute. Costurile de fabricatie a acestor produse, de regula, sunt mari, intrucat ele se produc intr-o serie de fabricatie mica, deci costurile fixe unitare sunt mari.

Profitul adus de aceste produse este scazut, fiind necesar sa fie sustinute cu incasari de la alte produse.

Dilemele pot evolua in doua directii: fie sa devina vedete din pompari de capital, fie sa treaca in categoria puncte moarte, urmand sa paraseasca arena.

Punctele moarte sunt produsele care de abia se pot mentine in cursa si cel mai adesea consuma resursele de lichiditati pe care le genereaza alte produse. Dintre acestea se recruteaza afacerile supuse restrangerii sau eliminarii.

 

Fig. 4.11.Strategiile normale si circulatia fluxului de lichiditati

Tabloul din figura 4.11. sintetizeaza strategiile pe care le pot adopta firmele in raport cu unitatile de afaceri plasate in cele patru cadrane.

In principiu, o activitate in cursul ciclului sau de viata trece succesiv prin cele patru cadrane: ea este la inceput dilema (faza de lansare), apoi devine vedeta (faza de crestere), isi continua viata sa ca vaca cu lapte (faza de maturitate) pentru ca, in final, sa-si incheie ciclul de viata ca o activitate povara (faza de declin). Important este ca orice activitate sa urmeze aceasta cale, cu o prelungire cat mai mare a stadiului vaci de muls, daca este posibil, aceasta fiind o cale de succes. Opusa acesteia, exista si o cale de esec, cand o activitate trece direct din stadiul dilema in stadiul puncte moarte. Lichiditatile generate de activitatile vaci de muls vor fi mai intai utilizate pentru a mentine si consolida pozitia activitatilor vedete. Excedentul va fi folosit pentru marirea partii de piata a catorva activitati dileme, cu grija, selectionate, pentru a le transforma in activitati vedete.

Pentru produsele puncte moarte se adopta o strategie de segmentare de piesa in ideea gasirii ultimului subsegment care mai poate fi exploatat si de unde ar putea rezulta lichiditati substantiale. Daca aceasta strategie se dovedeste imposibila, este tentanta ideea investirii in aceste produse si, drept urmare, retransformarea lor in activitati vaci de muls. Totusi, cu o activitate in faza de declin, exista riscul nerecuperarii investitiilor facute si, in consecinta, cel mai adesea o singura strategie este posibila - strategia de abandon.

In derularea acestor strategii exista o puternica legatura cu ciclul de viata al produselor si al afacerilor.

In concluzie, strategia BCG consta in mentinerea unui echilibru intre diferitele activitati generatoare de lichiditati pentru a fi suficiente asigurarii finantarii dezvoltarii activitatilor vedete si a celor dileme selectionate. Este vorba de necesitatea existentei unui portofoliu echilibrat de activitati.

In figura 4.12 sunt prezentate trei modele de portofoliu de activitati:

Fig. 4.12 Portofolii de activitati

Cu toate deficientele pe care le prezinta, utilitatea evidenta a matricei BCG rezida in faptul ca ofera o imagine suficient de clara cu privire la modul in care trebuie directionate fluxurile interne ale firmei cu un portofoliu diversificat al afacerilor, astfel incat sa se imbunatateasca in perspectiva pozitia competitiva a firmei prin cresterea performantelor ei economico-financiare pe ansamblul portofoliului. Inabilitatea manageriala in folosirea matricei poate genera insa greseli de natura suprainvestirii in afaceri tip vaci de muls, a subinvestirii in dileme (ceea ce le impiedica sa se transforme in vedete si le imping spre puncte moarte), a dispersarii resurselor intre prea multe afaceri si dileme in locul concentrarii acestora spre cateva cu sanse reale de a se transforma in vedete.

b)      Modelul ecranului de afaceri GE

Acest model are doua coordonate denumite "pozitia competitiva" (pe abscisa) si "atractivitatea industriala" (pe ordonata) care se impart in cate trei segmente, rezultand astfel noua celule (figura4.13.)

