Importanta economica a aplicarii Metodei Diagnosticarii in contextul tranzitiei la economia de piata

Importanta economica a aplicarii Metodei Diagnosticarii in contextul tranzitiei la economia de piata.

1Conceptul de diagnosticare si tipologia diagnosticarii

Una din expresiile cele mai pregnante ale scientizarii managementului o constituie utilizarea de o maniera sistemica a metodei diagnosticarii.

Incorporarea metodei diagnosticarii in arsenalul folosit cotidian de catre conducatori, constituie un argument de prim ordin al trecerii de la faza empirica a managementului, la faza stiintifica, de neanlocuit in conditiile trecerii la o economie, bazata pe concurenta si rentabilitate.

Cuvantul "diagnostic" este de origine greaca si inseamna "apt de a discerne". Preluat din medicina umana in management, diagnosticul sugereaza necesitatea consultarii periodice a organizatiei pentru a-I identifica starea de sanatate, vigoarea si capacitatea de a se adapta unor schimbari previzibile ale mediului. Spre deosebire insa de diagnosticul medical, diagnosticul managerial nu se limiteaza doar la cercetarea simptomelor manifestate de pacient si a cauzelor care le genereaza, ci, prescrie si tratamentul adecvat.

Premizele diagnosticului sunt urmatoarele:

orice organizatie este un organism economico-social viu care parcurge toate etapele existentei: nasterea, cresterea, maturitatea si moartea;

in oricare din etapele parcurse, organizatia se poate confrunta cu disfunctionalitati cauzate de factori interni si/sau externi;

pentru cresterea longevitatii si bunastarii organizatiei este necesara supravegherea starii de sanatate si prevenirea aparitiei unor anomalii functionale.

Diagnosticarea poate fi definita ca o cercetare complexa a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizeaza activitatea unei organizatii prin care se identifica punctele forte si slabe, cauzele care le-au generat si se formuleaza recomandari de eliminare sau diminuare a aspectelor negative si /sau de valorificare a celor pozitive.

Tipologia diagnosticului

Analiza diagnostic a managementului firmei, poate fi clasificata in mai multe categorii sau tipuri, in functie de anumite criterii; adaptata nevoilor exprimate de ocupatie, stadiilor de existenta, obiectivelor urmarite, s.a.m.d.

Principalele criterii de clasificare sunt :

I Dupa sfera de cuprindere a cercetarii, diagnosticul poate fi :

Diagnostic general - in care obiectivul investigatiei il reprezinta organizatia in ansamblul ei. De regula, acest tip de diagnostic, solicita o echipa complexa, cheltuieli ridicate si un timp mai indelungatde analiza (dar nu mai mare de o luna).Oportunitatea acestui tip de diagnostic apare atunci cand organizatia se confrunta cu modificari majore ale structurii concurentilor pe piata, cu situatii de exceptie (fuziuni, sciziuni), etc.

2.Diagnostic partial - presupune investigarea unei activitati sau a unei functiuni, fie ca urmare a disfunctionalitatilor repetate cu care se confrunta, fie datorita necesitatii de a valorifica anumite oportunitati.

3.Diagnosticul specializat - are ca obiect al investigarii un aspect al activitatii de ansamblu a organizatiei ( calitatea, productivitatea, costurile, climatul de munca, etc ). Necesitatea acestui tip de diagnostic deriva fie din neajunsurile semnalate, in interiorul sau in afara organizatiei, fie din interesul de a transforma aspectul respectiv intr-un atribut al competitivitatii.

II. Din punct de vedere al obiectivelor urmarite, se remarca urmatoarele tipuri:

Diagnostic de sanatate sau de rezultate - are ca obiectiv identificarea puterii globale interne a firmei, avind in vedere rezultatele obtinute in anii anteriori.

2.Diagnostic de vitalitate sau de perspectiva - urmareste evaluarea capacitatii firmei de a face fata unei situatii viitoare, total deosebite, generata de patrunderea pe noi piete, fuziuni, modificari majore ale mediului ambiant (economice, tehnologice, etc).

3.Diagnosticul de climat sau de ambianta - se apreciaza climatul de munca, starea relatiilor inter-umane din cadrul organizatiei, relatiile cu clientii si alte organizatii din mediu, imaginea firmei pe piata.

III. Dupa structura echipei de diagnosticare, tipurile cele mai frecvente sunt:

Diagnosticul intern - realizat de o echipa alcatuita in intregime din specialistii organizatiei. Desi are o serie de avantaje (cunoasterea aprofundata a problemelor, costuri reduse, timp scurt de elaborare ), acest diagnostic este, de regula, mai putin obiectiv.

2.Diagnosticul extern - numit si diagnostic propriu-zis, este realizat de consultanti externi organizatiei. Costurile mai ridicate in comparatie cu diagnosticul intern si perioada mai mare de desfasurare sunt compensate de obiectivitatea radiografiei si de valoarea solutiilor care poarta girul competentei si experientei.

