Managementul financiar al societatilor transnationale

Managementul financiar al societatilor transnationale

Din momentul in care o intreprindere depaseste granitele nationale, ea se gaseste in fata necesitatii de a se reorganiza. Acest proces trebuie sa aiba loc la doua niveluri diferite: cel al societatii-mama si cel al filialelor.

In ceea ce priveste societatea-mama, nu este vorba despre reforma serviciilor existente, ci, inainte de toate, despre crearea unei structuri noi. La inceput, cand intreprinderea a decis sa treaca la investitii in strainatate, nu exista decat un serviciu de export, adesea integrat serviciului de vanzari. In aceste conditii, activitatea internationala a firmei ocupa o pozitie secundara, subordonata, mijloacele financiare - insuficiente. Etapa urmatoare de reorganizare a fost aceea a integrarii activitatilor internationale in celelalte activitati de intreprinderi[1].

O societate cum este Deere and Co (S.U.A.), aflata in topul mondial al producatorilor de masini agricole si care poseda filiale in diverse tari, a integrat operatiunile sale interne si externe, dand responsabilitati pe scara mondiala vicepresedintilor insarcinati cu productia, cu marketingul, cu cercetarea, cu finantarea etc. O alta societate americana (Procter and Gamble) a desfiintat vechiul sau departament international pentru a-i substitui "divizii internationale" pe zone geografice, conduse de manageri specializati pe operatiuni de import-export.

Tehnostructura a devenit si mai complexa in momentul in care au fost angajati specialisti in probleme economice, fiscale, juridice, de legislatie sociala, specifice tarilor in care societatea in cauza are filiale. Aceiasi specialisti analizeaza cu atentie posibilitatile implantare a filialelor. Se cerceteaza in permanenta statisticile financiare internationale pentru a se depista tarile unde rata inflatiei este mai ridicata; situatia din tarile candidate la devalorizare impune masuri de prevenire a consecintelor. La Du Pont du Nemours, deciziile de instalare a filialelor externe se fundeaza pe un model care-si propune sa tina cont de incertitudinile caracteristice anumitor piete straine. Societatile transnationale tind sa-si fondeze deciziile cat mai putin pe impresii si cat mai mult pe realitati, pe informatii "formalizate" de specialisti care se bazeaza pe datele cele mai recente ale sociologiei, economiei si stiintelor politice.

In dorinta de a beneficia de conditii de exploatare cat mai favorabile in diverse tari, se urmareste stabilirea unor relatii cat mai amicale cu guvernele respective. Nu de putine ori, in posturi de conducere sunt promovati specialisti locali. Se merge chiar spre o modelare a produsului in raport cu specificul national: in Ford (Anglia) va fi altfel conceput decat in Ford (Germania).

Centralizarea este unul din principiile de organizare adoptat de societatile transnationale. Relatiile dintre societatea-mama si filialele sale sunt, de multe ori, relatii de inegalitate. Optiunile cele mai importante, rezultand din confruntarea capacitatilor firmei cu mediul inconjurator international, acelea care angajeaza viitorul si echilibrul de ansamblu, sunt facute de responsabilii "sediului social" al firmei si impuse filialelor - tipul ednocentric de organizare.

Caracterul centralizat al organizarii puterii este rezultatul dificultatilor pe care le ridica extrateritorialitatea operatiunilor. Filialele societatilor transnationale sunt situate in tari care au caracteristici economice si social politice diferite. Functionarea unei societati transnationale are loc, asadar, intr-un cadru international extrem de variat. Ca urmare, desfasurarea operatiunilor cere existenta unui centru de decizie dotat cu o autoritate mult mai accentuata decat este necesar in cazul intreprinderilor care activeaza intr-un mediu omogen. Incercand sa atenueze gradul ridicat de incertitudine, societatea-mama recurge la tehnica planului imperativ prin care distribuie unitatilor componente obiectivele ce trebuie atinse.

In cadrul unei intreprinderi de acest tip, functia unitatilor componente este de a contribui la maximizarea rezultatelor economice ale ansamblului transnational. Fiecare filiala beneficiaza de avantaje prin intrarea sa intr-o organizatie plurinationala care-i furnizeaza capital, personal calificat, o informatie foarte detaliata asupra pietelor, procedee tehnice moderne si maniere de a le utiliza (know-how), un management modern. Dar aceasta serie de avantaje nu este utilizata intr-o perspectiva ingusta, centrata pe gestiunea filialei, ci pe aceea a planului firmei.

