STILUL NEGOCIATORULUI - Aspecte componente ale stilului de negociere

STILUL NEGOCIATORULUI

Stilul reprezinta comportamentul, actiunile observabile si cuantificabile; aspectele neobservabile direct, dar care stau la baza comportamentelor, adica motivele, nevoile, atitudinile; conduita complexa ce presupune exprimarea in termeni comportamentali a unor atitudini si trairi interioare, rezultat al unei motivatii.

Stilul de negociere se refera la conduita partilor adverse pe parcursul desfasurarii procedurii de discutie stabilite intre ele, prin intermediul reprezentantilor, in vederea ajungerii la un acord acceptabil.

1. Aspecte componente ale stilului de negociere

1. Aspectul expresiv - cognitiv - afectiv, interiorizat, orientativ: temeiuri de percepere a situatiilor conflictuale si de optiune pentru un curs sau altul al negocierilor.

Are rolul de: a genera actiuni, a justifica post-factum un curs ales al negocierilor.

2. Aspectul instrumental, activ, orientat spre solutionarea problemelor: urmareste atingerea unor parametri de eficacitate si eficienta, este stilul in actiune, care, in final ii confera specificul in raport cu stilurile alternative posibile.

2. Stilul ocolitor.

Acest stil este caracterizat prin capacitatea redusa de a-si impune interesele si prin cooperarea redusa cu oponentul. Raspunsul este unul de genul 'ascunderea capului in nisip'. Desi evitarea poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, in realitate nu schimba situatia, asa ca eficienta sa este limitata. Acest tip de reactie este recomandabila atunci cand:

este vorba de ceva neinsemnat sau lipseste informatia;

oponentul este foarte puternic si foarte ostil.

3. Stilul indatoritor.

Semnul distinctiv al acestui stil este cooperarea cu cealalta parte in scopul indeplinirii dorintelor acesteia si nesustinerea interesului propriu. Daca oamenii vad in stilul indatoritor al negociatorului un semn de slabiciune, nu se prevesteste nimic bun pentru viitoarele interactiuni. Poate fi o reactie eficace atunci cand problema este mai importanta pentru cealalta parte sau cand doriti sa construiti o relatie de bunavointa.

4. Stilul competitiv

Acest stil se caracterizeaza prin tendinta de a maximiza impunerea interesului propriu si de a minimiza raspunsul cooperant. Procedand astfel, acest tip de negociator are tendinta de a incadra conflictul in termeni stricti de castig / pierdere. Prioritatea absoluta este acordata obiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii.

Este recomandabila aceasta abordare atunci cand:

persoana dispune de multa putere si este sigura de realitatea faptelor;

situatia este realmente de tipul castig-pierdere;

nu se mai preconizeaza o intalnire cu oponentul in viitor.

5. Stilul concesiv.

Acest stil combina doze intermediare de impunere a interesului propriu si de cooperare. El insusi este un compromis intre cooperarea pura si curtenia pura. Acest tip de negociator spera sa obtina un rezultat satisfacator mai mult decat sa-si maximizeze castigurile, sperand ca acelasi lucru se intampla si pentru oponent. Compromisul pune accent pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Din acest punct de vedere, el contine samanta conflictului procedural, in plus fata de obiectul negocierii, oricare ar fi el. Compromisul nu da intotdeauna conflictului raspunsul cel mai creativ. Nu este folosit acest stil in rezolvarea conflictelor care izvorasc din asimetria puterii, partea cea mai slaba avand putine de oferit partii mai tari. Dar el este o reactie inteleapta la conflictele rezultate din insuficienta resurselor si o buna pozitie de retragere cand alte strategii esueaza.