Fiecare produs, unitate strategica de afaceri sau divizie va putea fi localizata intuitiv sau pe baza unor valori numerice aferente celor doua coordonate, in spatiul matricii cu noua celule. Implicatiile strategice ale pozitionarii in aceste celule decurg din culorile semaforului. Daca afacerile se plaseaza in cele trei celule de culoare verde se deschide cale libera pentru dezvoltare. Invers, daca produsele sau afacerile se plaseaza in celule de culoare rosie, este necesar sa se lichideze, in caz ca sunt consumatoare de lichiditati generate de alte afaceri. Afacerile plasate in cele trei celule de culoare galbena se pot pastra cu conditia monitorizarii continue a performantelor lor si in functie de castigurile aduse sa se aplice strategiile selective, de mentinere sau eliminare.

Se remarca analogia modelului GE cu modelul SWOT in ceea ce priveste coordonatele. Astfel abscisa modelului GE este similara abscisei "puncte forte-puncte slabe", iar ordonata se poate inlocui cu ordonata "oportunitati si pericole" ale modelului SWOT.

Ca atare, pentru fiecare unitate de afaceri se pot calcula cu formule similare celor utilizate in modelul SWOT, coordonatele de pozitionare a entitatilor in cadranele matricei ecranului de afaceri GE. Formulele respective sunt numai similare si nu identice datorita diferentelor dintre variabile.

Formularea strategiilor la nivelul afacerilor

Acest tip de strategii raspund la intrebarea: "Cum sa concuram?". In acest sens, stiinta managementului sistematizeaza metodele ce pot fi folosite pentru formularea strategiilor in trei grupe:

-apelare la tipologia strategiilor adaptive;

-modelul celor cinci forte ale lui M. Porter;

-modelul ciclului de viata al produsului.

Tipologia strategiilor adaptive

Prin aceste strategii se incearca sa se realizeze adaptabilitatea organizatiei la mediu. Aceste strategii sunt:

a)      strategia ofensiva care este aplicabila pentru mediul dinamic, creativ, in care creativitatea devine mai importanta decat eficienta.

b)      strategia defensiva se aplica in cazul cand mediul extern este stabil sau se afla in stagnare. Prin aceasta strategie, firma incearca sa-si mentina cota pe piata, fara a inova.

c)      strategia de secondare cauta sa asigure stabilitate prin inovare periferica si imitare a realizarilor celor ce aplica strategii ofensive, prin copierea solutiilor date de catre acestia.

d)      strategia reactiva este o strategie de asteptare spre a vedea ce se intampla si a lua masurile ce se impun. Strategiile de acest tip explica cele mai multe falimente.

2. Modelul celor cinci forte ale competitiei industriale

Intensitatea competitiei difera de la industrie la industrie sau de la un grup strategic la altul, in cazul in care apare o segmentare strategica bine individualizata. Intensitatea este determinata de un numar de factori ce au fost grupati de catre Michael Porter in cinci forte (figura 4.14).

Rezultanta acestor forte va determina performantele potentiale intr-o industrie, masurate in indicatori ai profitabilitatii. In functie de aceasta rezultanta vor fi formulate anumite strategii in incercarea de a dobandi o pozitie mai avantajoasa in competitie.

Amenintarea noilor intrati

Noii veniti reprezinta firme care pot sa intre in competitie sau care incep sa concureze firmele existente deja dintr-o industrie. Acestea aduc dorinta de castig si dispun adeseori de resurse importante puse in joc.

Fig. 4.14 Fortele care imprima competitia industriala

Experienta economica arata ca atunci cand noii veniti cauta sa intre pe piata unde activeaza o unitate de afaceri, ei mizeaza pe o slabiciune a acesteia (pret prea ridicat, calitate slaba, conditii de livrare corespunzatoare etc.). ca atare, unitatea de afaceri va trebui sa raspunda cu o strategie prin care slabiciunea aratata sa fie inlaturata. In fata noilor veniti se ridica o serie de bariere:

economia de scara;

identitatea marcilor;

costurile de transfer (comutarii de pe o piata pe alta);

capitalul necesar;

accesul la canalele de distributie;

avantajele absolute de cost, determinate de pozitia ocupata pe curba de experienta, accesul la resursele necesare si costul redus al proiectarii produselor;

politica guvernamentala;

represaliile asteptate din partea firmelor concurente.

Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea preturilor sau diminuarea calitatii produselor livrate. Puterea depinde de o serie de caracteristici ale pietei, ca si de importanta relativa a beneficiarului in sistemul afacerii.

