ANALIZA DIAGNOSTIC A PERFORMANTEI ECONOMICE IN SOCIETATEA ROMASD S.A.

I. Prezentarea Societatii

Obiectul de activitate

Conform actului constitutiv al SC ROMASD S.A., activitatea principala a societatii este realizarea de produse din carne.

In baza Legii 15/1990, societatea are intocmit statut propriu, potrivit caruia are ca obiect de activitate:

Ø      Activitati de catering

Ø      Prepararea de produse de catering specifice si vanzarea acestora la bordul mijloacelor de transport aeriene romane si straine

Ø      Producerea si vanzarea de produse de panificatie si pentru alimentatia publica

Ø      Producerea, comercializarea de produse alimentare in restaurante si alte unitati comerciale

Ø      Producerea, comercializarea en-gross si en-detail de legume-fructe si produse alimentare

Ø      Productia industriala specifica obiectului de activitate

Ø      Aprovizionarea si comercializarea echipamentelor de catering

Capitalul social

Capitalul social subscris de actionari este de 335.000 ron, reprezentat de 33.500 actiuni egale si indivizibile, fiecare cu o valoare nominala de 10 ron, in intregime subscrise de actionari.

Societatea comerciala este mixta, cu capital romano-german. Dupa cum se poate observa in tabelul 2.1, capitalul majoritar apartine holdingului german, Wakom Holding, cu 63.65% din numarul total de actiuni, TAROM detinand doar 30.84% din numarul acestora.

Tabelul 1

Capitalul social subscris si varsat

Furnizorii, clientii si concurentii

SC ROMASD S.A. avand ca obiect principal de activitate activitatile de catering, se ocupa cu realizarea meniurilor pentru cursele companiilor aeriene interne si internationale. Pentru realizarea acestor meniuri, se foloseste o gama diversa de produse alimentare dar si bauturi alcoolice si nealcoolice, furnizate de o multitudine de firme din industria alimentara.

Pe langa furnizorii de produse alimentare, ca principal furnizor de servicii (apa, energie electrica, spatiu, etc.), este Aeroportul International Otopeni-Henri Coanda.

Datorita unui numar destul de redus de clienti pe care ii are in prezent firma, se urmareste atragerea altor categorii de potentiali clienti printr-o politica de promovare intensa si prin introducerea de noi servicii.

Desfacerea produselor alimentare prin intermediul pietei reprezinta actul final al activitatii societatii. De modul de organizare al desfacerii depinde satisfacerea necesitatilor clientilor cu produsele de care au nevoie, nivelul cheltuielilor ocazionate de procesul circulatiei produselor de la producator la consumator, refacerea fondurilor economice consumate , ducand ulterior la cresterea performantei economice si, implicit, a profitului.

In domeniul desfacerii produselor, sarcinile societatii cuprind si probleme legate de formarea lotului de livrarea catre beneficiari, de asortarea lor, de ambalare si de expedierea lor catre clienti. In contractele economice incheiate sunt stabilite: destinatarii, termenele de livrare, produsele si cantitatile respective, modul de ambalare si formele necesare pentru expedierea produselor alimentare.

Pentru perioada urmatoare se urmareste implementarea activitatilor de catering industrial in cadrul unor societati importante, gradinite, scoli si chiar in spitale, acolo unde este posibil. In spitale, pentru pacienti, se pot asigura servicii de catering prin consumabile, care ulterior sunt aruncate, sau servicii tip restaurant desfasurate in interiorul spitalelor.

Presiunea concurentiala asupra SC ROMASD S.A. este practic inexistenta pentru companiile aeriene. In ceea ce priveste cateringul industrial, concurenta exista si este destul de puternica. Dintre concurentii ce desfasoara activitati de catering de acest fel pot fi amintiti:

o           Bucharest Marriott Grand Hotel

o           Bumerang Pizza

o           Casa Taraneasca

o           Restaurant Crama Pui de Urs

o           Stefany's Pizza

o           Trocadero

o           Yin - Yang

Societati de catering exista in Romania, dar le lipsesc utilajele, masinile necesare urcarii meniurilor pana la nivelul avioanelor. In cazul achizitionarii de astfel de masini, aceste societati ar constitui un adevarat pericol.

II. Analiza veniturilor, cheltuielilor si a profitului firmei

Activitatea de analiza a cheltuielilor trebuie sa fie prin excelenta o componenta majora a managementului intern al firmei capabila sa asigure realizarea unor costuri competitive. Analiza cheltuielilor aferente veniturilor vizeaza evolutia lor si a factorilor care le determina, in vederea identificarii posibilitatilor de diminuare in scopul sporirii rentabilitatii. In acest scop se utilizeaza indicatorul "Cheltuieli la 1000 ron venituri" care se determina ca raport intre cheltuielile totale si venituri.

Tabel 2.

- ron-

In continuare se analizeaza evolutia acestora de-a lungul celor 3 ani, dupa cum se poate observa in tabelul 3.

Cifra de afaceri reprezinta veniturile incasate de societate in urma vanzarii produselor sau prestarii serviciilor. Aceasta se obtine prin imultirea pretului de vanzare cu cantitatea vanduta, in cazul societatii analizate, cu numarul de meniuri. Cifra de afaceri a avut o variatie oscilanta; in 2007 a scazut cu doar 0.1%, insa in 2008 a crescut cu 15%. Aceasta modificare s-a datorat, in mare masura evenimentelor din 2007, numarul pasagerilor diminuandu-se si totodata si volumul productiei realizate.

Tabelul 3

Evolutia indicatorilor rezultatelor

- ron -

Rezultatul din exploatare, obtinut ca diferenta intre veniturile din exploatare si cheltuielile din exploatare, este reprezentat de profit, drept dovada ca societatea desfasoara o activitate profitabila. Cu toate ca s-au inregistrat fluctuatii se poate observa ca veniturile din exploatare sunt mai mare decat cheltuielile.