6. Stilul colaborativ.

In cadrul acestui stil, atat impunerea interesului propriu cat si cooperarea sunt maximizate in speranta obtinerii unui acord integrativ, care sa satisfaca interesele ambelor parti. Accentul se pune pe o solutie de tip castig - castig, in care nu se pleaca de la prezumptia ca cineva trebuie sa piarda ceva. Dimpotriva, se presupune ca solutionarea conflictului poate aduce ambele parti intr-o situatie mai buna. In mod ideal colaborarea decurge ca un fel de practica in rezolvarea problemelor. Acest stil probabil ca functioneaza cel mai bine cand conflictul nu este intens si cand fiecare parte detine informatii utile celeilalte. Desi stilul colaborativ poate lua timp si exercitiu pentru a fi eficace, el reuseste adesea sa sporeasca realizarile si productivitatea.

5.3. TIPOLOGII - Negocierea de grup tipurile lui Belbin (criteriu: rolul fiecaruia in cadrul negocierii de grup)

Meredith Belbin a analizat caracteristicile celor noua roluri pentru echipa de negociatori. Se considera ca este cu atat mai inalta, cu cat cele noua tipuri sunt mai bine reprezentate. In cazul echipelor mai mici, este posibil sa fie alesi indivizi care combina mai multe caracteristici.

1. COORDONATORUL. Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. El are incredere in alti indivizi si valorizeaza datoria, vrea sa faca totul cat mai bine (conform regulilor). Este orientat spre latura practica a lucrurilor si este mai putin creativ, inovativ. Este obiectiv si precaut. Poate fi ales datorita detasarii si calmului sau.

2. MODELATORUL (SHAPER). Modelatorul este o persoana dinamica, se straduieste sa-si promoveze propriile idei, isi cauta suporteri in echipa, ii place actiunea si rezultatele imediate. Modelatorului ii displac constrangerile formale (regulile si procedurile), are multa energie creativa. El are tendinta de a fi nerabdator si intolerant. Modelatorul vrea sa-si puna ideile in practica si poate fi un bun lider. Nu-I este teama sa ia decizii nepopulare, daca acest lucru este necesar in atingerea scopurilor.

3. INOVATORUL. Inovatorul este o persoana care are multe idei, are o autostima inalta. Ideile sale par a fi mult mai importante decat oamenii. Inovatorul nu este frecvent o persoana practica si poate fi nevoie ca ideile sale sa fie temperate de catre ceilalti membri ai echipei.

4. EVALUATORUL. Evaluatorul tinde sa joace rolul 'avocatului diavolului', este serios, obiectiv si prevazator. Ii place sa combata ideile altora si poate parea dispretuitor. Este un tip util in cadrul negocierilor care implica preluarea unor riscuri inalte.

5. IMPLEMENTATORUL. Dispune de simt practic, ii place rigoarea, traduce teoria in practica. Nu agreeaza schimbarile rapide si care il forteaza sa se adapteze. Este mai putin eficient in situatii care necesita imaginatie si flexibilitate.

6. MUNCITORUL DIN ECHIPA (the Team, Worker). Omul de echipa cauta armonie, este preocupat de sentimentele si buna dispozitie a membrilor grupului. Stie sa delege sarcini, intareste coeziunea grupului.

7. CAUTATORUL RESURSELOR (The Resource Investigator). Este orientat spre relatiile umane. El manifesta o curiozitate nestinsa fata de tot ceea ce-l inconjoara. Are tendinta de a fi impulsiv si de a renunta la sarcina in curs in favoarea alteia care il intereseaza pe moment mai mult. Cautatorul de resurse cauta varietatea si competitia. Are nevoie sa fie reorientat din exterior catre ceea ce este important pentru grup. Este un bun negociator.

8. 'TERMINATORUL' (The Completer of Finisher). Acest tip de individ tinde a fi mai tensionat si a avea o dorinta intensa de a termina o actiune in modul cel mai bun. Este atent la detalii, isi respecta programul. Un terminator extrem poate actiona impotriva incheierii actiunii deoarece intotdeauna exista o imbunatatire care poate fi facuta. Nu poate delega sarcini deoarece alte persoane nu au aceleasi standarde ca si el.