Centrul coordonator ramane stalpul deciziilor. O filiala cronic deficitara poate fi exclusa din grup sau, dimpotriva, mentinuta, daca locul pe care-l ocupa pe piata, daca natura productiei ei, sau daca interesul firmei transationale le cer. Excedentele realizate de alte filiale vor fi utilizate pentru acoperirea deficitului acesteia. Filialele nu au, deci, liberatea utilizarii veniturilor lor. Acestea "hranesc" masa de capitaluri pe care societatea-mama o aloca filialelor sale in functie de strategia sa.

In ce priveste managementul descentralizat, el atribuie o larga independenta filialelor - tipul policentric de organizare. Royal Dutch-Shell, cea mai puternica societate europeana reprezinta un exemplu in acest sens. Ea a adoptat, inca de la inceput, o structura "bicefala" de organizare, avand in frunte nu una, ci doua societati-mama, de nationalitati diferite[2].

Grupul Royal-Dutch Shell este condus de doua firme total distincte: una olandeza (Royal-Dutch Company) si alta engleza (Shell Transport and Trading Company). Aceasta controleaza indirect societatile care compun grupul (societati operationale specializate si societati de servicii) prin intermediul a doua societati care compun grupul (societati operationale specializate si societati de servicii) prin intemediul a doua societati holding: Shell Petrolum U.V., cu sediul la Haga si The Shell Petrolum Company Ltd., cu sediul la Londra. Rolul holdingurilor consta in mobilizarea capitalului si in analiza rezultatelor financiare obtinute de catre "operating companies". Rolul acestora din urma este de exploatare, de productie, de transport si de vanzare. Companiile operationale sunt autonome, intr-o masura mai mare sau mai mica, in raport direct cu talia lor. Oricum, insa fiecare companie este responsabila de elaborarea unui plan care sa se refere la toate activitatile pe care le desfasoara intr-o anumita tara; in legatura cu acest aspect, in fata grupului se pune o problema esentiala: aceea a corelarii strategiei si politicii societatilor operationale cu cele globale ale grupului.

O varianta mai evouata a tipului policentric de organizare si conducere a societatilor transnationale este cea glicentrica, in care descentralizarea este impinsa la maximum. Societatea elvetiana "Nestl", de exemplu acorda filialelor din strainatate dreptul de a actiona ca unitati pur nationale, de a adopta hotarari majore in mod independent. Principala legatura este controlul prin proprietate.

Multe intreprinderi pornite pe calea descentralizarii au savarsit excese. Ca urmare, de la un anumit moment are loc un recul fata de aceasta forma de organizare. Dupa un studiu al American Management Association, 2/5 din marile intreprinderi din S.U.A. au revenit la o conducere centralizata. Acest fenomen este valabil si pentru Europa Occidentala. Un exemplu il poate constitui societatea anglo-olandeza Unilever. Cu toate ca pana la un moment dat principiul dupa care se ghida era "a descentraliza sau a exploada", a inceput sa faca "marche-arrière" reconcentrandu-si, intr-o anumita masura, structurile. Intreaga activitate a fost pusa sub indrumarea directa a membrilor comitetului de conducere, fiecaruia revenindu-i un anumit sector in domeniul alimentar, de exemplu au fost create trei compartimente[3]: Unilever I (margarina, uleiuri, produse grase), Unilever II (produse congelate, bauturi, racoritoare, supe concentrate), Unilever III (carne si produse din carne). Prerogativele directorilor regionali au fost limitate la problemele financiare, relatiile publice, angajarea personalului.

Printre principalele critici adresate "descentralizarii", cele mai frecvente sunt urmatoarele:

proliferare serviciilor generale; constituirea diviziilor operationale in unitati autonome determina intaririi mijloacelor de control si indrumare, ceea ce conduce la extinderea rapida a serviciilor generale si la o crestere considerabila a cheltuielilor generale.

dublarea functiilor; logica descentralizarii integrale conduce la crearea unui lant de specialisti, la fiecare nivel de decizie, ceea ce determina paralelisme intre serviciile generale si responsabilii diviziilor operationale.