Rezultatul curent obtinut din insumarea celui din exploatare cu cel financiar, a fost in anul 2001 acelasi cu cel din exploatare, datorita inexistentei rezultatului financiar. Rezultatul curent a crescut in 2007 cu 12%, fata de 2006. In 2008 a crescut cu 13% fata de 2007.

In ultimii trei ani nu s-au inregistrat nici venituri exceptionale si nici cheltuieli exceptionale, ca atare rezultatul exceptional este 0.

Rezultatele de exploatare, financiare, exceptionale sunt prezentate grafic, astfel:

Fig. 1. Evolutia rezultatelor societatii

Rezultatul brut, obtinut ca diferenta intre veniturile totale si cheltuielile totale, este reprezentat de profit, cunoaste o evolutie ascendenta din 2006 pana in 2008.

Fig. 2. Dinamica rezultatului brut si a celui net

La sfarsitul exercitiului financiar se calculeaza profitul net in urma platii impozitului pe profit. Cresterea fata de anul 2007 s-a datorat in principal redresarii numarului curselor si cresterii numarului de pasageri si a numarului de livrari de carne.

Dinamica profitului brut si a celui net se poate observa in figura 2 in care sunt reprezentati cei doi indicatori ai efectelor.

Pragul de rentabilitate este dat de egalitatea dintre volumul incasarilor firmei din activitatea depusa si volumul cheltuielilor efectuate pentru obtinerea incasarilor respective. Tot ceea ce depaseste pragul de rentabilitate reprezinta profit pentru societate, iar ceea ce este sub acest prag este reprezentat de pierdere.

In situatia societatii analizate, in toti cei 3 ani, veniturile au fost mai mari decat cheltuielile, societatea inregistrand profit. Acest lucru poate fi observat in tabelul 4.

Tabelul 4.

Analiza cheltuielilor si a veniturilor

- ron -

Analiza indicatorilor financiari

Indicatori de lichiditate

1. Rata lichiditatii curente (L_c):

L_c =

Coeficientul ratei lichidatii curente in fiecare dintre anii analizati este mai mare decat 2 ceea ce arata o buna lichiditate pentru societate, avand disponibilitati pentru plata la termen a datoriilor.

2. Rata lichiditatii imediate (testul acid):

L_i=

Se observa o usoara scadere a lichiditatii in 2006, urmand o redresare in anul urmator datorita cresterii activelor circulante.

Indicatori de solvabilitate

1. Rata datoriilor (R_d), exprima capacitatea unei societati de a-si onora obligatiile fata de terti pe seama activelor sale.

R_d=

Nivelul indicatorului cuprins intre 35% si 40% este satisfacator pentru societate insa in 2007 datoriile sunt cu putin peste limita admisa necesitand redresarea societatii.

2. Solvabilitatea generala (S_g), indica ponderea datoriilor in total active fixe si circulante.

Cu cat aceasta rata e mai scazuta, cu atat mai mare este protectia creditorilor in caz de lichidare si/sau faliment. Astfel, capacitatea societatii de a-si acoperi datoriile totale din activele totale este relativ ridicata.

3. Rata de solvabilitate (R_s), indica ponderea datoriilor pe termen mediu si lung in capitalurile proprii.

R_s=

In 2006-2007 societatea a depus efort pentru utilizarea corespunzatoare a capitalului propriu, insa in 2008 au crescut datoriile pe termen mediu si lung, astfel rata de solvabilitate a depasit limita normala de 50%.

4. Solvabilitatea financiara (S_f) :

S_f=

Rata de solvabilitate financiara a societatii arata o pondere necorespunzatoare a capitalului propriu in cifra de afaceri, depasind cu 50% valoarea normala de 0,50.

Indicatori ai echilibrului financiar

1. Rata autonomiei financiare (A_f) :

A_f=

Nivelul normal se afla intre 50-75% iar din situatia analizata realizam ca societatea garanteaza posibilitatea rambursarii datoriilor pe termen lung din capitalurile proprii.

2. Rata de finantare a activelor circulante (R_fac) :

R_fac=

Fondul de rulment rezulta capitalul propriu + datoriile financiare - imobilizari nete.

Rata de finantare a activelor circulante prezinta o scadere din 2006 pana in 2008 datorita ineficientei alocarii resurselor in cadrul societatii.

3. Gradul de indatorare (G_i) :

G_i=

Valoarea subunitara a indicatorului arata ca societatea are independenta financiara.

Indicatori de gestiune

Reflecta modul in care s-a realizat gestiunea activelor fixe si circulante, a productiei, a marfurilor, a resurselor materiale si financiare etc.

1. Viteza de rotatie a stocurilor (V_rs):

V_rs=

Viteza de rotatie este un factor cheie in determinarea lichiditatii. O viteza de rotatie mare permite afacerii sa faca mai multe operatiuni fara sa isi sporeasca activele. O viteza de rotatie a stocurilor mare semnifica faptul ca suma de bani blocata in stocuri este mica, lucru care imbunatateste lichiditatea.

2. Rotatia activelor fixe in cifra de afaceri(R_afca):

R_afca=

3. Rotatia activului total in cifra de afaceri (R_atcca) :

R_atcca=

4. Rotatia activelor circulante in cifra de afaceri (R_acca) :

R_acca=

Ratele (indicatorii) de rentabilitate

In aceasta etapa se urmareste evolutia profitului pe categorii de activitati punandu-se in evidenta modificarile intervenite in structura lor. Informatiile furnizate de contul de profit si pierdere pot fi structurate astfel:

-ron-

Marja bruta de exploatare = rezultatul din exploatare/cifra de afaceri.