9. SPECIALISTUL. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de obtinerea de cunostinte specializate. Deciziile luate pe baza cunostintelor pe care le poseda sunt dintre cele mai bune. Desi isi apara si isi dezvolta domeniul de cunoastere, manifesta prea putin interes fata de alte domenii. Nu multi oameni sunt atat de perseverenti (tenacitate si pregatire) incat sa devina specialisti, dar cei care devin sunt foarte valorosi. Deciziile care se bazeaza pe cunostintele lor sunt, in general, corecte.

5.4. ANALIZA TRIUNGHIULARA
(The Triangular analysis)

Luptatorul hotarat (The Sturdy battler). 'Luptatorul' traieste intr-o lume perceputa ca fiind a straduintei, a rivalitatii si a disputei, a obiectivelor care trebuie atinse si a puterii care trebuie obtinuta. El va ridica probleme, va face presiuni pentru a obtine rezultate, este puternic orientat spre sarcina. In relatiile cu ceilalti, ceea ce conteaza este puterea si slabiciunile lor, cine pierde si cine castiga. Luptatorul cauta sa domine dand ordine, lansand amenintari si oferind preocupari. El este orientat spre dobandirea puterii si principala lui teama este legata de pierderea puterii. Lumea lui contine oameni care sunt 'cu noi', care vor fi sustinuti si oameni care sunt 'impotriva noastra', care trebuie dati la o parte cu orice pret. Luptatorul manifesta suspiciune si uneori dispret fata de care sunt perceputi 'moi' sau 'sentimentali'. Regulile sau legile sunt considerate 'elastice' pentru atingerea scopului. Are o puternica tendinta de a-i manipula pe cei din jur.

Prietenul suportiv (The Friendly Helper). Acest individ traieste intr-o lume a armoniei si a bunavointei. El are nevoie de armonie, in acest scop fiind dispus sa faca concesii sau compromisuri. El manifesta grija fata de oameni fiind cald si incurajator in relatiile cu ceilalti. Ii apreciaza pe cei din jur in functie de prietenia si sprijinul sau raceala pe care le manifesta. Teama sa este de a nu fi placut de catre ceilalti sau de a fi depasit de atmosfera ostila. Cineva care are un scor mediu pe aceasta scala poate fi un membru valoros al echipei deoarece ii incurajeaza pe ceilalti. Un scop prea inalt pe aceasta scala poate fi disfunctional deoarece el va neglija realizarea sarcinilor in favoarea relatiilor sportive.

Tipul logic (The Logical Thinker). Tipul logic tinde sa fie introvertit, el traieste intr-o lume a logicii, a adunarii faptelor si datelor, a evaluarii critice a fiecarei alternative inainte de a lua o decizie. El judeca oamenii in termeni de 'sclipitor' si 'prost'. Nu ii ajuta pe cei din jurul sau decat daca acest lucru face parte din planul sau. Tipul logic absoarbe toata informatia si tot sprijinul din jurul sau, fara a oferi ceva pe gratis. Pentru a obtine ceva de la ei uneori este necesara negocierea.

5.5. FACTORII PSIHOLOGICI IN NEGOCIERE

Important in negociere este tendinta partenerilor de a-si rationaliza deciziile lor, pentru a-si invinge sentimentele care ii condamna pentru decizia luata. Proiectia - atribuirea unei motivatii sau idei proprii altei persoane - se aplica cu predilectie trasaturilor negative ale personalitatii. Deplasarea - o persoana isi revarsa nemultumirea pe o alta persoana, care nu reprezinta cauza nemultumirii sale - functioneaza ca mecanism perturbator al negocierilor. Trebuie aduse in discutie si alte elemente ce pot influenta direct sau indirect procesul negocierii:

Imaginea de sine - cunoscand cum un individ se priveste pe sine vom anticipa comportamentul sau intr-o anumita situatie;

Statutul si rolul social.

John Fitzgerald Kennedy, un excelent negociator, afirma referindu-se la spectrul negocierii ca 'oamenii nu trebuie niciodata sa negocieze sub imperiul fricii si in acelasi timp oamenilor nu trebuie sa le fie frica sa negocieze. Personalitatea interlocutorului nostru, perspicacitatea si talentul de pertractare ale acestuia sunt toate elemente in plus care conduc la formarea spectrului negocierii.

