Scrigroup - Documente si articole

     

HomeDocumenteUploadResurseAlte limbi doc
AgriculturaAsigurariComertConfectiiContabilitateContracte
EconomieTransporturiTurismZootehnie

Strategia firmei

afaceri



+ Font mai mare | - Font mai mic



Strategia firmei

In conceperea si fundamentarea activitatilor firmelor un rol esential il au strategiile si politicile, eliberate de organismele manageriale. Concretizare esentiala a previziunii, strategiile si politicile jaloneaza dezvoltarea fiecarei firme, de continutul lor depinzand adesea decisiv eficacitatea interfetei cu suprasistemele lin care fac parte, masura in care acestea isi mentin si amplifica segmentul de piata ocupat, profitabilitatea obtinuta.



1 Conceptele de strategie, management strategic si politica a organizatiei

Strategia desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.

Din aceasta definitie a strategiei rezulta trasaturile sale definitorii, astfel:

a.      intotdeauna strategia are in vedere, in mod explicit si implicit,

realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune si obiective. Obiectivele reprezinta fundamentul motivational si actional al strategiei, calitatea lor fiind determinata pentru performantele viitoare ale organizatiei.

b.       strategia vizeaza perioade viitoare din viata firmei, cel mai adesea

3-5 ani. De aici si gradul ridicat de risc si incertitudine ce-i este asociat, cu toata gama consecintelor in procesul operationalizarii.

c.       continutul strategiei se rezuma la elemente esentiale,

d.      concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale firmei, indiferent ca acestea reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara. Fireste, cel mai adesea , prin strategie se prevad mutatii tehnologice, financiare, manageriale etc. de natura sa asigure supravietuirea si dezvoltarea firmei.

e. strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si

mediului in care isi desfasoara activitatea. Prevederile strategiei au in vedere, in buna masura, realizarea unei interfete cat mai eficace intre firma si mediu, reflectata in performantele organizatiei.

e.       la baza abordarii strategiei se afla principiul echifinalitatii

Potrivit acestuia, exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. In consecinta, atat in elaborarea cat si in implementarea strategiei, nu trebuie absolutizata o singura combinatie. In functie de variabilele endogene si exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinatii eficace, prin care se realizeaza avantajul competitiv.

f.        strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a

stakeholderilor. Se recomanda o negociere distributiva, bazata pe descoperirea de multidimensiuni, care sa nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaza negocierea de tip castig - pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, si se trece la negocierea de tip castig - castig in care ambele parti implicate castiga cate ceva. Pe aceasta baza se faciliteaza armonizarea intereselor partilor implicate, favorizand dezvoltarea unei culturi si a unui sistem relational, propice obtinerii de performante ridicate pe termen lung.

g.      in firmele contemporane, chiar si in cele de mici dimensiuni, strategia

are de regula un caracter formalizat, imbracand forma unui plan Frecvent, acesta este un "business plan", mai ales in intreprinderile mici. In schimb, in marile corporatii, strategiile au de regula forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale caror componente, proceduri si mecanisme de elaborare si implementare sunt bine precizate. O atare abordare este - asa cum subliniau Peters si Waterman in best-sellerul "In Search of Excellence" - definitorie pentru companiile din SUA, cum ar fi IBM, General Motors etc.

Managementul strategic este definit ca un set de decizii si actiuni concretizate in formularea si implementarea de planuri, proiectate pentru a realiza obiectivele organizatiei.

In mod concret, prin management strategic se are in vedere intreg managementul firmei bazat pe strategie.

Deci, se refera in fapt, la managementul stiintific al firmei care, intotdeauna este fundamentat pe strategie. Accentuam asupra acestei diferente, deoarece nu rare ori se pun sub semnul egalitatii strategia si managementul strategic, ceea ce genereaza confuzii in practica manageriala a firmelor.

Exercitarea managementului strategic in cadrul firmei produce adevarate mutatii in climatul si mecanismele functionarii acesteia, care au efecte benefice asupra performantelor si competitivitatii ei.

Analize temeinice efectuate pe diferite planuri, masuri si conditii economico-financiare, au pus in evidenta urmatoarele avantaje ale practicii managementului strategic:

-asigura unitatea de conceptie si de actiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei;

-constituie forma de conducere cea mai bine adaptata pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunitatilor si amenintarilor cu care se va confrunta, in conditiile in care in numeroase domenii de afaceri viteza schimbarilor se accelereaza continuu;

-asigura cadrul necesar implicarii puternice a tuturor managerilor in firma, incepand de la nivelul cel mai de jos pana la managerii de varf, in actiunile de concepere, stabilire si aplicare a strategiei de ansamblu a firmei;

-asigura imbunatatirea semnificativa a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltarea rapida si consolidarea pozitiei acesteia pe piata, cresterea apreciabila a competitivitatii ei.

Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de catre intreprinderi.

In esenta, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refera fie la ansamblul activitatilor, fie la componente majore ale acesteia, impreuna cu volumul si structura resurselor disponibile, actiunile majore de intreprins, principalii responsabili si executanti, sursele de finantare, termenele finale si intermediare, indicatorii de eficienta globali si partiali.

Din cele prezentate, rezulta ca politicile firmei se deosebesc de strategiile acesteia prin :

a)      orizont mai redus, intrucat se refera la perioade de 0.5-2 ani, de regula, 1 an;

b)      grad de detaliere mai pronuntat, cuprinzand asa cum s-a mentionat, numeroase elemente suplimentare, in special cu caracter operational.

Politicile se concretizeaza, de obicei, in programul sau planul anual al

intreprinderii si/sau in programe speciale pe anumite domenii - comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, reparatii etc. - prevazute pe orizonturi scurte si medii intre cateva luni si maximum doi ani.

De retinut, insa, ca politicile nu reprezinta simple concretizari ale strategiilor. In procesul elaborarii lor, tinand cont de modificarile contextuale si interne organizatiei, ca urmare a analizelor efectuate, se introduc si elemente suplimentare, neavute in vedere la stabilirea strategiei. Politicile se modifica astfel incat sa fie realiste si, concomitent, mobilizatoare, valorificand schimbarile din cultura organizatiei si favorizand un comportament organizational eficace. In firmele al caror management este profesionist intre strategii si politici exista o unitate organica. Mai mult, in organizatiile in care se practica planificarea glisanta, elaborarea lor se intrepatrunde permanent, ceea ce se reflecta in pulsul de calitate atat al strategiilor, cat si al politicilor, cu corespondente benefice in planul performantelor.

2 Componentele strategiei

Din modul de definire a strategiei rezulta si care sunt componentele sale. In mod firesc, varietatea definirii strategiilor se reflecta si in acceptiunile diferite asupra elementelor care o compun. De precizat, insa, ca diversitatea acestor acceptiuni este sensibil mai redusa decat a definirilor strategiei, probabil pentru ca se refera la un domeniu mai concret, cu corespondente practice evidente, unde marja teoretizarilor este sensibil mai redusa.

Componentele majore ale strategiei firmei sunt :

misiunea;

obiectivele fundamentale;

optiunile strategice;

resursele;

termenele;

avantajul competitiv.

1. Misiunea firmei

Misiunea firmei costa in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor

fundamentale si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate piata desrvita.