Din analiza tabelului de mai sus se observa ca in anul 2008 profitul obtinut a fost cel mai mare (5.231.061) ca urmare a rezultatului din exploatare, in timp ce in anul 2007 profitul net obtinut a fost mai redus.

Exprimarea relativa a nivelului de rentabilitate completeaza diagnosticul prin capacitatea informationala a indicatorilor respectivi. Rentabilitatea e definita sintetic ca fiind capacitatea firmei de a realiza profit, necesar atat dezvoltarii, cat si remunerarii capitalurilor. Profitul (beneficiul) este indicatorul absolut al rentabilitatii si constituie premisa si consecinta unei afaceri. In continuare, voi prezenta cateva din cele mai importante rate de rentabilitate:

- ron-

Ratele de rentabilitate evidentiaza caracteristicile economice si financiare ale intreprinderilor, permitand compararea performantelor industriale si comerciale ale acestora. In general, ratele de rentabilitate se determina ca raport intre efectele economice si financiare obtinute (diverse marje de acumulare) si a mijloacelor economice sau financiare.

Din analiza tabelului de mai sus se pot mentiona urmatoarele:

in fiecare dintre cei trei ani, activitatea intreprinderii a fost profitabila, in special in anul 2007 si 2008, cand rata profitului a inregistrat valoarea cea mai mare (0.22);

in anul 2007 se observa o oarecare scadere a activitatii firmei, rata rentabilitatii resurselor consumate a scazut de 0.55 ori fata de anul 2006;

in anul 2008 activitatea firmei a revenit la normal, ceea ce demonstreaza ca firma a stiut sa aplice combinat cele doua strategii pentru cresterea rentabilitatii economice (de 1.5 ori fata de anul 2007).

1. Marja de profit (M_p) ;

M_p=

-ron-

Cresterea costurilor a afectat marja de profit in ultimii 3 ani.

2. Rata rentabilitatii financiare (R_rf) :

R_rf=

-ron-

Rata rentabilitatii financiare a avut un trend crescator din 2006 in 2008 si exprima eficienta cu care au fost folosite resursele de natura proprie.

3. Rata rentabilitatii economice (R_re) :

R_re=

-ron-

Rata rentabilitatii economice a scazut din 2006 pana in 2008 cu 0,5% aratand ineficienta folosirii capitalului disponibil.

4. Rata rentabilitatii generale (R_rg) :

R_rg=

-ron-

Avand un trend crescator, rata rentabilitatii generale arata evolutia profitului in cadrul societatii.

Eficienta mijloacelor fixe:

Aceasta se determina cu ajutorul indicatorilor:

• cifra de afaceri la 1000 ron mijloace fixe (profit la 1000 ron mijloace fixe);
• durata unei rotatii: d_r=360/numar rotatii;
• numar rotatii: n_r=cifra de afaceri/active circulante.

-ron-

Datorita faptului ca societatea a avut o cifra de afaceri in crestere, se poate observa ca aceasta a facut anumite investitii, atat in ceea ce priveste activele circulante cat si in ceea ce priveste activele fixe. Din tabel se observa ca valoarea activelor circulante in anul 2007 a crescut fata de anul 2006 cu 60% ; iar cea din anul 2008 fata de anul 2007 cu 81%.

Referitor la evolutia mijloacelor fixe, in anul 2007 fata de anul 2006 se observa o crestere de 17%, in timp ce in anul 2008 fata de anul 2007 se observa o crestere de 22%. Ca urmare cifra de afaceri la 1000 ron mijloace fixe a avut un trend usor descrescator in anul 2007 fata de anul 2006.

III. Analiza SWOT a situatiei financiare a firmei ROMASD S.A.

O modalitate de sintetizare a diagnosticului strategic al societatii este reprezentata de analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), care cuprinde pe de o parte analiza mediului (analiza externa) iar pe de alta parte analiza activitatii proprii (analiza interna).

Analiza mediului (analiza externa) scoate in evidenta tendintele pe plan macroeconomic, oportunitatile si constrangerile ce se intrevad, precum si impactul acestora asupra rentabilitatii societatii.

Oportunitati:

- cerere relativ constanta pentru produsele de baza, un avantaj in conditiile economice;

- elasticitate redusa a cererii fata de pret si elasticitate negativa fata de venit;

- mediu economic mai favorabil societatilor cu ciclu scurt de fabricatie.

Constrangeri

- reducerea veniturilor reale si a consumului populatiei;

- cresterea puternica a concurentei;

- oscilatiile foarte mari la preturile materiilor prime si calitatea necorespunzatoare a acestora;

- costul foarte ridicat al resurselor financiare, care ingreuneaza activitatea de investitii;

- blocajul financiar si dificultatile in gasirea unor parteneri in conditii satisfacatoare de plata;

- preturile foarte ridicate ale produselor si serviciilor regiilor autonome (energie electrica, gaz, apa etc.);

- fiscalitatea foarte ridicata si existenta evaziunii fiscale.

Analiza activitatii proprii (analiza interna) trebuie sa identifice punctele tari si punctele slabe ale acesteia.

Puncte tari

- experienta indelungata in domeniu si existenta unui personal bine format;

- existenta unei retele proprii de distributie si diversificarea produselor desfacute prin intermediul acesteia;

- existenta unui actionariat relativ stabil;

- productia reprezentata de produse de baza, cu o cerere relativ stabila;

- potentialul de productie ridicat;

- ciclul foarte redus de fabricatie si calitatea produselor;

- rentabilitatea ridicata in toti anii de functionare;

- echilibrul financiar solid si solvabilitatea ridicata;

- conturarea mai precisa in ultima perioada a strategiei de vanzari;

- reputatia firmei si ponderea ridicata pe piata locala;

- inexistenta restantelor in platile fata de bugetul statului si cel al asigurarilor sociale;

- controlul strict al cheltuielilor si al fluxurilor de incasari si plati.