Succesul unui negociator in fata acestui spectru depinde de modul in care el reuseste evitarea oricaror fenomene de inhibare si folosirea din plin a propriilor resurse. Experienta a demonstrat ca nu exista doi negociatori identici in ceea ce priveste stilul de negociere. Fiecare negociator este unic in felul sau, atat prin stilul de abordare a procesului, cat si prin dispozitia psihofiziologica a momentului. (Putem exemplifica aceasta diferentiere cu doua stiluri opuse, si anume stilul rigid si cel conciliant).

Cercetari recente au demonstrat ca personalizarea stilului constituie pasul cel mai important al procesului de negociere. Aceasta personalizare implica doua etape importante:

Stabilirea propriului stil;

Evaluarea avantajelor si dezavantajelor ce deriva din utilizarea stilului respectiv.

In sprijinul realizarii unei analize obiective, care sa aiba drept rezultat o determinare reala a stilului, este bine ca negociatorul sa aiba in vedere trei motivatii frecvent intalnite:

Dorinta de a reputa succese;

Necesitatea de a convietui; are la baza dorinta oamenilor de a fi acceptati, agreabili si respectati de semenii lor;

Dorinta de a fi puternic si de a domina. Deoarece de multe ori puterea este relativa sau poate fi exercitata in sectoare limitate, se apeleaza la influenta puterii, la sistemul de dominare si utilizare a acesteia prin manifestarile tertilor.

Personalizarea stilului constituie o etapa decisiva in procesul de negociere, fiind practic etapa care determina toate succesele si insuccesele negocierilor.

Pregatirea negocierilor implica si o profunda examinare a propriei pozitii fata de parteneri, prin prisma raportului intre a vorbi si a asculta. In acest sens este mult mai bine ca intr-o negociere sa ne concentram in a asculta ce spune partenerul (inclusiv ce nu spune, dar lasa sa se inteleaga). De asemenea sunt deosebit de utile informatiile referitoare la activitatea de ansamblu a partenerului si la succesele sau insuccesele acestuia in negocieri anterioare. In ultimii ani, pregatirea negocierilor a cunoscut unele tehnici, dintre care s-au impus 'mesele rotunde' - in care numarul ideilor emise creste atunci cand discutia este in contradictoriu, de aceea se mai numeste 'furtuna creierelor', fiind uzitata in faza de pregatire a negocierilor de anvergura - si 'conferintele' - cu participanti ce nu sunt experti in anumite domenii, scopul acesteia fiind in general legat mai mult de teoria comunicarii.

Ca principiu, negocierilor dau castig celui care gandeste mai bine si mai ales celui care gandeste vizionar. Desigur ca spontaneitatea, capacitatea de a reactiona prompt si abilitatea de a improviza sunt calitati importante in procesul de negociere.

Exista un raport direct proportional intre experienta negociatorului si timpul afectat de acesta procesului de pregatire a viitoarei negocieri. Aceasta va include in mod obligatoriu:

Schema simpla dar concisa;

Scopul propus si modul de actiune;

Supozitiile fiecaruia asupra celor ce si-a propus partenerul si a cailor sale posibile de actiune.

Elaborarea planului are trei mari avantaje:

Planul scris ne va permite ca pe parcursul negocierilor sa urmarim devierile de la strategia originara si sa ne reorientam in structurarea acesteia pentru rundele urmatoare de tratative;

Negocierea pe echipe presupune ca intregul grup sa urmeze planul unic elaborat;

Sinteza problematicii si evitarea unor contradictii in exprimare.