2. Obiectivele fundamentale

Prin obiective fundamentale se desemneaza acele obiective ce au in vedere orizonturi indelungate, de regula 3-5 ani, si care se refera la ansamblul activitatilor firmei sau la componente majore ale acesteia.

Obiectivele constituie prima componenta operationala a strategiei care se formuleaza, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei si mediului, in interactiunea lor.

Din punct de vedere al continutului, obiectivele fundamentale se divizeaza in doua categorii : economice si sociale. Obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior si alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se refera la :

castigul pe actiune;

valoarea actiunii;

coeficientul de eficienta a capitalului;

profitul;

rata profitului;

cifra de afaceri;

cota parte din piata;

productivitatea muncii;

calitatea produselor si serviciilor.

3. Optiunile strategice

Optiunile strategice definesc strategice abordarile majore, cu implicatii asupra continutului unei parti apreciabile dintre activitatile firmei, pe baza carora se stabileste cum este posibila si rationala indeplinirea obiectivelor.

Dintre abordarile sau modalitatile trategice, mentionam: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea productiei, asimilarea de noi produse, patrunderea pe noi piete, formarea de societati mixte mixte cu un partener strain, specializarea in productie, profilarea si reprofilarea firmei, combinarea productiei, modernizarea organizarii, informatizarea activitatilor etc.

4. Resursele

In strategii, resursele sunt prevazute sub forma fondurilor circulante si a celor pentru investitii. Prima categorie de fonduri asigura resursele necesare desfasurarii activitatilor curente. Este foarte importanta dimensionarea lor rationala din punct de vedere economic. Doua sunt pericolele majore care intervin. Primul si cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaza absenta lichiditatilor si un grad prea ridicat de indatorare la banci. Al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutila a unor disponibilitati, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporita, schimbandu-le destinatia.

De regula insa, in stabilirea strategiilor, preocuparea majora are drept obiectiv fondurile de investitii, cele prin care se asigura suportul financiar principal, necesar operatinalizarii optiunilor strategice. Aspectul major avut in vedere se refera la stabilirea marimii acestora, in functie de necesitatile impuse de fiecare optiune strategica si de posibilitatile de alocare si - pentru cele atrase sau imprumutate de - rambursare.

5 . Termenele

Desi in practica termenele nu figureaza ca o componenta de sine statatoare a strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de continut la care se refera, le tratam separat, datorita implicatiilor majore.

Termenele strategice delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei, precizand, de regula, momentul declansarii si finalizarii optiunilor strategice majore.

Cresterea ritmului de desfasurare a activitatilor, in special de innoire a produselor, tehnologiilor si echipamentelor, suportul tehnic al oricarei strategii, confera, perioadelor si termenelor de operationalizare a strategiei o importanta aparte. Obtinerea avantajului competitiv scontat se asigura numai prin incadrarea, in perioadele de pregatire si operationalizare, a optiunilor strategice determinate riguros, in functie de evolutiile contextuale si, in special, de actiunile si rezultatele anticipate ale concurentilor.

In contextul amplificarii substantiale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensivitatii activitatilor de productie, orice intarziere sau devansare fata de previziune se repercuteaza direct si substantial in costuri. De aici necesitatea determinarii realiste a termenelor, in conditiile preocuparii pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fara a afecta, insa, calitatea produselor si serviciilor si fiabilitatea si economicitatea functionarii sistemelor.

6. Avantajul competitiv

Componenta invizibila a strategiei, avantajului competitiv ii sunt subordonate precedentele componente vizibile.

Prin avantaj competitiv desemnam realizarea, de catre o firma, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor.

Din aceasta definire rezulta cele doua caracteristici majore ale avantajului competitiv : se refera la unul sau mai multe elemente de importanta esentiala pentru consumator, ceea ce il determina sa cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizeaza elementul respectiv trebuie sa fie mai buni decat cei realizati de cea mai mare parte a concurentilor, deci sa se situeze in partea superioara a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria in care se incadreaza firma.

Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, in esenta, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se diferentiaza, prin calitatile sale, de produsele similare oferite de ceilalti sau majoritatea concurentilor.

O alta precizare are in vedere obtinerea efectiva a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singura - inovare - fireste, in sensul cel mai larg al notiunii. Inovarea se poate referi, deci, la innoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializarii, finantarii, personalului, informatiilor etc. De fapt, prin optiunea strategica se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaza, de facto, avantajul competitiv.

Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar sa fie durabil sau "sustenable", sa poata fi sustinut o perioada indelungata. In caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunitati trecatoare sau pe o conjunctura favorabila.

Planificarea strategica

Planificarea strategica reprezinta o componenta manageriala fundamentala cu rolul de interfata intre firma si mediu.

Importanta planificarii strategice a determinat aparitia si consacrarea conceptului de management strategic.

Modelul consacrat al procesului de management strategic este prezentat in figura 4.8.


Fig.4.8. Procesul managementului strategic

Din analiza factorilor mediului extern al organizatiilor rezulta ca acestia pot constitui pentru planificarea strategica oportunitati sau pericole. Un factor de mediu reprezinta pentru firma oportunitate daca favorizeaza atingerea si eventual depasirea obiectivelor.

In categoria de pericole se incadreaza factorii de mediu care impiedica firma sa-si atinga obiectivele.

Identificarea oportunitatilor si pericolelor implica multa atentie si pricepere, mai ales ca unele oportunitati pot fi in acelasi timp si pericole insemnate.

Analiza factorilor interni se refera la folosirea resurselor si potentialului firmei. Este important a se preciza procentajul problemelor forta/ slabiciune repartizat pe atribute: organizational, tehnic (productie + cercetare-dezvoltare ), resurse umane, marketing financiar.

Dupa analiza factorilor externi si interni, managerii executivi ai firmei actualizeaza-daca este cazul- misiunea si obiectivele firmei, care sunt folositoare pentru formularea strategiilor.

4 Formularea strategiilor firmei

Formularea strategilor este procesul de stabilire a cailor de actiune in vederea atingerii obiectivelor organizatiei, a scopurilor si misiunii acesteia.

Formularea strategiilor se realizeaza in functie de cele trei niveluri strategice ale organizatiilor complexe:

-nivelul de ansamblu al firmei;

-nivelul afacerilor;

-nivelul departamental (functional).

4.1 Formularea strategiilor la nivel de ansamblu al firmelor

Strategiile de nivel corporativ raspund la intrebarea:" Cu ce ne ocupam?". Firmele complexe comporta la nivelul de ansamblu doua categorii de strategii:

-Marea strategie (Grand Strategy);

-Strategiile portofoliului.

Marea strategie. Modelul de diagnosticare strategica SWOT

Denumirea acestui model de diagnosticare strategica - SWOT - deriva din initialele cuvintelor englezesti:

Strengths = puncte forte

Weaknesses = puncte slabe

Opportunities = oportunitati (ocazii)

Threats = pericole (amenintari)

Analiza SWOT este o tehnica pe care o intreprindere o poate folosi atat pentru a evalua in detaliu mediul sau intern, identificand punctele sale tari si punctele slabe, cat si mediul extern, identificand oportunitatile si amenintarile venite din exterior. Analiza SWOT urmareste identificarea acestor factori critici pentru activitatea intreprinderii. Dupa identificarea acestor factori critici, firma trebuie sa urmareasca, sa intareasca punctele forte existente, sa corecteze punctele slabe existente, sa valorifice oportunitatile semnificative si sa evite amenintarile ce pot duce la dezastru.