Puncte slabe:

- capacitati de productie si transport mai greu de adaptat la reducerea consumului;

- activitatea de marketing insuficient dezvoltata;

- diversificarea insuficienta a productiei;

- lichiditatea in scadere;

-scaderea ponderii pe piata locala si lipsa extinderii pe alte piete.

Pentru valorificarea la maximum a oportunitatilor si punctelor tari si evitarea constrangerilor si eliminarea punctelor slabe ar fi de recomandat urmatoarele masuri (unele din ele deja in atentia societatii):

controlul strict al cheltuielilor si supravegherea permanenta a starii de lichiditate;

ridicarea calitatii produselor si in primul rand o adaptare mai buna la nevoile clientului;

o politica de vanzari mai agresiva si consolidarea pozitiei de lider pe piata;

urmarirea mai atenta a evolutiei concurentei;

stabilirea de relatii mai stabile cu furnizorii si clientii si afirmarea clara a cerintelor fata de acestia.

MODALITATI DE CRESTERE A PERFORMANTEI ECONOMICE

Societatea isi desfasoara activitatea in principal din urma serviciilor furnizate pentru companiile aeriene. Detine, de asemenea si restaurantele din cadrul Aeroportului International Otopeni. In cadrul Aeroportului detine monopol in ceea ce priveste furnizarea platourilor cu mancare.

Insa, unele dintre companiile aeriene, in dorinta diminuarii costurilor, au renuntat la serviciile furnizate de societatea de produse din carne cu activitate si in catering. Aceste companii sunt cele care efectueaza curse pe durate mai mici de 2 ore. Drept urmare, veniturile societatii vor urma un trend descendent, daca nu se iau anumite masuri de crestere a lor.

I. Cresterea gradului de utilizare a capacitatii de productie

In vederea cresterii veniturilor, societatea poate actiona prin cresterea productiei in vederea acoperirii capacitatii de productie.

Analiza comparativa a efectelor de crestere a numarului de portii:

In prezent, capacitatea de productie este de 5000 portii/zi, producandu-se doar 3800 portii/zi.

Pornind de la productia totala prezentata in tabelul de mai jos se poate prognoza productia pentru anii urmatori.

Productia totala in perioada 2006 -2008

Prognozarea productiei pentru urmatorii ani se poate realiza folosind metoda sporului mediu:

=

Y_n - productia ultimului an

Y₀ - productia primului an

n- numarul de ani

== 183548,5 portii

Y_k = y_n + (k-1)

In urma calcularii sporului mediu al productiei, s-au obtinut urmatoarele valori:

Y₂₀₀₉ = 1.397.779+ (3-1)*183548,5=1.764.876 portii

Y₂₀₁₀ = 1.397.779+ (4-1)*183548,5=1.948.424,5 portii

Y₂₀₁₁ = 1.397.779+ (5-1)*183548,5=2.131.973 portii

Dupa cum se poate observa, in anii 2009, 2010, 2011 productia va intra pe un trend crescator, cu o dinamica de 183548,5 portii de la un an la celalalt. Cu toate ca productia totala a crescut, capacitatea de productie de 5000 portii/zi nu este valorificata la maxim:

2008: = 116.481 portii/luna

= 3882 portii/zi , iar in 2009: 1.764.876/365= 4835,2 portii/zi.

Acest spor de productie urmeaza a fi realizat ca urmarea a introducerii de noi utilaje, utilaje provenite din Olanda. Actionarul majoritar urmeaza a investi in Romania in baza de mijloace fixe existenta in societatea romaneasca.

In tabelul urmator poate fi urmarita evolutia viitoare a productiei, conform valorilor de mai sus:

Evolutia productiei viitoare

Cheltuielile

Drept urmare a cresterii productiei, societatea isi va spori atat cheltuielile cat si veniturile.

Cheltuielile se pot prognoza pe baza celor inregistrate in anii anteriori, folosind metoda ritmului mediu sau a indicelui mediu.

Pe baza cheltuielilor efectuate in anii precedenti prognozarii, am ales folosirea metodei indicelui mediu. Intreaga metodologie a calculului cheltuielilor pe baza metodei indicelui mediu este prezentata mai jos.

R=

R₂₀₀₈ =

Indicele mediu poate fi obtinut dupa formula : I = 1+

I = 1+0,032 = 1,03

Ch₂₀₀₉ = Ch₂₀₀₈ I = 20.215.212*1.03 = 20.821.668

Ch₂₀₁₀= Ch₂₀₀₈ I² = 20.215.212*1.03²=21.446.318

Ch₂₀₁₁ = Ch₂₀₀₈ I³ = 20.215.212*1.03³=22.089.707

Prognozarea cheltuielilor de productie

Asa cum se poate observa din tabelul de mai sus, cheltuielile totale au avut o evolutie crescatoare in cei 3 ani. In acest caz, costul de productie va avea urmatoarele valori, prezentate in tabelul urmator.

Cheltuielile totale vor creste datorita modernizarii bazei tehnico-materiale, modernizare ce necesita investitii. Urmeaza a fi importate utilaje ce vor duce la un consum mai mic de energie, la o crestere a productiei realizate si a vitezei de lucru, insa, ducand la diminuare a numarului de salariati.

Costul de productie

Cunoscandu-se atat cheltuielile cat si productia totala, estimata pe baza metodei sporului mediu, am putut afla costul de productie, prin raportarea cheltuielilor la productia totala.

Costurile de productie s-au redus considerabil, fata de primii trei ani, reducere datorata in mare parte cresterii productiei mult mai rapide decat cresterea costurilor. La cresterea cheltuielior s-au adaugat investitiile pe care societatea a trebuit sa le faca, investitii pe care actionarul olandez le-a implementat aici, in Romania. La aceasta crestere a cheltuielilor a contribuit si angajarea unor persoane calificate pentru a lucra cu noile utilaje.