Pregatirea negociatorului va include o serie de aspecte, ca de exemplu:

Posibilitatea unor afaceri legate intre ele si care sa acorde satisfactie ambelor parti;

Stabilirea unor limite minime si maxime in cadrul carora negociatorul sa poata pendula;

Analiza relatiilor anterioare cu partenerul si tragerea unor concluzii generale de comportament;

Posibilitatea si gradul de influenta ale unor terte forte;

Anticiparea modului si atmosferei de negociere;

Obtinerea tuturor informatiilor posibile, atat inaintea cat si in timpul negocierilor;

Elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite;

Stabilirea metodelor si tehnicilor celor mai adecvate strategiilor elaborate.

Este bine ca la incheierea procesului de negociere sa ne punem cateva intrebari:

Care dintre prezumtiile facute s-au dovedit adevarate in timpul negocierilor si care nu?

Ce a fost bine gandit in elaborarea strategiei si ce a fost gresit?

Tactica aleasa a functionat sau, daca nu, care ar fi fost mai adecvata?

In cazul negocierilor intre organizatii vom descoperi doua categorii de motivatii:

a) cele ale organizatiei;

b) cele personale ale negociatorului sau ale echipei de negociatori care reprezinta organizatia respectiva.

In foarte putine situatii motivele individuale se identifica total sau partial cu motivele organizatiei pe care o reprezinta negociatorul. Un efect al identificarii motivelor individuale cu cele colective ar fi o situatie ideala, un model social perfect.

Sentimentul ca negociezi in nume propriu, pentru o cauza de al carei efect nu beneficiezi, confera procesului de negociere un profund caracter subiectiv. Acest subiectivism este confirmat si de tehnicile diferite pe care un negociator le foloseste in relatia cu partenerul sau. Dintre aceste tehnici mentionam:

negociatorul actioneaza in favoarea partenerului sau;

negociatorul il determina pe partener sa actioneze in favoarea propriilor sale motive;

negociatorul actioneaza pentru satisfacerea motivelor sale, dar si ale partenerului;

negociatorul actioneaza impotriva propriilor sale motive;

negociatorul actioneaza impotriva motivelor partenerului sau;

negociatorul actioneaza atat impotriva motivelor sale cat si ale partenerului sau.

Pozitii subiective va avea negociatorul si fata de rezultatele negocierilor. De regula, acesta va fi tentat sa creada ca rezultatele obtinute de el reprezinta maximum obtenabil in unitatea de timp in care s-a desfasurat procesul de negociere. Opinia sa subiectiva, caracterul ei subiectiv fiind conferit atat de faptul ca negociatorul, judecandu-se pe sine, implica sentimente si emotii proprii care prin definitie distorsioneaza adevarul obiectiv, cat si de faptul ca concluzia sa se bazeaza pe informatiile pe care le-a detinut inaintea si pe parcursul negocierilor.

Rezolvarea conflictelor prin actul negocierii are multe aspecte in comun cu rezolvarea de probleme, amandoua implicand o incercare de a face fata discontinuitatile si de a diminua dificultatile, pentru ca progresul sa poata avea loc. In sens psihologic, atat rezolvarea conflictelor, cat si rezolvarea problemelor tin de

VARINTE DE NEGOCIERE

incercarea de a face fata incongruentei, nepotrivirilor dintre ceea ce este si ceea ce ar putea fi. O asemenea incongruenta invadeaza activitatea umana si este esentiala functionarii umane, motivandu-ne sa incercam sa atingem noi obiective. Bruner sustine ca tocmai gradul de incongruenta inglobat in sarcini este cel care determina limita superioara pana la care vom fi motivati sa le stapanim - sa invatam activ. Mc Vicker Hunt se refera la rolul acesteia in motivatia intrinseca, adica la proprietatile motivationale ale sarcinilor.

Luarea deciziilor in situatii conflictuale este si mai mult complicata de nenumarate variabile exterioare. Hilgard si Atkinson subliniaza ca astfel de decizii iau in considerare nevoia omului de a uita de griji, gradul de autocontrol al fiecaruia, nevoia de prieteni sau nevoia de a eluda responsabilitati. Raspunsurile noastre la deciziile dificile pot mal-adaptative. Janis si Mann identifica urmatoarele 4 posibilitati:

evitarea defensiva

ezitarea defensiva

schimbarea neconflictuala

aderarea neconflictuala.