3.Diagnosticul mixt - este sustinut de o echipa alcatuita din specialisti interni si externi organizatiei. Acest tip de diagnostic incearca sa elimine dezavantajele tipurilor precedente, maximizand avantajele.

Analiza diagnostic poate fi delimitata in functie de derularea in timp si conexiunile cu alte analize diagnostic, in diagnosticare directa si "in cascada".

Analiza diagnostic este efectuata independent, fara o relatie nemijlocita cu precedentele sau urmatoarele diagnosticari si se deruleaza intr-o singura etapa.

Analiza diagnostic "in cascada" este alcatuita, de fapt, din mai multe diagnostice partiale ce deriva unul din altul in functie de conexiunile cauzale identificate.

Acest tip de diagnostic tinde sa fie utilizat din ce in ce mai frecvent in firmele contemporane, datorita cresterii complexitatii activitatii lor si a intensificarii dependentei eficientei de luarea in considerare a relatiilor cauza-efect.

Fig. 1 Diagnosticul general si corelatia cauza-efect

2.Metodologia elaborarii unui studiu de analiza-diagnostic

Folosirea metodei diagnosticarii, ca a oricarei metode de management de complexitate medie sau ridicata, implica, de regula, o etapa preliminara, pregatitoare. In cadrul acesteia se definitiveaza premisele necesare trecerii la utilizarea eficace a diagnosticarii. Dintre acestea amintim:

-stabilirea obiectivelor concrete urmarite;

-desemnarea componentilor echipei de investigare, inclusiv a responsabilului acesteia;

-fixarea tipului de diagnostic ce va fi realizat, a perioadei de desfasurare si finalizare a utilizarii metodei;

-elaborarea planului de munca ce cuprinde sarcini si termene precise pentru fiecare membru al echipei de diagnosticare.

Asupra metodologiei de diagnosticare exista mai multe abordari in literatura de specialitate, in esenta, ea structurandu-se in cinci etape:

a)Documentarea prealabila asupra domeniului conducerii supus diagnosticarii,

ce are ca scop cunoasterea principalelor elemente care il caracterizeaza. In cadrul acestei etape se culeg date referitoare la obiectivele proprii domeniului respectiv, resursele umane, materiale si financiare de care dispune, etc.

b) Identificarea simptomelor semnificative si anume:

stabilirea deficientelor si a cauzelor care le genereaza;

relevarea punctelor forte si a cauzelor care le determina.

Prin simptome semnificative desemnam acele situatii care reprezinta diferente importante fata de prevederile planului, de norme, de situatiile similare din alte societati comerciale si care se considera ca ofera indicii importante asupra continutului si eficacitatii domenilui diagnosticat. Rezultatele acestei etape se inscriu intr-un tabel sintetizator, prezentat in continuare:

Tabelul nr.

2. Identificarea punctelor "slabe" si a cauzelor care le genereaza

Aceasta etapa are la baza ipoteza potrivit careia simptomul negativ nu este altceva decit manifestarea exterioara a unei cauze mai profunde. Punctele negative pot fi determinate de o serie de cauze interne dar si externe organizatiei. Pentru identificarea cauzelor finale care genereaza punctele forte si slabe este recomandabila efectuarea unei analize de tip cauza-efect, ceea ce reprezinta, in esenta, metoda diagnosticarii.

Rezultatele analizei deficientelor se inscriu intr-un tabel cu urmatoarea structura:

Tabelul nr. 2.

2.2. Evidentierea punctelor "forte" si a cauzelor care le-au generat

Stabilirea atat a punctelor "forte" cat si a cauzelor care le-au generat sunt asemanatoare cu etapa precedenta, singura diferenta este ca, de aceasta data, elementele sunt pozitive.

In tabelul urmator se prezinta modul in care se sintetizeaza rezultateleacestei etape:

Tabelul nr. 3.

2.3.Oportunitati si dificultati ale mediului ambiant

Pentru realizarea unui studiu global al mediului ambiant este, pe de o parte, dificil si complex, iar pe de alta parte risca sa fie insuficient de selectiv in reflectarea influentelor asupra intreprinderii.

Intreprinderea este un sistem deschis spre mediul general cu care intretine doua categorii de relatii: de piata (cu clientii, furnizorii, firmele concurente, consumatorii finali ) si in afara pietei (cu puterea publica, organizatii financiare, grupuri sociale ).

Pentru a intelege presiunile pe care le suporta intreprinderea, este indicata disocierea diferitelor tipuri de medii in care aceasta evolueaza: natural, economic, comercial, tehnologic, socio-cultural, politic, administrativ, ecologic,etc.

Cadrul Universal Reglementari

INTREPRINDEREA