Situatia comparativa a costului de productie in perioada prognozata fata de perioada actuala

Pretul de vanzare

Veniturile obtinute in anii urmatori 2009, 2010, 2011 nu pot fi cunoscute, datorita nivelului inflatiei si altor variabile care pot influenta veniturile facandu-se doar o estimare, pe baza celor actuale. Veniturile si preturile de vanzare sunt prezentate in tabelul de mai jos.

Veniturile si pretul de vanzare

Preturile de vanzare sunt diferite. Cele destinate catering-ului industrial pentru companiile aeriene sunt asemanatoare cu cele din perioada 2006-2008, iar cele pentru spitale, gradinite si crese vor avea un alt nivel. Meniurile destinate acestui segment de piata vor fi diferite fata de cele destinate firmelor si companiilor aeriene.

Pretul de vanzare va inregistra evolutii oscilante in perioada prognozata. In anul urmator prognozei pretul de vanzare va scadea la 17,95 ron/portie, urmand sa scada in urmatorii 2 ani la aproximativ 16,39 ron/portie, fata de anul 2008.

Aceasta evolutie a pretului de vanzare se datoreaza in mare parte cresterii veniturilor intr-un ritm mai incet decat creste productia.

Profitul unitar, obtinut ca diferenta intre pretul de vanzare si costul de productie poate fi urmarit in figura urmatoare.

Profitul unitar

Profitul unitar are o evolutie oscilanta, data de evolutia pretului de vanzare. In primii 3 ani a scazut de la 4,34 ron/portie la 3,43 ron/portie, iar in urmatorii ani va creste pana la 6,35 ron/portie.

II. Sporirea productivitatii muncii

Cresterea productivitatii muncii

Rolul cel mai important in multitudinea formelor de exprimare a productivitatii il detine productivitatea muncii, datorita rolului prioritar al resursei munca in ansamblul factorilor de productie.

In conceptul de productivitate a muncii, care inseamna "obtinerea mai multor produse in aceeasi unitate de timp", analiza factorilor de natura economica si sociala au o pondere foarte importanta.

Nivelul si dinamica productivitatii muncii sunt influentate de: nivelul tehnic al productiei (nivelul calitativ al capitalului fix), pregatirea si calificarea fortei de munca, factori de natura manageriala, calitatea conditiilor de munca si a climatului, gradul de cointeresare materiala a factorului munca, conditiile naturale etc.

Cresterea productivitatii muncii se realizeaza nu prin cheltuirea unei cantitati mai mari de munca, ci prin cheltuirea mai eficienta a acesteia. Unei cresteri procentuale a productivitatii muncii trebuie sa-i corespunda in mod logic, o micsorare a cantitatii totale de munca incorporata in produs, deci o scadere a valorii lui.

In contextul problemei cresterii eficientei economice a cheltuielilor de productie importanta este nu marimea factorilor care determina volumul productiei, ci eficienta folosirii lor, intrucat volumul productiei poate sa creasca in conditiile acelorasi resurse, pe baza intensificarii factorilor calitativi.

Atat aspectul cantitativ al utilizarii resurselor umane, cat si aspectul calitativ ce vizeaza experienta, calificarea, care se pot materializa in productie mai mare si de calitate mai buna, se pot aprecia prin productivitatea muncii.

Pentru a creste productia, urmeaza a spori atat numarul de salariati cat si resursele financiare necesare investitiilor in mijloace fixe.

Necesarul de personal al societatii depinde de numerosi factori, dintre care cei mai importanti sunt:

Nivelul productiei ce urmeaza a fi obtinuta

Cunostintele si, in general, calificarea personalului

Organizarea rationala a proceselor de munca, pentru a folosi potentialul productiv al personalului, concomitent cu crearea unui regim rational de munca

Modul in care este folosit timpul disponibil de lucru

Conditiile tehnice in care se realizeaza productia.

Astfel, numarul de salariati, va ajunge de la 290 cat sunt in prezent, la 350 in 2009, 360 in anul 2010 si 350 in 2011. In acest caz, productivitatea va fi:

Nivelul productivitatii muncii

Se poate observa ca productivitatea muncii va creste, datorita fluctuatiei numarului de salariati. Folosind utilajele performante pe care holdingul olandez le-a dat in folosinta anul trecut, numarul de personal direct productiv nu va mai fi atat de mare, urmand sa se mentina constant in perioada 2009-2010 si chiar sa scada in anul 2011. Ca urmare a implementarii unor tehnici moderne, productivitatea de 5000 portii/zi va fi atinsa si chiar depasita.

Evolutia productiei

Productivitatea muncii este influentata de: factori naturali, ca de exemplu, conditiile de clima; factori tehnici, care se refera la nivelul atins de stiinta si tehnica la un moment dat, la tehnologie; factori economici cum sunt, nivelul de organizare a productiei si a muncii, calificarea salariatilor, cointeresarea materiala; factori sociali, care se refera la conditiile de munca si de viata, responsabilitate, nivelul de cunostinte; factori psihologici, care influenteaza comportamentul si rezultatele salariatilor, in raport cu gradul lor de adaptabilitate la conditiile specifice ale muncii (motivatia in munca si satisfactia pe care le-o ofera aceasta, climatul relatiilor de munca, a vietii de familie, gradul si modul in care sunt satisfacute unele nevoi sociale etc.).

Dintre caile cele mai importante de crestere a productivitatii, pot fi enumerate: robotizarea, promovarea noilor tehnologii, automatizarea, pregatirea si perfectionarea resurselor umane, perfectionarea organizarii productiei si a muncii, innoirea tehnologiilor de productie.