Modelul SWOT permite sa se identifice cateva strategii generice circumscrise asa-numitelor "Grand Strategies", rezultate din combinatiile dintre factorii interni, catalogati ca puncte forte si puncte slabe si factorii de mediu externi - oportunitati si pericole. In figura 4.9. strategiile apartinand conceptului "Grand Strategy" sunt sistematizate in patru cadrane. Solutiile concrete din cele patru cadrane SWOT au la baza considerente sinergetice.

IV

I

III

II

       



Fig. 4.9. Modelul SWOT si strategiile de ansamblu

I - Strategii de crestere; II - Strategii propulsive in conditii de risc;

III - Strategii de restrangere; IV - Strategii de depasire a slabiciunilor.

Folosirea modelului SWOT implica doua etape:

identificarea cadranului SWOT;

formularea strategiei concrete.

Etapa I - Intocmirea instrumentelor de sistematizare a rationamentelor de forma matricelor de evaluare a factorilor interni si externi.

Intocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune urmatorii pasi:

a)      identificarea factorilor interni j care reprezinta deopotriva puncte forte si puncte slabe, pe domenii de analiza strategica:

Capacitatea comerciala a firmei - calitatea produselor oferite; partea de piata detinuta; reteaua de distributie; politica de pret; promovarea produselor;

Capacitatea financiara a firmei - rentabilitatea; fluxul de numerar; gradul de indatorare; gradul de autofinantare; echilibrul financiar;

Capacitatea productiva a firmei - tehnologii folosite; marimea capacitatilor de productie; gradul de folosire a capacitatilor de productie; nivelul de organizare a productiei; experienta personalului; gradul de calificare a muncii;

Capacitatea manageriala - sistemul decizional; sistemul informational; capacitatea de motivare si de inovare; organizarea structurala.

b)      atribuirea de coeficienti de importanta Kj factorilor j cu valori intre 0 si 1 in functie de influenta factorilor asupra succesului firmei, astfel incat:

= 1

c)      atribuirea unei note Nj fiecarui factor cu valori cuprinse intre 1 si 4:

Nj = 1 - factor foarte slab

Nj = 2 - factor slab

Nj = 3 - factor forte

Nj = 4 - factor forte major

d)      stabilirea puterii globale interne a firmei - PGIF:

PGIF = · Nj

In functie de nivelul PGIF se evalueaza potentialul acesteia, utilizandu-se urmatoarea scala de evaluare:

Tabelul nr.4.7

PGIF

Potentialul firmei

1. Intre 1 si 2

a) intre 1 si 1,5

b) intre 1,5 si 2

scazut

foarte mic

mic

Intre 2 si 3

a) intre 2 si 2,5

b) intre 2,5 si 3

mediu

spre mic

spre mare

Intre 3 si 4

a) intre 3 si 3,5

b) intre 3,5 si 4

ridicat

mare

foarte mare

Algoritmul de intocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune:

a)      identificarea principalilor factori externi j:

Oportunitati ale mediului - diversificarea produselor; cresterea cererii pe piata interna; extinderea pietei de desfacere; sporirea posibilitatilor de export;

Amenintari ale mediului - scaderea puterii de cumparare; scaderea preturilor de vanzare; pericolul unor produse de substitutie; aparitia unor noi competitori; activitatea promotionala a firmelor concurente

b)      atribuirea coeficientilor de importanta Kj ai factorilor se stabilesc ca si in cazul MEFE; coeficientii mai mari se acorda factorilor mai importanti, indiferent daca sunt oportunitati sau pericole pentru activitatea firmei (Kj = 1);

c)      fiecarui factor i se atribuie o nota intre 1 si 4:

Nj = 1 - factorul reprezinta pericol grav

Nj = 2 - apreciere medie la factorul respectiv

Nj = 3 - raspuns peste medie al firmei

Nj = 4 - firma se comporta corespunzator in raport cu factorul dat.

d)      calculul puterii globale externe a firmei - PGEF - folosindu-se o relatie similara cu cea a PGIF.

Intrucat punctajul ponderat poate lua valori intre 1 si 4, se considera ca valoarea 4 corespunde unor posibilitati majore ca firma sa raspunda la solicitarile factorilor externi, valorificand oportunitatile de dezvoltare si evitand pericolele, iar punctajul 1 indica posibilitati extrem de reduse ca firma sa se adapteze la mediu. O valoare de 2,5 evidentiaza o capacitate de adaptare la cerintele mediului extern. Se trece apoi la fixarea cadranului din nivelul SWOT. Pe grila din figura 5.2. se marcheaza pozitia firmei impusa de rezultatele din matricele MEFI si MEFE.

Etapa a II-a: Formularea strategiei concrete.

Strategiile generice aferente celor patru cadrane I - IV sunt explicitate in tabelul 4.8

Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe

Tabelul nr.4.8

Cadranele SWOT

Strategii generice

Strategii concrete

Denumire

Directii de aplicare

I

Crestere

Concentrare

- Pe un segment de piata

- Pe un produs

Fuzionari si achizitii de firme

- Pasnic

- Fortat

II

Propulsive in conditii de risc

Diversificare orizontala

- In ramura

- Conglomerat

Fuzionare si achizitie de firme

- Pasnic

- Fortat

III

Restrangere

Restructurare

- Reprofilare

- Vanzare de active

- Inchidere de fabrici

Falimentare

- Oprire temporara pentru restructurare

- Lichidare fortata

IV

Depasirea slabiciunilor

Joint Venture*

- In plan national

- International

Integrare verticala

- In amonte

- In aval

Diversificare orizontala

- Conglomerare

Fuzionare cu alte firme

-Consolidare pasnica cu firmele de acelasi fel

* Termen ce defineste formarea, uneori temporara, a unei noi entitati organizationale in scopul obtinerii unui efect sinergic, partenerii pastrandu-si independenta juridica. Se practica, in special, intre firmele private si firmele de stat sau pe plan international intre firmele apartinand unor economii nationale diferite. In urma acestui proces apare o organizatie noua, cu misiuni si obiective proprii. Aceasta organizatie incearca sa preia de la firmele ce intra in asociere elemente valoroase, care sa-i asigure o pozitie mai solida pe piata.

Alegerea strategiei aferenta cadranului respectiv este o problema capitala pe care o solutioneaza un grup decizional.

Un criteriu important al analizei suplimentare ce trebuie intreprinsa in acest caz este compatibilitatea strategica, care trebuie privita sub trei aspecte:

- compatibilitatea produsului si pietii;

- compatibilitatea operationala;

compatibilitatea manageriala.

2. Strategiile portofoliului

a)      Modelul BCG de analiza a portofoliului intreprinderii

Matricea BCG (Boston Consulting Group) sistematizeaza diversele segmente de afaceri ale firmei dupa criteriul potentialului de a aduce venit si prin acesta poate identifica segmentele avand perspective sa se dezvolte si pe cele ce trebuie lichidate sau transformate.

Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau activitati. Cel mai adesea se foloseste segmentarea pe grupe de produse (care utilizeaza aceeasi materie prima; fabricate cu aceeasi tehnologie; comercializate prin aceeasi retea de distributie etc.) de tip Unitati strategice de afaceri - SBU (Strategic Business Units). Un SBU este un segment semnificativ al organizatiei care se analizeaza pentru a fixa strategiile organizatiei de a genera noi afaceri sau venituri.