Puterea creste daca resursa este importanta pentru firma beneficiara, daca numarul de furnizori este redus dintr-un motiv sau altul sau daca schimbarea furnizorului antreneaza costuri de transfer importante. De aceea, multe companii, printre care General Motors, folosesc cate trei furnizori pentru orice componenta provenita din afara, in acest fel protejand compania impotriva problemelor puse de furnizori.

Puterea de negociere a consumatorilor

Se refera la posibilitatile pe care le au de a influenta preturile si conditiile de cumparare.

Puterea cumparatorului este mai mare daca achizitioneaza un produs in cantitati mai mari, daca acest produs este standardizat si costurile implicate de schimbarea furnizorului sunt mici, sau daca reprezinta o componenta cu o pondere nesemnificativa in costul produsului propriu.

Un alt motiv ar putea fi profitul scazut in cadrul cand acesta este de tip industrial. Spre exemplu pentru producatorii de autoturisme consumatorul este dealer-ul, nu utilizatorul final. Acesta este independent si are puterea de a-si alege furnizorul sau de a folosi concomitent mai multi furnizori.

Amenintarea produselor de substitutie

Pe masura ce numarul de substituenti creste, puterea firmelor existente de a controla preturile si a canaliza concurenta descreste. Determinantii amenintarii pe care produsele de substitutie o prezinta sunt:

pretul si disponibilitatea produselor de substitutie;

sensibilitatea vanzarilor de produse in raport cu schimbarile preturilor substituentilor acestora;

costurile comutarii de la un produs la substituentul acestuia;

disponibilitatea cumparatorului pentru achizitionarea produselor de substitutie.

Rivalitatea intre firmele existente

Rivalitatea este importanta cand competitorii sunt numerosi si de masuri apropiate, produsele industriei sunt nediferentiate sau cand cresterea pietei industriei respective este lenta si exista perioade caracterizate prin existenta unor supracapacitati de productie.

La aceasta se adauga existenta unor bariere la iesirea din industrie, bariere ce obliga la ramanerea in competitie a firmei respective, sau existenta unor rivali ce modifica regulile competitiei ori fac presiuni in aceasta directie. Daca intre rivali apar forme de cooperare impuse de natura unui produs sau beneficiar (de exemplu industria apararii), nivelul de rivalitate scade. Exista industrii in care firmele isi respecta domeniile de actiune (nisele de lucru) si segmentele de clienti, apeland la strategia "live and let live" (traieste si lasa si pe altii sa traiasca). Exista, insa, ramuri in care se practica regula suprimarii si in care orice miscare competitionala se sanctioneaza (de exemplu, industria electronica). Suprimarea se face prin politici de preturi si calitate si se impune ca o necesitate teoria jocurilor in aplicatiile de gasire a strategiilor optime.

Pe baza evaluarii realiste a fortelor competitive de pe piata, fiecare firma care actioneaza pe piata respectiva isi poate stabili propria strategie competitiva astfel incat:

sa se protejeze cat mai bine de efectele nefavorabile ale actiunii fortelor competitive;

sa foloseasca in avantajul ei regulile care guverneaza competitia pe piata pe care actioneaza;

sa-si asigure o pozitie competitiva cat mai puternica in raport cu celelalte firme de pe piata, fructificand-si adecvat abilitatile si competentele pe care le poseda.

M.Porter a identificat trei tipuri de strategii ce pot fi aplicate de firme la nivelul unitatilor strategice de afaceri. Aceste tipuri de strategii folosite in cadrul industriilor pentru a lupta cu cele cinci forte competitive specifice lor, sunt prezentate in fig. 4.15.

Fig. 4.15. Strategiile de baza ale lui M. Porter

Lider prin cost este o strategie a costului scazut care consta in obtinerea unui avantaj competitional prin reducerea costurilor sub cele ale concurentilor. Aceasta inseamna stabilirea de preturi mai reduse decat concurenta, in conditiile obtinerii unui profit cel putin la media industriei respective. Aceasta strategie implica o productie de masa sau serie mare si o preocupare sustinuta pentru reducerea costurilor directe si indirecte.

Apelarea la metoda analizei valorii da rezultate foarte bune. O atentie deosebita se acorda proiectarii de produse care sa fie usor de fabricat.