Robotizarea, promovarea noilor tehnologii, automatizarea reprezinta coordonate ale progresului tehnic contemporan. Acestea atrag sporirea productiei si implicit a productivitatii, deoarece se obtin sporuri de productie mai mari cu aceleasi cheltuieli, cresterea rentabilitatii, realizarea de economii, in conditiile obtinerii unor produse de calitate superioara.

In aceasta privinta o mare influenta o are introducerea de linii automatizate, robotizarea proceselor de productie de grade diferite, realizarea de sisteme de grade diferite de complexitate si cresterea prelucrarii automate a informatiilor. Acest lucru se poate realiza prin combinarea sistemelor informatice cu cele electronice. Prin patrunderea stiintei si a cercetarii stiintifice in toate activitatile se poate creste nivelul ritmului etapelor, se pot elimina timpii morti si se poate asigura continuitatea procesului de productie.

Pregatirea si perfectionarea resurselor umane are efecte de lunga durata, care se resimt pe termen lung pe mai multe planuri. Formarea profesionala si perfectionarea continua reprezinta calea principala de autovalorificare si dezvoltare a factorului uman, de valorificare superioara a potentialului creativ si anticipativ al omului. Dependente de acestea sunt viteza de adaptare la nou, cat si receptivitatea, precum si reintegrarea rapida a resurselor umane in alte activitati.

Efectele directe ale pregatirii personalului sunt observate in cresterea productivitatii, imbunatatirea calitatii produselor, cresterea disponibilitatii fata de societate. Ca urmare a parcurgerii unui proces de pregatire, personalul mai capabil in realizarea sarcinilor primite dobandeste noi abilitati. In urma participarii la programul de perfectionare, se urmareste daca participantii au dobandit cunostintele prezentate. Pe baza activitatii de perfectionare, randamentul in munca al celor ce au participat ar trebui sa creasca, executarea sarcinilor sa fie mai buna, iar ca un cuvant definitor, acesta ar trebui sa fie ²performanta²

Studiile de economie au pus in evidenta contributia importantei pe care pregatirea si perfectionarea personalului o au la cresterea productiei, ducand la o sporire a acesteia cu 15-20%.

Perfectionarea organizarii productiei si a muncii reprezinta un proces complex, cu caracter dinamic si de continuitate realizat de managerii de productie. Presupune adoptarea unui set de masuri organizatorice cu privire la desfasurarea procesului de munca, prin care se urmareste utilizarea maxima a factorilor de productie, concentrandu-se si descoperirile stiintei si ale progresului tehnic in vederea sporirii calitative, cantitative si structurale a productiei.

Productivitatea este inainte de toate o problema de organizare, care exprima o combinatie in cea mai eficienta maniera, a cantitatilor disponibile de diverse categorii de munca, de capital si resurse naturale pentru a se realize bunuri economice si servicii cat mai utile, mai multe si de buna calitate.

Etapa de organizare a procesului de productie are rolul major in procesul decizional, deoarece producatorul dispune de libertatea conceperii si dimensionarii fluxului tehnologic, pentru ca alocarea ulterioara a factorilor este restrictionata de investitiile specifice deja realizate si de costurile reprofilarii productiei.

Orice unitate de productie are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale si servicii care se realizeaza prin desfasurarea unor procese de productie.

Continutul activitatii de productie are un caracter complex si cuprinde atat activitati de fabricatie propriu-zise cat si activitati de laborator, de cercetare si asimilare in fabricatie a noilor produse etc.

Modul de organizare a procesului de productie este influentat de o serie de factori, dintre care cei mai importanti sunt:

▪ felul materiilor prime folosite;

▪ caracterul produsului finit;

▪ felul procesului tehnologic utilizat;

▪ volumul productiei fabricate etc.

Asigurarea unor fluxuri continue de fabricatie, sincronizarea efectuarii in timp a diferitelor operatiuni, folosirea rationala si incarcarea optima a mijloacelor de productie, imbunatatirea activitatii de reparatie si intretinere, perfectionarea activitatii de transport intern si depozitare reprezinta doar cateva dintre metodele de perfectionare a productiei. Imbunatatirea organizarii muncii se poate realiza prin cooperarea in productie, normarea muncii, organizarea timpului de lucru si a locurilor de munca, toate acestea putand conduce la reducerea volumului de munca.

Innoirea tehnologiilor de productie urmareste cresterea capacitatilor de productie existente prin imbunatatirea parametrilor tehnico-functionali, in vederea reducerii consumului de materii prime si energie, cresterii vitezei de lucru si ridicarii gradului de siguranta in exploatare. Modernizarea bazei tehnico-materiale porneste de la una deja existenta, pe care o dezvolta si o reinnoieste, pe cand construirea de noi capacitati porneste de la 0. Aceasta reclama investitii substantiale pe care societatea trebuie sa le faca, pe cand, in cazul in care se doreste innoirea capacitatii de productie, aceasta se va realiza intr-o perioada scurta de timp cu concursul noilor cuceriri ale stiintei si tehnicii.

Modernizarea bazei tehnico-materiale, ca o componenta a modernizarii de ansamblu a activitatii, reprezinta procesul de adaptare continua a constructiei, amenajarii si dotarii magazinelor si depozitelor la progresele realizate in cresterea si diversificarea ofertei si la tehnica din ramurile economice cu care intra in relatii. Acest proces vizeaza fiecare element al bazei tehnico-materiale si are drept principiu sporirea functionalitatii acestora, adica a rolului pe care fiecare il are in circulatia eficienta a marfurilor.

Modernizarea se axeaza in special pe partea activa a utilajului, influentand direct elementele care realizeaza direct productia. Sunt necesare tehnici informatizate pentru evaluarea pe baze experimentale a performantelor utilajelor pentru verificarea conformitatii cu parametrii calitativi realizati pe plan european. Evaluarea stadiului calitativ actual al fabricatiei va permite luarea de masuri pentru optimizari tehnologice care sa conduca la cresterea fiabilitatii operationale a utilajelor.