Matricea BCG se elaboreaza pe baza a doua variabile:

Rata de crestere a pietei (rata de crestere a segmentului de activitate analizat), care se determina cu relatia:

Vanzari(t) - Vanzari(t-1)

Vanzari(t-1)

 


Rata de crestere a pietei =

Pozitia relativa pe piata (cota de piata):

Partea de piata a intreprinderii

Partea de piata a concurentului principal

 


  Cota de piata =

In figura 4.10. este reprezentata constructia unei matrice de portofoliu BCG.

Rentabilitatea resurselor financiare

DILEME

(Question Marks)

  • Rentabilitate slaba
  • Necesita lichiditati
  • Contribuie la crestere

VEDETE

(Stars)

  • Rentabilitate ridicata
  • Necesita lichiditati peste ceea ce produc, spre a fi capabile sa creasca rapid
  • Contribuie la crestere

PUNCTE MOARTE

(Dogs)

  • Rentabilitate slaba
  • Nu contribuie nici la crestere si nici la profit

VACI DE MULS

(Cash Cows)

  • Rentabilitate ridicata
  • Furnizeaza lichiditati
  • Nu contribuie la crestere

Cota de piata

Fig. 4.10. Matricea strategica BCG

Vedetele sunt produsele care sunt foarte solicitate pe piata si pentru care intreprinderea detine o cota de piata ridicata. Acestea sunt eficiente, adica aducatoare de beneficii, dar nu asigura intotdeauna lichiditatile necesare pentru a finanta investitiile legate de dezvoltarea lor. Necesita cheltuieli mari cu reclama, iar costurile de fabricatie sunt mai ridicate, intrucat nu exista o experienta prea mare in fabricarea lor. Cand ritmul cererii incepe sa scada, nevoile de finantare a investitiilor se diminueaza si produsele devin surse de lichiditati, urmand sa intre in randul produselor considerate "Vaci cu lapte". Cadranul "Vaci de muls" cuprinde segmente de activitate in crestere slaba, mature sau in declin, care necesita putine investitii noi atat in capacitati de productie cat si in finantarea nevoii de fond de rulment. Acestea sunt activitati foarte rentabile daca firma ocupa o pozitie dominanta. Ele elibereaza un flux financiar important care va trebui reinvestit inteligent.

Dilemele sunt reprezentate de produsele care se vand in cantitati mici si, in consecinta, aduc venituri scazute. Costurile de fabricatie a acestor produse, de regula, sunt mari, intrucat ele se produc intr-o serie de fabricatie mica, deci costurile fixe unitare sunt mari.

Profitul adus de aceste produse este scazut, fiind necesar sa fie sustinute cu incasari de la alte produse.

Dilemele pot evolua in doua directii: fie sa devina vedete din pompari de capital, fie sa treaca in categoria puncte moarte, urmand sa paraseasca arena.

Punctele moarte sunt produsele care de abia se pot mentine in cursa si cel mai adesea consuma resursele de lichiditati pe care le genereaza alte produse. Dintre acestea se recruteaza afacerile supuse restrangerii sau eliminarii.

 


Fig. 4.11.Strategiile normale si circulatia fluxului de lichiditati

Tabloul din figura 4.11. sintetizeaza strategiile pe care le pot adopta firmele in raport cu unitatile de afaceri plasate in cele patru cadrane.

In principiu, o activitate in cursul ciclului sau de viata trece succesiv prin cele patru cadrane: ea este la inceput dilema (faza de lansare), apoi devine vedeta (faza de crestere), isi continua viata sa ca vaca cu lapte (faza de maturitate) pentru ca, in final, sa-si incheie ciclul de viata ca o activitate povara (faza de declin). Important este ca orice activitate sa urmeze aceasta cale, cu o prelungire cat mai mare a stadiului vaci de muls, daca este posibil, aceasta fiind o cale de succes. Opusa acesteia, exista si o cale de esec, cand o activitate trece direct din stadiul dilema in stadiul puncte moarte. Lichiditatile generate de activitatile vaci de muls vor fi mai intai utilizate pentru a mentine si consolida pozitia activitatilor vedete. Excedentul va fi folosit pentru marirea partii de piata a catorva activitati dileme, cu grija, selectionate, pentru a le transforma in activitati vedete.

Pentru produsele puncte moarte se adopta o strategie de segmentare de piesa in ideea gasirii ultimului subsegment care mai poate fi exploatat si de unde ar putea rezulta lichiditati substantiale. Daca aceasta strategie se dovedeste imposibila, este tentanta ideea investirii in aceste produse si, drept urmare, retransformarea lor in activitati vaci de muls. Totusi, cu o activitate in faza de declin, exista riscul nerecuperarii investitiilor facute si, in consecinta, cel mai adesea o singura strategie este posibila - strategia de abandon.

In derularea acestor strategii exista o puternica legatura cu ciclul de viata al produselor si al afacerilor.

In concluzie, strategia BCG consta in mentinerea unui echilibru intre diferitele activitati generatoare de lichiditati pentru a fi suficiente asigurarii finantarii dezvoltarii activitatilor vedete si a celor dileme selectionate. Este vorba de necesitatea existentei unui portofoliu echilibrat de activitati.

In figura 4.12 sunt prezentate trei modele de portofoliu de activitati:


Fig. 4.12 Portofolii de activitati

Cu toate deficientele pe care le prezinta, utilitatea evidenta a matricei BCG rezida in faptul ca ofera o imagine suficient de clara cu privire la modul in care trebuie directionate fluxurile interne ale firmei cu un portofoliu diversificat al afacerilor, astfel incat sa se imbunatateasca in perspectiva pozitia competitiva a firmei prin cresterea performantelor ei economico-financiare pe ansamblul portofoliului. Inabilitatea manageriala in folosirea matricei poate genera insa greseli de natura suprainvestirii in afaceri tip vaci de muls, a subinvestirii in dileme (ceea ce le impiedica sa se transforme in vedete si le imping spre puncte moarte), a dispersarii resurselor intre prea multe afaceri si dileme in locul concentrarii acestora spre cateva cu sanse reale de a se transforma in vedete.

b)      Modelul ecranului de afaceri GE

Acest model are doua coordonate denumite "pozitia competitiva" (pe abscisa) si "atractivitatea industriala" (pe ordonata) care se impart in cate trei segmente, rezultand astfel noua celule (figura4.13.)

Puternica

Medie

Slaba

Galben

Verde

Verde

Rosu

Galben

Verde

Rosu

Rosu

Galben

Slaba  Medie Puternica

Fiecare produs, unitate strategica de afaceri sau divizie va putea fi localizata intuitiv sau pe baza unor valori numerice aferente celor doua coordonate, in spatiul matricii cu noua celule. Implicatiile strategice ale pozitionarii in aceste celule decurg din culorile semaforului. Daca afacerile se plaseaza in cele trei celule de culoare verde se deschide cale libera pentru dezvoltare. Invers, daca produsele sau afacerile se plaseaza in celule de culoare rosie, este necesar sa se lichideze, in caz ca sunt consumatoare de lichiditati generate de alte afaceri. Afacerile plasate in cele trei celule de culoare galbena se pot pastra cu conditia monitorizarii continue a performantelor lor si in functie de castigurile aduse sa se aplice strategiile selective, de mentinere sau eliminare.