Aceste metode de organizare nu asigura, prin simpla lor aplicare, succesul in afaceri. Exista nenumarate exemple de decizii insuficient fundamentate, de lipsa de prevedere, de adaptare lenta la cerintele pietii. In industria de automobile este bine cunoscut faptul ca toate eforturile lui General Motors si Ford de a introduce, inainte de criza petrolului, pe piata americana modelele "compacte" mai mici decat obisnuitele limuzine americane s-au soldat cu esecuri rasunatoare. In industria aeronautica, societatea Douglas domina piata americana pana la sfarsitul celui de al doilea razboi mondial. Subapreciind insa importanta deosebita a tehnologiei motoarelor cu reactia, locul ei a fost luat rapid de firma Boeing, mult mai tanara, dar care a prevazut din timp evolutia cerintelor pietei, adaptandu-se la timpul oportun.

Cele doua principii de organizare amintite nu sunt aplicate in practica in forma lor pura. Sunt cazuri in care pe un fond de descentralizare se grefeaza elemente ale centralismului si invers. Pionierii managementului modern, autorii fundamentelor sale teoretice, sunt managerii de succes ai marilor companii din anii '50 (Alfred Sloan jr. - General Motors, Ralph Cordiner - General Electric, Thomas J. Wadson - I.B.M.). Primului i se atribuie meritul de a fi formulat principiile managementului descentralizat, printre care cel al organizarii diviziilor operatinale ca entitati autonome, model ce a creat senzatie la vremea respectiva. Studiul asupra organizarii constituie si astazi un manual pentru intreprinzatori.

Treptat s-a conturat un nou tip de director general (CEO - Chief Executive Officer). O incercare de a schita un portret robot al acestuia trebuie sa surprinda, in primul rand, capacitatea de a pune in valoare factorul uman, esentiala pentru un manager modern.

Un bun director stie sa aleaga omul competent adica pe cel inzestrat cu capacitatea necesara de a duce la bun sfarsit sarcina incredintata. Apoi el trebuie sa accepte delegarea puterii, adica transferul de autoritate pe masura responsabilitatii incredintate. Practica a demonstrat ca, delegand o parte din autoritatea cu care a fost investit de adunarea generala a actionarilor, un manager nu-si diminueaza puterea, ci dimpotriva. Autoritatea sa se amplifica. In acelasi timp, subordonatul isi mareste competenta si progreseaza gratie experientei castigate. In fine, un PDG modern si eficient isi pregateste din timp inlocuitorul, il formeaza pentru a asigura in continuare succesul companiei. Calitatile de formator trebuie completate, desigur, si cu stiinta cointeresarii echipei pe care o conduce. Managerii formati la scoala economiei de piata sunt diferiti din punct de vedere al calitatilor necesare valorificarii resurselor umane, fata de cei formati la scoala economiei de comanda.

Se pune problema daca managerul de succes la nivelul unei societati transnationale este tanar sau varstnic? Dupa anumite date furnizate de literatura de specialitate[4], printre cei care indeplinesc functia de CEO cu cele mai mari venituri din S.U.A., numai 12 se situau sub 40 de ani. Cei mai numerosi sunt managerii de varsta a doua si a treia. Jack F. Welch jr., de la General Electric are peste 60 de ani. Dar acest lucru nu l-a impiedicat sa faca din gigantul General Electric una dintre cele mai prospere corporatii din lume. Daca in intervalul 1991-1995, veniturile totale ale lui Welch s-au urcat 45 milioane de dolari, in acelasi inteval, actionarii lui General Electric au devenit mai bogati cu 68 miliarde USD . Aceeasi stare de lucruri exista si in Japonia unde Soichiro Honda sau Masaru Ibuka (Sony) s-au mentinut in topul managerilor performanti pana la o varsta foarte inaintata.

Cat priveste tinerii manageri de succes, Bill Henry Gates III este cel mai prestigios reprezentant al lor. Acest "Mozart al informaticii", presedintele companiei Microsoft, a devenit primul editor mondial de programe pentru PC si cel mai bogat om din America inainte de a implini 40 de ani. Formarea continua, delegarea puterii, spiritul de echipa elimina in managementul modern conflictul intre generatii. Competenta este cea care primeaza.