In acest context, procesul de identificare a solutiilor trebuie gandit la nivel global si trebuie sa cuprinda dezvoltarea de noi tehnologii in vederea cresterii productivitatii.

III. Perfectionarea activitatii de marketing

▪ Studierea satisfactiei consumatorului:

Studiile efectuate arata ca, desi un consumator este nesatisfacut de fiecare al patrulea produs pe care-l cumpara, mai putin de 5% din clientii nesatisfacuti reclama acest lucru. Acestia din urma fie ca faptul reclamat este prea putin important, fie ca reclamatia ii va face sa se simta penibil sau ca nici nu vor fi bagati in seama si problema nu se va rezolva. Majoritatea acestor clienti va cumpara mai putin sau va cumpara din alta parte. Rezultatul consta in pierderea inutila a unor clienti de catre firma in cauza.

Prin urmare, firmele nu pot utiliza numarul reclamatilor ca element de masurare a satisfactiei consumatorilor. O metoda de apreciere directa a gradului de satisfacere a nevoilor consumatorilor o reprezinta sondajul periodic. Firma expediaza chestionare sau contacteaza telefonic un numar de subiecti alesi aleatoriu din randul noilor clienti pentru a afla care este reactia acestora fata de diverse aspecte ce tin de activitatea ei. in plus, se solicita si opiniile clientilor in legatura cu performantele concurentei.

Exista mai multe modalitati de masurare a gradului de satisfactie. Aceasta se poate determina direct din raspunsurile date de clienti la intrebarile de tipul: 'Indicati in ce masura sunteti satisfacut de produsul X, folosind urmatoarea scala: foarte nesatisfacut, nesatisfacut, indiferent, satisfacut, foarte satisfacut' (raportarea directa a satisfactiei). Subiectilor li se poate cere sa indice nivelul asteptarilor lor pentru diferite caracteristici ale uni produs, precum si nivelul real al acestora (insatisfactia derivata). Li se mai poate cere subiectilor sa mentioneze toate problemele cu care s-au confruntat in privinta ofertei, dupa care sa specifice imbunatatirile ce ar putea fi aduse, dupa opinia lor (analiza problemei). in sfirsit, subiectilor li se mai poate cere sa ierarhizeze diversele elemente ale ofertei, prin prisma importantei pe care o acorda fiecaruia, si sa aprecieze gradul in care firma a satisfacut fiecare element in parte (aprecierea importantei/performantei).

Simultan cu operatiunea de culegere a informatiilor referitoare la satisfactia consumatorului, ar fi utila si chestionarea acestuia in legatura cu intentia sa de recumparare. In mod normal, daca satisfactia sa este ridicata, intentia de a recumpara va fi la fel de mare.

De asemenea, este utila aprecierea disponibilitatii clientului de a recomanda si altor persoane produsele societatii 'ROMASD'. Obtinerea unui rezultat bun in acest caz indica faptul ca societatea atinge un nivel inalt de satisfacere a consumatorului.

Firma trebuie sa caute avantaje competitive si dincolo de propriul sau lant de valori, adica in lanturile de valori ale furnizorilor, distribuitorilor si clientilor sai. Firma trebuie sa se asocieze cu ceilalti membri ai lantului de furnizare, in scopul imbunatatirii performantelor sistemului ofertei valorice.

Societatea trebuie sa acorde importanta stabilirii unor legaturi mai stranse si mai durabile cu consumatorii finali. In trecut, clientela era un element tratat cu destul de multa indiferenta din mai multe motive: fie ca furnizorii erau putin si cumparatorii dispuneau de posibilitati limitate de alegere a acestora, fie ca ceilalti furnizori prestau servicii la fel de slabe calitativ ca si furnizorul initial, fie ca piata se dezvolta atat de rapid incat firmele nu erau preocupate de satisfacerea completa a consumatorilor.

Firma trebuie sa acorde o atentie sporita indicelui de infidelitate a clientilor si sa caute metode de a reduce nivelul acestuia. Sunt patru etape de parcurs in acest sens:

1. Societatea comerciala trebuie sa defineasca si sa masoare indicele de pastrare a clientilor;

2. Firma trbuie sa identifice cauzele care duc la pierderea clientelei si sa gaseasca mijloacele de combatere a acesteia. Se poate face multe in cazul clientilor care nu mai apeleaza la societatea noastra din cauza produselor de slaba calitate, a preturilor exagerate. Este foarte utila realizarea unui grafic care sa indice ponderea clientilor pierduti din diverse motive;

3. Firma trebuie sa calculeze profitul nerealizat prin pierderea clientilor;

4. Firma a trebuit sa evaluieze costurile legate de reducerea indiciului de infidelitate. Atata timp cat costurile sunt mai mici decat profitul nerealizat, firma le poate suporta.

Pastrarea clientelei existente trbuie sa fie obiectivul cel mai important al societatii comerciale si de aceea se recomanda doua cai de actiune pentru realizarea acestuia. Cea dintii consta in plasarea unor obstacole in calea plecarii clientilor. O modalitate mai buna de abordare consta in cresterea nivelului de satisfactie oferit clientilor. Unei firme concurente ii va fi mai dificila sa deposeasca aceasta bariera oferind preturi mai avantajoase sau prezentand perspective mai atagatoare. Actiunea de creare a unei clientele fidele poarta numele de marketing de relatie. Ssocietatea comerciala 'ROMASD S.A.' trebuie sa implementeze un marketing de relatie de cooperare cu clientii, iar in anumite momente unul ofensiv, si nu un marketing de relatie elementar (adica societatea vinde produsele fara a mai lua legatura cu clientul).