Se remarca analogia modelului GE cu modelul SWOT in ceea ce priveste coordonatele. Astfel abscisa modelului GE este similara abscisei "puncte forte-puncte slabe", iar ordonata se poate inlocui cu ordonata "oportunitati si pericole" ale modelului SWOT.

Ca atare, pentru fiecare unitate de afaceri se pot calcula cu formule similare celor utilizate in modelul SWOT, coordonatele de pozitionare a entitatilor in cadranele matricei ecranului de afaceri GE. Formulele respective sunt numai similare si nu identice datorita diferentelor dintre variabile.

Formularea strategiilor la nivelul afacerilor

Acest tip de strategii raspund la intrebarea: "Cum sa concuram?". In acest sens, stiinta managementului sistematizeaza metodele ce pot fi folosite pentru formularea strategiilor in trei grupe:

-apelare la tipologia strategiilor adaptive;

-modelul celor cinci forte ale lui M. Porter;

-modelul ciclului de viata al produsului.

Tipologia strategiilor adaptive

Prin aceste strategii se incearca sa se realizeze adaptabilitatea organizatiei la mediu. Aceste strategii sunt:

a)      strategia ofensiva care este aplicabila pentru mediul dinamic, creativ, in care creativitatea devine mai importanta decat eficienta.

b)      strategia defensiva se aplica in cazul cand mediul extern este stabil sau se afla in stagnare. Prin aceasta strategie, firma incearca sa-si mentina cota pe piata, fara a inova.

c)      strategia de secondare cauta sa asigure stabilitate prin inovare periferica si imitare a realizarilor celor ce aplica strategii ofensive, prin copierea solutiilor date de catre acestia.

d)      strategia reactiva este o strategie de asteptare spre a vedea ce se intampla si a lua masurile ce se impun. Strategiile de acest tip explica cele mai multe falimente.

2. Modelul celor cinci forte ale competitiei industriale

Intensitatea competitiei difera de la industrie la industrie sau de la un grup strategic la altul, in cazul in care apare o segmentare strategica bine individualizata. Intensitatea este determinata de un numar de factori ce au fost grupati de catre Michael Porter in cinci forte (figura 4.14).

Rezultanta acestor forte va determina performantele potentiale intr-o industrie, masurate in indicatori ai profitabilitatii. In functie de aceasta rezultanta vor fi formulate anumite strategii in incercarea de a dobandi o pozitie mai avantajoasa in competitie.

Amenintarea noilor intrati

Noii veniti reprezinta firme care pot sa intre in competitie sau care incep sa concureze firmele existente deja dintr-o industrie. Acestea aduc dorinta de castig si dispun adeseori de resurse importante puse in joc.


Fig. 4.14 Fortele care imprima competitia industriala

Experienta economica arata ca atunci cand noii veniti cauta sa intre pe piata unde activeaza o unitate de afaceri, ei mizeaza pe o slabiciune a acesteia (pret prea ridicat, calitate slaba, conditii de livrare corespunzatoare etc.). ca atare, unitatea de afaceri va trebui sa raspunda cu o strategie prin care slabiciunea aratata sa fie inlaturata. In fata noilor veniti se ridica o serie de bariere:

economia de scara;

identitatea marcilor;

costurile de transfer (comutarii de pe o piata pe alta);

capitalul necesar;

accesul la canalele de distributie;

avantajele absolute de cost, determinate de pozitia ocupata pe curba de experienta, accesul la resursele necesare si costul redus al proiectarii produselor;

politica guvernamentala;

represaliile asteptate din partea firmelor concurente.

Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea preturilor sau diminuarea calitatii produselor livrate. Puterea depinde de o serie de caracteristici ale pietei, ca si de importanta relativa a beneficiarului in sistemul afacerii.

Puterea creste daca resursa este importanta pentru firma beneficiara, daca numarul de furnizori este redus dintr-un motiv sau altul sau daca schimbarea furnizorului antreneaza costuri de transfer importante. De aceea, multe companii, printre care General Motors, folosesc cate trei furnizori pentru orice componenta provenita din afara, in acest fel protejand compania impotriva problemelor puse de furnizori.

Puterea de negociere a consumatorilor

Se refera la posibilitatile pe care le au de a influenta preturile si conditiile de cumparare.

Puterea cumparatorului este mai mare daca achizitioneaza un produs in cantitati mai mari, daca acest produs este standardizat si costurile implicate de schimbarea furnizorului sunt mici, sau daca reprezinta o componenta cu o pondere nesemnificativa in costul produsului propriu.

Un alt motiv ar putea fi profitul scazut in cadrul cand acesta este de tip industrial. Spre exemplu pentru producatorii de autoturisme consumatorul este dealer-ul, nu utilizatorul final. Acesta este independent si are puterea de a-si alege furnizorul sau de a folosi concomitent mai multi furnizori.

Amenintarea produselor de substitutie

Pe masura ce numarul de substituenti creste, puterea firmelor existente de a controla preturile si a canaliza concurenta descreste. Determinantii amenintarii pe care produsele de substitutie o prezinta sunt:

pretul si disponibilitatea produselor de substitutie;

sensibilitatea vanzarilor de produse in raport cu schimbarile preturilor substituentilor acestora;

costurile comutarii de la un produs la substituentul acestuia;

disponibilitatea cumparatorului pentru achizitionarea produselor de substitutie.

Rivalitatea intre firmele existente

Rivalitatea este importanta cand competitorii sunt numerosi si de masuri apropiate, produsele industriei sunt nediferentiate sau cand cresterea pietei industriei respective este lenta si exista perioade caracterizate prin existenta unor supracapacitati de productie.

La aceasta se adauga existenta unor bariere la iesirea din industrie, bariere ce obliga la ramanerea in competitie a firmei respective, sau existenta unor rivali ce modifica regulile competitiei ori fac presiuni in aceasta directie. Daca intre rivali apar forme de cooperare impuse de natura unui produs sau beneficiar (de exemplu industria apararii), nivelul de rivalitate scade. Exista industrii in care firmele isi respecta domeniile de actiune (nisele de lucru) si segmentele de clienti, apeland la strategia "live and let live" (traieste si lasa si pe altii sa traiasca). Exista, insa, ramuri in care se practica regula suprimarii si in care orice miscare competitionala se sanctioneaza (de exemplu, industria electronica). Suprimarea se face prin politici de preturi si calitate si se impune ca o necesitate teoria jocurilor in aplicatiile de gasire a strategiilor optime.

Pe baza evaluarii realiste a fortelor competitive de pe piata, fiecare firma care actioneaza pe piata respectiva isi poate stabili propria strategie competitiva astfel incat:

sa se protejeze cat mai bine de efectele nefavorabile ale actiunii fortelor competitive;

sa foloseasca in avantajul ei regulile care guverneaza competitia pe piata pe care actioneaza;

sa-si asigure o pozitie competitiva cat mai puternica in raport cu celelalte firme de pe piata, fructificand-si adecvat abilitatile si competentele pe care le poseda.