Din practica societatilor transnationale rezulta tot mai clar ca piata nu mai este privita ca fiind ceva dat, pentru care se duc lupta de concurenta, ci ca o creatie continua. Firma are misiunea de a crea piata, formand cererea. Produsele se vand tot mai mult pentru serviciile pe care le pot oferi - "you sell the sizzle/and not the steak" ("Nu se vinde friptura, ci savoarea ei"), este filosofia noii arte de a vinde. In acest scop se foloseste tot mai mult conceptul de "misiune" imprumutat din limbajul militar si acelui specific analizei sistemelor. Misiunea unui produs reprezinta ansamblul serviciilor pe care el este susceptibil sa le ofere utilizatorului. O strategie moderna de marketing consta in definirea, in acelasi timp, a gamei de produse si a gamei de misiuni corespunzatoare.

Un bun exemplu de comercializare creatoare este experienta lui Decre, un mare producator american de masini si echipamente agricole. Aceasta intreprindere este instalata in inima propriei piete, intr-o regiune agricola. Ea isi trage inspiratia direct din acel loc. Produsele sale sunt concepute, adesea, plecand de la sugestiile fermierilor. Inginerii de conceptie de la Decre discuta cu utilizatorii, la fata locului, colectand ideile originale: "Noi mergem in intampinarea pietei potentiale". Se cerceteaza, totodata, si perspectivele transformarii economice si sociale ale mediului rural respectiv. Pe baza datelor culese, se prevede cererea pentru o perioada de 5 ani.

Un alt exemplu de "creare a cererii" ofera McDonald's - gigantul mondial al fast-food-ului si rivalul sau Burger King - numarul 2 mondial. Lupta se da, de fapt, intre "Big Mac" si "Whopper" - principalele lor produse. Noul patron al McDonald's (Jack Greenburg) a adoptat un program de promovare ("McWar"), axat pe o actiune radicala asupra pretului. "Big Mac" - produsul vedeta (foarte bine vandut) si-a vazut redus spectaculos pretul de la 1,90 USD la 0,55 USD, adica de peste 3 ori, desi beneficiul inregistrat era in crestere. Numai ca de pretul redus beneficiaza doar clientii care cumpara si o portie de cartofi prajiti si o bautura - adica tocmai produsele la care beneficiul este cel mai mare. In acest fel se mizeaza pe o crestere a cererii pentru "pachetul" cu toate cele 3 feluri de produse si, deci, a incasarilor globale. Astfel de metode sunt adecvate pentru tari dezvoltate, cu un nivel de trai ridicat. In tari in dezvoltare, cum este si Romania, acelasi McDonald's si-a creat piata doar prin simpla lansare a produselor sale consacrate.

Sec. al XXI-lea reprezinta o adevarata provocare pentru societatile transnationale. Ritmul schimbarii se accelereaza. Devine din ce in ce mai greu sa ramai in top. Intr-o lume in care cheia puterii economice este cunoasterea (informatia, comunicarea, tehnologia de varf) inovatia este vitala. Lupta intre cele mai puternice companii este dechisa, in ultima instanta, de capacitatea de inovare. In fata acestei provacari permanente, managementul trebuie sa reactioneze, oricat de performant ar fi pe moment.

Specialistii in materie se gandesc deja la noi structuri organizatorice, la noi formule manageriale adaptabile nu numai specificului unei ramuri de activitate, unui anumit segment, dar si fiecarei etape in parte. Flexibilitatea este cuvantul de ordine. Intr-o astfel de perspectiva, Alvin Toffler isi imagineaza "organizatii pulsante", capabile sa-ti schimbe pana si marimea, la anumite intervale, sistemul lor de organizare "pulsand", dupa caz, intre centralizare si descentralizare. El vede compania viitorului intocmai unei sculpturi "cu un cablu subtire de control si moduri de forme diferite, fiecare fiind capabil sa se miste in felul lui, dupa cum bate vantul", putand fi "decuplat si inlocuit cu o alta unitate".[6]

Fara doar si poate, aceasta esteorganizatia transnationala este cel mai bine plasata pentru a face fata noilor cerinte. Capacitatea ei de adaptare la schimbarile mediului economic si social este foarte mare, fiind dovedita de performantele de pana acum.

Societatile transnationale si-au intors privirea de la structurile traditionale de organizare - relicve ale "epocii cosurilor de fabrica", catre cele capabile sa corespunda posibilitatilor pietei sec. al XXI-lea. Intr-o epoca a inovatiei organizate, schimbarea este o repunere permanenta in discutie, care alimenteaza o actiune de depasire continua. Managementul schimbarii - aceasta este filosofia marilor companii.