Exemplele cele mai cunoscute de firme ce aplica cu succes aceasta strategie sunt: Ford in productia de autocamioane de mare tonaj, Hyundai, Black & Decker, Whirlpool, BIC Pen, Timex (producator american de ceasuri), Texas Instruments.

Diferentierea este strategia de obtinere a unui avantaj competitional prin crearea unui produs ce este perceput de catre consumatori ca fiind unic, fapt ce justifica un pret mai mare decat cel al produselor concurentilor.

Acest tip de produs se adreseaza consumatorilor pentru care conteaza unicitatea produsului.

Diferentierea poate fi realizata pe mai multe cai:

prin design-ul produselor (firmele italiene Maseratti, Lamborghini si Ferrari in productia de automobile de serie foarte mica);

prin calitatea deosebita si performantele produselor oferite (firmele Mercedes-Benz si Volvo in productia de automobile);

prin distinctia si rafinamentul produselor (Rolex);

pe baze tehnologice (firma Hewlett-Packard in fabricatii de computere personale si de imprimante);

prin avantajele pe care produsele / serviciile oferite le asigura cumparatorilor (firma McDonald's in domeniul restaurantelor expres);

prin acordarea de facilitati de plata;

prin oferirea unei game complete de produse (General Motors in domeniul automobilelor, Knorr in productia de supe si ingrediente alimentare);

prin imaginea de marca si reputatia firmei (Rolls Royce in productia de automobile de lux, Chanel in domeniul parfumurilor si al apelor de toaleta);

prin calitatea deosebita a serviciilor de intretinere la clienti a produselor vandute (IBM);

prin combinatii ale cailor precedente.

De retinut ca aceasta strategie nu semnifica ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim element strategic.

Focalizarea este o strategie a efortului concentrat ce consta in alegerea unui segment competitional ingust in interiorul unei industrii si adaptarea produsului la acest segment in ideea excluderii concurentilor.

Aplicarea acestei strategii porneste de la premisa ca firma este in masura sa serveasca mai bine si mai eficient un anumit segment de piata decat o pot face celelalte firme concurente care opereaza pe intreaga piata respectiva sau pe segmente mult mai largi ale acesteia.

Modalitatile prin care se dobandesc avantaje competitive pe baza aplicarii strategiei de focalizare sunt:

diferentierea produselor / serviciilor astfel incat sa se raspunda mai bine cerintelor cumparatorilor pe segmentul de piata ales;

realizarea de costuri mai scazute ale produselor / serviciilor oferite pe segmentul de piata ales;

concomitent prin diferentierea produselor / serviciilor si reducerea costurilor acestora.

Focalizarea are ca obiect o anumita arie geografica, piata unui produs sau grup de consumatori cu nevoi neobisnuite. Fiat produce automobile cu precadere pentru Italia si un numar de regiuni europene, Chrysler produce doar pentru America de Nord, Longines face ceasuri, bijuterii pentru femei etc.

3. Modelul ciclului de viata al produsului

Ciclul de viata al produsului reprezinta un important concept care permite patrunderea in dinamica produsului. Conceptul de ciclu de viata al produsului se refera la intervalul de timp cuprins intre momentul aparitiei pe piata a unui nou produs si cel al disparitiei sale definitive. Intervalul este impartit intr-un numar de etape (stadii), patru sau cinci, diferite ca lungime si intensitate in functie de natura fiecarui produs.

Fiecarei etape ii corespunde un anumit nivel de profit, fapt ce sugereaza existenta unei strategii de urmat in functie de etapa in care se afla produsul (figura5.9.).

Timpul de cercetare - dezvoltare este mai scurt si mai putin costisitor pentru produsele obisnuite decat cele care presupun o tehnologie inalta. Acestea din urma reclama o durata mare a ciclului de pregatire a fabricatiei asociata unor costuri ridicate.

Timpul de introducere - crestere va fi scurt in situatiile cand:

produsul nu reclama o noua infrastructura privind fabricatia si desfacerea sa pe piata;

comerciantii accepta si promoveaza rapid noul produs;

consumatorii sunt interesati de produs si il cumpara imediat.

Durata de maturitate este mai lunga atunci cand tehnologia este stabila si firma isi mentine pozitia favorabila pe piata.