M.Porter a identificat trei tipuri de strategii ce pot fi aplicate de firme la nivelul unitatilor strategice de afaceri. Aceste tipuri de strategii folosite in cadrul industriilor pentru a lupta cu cele cinci forte competitive specifice lor, sunt prezentate in fig. 4.15.


Strategia de diferentiere

Strategia de dominare prin costuri (lider prin cost)

Strategia de focalizare

Fig. 4.15. Strategiile de baza ale lui M. Porter

Lider prin cost este o strategie a costului scazut care consta in obtinerea unui avantaj competitional prin reducerea costurilor sub cele ale concurentilor. Aceasta inseamna stabilirea de preturi mai reduse decat concurenta, in conditiile obtinerii unui profit cel putin la media industriei respective. Aceasta strategie implica o productie de masa sau serie mare si o preocupare sustinuta pentru reducerea costurilor directe si indirecte.

Apelarea la metoda analizei valorii da rezultate foarte bune. O atentie deosebita se acorda proiectarii de produse care sa fie usor de fabricat.

Exemplele cele mai cunoscute de firme ce aplica cu succes aceasta strategie sunt: Ford in productia de autocamioane de mare tonaj, Hyundai, Black & Decker, Whirlpool, BIC Pen, Timex (producator american de ceasuri), Texas Instruments.

Diferentierea este strategia de obtinere a unui avantaj competitional prin crearea unui produs ce este perceput de catre consumatori ca fiind unic, fapt ce justifica un pret mai mare decat cel al produselor concurentilor.

Acest tip de produs se adreseaza consumatorilor pentru care conteaza unicitatea produsului.

Diferentierea poate fi realizata pe mai multe cai:

prin design-ul produselor (firmele italiene Maseratti, Lamborghini si Ferrari in productia de automobile de serie foarte mica);

prin calitatea deosebita si performantele produselor oferite (firmele Mercedes-Benz si Volvo in productia de automobile);

prin distinctia si rafinamentul produselor (Rolex);

pe baze tehnologice (firma Hewlett-Packard in fabricatii de computere personale si de imprimante);

prin avantajele pe care produsele / serviciile oferite le asigura cumparatorilor (firma McDonald's in domeniul restaurantelor expres);

prin acordarea de facilitati de plata;

prin oferirea unei game complete de produse (General Motors in domeniul automobilelor, Knorr in productia de supe si ingrediente alimentare);

prin imaginea de marca si reputatia firmei (Rolls Royce in productia de automobile de lux, Chanel in domeniul parfumurilor si al apelor de toaleta);

prin calitatea deosebita a serviciilor de intretinere la clienti a produselor vandute (IBM);

prin combinatii ale cailor precedente.

De retinut ca aceasta strategie nu semnifica ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim element strategic.

Focalizarea este o strategie a efortului concentrat ce consta in alegerea unui segment competitional ingust in interiorul unei industrii si adaptarea produsului la acest segment in ideea excluderii concurentilor.

Aplicarea acestei strategii porneste de la premisa ca firma este in masura sa serveasca mai bine si mai eficient un anumit segment de piata decat o pot face celelalte firme concurente care opereaza pe intreaga piata respectiva sau pe segmente mult mai largi ale acesteia.

Modalitatile prin care se dobandesc avantaje competitive pe baza aplicarii strategiei de focalizare sunt:

diferentierea produselor / serviciilor astfel incat sa se raspunda mai bine cerintelor cumparatorilor pe segmentul de piata ales;

realizarea de costuri mai scazute ale produselor / serviciilor oferite pe segmentul de piata ales;

concomitent prin diferentierea produselor / serviciilor si reducerea costurilor acestora.

Focalizarea are ca obiect o anumita arie geografica, piata unui produs sau grup de consumatori cu nevoi neobisnuite. Fiat produce automobile cu precadere pentru Italia si un numar de regiuni europene, Chrysler produce doar pentru America de Nord, Longines face ceasuri, bijuterii pentru femei etc.

3. Modelul ciclului de viata al produsului

Ciclul de viata al produsului reprezinta un important concept care permite patrunderea in dinamica produsului. Conceptul de ciclu de viata al produsului se refera la intervalul de timp cuprins intre momentul aparitiei pe piata a unui nou produs si cel al disparitiei sale definitive. Intervalul este impartit intr-un numar de etape (stadii), patru sau cinci, diferite ca lungime si intensitate in functie de natura fiecarui produs.

Fiecarei etape ii corespunde un anumit nivel de profit, fapt ce sugereaza existenta unei strategii de urmat in functie de etapa in care se afla produsul (figura5.9.).

Timpul de cercetare - dezvoltare este mai scurt si mai putin costisitor pentru produsele obisnuite decat cele care presupun o tehnologie inalta. Acestea din urma reclama o durata mare a ciclului de pregatire a fabricatiei asociata unor costuri ridicate.

Timpul de introducere - crestere va fi scurt in situatiile cand:

produsul nu reclama o noua infrastructura privind fabricatia si desfacerea sa pe piata;

comerciantii accepta si promoveaza rapid noul produs;

consumatorii sunt interesati de produs si il cumpara imediat.

Durata de maturitate este mai lunga atunci cand tehnologia este stabila si firma isi mentine pozitia favorabila pe piata.

Timpul de declin este cu atat mai scurt cu cat schimbarile in gustul cumparatorilor si in tehnologii sunt mai rapide. Din trecerea in revista a etapelor si strategiilor inregistrate pe graficul din figura 4.16. se poate remarca faptul ca in etapele de introducere si crestere, care preced momentul atingerii valorii maxime a curbei profitului, strategiile predominante sunt ofensive si de diferentiere (infiltrare si inaintare cu preocupari pentru modernizare, crearea preferintelor fata de marca, supravegherea concurentilor). Dupa acest moment, in etapele de maturitate si declin strategiile devin defensive, de urmarire si, in fine, de restrangere (reducerea costurilor, lichidarea stocurilor, eliminarea reclamei).


Fig. 4.16. Ciclul de viata al produsului si strategiile aferente

Cea mai defavorabila curba de viata a unui produs se prezinta in figura 4.17.


Fig. 4.17. Curba de viata a unui produs defavorabila

Se observa ca timpul de cercetare - dezvoltare este lung, cercetarea este foarte costisitoare, iar profitul este negativ. Timpul de introducere a produsului pe piata este lung, cresterea vanzarilor si a profitului se face lent. Perioada de maturitate este scurta, iar declinul este foarte rapid.

Este cazul firmelor care investesc foarte mult in produsele de inalta tehnologie, pentru care timpul de cercetare - dezvoltare este lung. Ele pot avea neplacuta surpriza ca, odata lansat produsul sa se mentina putin pe piata, eventual datorita preturilor mari, cerute de firma pentru a-si recupera cheltuielile.

4.3 Formularea strategiilor de nivel functional

Aceste strategii se concentreaza pe activitati functionale:

-marketing, pozitia pe piata, canale de distributie, promovarea vanzarilor, probleme de pret etc.

-finante, politica imprumuturilor si a dividendelor, managementul activelor, structura capitalului.

-productie, imbunatatirea productivitatii, planificarea productiei, amplasarea masinilor, a instalatiilor si a fabricilor, legislatie.

-cercetare si dezvoltare, produse noi, previziuni tehnologice, patente, licente.

-resurse umane, politica si personal, relatii de munca, politica de promovare, perfectionare, recrutare, selectie, etc..