Pentru a realiza un marketing de relatie de cooperare cu clientii, firma noastra trbuie sa elaboreze si sa sustina financiar programe destinate a-I face pe cumparatori sa revina, sa cumpere mai mult si sa ramana fideli societatii. Problema consta in a stabili o relatie speciala cu cei mai buni clienti ai firmei, relatie care se bazeaza pe o comunicare reala in ambele sensuri si care sa-i faca pe clienti beneficiarii unor recompense sau privilegii speciale.

Programele de marketing de frecventa sunt destinate sa ofere diverse recompense clientilor care cumpara in mod frecvent sau in cantitati insemnate. Marketingul de frecventa reprezinta recunoasterea principiului lui Pareto, anume ca 80% din activitatea unei firme depinde de 20% din clientela sa.

▪ Marketingul calitatii totale

Se remarca existenta unei relatii stranse intre calitatea produsului si a serviciilor, satisfactia clientului si profitabilitatea firmei. Un nivel mai ridicat al activitatii atrage un nivel mai ridicat al satisfactiei clientului, ceea ce implica preturi mai mari si uneori costuri mai reduse. Prin urmare, programele de imbunatatire a calitatii produselor contribuie la cresterea profitabilitatii.

Calitatea reprezinta (conform Societatii Americane pentru Controlul Calitatii) ansamblul trasaturilor si caracteristicilor unui produs sau serviciu, care constau in capacitatea acestuia de a satisface nevoile exprimate sau implicite.

Calitatea totala este cheia procesului de creare a valorii si de satisfacere a cumparatorului. Daca firma se axeaza pe calitate, managementul activitatii de marketing imbraca doua aspecte. in primul rand, el trbuie sa contribuie la formularea strategiilor si politicilor menite sa sprijine firma in a excela la capitolul calitate. In al doilea rand, el trebuie sa contribuie la un marketing de calitate, alaturi de o productie de calitate. Toate activitatile de marketing, studiul pietei, pregatirea vanzatorilor, publicitatea, serviciile -trebuie realizate la un nivel calitativ superior.

Marketerii (angajati ai firmei ce raspund de marketingul firmei) trebuie sa ajute firma sa creeze si sa ofere produse si servicii de calitate superioara consumatorilor vizati. Ei sunt responsabili pentru identificarea corecta a cerintelor si nevoilor consumatorilor. Ei trebuie sa transmita corect proiectantilor, informatiile referitoare la asteptarile consumatorilor. Ei trebuie sa se asgure de executia corecta si la timp a comenzilor. Ei trebuie sa verifice daca clientii au primit instructiuni corespunzatoare, pregatirea si asistenta tehnica necesare utilizarii produsului. Ei trebuie sa mentina legatura cu clientii dupa vanzare, pentru a se asigura ca acestia sunt si vor ramane satisfacuti de performantele produselor. Ei trebuie sa centralizeze ideile clientilor legate de imbunatatirea produselor si serviciilor si sa le transmita compartimentelor direct interesate. Toate aceste sarcini trebuie sa reprezinte contributia specifica a marketerilor la managementul calitatii totale si la obtinerea satisfactiei clientului.

CONCLUZII

In urma analizarii activitatii S.C. ROMASD S.A.., se pot observa urmatoarele:

Societatea dispune de constructii adecvate desfasurarii procesului de productie, precum si de toate utilitatile necesare, fiind in conformitate cu legislatia in vigoare;

Organizarea structurala a conducerii este adecvata cu marimea si complexitatea societatii;

Se mentine permanent legatura cu actionarul principal, raportandu-se periodic rezultatele inregistrate;

Forta de munca are un nivel corespunzator de calificare, fiind foarte bine structurata;

Structura manageriala este corespunzator organizata pe niveluri ierarhice;

Se remarca o buna organizare a activitatii precum si realizarea unui climat favorabil muncii in echipa, foarte important in cresterea competitivitatii societatii;

Furnizorii societatii sunt din domenii diverse de activitate, reusind sa asigure toate necesitatile societatii comerciale;

Profitul net a inregistrat o evolutie cu un trend crescator;

Ratele rentabilitatii au inregistrat evolutii crescatoare in anul 2007, ca urmare a cresterii profitului, exprimand performanta pe care o realizeaza societatea in perioada analizata;

Referitor la masurile pe care societatea ar trebui sa le adopte in viitor, acestea pot fi:

Ø        Dezvoltarea compartimentului de marketing existent;

Ø        Adoptarea unei politici de marketing agresive prin reclame in revistele de specialitate si panotaj exterior;

Ø        Introducerea in productie a unei game sortimentale care sa se adreseze unei noi categorii de consumatori;

Ø        Cresterea nivelului de productie la capacitatea de productie maxima existenta.

BIBLIOGRAFIE

• Ciucur D., Gavrila I.- Economie - manual universitar, Editura Economica, Bucuresti, 1999
• Deaconu, Alexandrina; Podgoreanu, Simona; Pasca Lavinia - Factorul uman si performanta organizatiei, Biblioteca digitala, ASE
• Gheorghe, Ana- Profitul, Editura Economica, Bucuresti, 1999
• Iosif, Gh- Analiza economico-financiara a firmei, Tribuna Economica, Bucuresti, 2000
• Mironiciuc, Marilena - Analiza performantei economico-financiare a intreprinderii, Junimea, Iasi, 1999
• Nicolescu O, Lung I.- Abordari moderne in managementul si economia organizatorica, Editura Economica, Bucuresti, 2003
• Russu, C.- Management, Editura Expert, Bucuresti, 2001
• Rujan, O - Teorii si modele privind relatiile economice internationale, Editura ASE
• Zahiu, Letitia; Nastase, M. - Economia intreprinderii, Editura ASE, 2003
• DEX, Ed. Academiei Romane 2000