Timpul de declin este cu atat mai scurt cu cat schimbarile in gustul cumparatorilor si in tehnologii sunt mai rapide. Din trecerea in revista a etapelor si strategiilor inregistrate pe graficul din figura 4.16. se poate remarca faptul ca in etapele de introducere si crestere, care preced momentul atingerii valorii maxime a curbei profitului, strategiile predominante sunt ofensive si de diferentiere (infiltrare si inaintare cu preocupari pentru modernizare, crearea preferintelor fata de marca, supravegherea concurentilor). Dupa acest moment, in etapele de maturitate si declin strategiile devin defensive, de urmarire si, in fine, de restrangere (reducerea costurilor, lichidarea stocurilor, eliminarea reclamei).

Fig. 4.16. Ciclul de viata al produsului si strategiile aferente

Cea mai defavorabila curba de viata a unui produs se prezinta in figura 4.17.

Fig. 4.17. Curba de viata a unui produs defavorabila

Se observa ca timpul de cercetare - dezvoltare este lung, cercetarea este foarte costisitoare, iar profitul este negativ. Timpul de introducere a produsului pe piata este lung, cresterea vanzarilor si a profitului se face lent. Perioada de maturitate este scurta, iar declinul este foarte rapid.

Este cazul firmelor care investesc foarte mult in produsele de inalta tehnologie, pentru care timpul de cercetare - dezvoltare este lung. Ele pot avea neplacuta surpriza ca, odata lansat produsul sa se mentina putin pe piata, eventual datorita preturilor mari, cerute de firma pentru a-si recupera cheltuielile.

4.3 Formularea strategiilor de nivel functional

Aceste strategii se concentreaza pe activitati functionale:

-marketing, pozitia pe piata, canale de distributie, promovarea vanzarilor, probleme de pret etc.

-finante, politica imprumuturilor si a dividendelor, managementul activelor, structura capitalului.

-productie, imbunatatirea productivitatii, planificarea productiei, amplasarea masinilor, a instalatiilor si a fabricilor, legislatie.

-cercetare si dezvoltare, produse noi, previziuni tehnologice, patente, licente.

-resurse umane, politica si personal, relatii de munca, politica de promovare, perfectionare, recrutare, selectie, etc..

Strategia de marketing

Strategia de marketing se refera la problemele legate de tehnicile de promovare, de preturi, de diversificarea produselor, de pozitia pe piata, de imaginea generala a organizatiei. Pentru multe organizatii, strategia de marketing este cea mai importanta dintre strategiile functionale. Este cazul companiilor producatoare de bauturi racoritoare, a celor producatoare de bere, a companiilor producatoare de jucarii si chiar a companiilor care comercializeaza cereale.

Strategia financiara

Aceasta strategie are in vedere structura capitalului, politica imprumuturilor si a dividendelor, managementului activelor etc.

In ceea ce priveste structura capitalului se impune alegerea proportiei optime intre capitalul initial si imprumuturile pe termen lung, astfel ca aceasta sa duca la cele mai mici costuri posibile. Politica dividendelor determina care este proportia dividendelor retinute pentru crestere si dezvoltare. Referitor la imprumuturi se pune intrebarea: care este limita acestora si in ce forme?

Strategia de productie

Ea se concentreaza pe probleme de calitate, productivitate si tehnologie si deriva din strategia de marketing. Daca strategia de marketing cere produse de inalta calitate si produse la preturi ridicate atunci este normal ca productia sa se concentreze in principal pe calitate si numai in plan secundar pe costuri. In fabricatie, planificarea productiei (cand, cat , ce si cum sa produci) este foarte importanta.

De asemenea in strategia de productie trebuie avute in vedere legislatia si reglementarile in vigoare (protectia mediului, conditiile de securitate a muncii, asigurarea sanatatii etc).

De mare importanta pentru strategiile de productie, pentru multe companii, sunt automatizarea, robotizarea si sistemele flexibile de fabricatie.

Strategia resurselor umane

Politica resurselor umane presupune strategii adecvate de motivare, selectie si evaluare a performantelor. Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat de relatiile de munca, in special negocierile cu sindicatele sau reprezentantii angajatilor. In acest sens trebuie sa se tina seama si de legislatia in vigoare (de exemplu, legea sindicatelor).