Strategia de marketing

Strategia de marketing se refera la problemele legate de tehnicile de promovare, de preturi, de diversificarea produselor, de pozitia pe piata, de imaginea generala a organizatiei. Pentru multe organizatii, strategia de marketing este cea mai importanta dintre strategiile functionale. Este cazul companiilor producatoare de bauturi racoritoare, a celor producatoare de bere, a companiilor producatoare de jucarii si chiar a companiilor care comercializeaza cereale.

Strategia financiara

Aceasta strategie are in vedere structura capitalului, politica imprumuturilor si a dividendelor, managementului activelor etc.

In ceea ce priveste structura capitalului se impune alegerea proportiei optime intre capitalul initial si imprumuturile pe termen lung, astfel ca aceasta sa duca la cele mai mici costuri posibile. Politica dividendelor determina care este proportia dividendelor retinute pentru crestere si dezvoltare. Referitor la imprumuturi se pune intrebarea: care este limita acestora si in ce forme?

Strategia de productie

Ea se concentreaza pe probleme de calitate, productivitate si tehnologie si deriva din strategia de marketing. Daca strategia de marketing cere produse de inalta calitate si produse la preturi ridicate atunci este normal ca productia sa se concentreze in principal pe calitate si numai in plan secundar pe costuri. In fabricatie, planificarea productiei (cand, cat , ce si cum sa produci) este foarte importanta.

De asemenea in strategia de productie trebuie avute in vedere legislatia si reglementarile in vigoare (protectia mediului, conditiile de securitate a muncii, asigurarea sanatatii etc).

De mare importanta pentru strategiile de productie, pentru multe companii, sunt automatizarea, robotizarea si sistemele flexibile de fabricatie.

Strategia resurselor umane

Politica resurselor umane presupune strategii adecvate de motivare, selectie si evaluare a performantelor. Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat de relatiile de munca, in special negocierile cu sindicatele sau reprezentantii angajatilor. In acest sens trebuie sa se tina seama si de legislatia in vigoare (de exemplu, legea sindicatelor).

Strategia dezvoltarii si cercetarii

Aceasta strategie presupune introducerea de noi produse sau modernizarea celor existente. In alegerea unei strategii optime, trebuie avute in vedere progresele realizate precum si previziunile in domeniul tehnologic, patente, licente etc. Daca o firma dezvolta un nou produs sau un procedeu tehnologic nou si le patenteaza, atunci alte firme nu le pot utiliza. In schimb firma poate vinde patente sau licente si sa obtina profituri suplimentare.

5 Lantul valorii - instrumnt strategic de analiza a competitivitatii prin costuri a firmei

5.1 Continutul lantului valorii

Lantul de valoare evidentiaza valoarea totala la care o firma isi realizeaza produsele sau serviciile, respectiv veniturile ei globale, si consta in activitatile - valoare pe care firma le desfasoara si in marja specifica acestora.

Stabilirea lantului valorii pentru o firma presupune identificarea si individualizarea activitatilor acesteia, care sunt relevante din punct de vedere strategic, in scopul de a intelege macanismele formarii costurilor in cadrul lor si de a depista posibilitatile de realizare a diferentierii activitatilor respective de cele corespunzatoare desfasurate in cadrul firmelor concurente. Diferentierea in avantajul propriei firme semnifica faptul ca aceasta este capabila sa indeplineasca activitatile ei strategice la costuri inferioare celor realizate de firmele concurente.

Pentru a evidentia faptul ca orice firma face parte dintr-un flux de activitati mai larg care depaseste, in amonte si in aval, perimetrul firmei respective, Michael Porter a mai introdus si conceptul de sistem al valorii. Furnizorii, care influenteaza performantele firmei prin conditiile in care ii furnizeaza acesteia produse sau servicii, au lanturi ale valorii specifice lor (valoarea din amonte). In avalul firmei, de-a lungul canalelor de distributie prin care produsele sau serviciile acesteia ajung la utilizator, se desfasoara alte activitati care adauga valoare, ceea ce influenteaza atat pretul de vanzare catre utilizator, cat si performantele firmei (valoarea adaugata in canalele de distributie). Finalmente, cumparatorul are un lant al valorii propriu lui, in care produsul sau serviciul firmei este o parte determinanta (lantul valorii specific cumparatorului).

Activitatile specializate pe care le desfasoara o firma pentru a proiecta, produce si vinde produsele sau serviciile ei se pot asambla in lantul de valori potrivit schemei din fig 4.18.


Infrastructura firmei M

Managementul resurselor umane A A Dezvoltarea tehnologica R

J

Asigurarea intrarilor A J

Service M

A

R

J

A

Fig. 4.18. Lantul valorii al unei firme

Lantul valorii firmei consta in activitati - valoare, care sunt activitati distincte ale acesteia din punct de vedere fizic si tehnologic, si in marja, care reprezinta diferenta intre valoarea totala, respectiv incasarile totale ale firmei, si suma costurilor generate de desfasurarea activitatilor - valoare.

Activitatile - valoare ale firmei se impart in activitati primare si activitati de sprijin (suport). Activitatile primare, evidentiate in jumatatea inferioara a figurii 8.6 sunt cele legate nemijlocit de realizarea produsului sau serviciului si de vanzarea acestuia cumparatorului, inclusiv de satisfacerea nevoilor de asistenta ale acestuia din urma dupa actul vanzarii. Activitatile suport, prezentate in jumatatea superioara a figurii, se sprijina reciproc si asigura intrarile de materiale, tehnologie si forta de munca necesare activitatilor primare; traversarea segmentelor de figura care reprezinta aceste activitati de sprijin de linii punctate semnifica faptul ca activitatile respective pot acoperi cerintele specifice ale unei activitati primare sau pot servi intregul lant. In schimb, segmentul de figura care reprezinta infrastructura firmei, situat in partea cea mai de sus a figurii, nu mai este traversat de linii punctate, intrucat infrastructura nu poate fi asociata unei singure activitati primare, ci serveste toate activitatile primare si de sprijin ale firmei.

Activitatile primare se inscriu in cele cinci categorii generale prezentate in continuare, fiecare dintre aceste cuprinzand activitati distincte al caror continut variaza in limite largi in functie de profilul industriei in care opereaza firma si de strategia firmei.

- Logistica intrarilor cuprinde activitati de procurare, receptie, depozitare si distribuire a intrarilor materiale necesare desfasurarii celorlalte activitati ale firmei si, in primul rand, al celei de productie. Aceste activitati constau in lansarea cererilor de oferta pentru materii prime, materiale, echipamente etc., controlul la primire a acestora, stocarea lor, gestiunea stocurilor, returnarea la furnizor a materiilor prime, materialelor etc. necorespunzatoare calitativ, alimentarea magaziilor interne, etc. .

- Operatiile reprezinta activitatile de transformare a intrarilor materiale si intangibile in iesiri, de asemenea, materiale si intangibile, respectiv cele de prelucrare propriu - zisa (fabricatie), asamblare, ambalare, intretinere si reparatii ale masinilor, utilajelor, echipamentelor, etc., control al calitatii, incercari si probe.