Cand decidem ce e de facut in fata unei situatii conflictuale trebuie sa cantarim riscurile implicate. Sturner arata ca oamenii difera prin modul in care trateaza riscurile, in privinta volumului analizei si actiunii la care se angajeaza. El a clasificat astfel de comportamente dupa cum urmeaza:

comportament de ascundere, atat analiza cat si actiunea sunt la un nivel scazut

comportament de evitare - analiza superioara, dar actiune slaba

comportament impulsiv - actiune bogata, analiza de nivel scazut

comportament de risc calculat - analiza si actiune de nivel ridicat.

Rezolvarea cu succes a conflictelor depinde adesea de vointa partenerilor de negociere de a-si modifica atitudinile si opiniile. Vointa schimbarii atitudinilor depinde de o intreaga varietate de factori:

deoarece atitudinile pe care le avem deservesc multiple functii, orice apel persuasiv trebuie indreptat catre tinta corespunzatoare, in plus, atitudinile care ne definesc sunt probabil si cele mai intransigente.

Limita pana la care oamenii se simt in siguranta daca au atitudini diferite de ale restului grupului.

Nelson-Jones accentueaza cat de important este sa asculti ceea ce spune celalalt in realitate. Acest lucru nu este chiar atat de explicit cum ar putea parea, deoarece, in discutiile cu incarcatura emotionala, oamenii ascund adevaratele sensuri intr-un limbaj profund codificat. Doar un receptor abil poate descifra acest cod. El subliniaza importanta urmaririi comportamentului non-verbal, principalul vehicul de exprimare a sentimentelor. Capacitatea de a raspunde celorlalti cu empatie este importanta in negociere, deoarece orice nepotrivire in comunicare poate exacerba neintelegerile. Adevarata intelegere poate fi atinsa atunci cand fiecare participant raspunde celuilalt in termenii cadrului de referinta intern al aceluia - ceea ce inseamna ca ei isi recunosc reciproc punctele de vedere.

A fi obiectiv este unul din cele mai dificile aspecte ale negocierii - sa separi sentimentele interpersonale de problemele puse in joc. Este nevoie de efortul constient de a face distinctia intre sentimentele noastre fata de persoanele implicate, si sentimentele fata de problemele in discutie. Daca reusim, negocierea devine mai simpla.

Gandirea divergenta joaca un rol important in rezolvarea creativa a conflictelor, deoarece, pe langa faptul ca ne ajuta sa apreciem punctele de vedere ale celorlalti, ne faciliteaza generarea de solutii care in primul moment nu par rezonabile.

REZUMAT

1. Climatul.

Perioada critica in formarea climatului

este foarte scurta;

atmosfera creata in aceasta perioada este durabila si de cele mai multe ori imposibil de imbunatatit ulterior;

atitudinea partilor poate fi calda sau rece, de colaborare sau defensiva;

ritmul de desfasurare a negocierilor va fi alert sau letargic;

chiar daca s-a stabilit un climat pozitiv, acesta se poate deteriora ulterior.

2. Procesul crearii climatului.

contactul vizual, pozitia si gesturile;

situatia in care soseste negociatorul;

experienta anterioara in negocieri.

3. Influentarea climatului.

climatul optim - cordial, de colaborare, vioi, propice afacerilor;

aducerea gandirii si comportamentului partilor la un numitor comun;

mesajele non-verbale: infatisarea (poate conduce la incredere sau nesiguranta, relaxare sau tensiune, discutii constructive sau letargice), imbracamintea, contactul vizual, expresia fetei si gesturile, mirosul.

perioada de 'topire a ghetii' - permite adaptarea partilor.

4. Miscarile de deschidere

ofera informatii despre caracterul, intentiile si atitudinile celorlalti;

experienta si metodele vor fi aratate de aspectele non-verbale, prin atitudine, expresie si perioada de topire a ghetii;

stilul - modul in care discuta in perioada de deschidere;

comportament cordial si colaborativ pentru a da partenerului sansa de a se adapta acestuia.

5. Concentrarea.

concentrarea este la nivel inalt in preliminariile negocierilor;

concentrarea initiala slabeste foarte rapid dupa aceste momente;

ceva mai tarziu, descresterea este mai putin accentuata;

declinul continua catre final, cand va reveni la cote inalte;

aceasta reimprospatare a concentrarii va fi doar pentru scurt timp;

orice prelungire a intalnirii va fi la un nivel negativ al concentrarii, deci neproductiva.

6. Ordinea interventiilor.

nu trebuie sa existe semne de dominatie din partea nici unei parti;

se are in vedere modul in care se vorbeste, cat se vorbeste, cine vorbeste mai tare si cine controleaza discutiile.

7. Increderea.

elemente care pot indeparta neincrederea: deschiderea, credibilitatea, integritatea morala;

deschiderea personala include atat calitatile umane, cat si cele de afaceri.

deschiderea trebuie sa fie credibila;

integritatea trebuie vazuta in sensul ca fiecare parte va parasi negocierile respectand cele hotarate acolo.

8. Starea fizica.

sanatate;

aer proaspat;

temperatura potrivita.

9. Comunicarea.

cand cele doua parti se intalnesc, fiecare are in minte o reprezentare a situatiei de fapt;

daca atmosfera este tensionata, negociatorii se vor centra pe justificarea propriilor actiuni si nu vor asculta punctul de vedere al celorlalti, nu-l vor intelege si nu-l vor aprecia;

un blocaj de comunicare serios poate conduce fie la blocarea negocierilor, fie la o confruntare;

atunci cand fiecare parte a castigat mai multa informatie, se pot castiga noi suprafete comune si o mai buna intelegere a situatiei;

pe masura ce transmitem si receptionam mai multa informatie, avem o imagine din ce in ce mai completa a punctelor de vedere comune;

bariere posibile: ce se spune nu poate fi auzit (zgomot, lipsa concentrarii, surzenie, distorsiuni in timpul transmiterii), ce se aude nu poate fi inteles (educatie, cunostinte tehnice, vocabular), ce este inteles nu poate fi acceptat (atitudini, sentimente, experienta anterioara, prejudecati), vorbitorul nu poate descoperi ca ascultatorul a inteles / auzit / acceptat ( ascultatorul e concentrat doar pe miscarile pe care le va face);

elemente necesare imbunatatirii comunicarii: crearea unor conditii optime, ordonarea perfecta in timp a fazelor negocierii, pregatirea si prezentarea efectiva a informatiilor, ascultarea efectiva, depasirea barierelor unei a doua limbi;

impactul personal al negociatorului: vocea, elementele non-verbale, tacerea, materiale vizuale ajutatoare.

10. Selectia si organizarea echipei.

dimensiunea grupului;

controlul echipei;

gama expertizelor;

modificarea echipei.

11. Liderul echipei.

trebuie sa fie de acelasi calibru cu liderul echipei celorlalti;

stilul de lucru al acestuia - trebuie sa reflecte stilul organizatiei.

12. Sustinerea echipei.

modul in care liderul isi prezinta colegii;

fiecare mutare sa fie sustinuta de colegii celui care o initiaza;

este important atat sprijinul verbal, cat si cel non-verbal.

13. Stilurile de negociere.

orientarea se poate centra pe subiectul negocierii sau pe persoanele implicate in negociere sau pe ambele;

se poate pune accentul pe flerul personal sau pe stilul birocratic.

14. Diferentele de cultura.

persoane din tari diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, au atitudini si experiente diferite;

un negociator competent trebuie sa-si dezvolte un stil adecvat propriilor aptitudini, inclusiv ale propriei culturi;

trebuie sa fie constient de punctele sale slabe si forte si sa le exploateze la maximum;

diferentele culturale sunt si conditii esentiale pentru intelegerea valorilor adoptate de negociatori.