Strategia dezvoltarii si cercetarii

Aceasta strategie presupune introducerea de noi produse sau modernizarea celor existente. In alegerea unei strategii optime, trebuie avute in vedere progresele realizate precum si previziunile in domeniul tehnologic, patente, licente etc. Daca o firma dezvolta un nou produs sau un procedeu tehnologic nou si le patenteaza, atunci alte firme nu le pot utiliza. In schimb firma poate vinde patente sau licente si sa obtina profituri suplimentare.

5 Lantul valorii - instrumnt strategic de analiza a competitivitatii prin costuri a firmei

5.1 Continutul lantului valorii

Lantul de valoare evidentiaza valoarea totala la care o firma isi realizeaza produsele sau serviciile, respectiv veniturile ei globale, si consta in activitatile - valoare pe care firma le desfasoara si in marja specifica acestora.

Stabilirea lantului valorii pentru o firma presupune identificarea si individualizarea activitatilor acesteia, care sunt relevante din punct de vedere strategic, in scopul de a intelege macanismele formarii costurilor in cadrul lor si de a depista posibilitatile de realizare a diferentierii activitatilor respective de cele corespunzatoare desfasurate in cadrul firmelor concurente. Diferentierea in avantajul propriei firme semnifica faptul ca aceasta este capabila sa indeplineasca activitatile ei strategice la costuri inferioare celor realizate de firmele concurente.

Pentru a evidentia faptul ca orice firma face parte dintr-un flux de activitati mai larg care depaseste, in amonte si in aval, perimetrul firmei respective, Michael Porter a mai introdus si conceptul de sistem al valorii. Furnizorii, care influenteaza performantele firmei prin conditiile in care ii furnizeaza acesteia produse sau servicii, au lanturi ale valorii specifice lor (valoarea din amonte). In avalul firmei, de-a lungul canalelor de distributie prin care produsele sau serviciile acesteia ajung la utilizator, se desfasoara alte activitati care adauga valoare, ceea ce influenteaza atat pretul de vanzare catre utilizator, cat si performantele firmei (valoarea adaugata in canalele de distributie). Finalmente, cumparatorul are un lant al valorii propriu lui, in care produsul sau serviciul firmei este o parte determinanta (lantul valorii specific cumparatorului).

Activitatile specializate pe care le desfasoara o firma pentru a proiecta, produce si vinde produsele sau serviciile ei se pot asambla in lantul de valori potrivit schemei din fig 4.18.

Infrastructura firmei M

Managementul resurselor umane A A _{Dezvoltarea tehnologica} R

J

Asigurarea intrarilor A J

Service M

A

R

J

A

Fig. 4.18. Lantul valorii al unei firme

Lantul valorii firmei consta in activitati - valoare, care sunt activitati distincte ale acesteia din punct de vedere fizic si tehnologic, si in marja, care reprezinta diferenta intre valoarea totala, respectiv incasarile totale ale firmei, si suma costurilor generate de desfasurarea activitatilor - valoare.

Activitatile - valoare ale firmei se impart in activitati primare si activitati de sprijin (suport). Activitatile primare, evidentiate in jumatatea inferioara a figurii 8.6 sunt cele legate nemijlocit de realizarea produsului sau serviciului si de vanzarea acestuia cumparatorului, inclusiv de satisfacerea nevoilor de asistenta ale acestuia din urma dupa actul vanzarii. Activitatile suport, prezentate in jumatatea superioara a figurii, se sprijina reciproc si asigura intrarile de materiale, tehnologie si forta de munca necesare activitatilor primare; traversarea segmentelor de figura care reprezinta aceste activitati de sprijin de linii punctate semnifica faptul ca activitatile respective pot acoperi cerintele specifice ale unei activitati primare sau pot servi intregul lant. In schimb, segmentul de figura care reprezinta infrastructura firmei, situat in partea cea mai de sus a figurii, nu mai este traversat de linii punctate, intrucat infrastructura nu poate fi asociata unei singure activitati primare, ci serveste toate activitatile primare si de sprijin ale firmei.

Activitatile primare se inscriu in cele cinci categorii generale prezentate in continuare, fiecare dintre aceste cuprinzand activitati distincte al caror continut variaza in limite largi in functie de profilul industriei in care opereaza firma si de strategia firmei.

- Logistica intrarilor cuprinde activitati de procurare, receptie, depozitare si distribuire a intrarilor materiale necesare desfasurarii celorlalte activitati ale firmei si, in primul rand, al celei de productie. Aceste activitati constau in lansarea cererilor de oferta pentru materii prime, materiale, echipamente etc., controlul la primire a acestora, stocarea lor, gestiunea stocurilor, returnarea la furnizor a materiilor prime, materialelor etc. necorespunzatoare calitativ, alimentarea magaziilor interne, etc. .

- Operatiile reprezinta activitatile de transformare a intrarilor materiale si intangibile in iesiri, de asemenea, materiale si intangibile, respectiv cele de prelucrare propriu - zisa (fabricatie), asamblare, ambalare, intretinere si reparatii ale masinilor, utilajelor, echipamentelor, etc., control al calitatii, incercari si probe.

- Logistica iesirilor cuprinde activitati de depozitare a produselor finite, de conditionare a acestora si de distributie a lor catre cumparatori, ceea ce presupune sortarea produselor finite si depozitarea lor pe loturi de expediat, operatii de expeditie, intocmirea actelor necesare, programarea transporturilor exterioare firmei, etc. .

- Marketing si vanzari sunt activitati ce constau in instiintarea cumparatorilor referitor la produsele sau serviciile oferite de firma si la caracteristicile acestora, in atragerea de noi cumparatori, precum si in asigurarea cailor si mijloacelor prin care cumparatorii pot dobandi produsele sau serviciile firmei. In randul acestor activitati se inscriu, deci, utilizarea diferitelor forme de promovare a vanzarilor (reclama, publicitate, vanzari promotionale, vanzari personale, expozitii cu vanzare, expozitii, targuri), contractarea vanzarilor, stabilirea preturilor de vanzare, alegerea canalelor de distributie, utilizarea canalelor selectate.

- Service reprezinta activitatile de intretinere si de sporire a valorii produsului la cumparatorii acestuia, cum ar fi cele de instalare a produsului la sediul cumparatorilor, de reparare a acestuia, de instruire a cumparatorilor in vederea utilizarii corecte a produsului, de adaptare a produsului unor cerinte si conditii specifice de exploatare, de furnizare a pieselor de schimb necesare inlocuirii celor uzate.

La randul lor activitatile de sprijin se incadreaza in patru categorii generice.

- Infrastructura firmei este singura dintre activitatile - suport care sprijina intregul lant al activitatilor - valoare si nu activitati individuale. Din aceasta categorie fac parte activitati cum ar fi managementul general la firmei, planificarea, financiara, contabilitatea, juridica, managementul calitatii.

- Managementul resurselor umane reprezinta categoria de activitati de sprijin care cuprinde activitati de recrutare, selectie, angajare, incadrare si integrare psihoprofesionala a personalului, de formare si perfectionare a acestuia, de apreciere a salariatilor, de salarizare, precum si activitatile si serviciile cu caracter social (asigurarea conditiilor corespunzatoare de munca, protectia muncii, medicina si igiena muncii, asigurarea conditiilor de cazare pentru personalul interesat, asigurarea transportului salariatilor, exploatarea si intretinerea grupurilor sociale si bazei de intretinere, sportive, culturale, de odihna, etc. ale firmei, organizarea concediilor de odihna si tratament, a asigurarilor, ajutoarelor, platilor in rate, etc.).

- Dezvoltarea tehnologica este activitatea suport ce reuneste toate activitatile ce au ca obiect imbunatatirea produselor sau serviciilor firmei si ale proceselor de realizare a acestora. Porter precizeaza ca foloseste sintagma de "dezvoltare tehnologica" in loc de bine cunoscuta si larg utilizata "cercetare si dezvoltare", deoarece aceasta din urma are un sens mult prea limitat pentru multi manageri. Drept urmare categoria generica de dezvoltare tehnologica include numeroase activitati ca, de exemplu, cercetare stiintifica aplicativa, proiectarea produsului si a tehnologiei utilizate pentru fabricarea acestuia, proiectarea masinilor, utilajelor si echipamentelor asigurate prin autoutilare, proiectarea tehnologiei de asigurare a service-ului, stabilirea tehnologiei de cercetare a a pietei, definirea procedurilor de triere a ofertei de materii prime, materiale, echipamente etc., precum si de stabilire a prioritatilor in satisfacerea comenzilor clientilor etc.

- Asigurarea intrarilor este categoria generica de activitati de sprijin care are ca obiect furnizarea intrarilor utilizate in lantul valorii firmei cum ar fi materii prime, materiale, piese de schimb, active fixe de natura masinilor, utilajelor, echipamentelor de productie sau de birou, aparaturii, cladirilor, precum si informatii specializate in categoria carora intra cele de consultanta manageriala, strategica, financiara, juridica, ecologica etc. Datorita acestei game largi de intrari, care depaseste obiectivul aprovizionarii propriu - zise, Porter a propus termenul de "Procurement" precizand ca acesta se refera la furnizarea intrarilor folosite in lantul valorii si nu la intrarile achizitionate.

5.2 Construirea lantului valorii

Metodologia construirii lantului valorii specific unei firme ce opereaza intr-o anumita industrie presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

a)      Instruirea cadrelor manageriale si de specialitate ale firmei implicate in construirea lantului valorii

b)      Dezagregarea lantului valorii prezentat in activitati individuale, care se indeplinesc efectiv in cadrul firmei

c)      Evidentierea formarii costurilor firmei pornind de la cele ale activitatilor delimitate in etapa anterioara si mergand de-a lungul intregului lant de activitati - costuri, adica de la aprovizionarea cu materii prime, materiale, active fixe si pana la pretul final platit de cumparator

d)      Stabilirea, in masura posibilitatilor, a structurii costurilor corespunzatoare acelorasi activitati la firmele concurente

e)      Analiza diferentelor dintre costurile proprii pe activitati si cele ale firmelor concurente, evidentierea pe aceasta baza a surselor generatoare de avantaje si dezavantaje competitive

f)       Evaluarea, pe baza compararii propriilor costuri cu cele ale firmelor concurente, a pozitiei competitive din punct de vedere al costurilor propriei firme in industria de profil

g)      Stabilirea de catre managementul firmei, pe baza consultarii specialistilor implicati in desfasurarea activitatii generatoare de costuri, a masurilor destinate sa asigure crearea si consolidarea avantajului de costuri identificat, eventual amplificarea acestui avantaj.

6 Metodologia de elaborare a stategiei

Necesita parcurgerea urmatoarelor etape distincte

I. Fundamentarea strategiei

a.Premisele in raport de care se elaboreaza strategia:

precizarea fazei ciclului de viata in care se afla firma demarare,crestere,dezvoltare,maturitate,declin

luarea in considerare a stakeholderilor implicati si interesati in eficientizarea firmei;

- asigurarea continuitatii procesului stategic;

viziunea sistemica asupra firmei si mediului sau ambiant;

stabilirea tipului de strategie ce se recomanda firmei;

internationalizarea economiilor nationale si tendintele din acest domeniu;

transferul de know how managerial.

b. Principalele categorii de informatii valorificabile in procesul strategic

informatiile furnizate de studiile de diagnosticare, studiile de prognoza, studiile de marketing si studiile ecologice.

II. Elaborarea strategiei

a. Formularea misiunii firmei

b. Precizarea obiectivelor fundamentale

c. Stabilirea optiunilor strategice

d. Dimensionarea resurselor angajate in realizarea obiectivelor

e. Stabilirea termenelor intermediare si finale de realizare a obiectivelor

f. Stabilirea avantajului competitiv

g. Asamblarea componentelor enumerate in configuratia strategiei globale(articularea strategiei globale)

h. Elaborarea de strategii partiale(pe domenii)

i. Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei

III. Implementarea strategiei

a. Pregatirea implementarii strategiei

pregatirea climatului din cadrul firmei, in vederea minimizarii rezistentei la schimbari a personalului si a obtinerii unei implicari pozitive a acestuia

asigurarea conditiilor tehnico materiale, umane, financiare si informationale necesare.

b. Remodelarea integrala sau partiala al sistemului managerial al firmei

c. Operarea schimbarilor statagice preconizate

d. Evaluarea rezultatelor si efectuarea unor corectii

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Vizualizari: 6342
Importanta:

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved

Distribuie URL
https://www.scrigroup.com/afaceri/Strategia-firmei11493.php

Adauga cod HTML in site
<a href="https://www.scrigroup.com/afaceri/Strategia-firmei11493.php" target="_blank" title=" - https://www.scrigroup.com/afaceri/Strategia-firmei11493.php">Strategia firmei</a>