- Logistica iesirilor cuprinde activitati de depozitare a produselor finite, de conditionare a acestora si de distributie a lor catre cumparatori, ceea ce presupune sortarea produselor finite si depozitarea lor pe loturi de expediat, operatii de expeditie, intocmirea actelor necesare, programarea transporturilor exterioare firmei, etc. .

- Marketing si vanzari sunt activitati ce constau in instiintarea cumparatorilor referitor la produsele sau serviciile oferite de firma si la caracteristicile acestora, in atragerea de noi cumparatori, precum si in asigurarea cailor si mijloacelor prin care cumparatorii pot dobandi produsele sau serviciile firmei. In randul acestor activitati se inscriu, deci, utilizarea diferitelor forme de promovare a vanzarilor (reclama, publicitate, vanzari promotionale, vanzari personale, expozitii cu vanzare, expozitii, targuri), contractarea vanzarilor, stabilirea preturilor de vanzare, alegerea canalelor de distributie, utilizarea canalelor selectate.

- Service reprezinta activitatile de intretinere si de sporire a valorii produsului la cumparatorii acestuia, cum ar fi cele de instalare a produsului la sediul cumparatorilor, de reparare a acestuia, de instruire a cumparatorilor in vederea utilizarii corecte a produsului, de adaptare a produsului unor cerinte si conditii specifice de exploatare, de furnizare a pieselor de schimb necesare inlocuirii celor uzate.

La randul lor activitatile de sprijin se incadreaza in patru categorii generice.

- Infrastructura firmei este singura dintre activitatile - suport care sprijina intregul lant al activitatilor - valoare si nu activitati individuale. Din aceasta categorie fac parte activitati cum ar fi managementul general la firmei, planificarea, financiara, contabilitatea, juridica, managementul calitatii.

- Managementul resurselor umane reprezinta categoria de activitati de sprijin care cuprinde activitati de recrutare, selectie, angajare, incadrare si integrare psihoprofesionala a personalului, de formare si perfectionare a acestuia, de apreciere a salariatilor, de salarizare, precum si activitatile si serviciile cu caracter social (asigurarea conditiilor corespunzatoare de munca, protectia muncii, medicina si igiena muncii, asigurarea conditiilor de cazare pentru personalul interesat, asigurarea transportului salariatilor, exploatarea si intretinerea grupurilor sociale si bazei de intretinere, sportive, culturale, de odihna, etc. ale firmei, organizarea concediilor de odihna si tratament, a asigurarilor, ajutoarelor, platilor in rate, etc.).

- Dezvoltarea tehnologica este activitatea suport ce reuneste toate activitatile ce au ca obiect imbunatatirea produselor sau serviciilor firmei si ale proceselor de realizare a acestora. Porter precizeaza ca foloseste sintagma de "dezvoltare tehnologica" in loc de bine cunoscuta si larg utilizata "cercetare si dezvoltare", deoarece aceasta din urma are un sens mult prea limitat pentru multi manageri. Drept urmare categoria generica de dezvoltare tehnologica include numeroase activitati ca, de exemplu, cercetare stiintifica aplicativa, proiectarea produsului si a tehnologiei utilizate pentru fabricarea acestuia, proiectarea masinilor, utilajelor si echipamentelor asigurate prin autoutilare, proiectarea tehnologiei de asigurare a service-ului, stabilirea tehnologiei de cercetare a a pietei, definirea procedurilor de triere a ofertei de materii prime, materiale, echipamente etc., precum si de stabilire a prioritatilor in satisfacerea comenzilor clientilor etc.

- Asigurarea intrarilor este categoria generica de activitati de sprijin care are ca obiect furnizarea intrarilor utilizate in lantul valorii firmei cum ar fi materii prime, materiale, piese de schimb, active fixe de natura masinilor, utilajelor, echipamentelor de productie sau de birou, aparaturii, cladirilor, precum si informatii specializate in categoria carora intra cele de consultanta manageriala, strategica, financiara, juridica, ecologica etc. Datorita acestei game largi de intrari, care depaseste obiectivul aprovizionarii propriu - zise, Porter a propus termenul de "Procurement" precizand ca acesta se refera la furnizarea intrarilor folosite in lantul valorii si nu la intrarile achizitionate.

5.2 Construirea lantului valorii

Metodologia construirii lantului valorii specific unei firme ce opereaza intr-o anumita industrie presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

a)      Instruirea cadrelor manageriale si de specialitate ale firmei implicate in construirea lantului valorii

b)      Dezagregarea lantului valorii prezentat in activitati individuale, care se indeplinesc efectiv in cadrul firmei

c)      Evidentierea formarii costurilor firmei pornind de la cele ale activitatilor delimitate in etapa anterioara si mergand de-a lungul intregului lant de activitati - costuri, adica de la aprovizionarea cu materii prime, materiale, active fixe si pana la pretul final platit de cumparator

d)      Stabilirea, in masura posibilitatilor, a structurii costurilor corespunzatoare acelorasi activitati la firmele concurente

e)      Analiza diferentelor dintre costurile proprii pe activitati si cele ale firmelor concurente, evidentierea pe aceasta baza a surselor generatoare de avantaje si dezavantaje competitive

f)       Evaluarea, pe baza compararii propriilor costuri cu cele ale firmelor concurente, a pozitiei competitive din punct de vedere al costurilor propriei firme in industria de profil

g)      Stabilirea de catre managementul firmei, pe baza consultarii specialistilor implicati in desfasurarea activitatii generatoare de costuri, a masurilor destinate sa asigure crearea si consolidarea avantajului de costuri identificat, eventual amplificarea acestui avantaj.

6 Metodologia de elaborare a stategiei

Necesita parcurgerea urmatoarelor etape distincte

I. Fundamentarea strategiei

a.Premisele in raport de care se elaboreaza strategia:

precizarea fazei ciclului de viata in care se afla firma demarare,crestere,dezvoltare,maturitate,declin

luarea in considerare a stakeholderilor implicati si interesati in eficientizarea firmei;

- asigurarea continuitatii procesului stategic;

viziunea sistemica asupra firmei si mediului sau ambiant;

stabilirea tipului de strategie ce se recomanda firmei;

internationalizarea economiilor nationale si tendintele din acest domeniu;

transferul de know how managerial.

b. Principalele categorii de informatii valorificabile in procesul strategic

informatiile furnizate de studiile de diagnosticare, studiile de prognoza, studiile de marketing si studiile ecologice.

II. Elaborarea strategiei

a. Formularea misiunii firmei

b. Precizarea obiectivelor fundamentale

c. Stabilirea optiunilor strategice

d. Dimensionarea resurselor angajate in realizarea obiectivelor

e. Stabilirea termenelor intermediare si finale de realizare a obiectivelor

f. Stabilirea avantajului competitiv

g. Asamblarea componentelor enumerate in configuratia strategiei globale(articularea strategiei globale)

h. Elaborarea de strategii partiale(pe domenii)

i. Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei

III. Implementarea strategiei

a. Pregatirea implementarii strategiei

pregatirea climatului din cadrul firmei, in vederea minimizarii rezistentei la schimbari a personalului si a obtinerii unei implicari pozitive a acestuia

asigurarea conditiilor tehnico materiale, umane, financiare si informationale necesare.

b. Remodelarea integrala sau partiala al sistemului managerial al firmei

c. Operarea schimbarilor statagice preconizate

d. Evaluarea rezultatelor si efectuarea unor corectii



Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 6113
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved