Sistemul decizional al organizatiei

Sistemul decizional al organizatiei

Managementul ca stiinta s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un mare numar de specialisti, ca raspuns la necesitatile vietii economico-sociale. In opinia acestora, managementul intreprinderii presupune studierea proceselor si a relatiilor de conducere in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere, de natura sa asigure cresterea competitivitatii.

Esenta stiintei managementului o reprezinta studiul relatiilor si proceselor de management, fiind o disciplina economica de sinteza cu menirea de a spori eficienta economica a intreprinderii.

      Decizia manageriala: concept, definire, importanta

Decizia este cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective, reprezentand instrumentul specific de exprimare al managementului. Decizia manageriala poate fi definita ca fiind decizia cu urmari nemijlocite asupra actiunilor si comportamentului altor persoane. Decizia presupune urmatoarele elemente: unul sau mai multe obiective; identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor; alegerea sau selectarea, ca proces constient de optare pentru una din variantele conturate.

Decizia manageriala implica intotdeauna cel putin doua parti: managerul (cel care decide) si una sau mai multe persoane (executanti sau cadre de conducere) care participa la aplicarea deciziei. In al doilea rand, decizia manageriala are efecte directe la nivel de grup, afectand in acelasi timp starea, comportamentul, actiunile si rezultatele mai multor indivizi.

In practica, decizia manageriala imbraca doua forme: act decizional si proces decizional. O decizie ia forma unui act decizional in situatiile decizionale de complexitate redusa, cu caracter repetitiv, cand pentru adoptarea ei este suficient un interval de timp foarte scurt (de ordinul secundelor sau minutelor). La baza actelor decizionale se afla, in primul rand, experienta managerilor. Nicolescu et al., 1997]

      Procesul decizional. Factorii primari ai deciziei manageriale

Procesul decizional apare in situatiile decizionale complexe, care implica un consum important de timp (de ordinul orelor, zilelor sau saptamanilor). Definindu-l, se poate spune ca procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala.

Orice situatie decizionala presupune existenta a doua elemente constitutive: factorul de luare a deciziei (decidentul) si mediul ambiant decizional. Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise, adopta decizia in situatia respectiva. O tendinta caracteristica a managementului contemporan o reprezinta proliferarea deciziilor de grup, in special a deciziilor strategice. In Romania, tendinta s-a reflectat in institutionalizarea managementului participativ (vezi Adunarea Generala a Actionarilor - AGA sau Consiliul de Administratie - CA).

Mediul ambiant decizional consta in ansamblul elementelor endogene si exogene intreprinderii, care alcatuiesc situatia decizionala, caracterizata prin manifestarea unor influente directe si indirecte semnificative asupra continutului si rezultatelor deciziei manageriale.

In functie de modul de combinare a factorilor primari ai deciziei, pot aparea urmatoarele situatii decizionale:

certitudine (probabilitate maxima de realizare a obiectivelor urmarite utilizand modalitatea preconizata);

incertitudine (probabilitate mare de realizare a obiectivelor, dar este incert modul de realizare);

risc (probabilitate apreciabila de realizare a obiectivelor, dar nesiguranta in ceea ce priveste modalitatile de realizare).

Pentru adoptarea unei decizii corecte sunt necesare cunoasterea si analiza factorilor decizionali specifici situatiei decizionale respective.

      Definirea si structura sistemului decizional al organizatiei

Sistemul decizional reprezinta ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul intreprinderii, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarit si configuratiei ierarhice manageriale. La nivelul unei intreprinderi pot fi adoptate decizii a caror tipologie grupata pe sase criterii exprima variabile manageriale majore, cu impact asupra rationalitatii proceselor manageriale.

A. Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra evolutiei intreprinderii:

strategice (3-5 ani, pentru obiective fundamentale si/sau derivate de ordinul unu)

tactice (0,5-2 ani, pentru obiective derivate de ordinul unu si/sau derivate de ordinul doi)

curente (maxim cateva luni)

B. Dupa esalonul managerial care adopta deciziile:

la nivel superior

la nivel mediu (sefi de servicii, de sectii, de ateliere)

la nivel inferior (sefi de birouri, de echipe)

C. Dupa frecventa cu care sunt adoptate:

periodice

aleatorii

unice

D. Dupa posibilitatea anticiparii lor:

anticipate (sunt in cvasitotalitate periodice)

imprevizibile

E. Dupa amploarea sferei decizionale a decidentului:

integrale (din initiativa decidentului)

avizate (cu avizare de la nivel superior)

F. Dupa sfera de cuprindere a decidentului:

participative (de grup)

individuale

Cunoasterea structurii deciziilor de catre manageri faciliteaza apelarea la conceptele si instrumentarul decizional si utilizarea eficienta a acestora.

      Abordari moderne ale procesului decizional strategic

Abordarile decizionale majore au in vedere, cu precadere, procesele decizionale strategice. Acestea pot fi grupate in functie de caracterul si utilitatea lor, in doua categorii: abordari descriptive si abordari normative. Teoriile descriptive prezinta procesul decizional conform realitatii din intreprindere, apeland la anumite notiuni si concepte manageriale, in vederea surprinderii si redarii mecanismului de derulare.

Una dintre cele mai reprezentative abordari descriptive este cea a profesorilor americani Cyert si March, de la Institutul Tehnologic din Carnagie, unul din principalele centre de cercetare in domeniul managementului din SUA. Teoria americanilor se bazeaza pe opt concepte fundamentale: obiective, nivelul aspiratiilor umane, perspective, variante, rezolvarea aproape totala a conflictului dintre obiective, evitarea incertitudinii, cercetarea prin probleme si experienta organizationala.

Abordarile normative prezinta metodele si modul de organizare a managementului firmei astfel incat sa se poata fundamenta, adopta si aplica decizii eficiente. In acest sens se pot delimita trei forme principale:

studii de caz;

metode matematice (arbore decizional, SIMPLEX, ELECTRE, HURWICZ, Nord-Vest, Transport, Gantt etc.);

solutii complexe, care combina metode, tehnici si studii de caz decizionale.

Dintre reprezentantii teoriei normative trebuie amintit Igor Ansoff (mentorul grupului Business Policy), care a formulat prima conceptie normativa coerenta (strategia corporatiilor) care a influentat dezvoltarea teoriei si practicii decizionale. O alta conceptie apartine profesorului Michael Porter, care contureaza o abordare decizionala pentru obtinerea de catre firma a avantajului competitiv privind pretul, calitatea, specificul produsului etc. Abordarea lui Porter se caracterizeaza prin tratarea proceselor decizionale strategice prin prisma interfetei dintre firma (micro), ramura (macro) si piata internationala (mondo), in analize avandu-se in vedere atat elemente manageriale, cat si tehnologice, economice si de marketing.

Principalul merit al teoriilor normative consta in abordarea ansamblului problemelor cu caracter decizional intr-o viziune sistemica, subordonata scopului declarat. De asemenea, procesul decizional este abordat in stransa legatura cu tipul conducerii (participativ, autoritar etc.), ca o parte constitutiva a procesului managerial.

      Cerinte de rationalitate privind decizia

Pentru a functiona eficient intr-o intreprindere contemporana, decizia trebuie sa indeplineasca o serie de cerinte:

a)      sa fie fundamentata stiintific - personalul managerial trebuie sa posede atat cunostintele, metodele, tehnicile si deprinderile decizionale necesare, cat si intelegerea mecanismelor economiei de piata;

b)      sa fie imputernicita - sa fie adoptata de organismul managerial in ale carui sarcini de serviciu este inscrisa in mod expres;

c)      sa fie integrata, armonizata in ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate pentru adoptare - integrarea deciziilor, atat pe verticala cat si pe orizontala sistemului managerial, garanteaza realizarea principiului unitatii de decizie si actiune;

d)      sa se incadreze in perioada optima de elaborare si aplicare - se impune o abordare previzionala din partea managementului firmei;

e)      sa fie formulata corespunzator - trebuie sa fie formulata clar, concis si sa contina obiectivul si principalii parametri operationali; altfel spus, decizia trebuie sa indice obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplica si perioada sau termenul de aplicare.

      Metodologia de reproiectare a sistemului decizional

Integrata in metodologia de remodelare manageriala a firmei, reproiectarea sistemului decizional trebuie sa parcurga mai multe etape si faze.

A. Culegerea si inregistrarea informatiilor privind conceperea si functionarea sistemului decizional:

Succinta caracterizare a decidentilor individuali si de grup

Lista deciziilor adoptate

Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate

Stabilirea apartenentei deciziilor adoptate pe functii ale managementului

Stabilirea apartenentei deciziilor adoptate pe functiuni ale intreprinderii

Evidentierea parametrilor calitativi ai deciziilor

Instrumentarul decizional utilizat

Prezentarea unor procese decizionale strategico - tactice

Alte aspecte privind sistemul decizional

B. Analiza sistemului decizional:

Analiza incadrarii tipologice a deciziilor adoptate

Analiza incadrarii deciziilor pe functii ale managementului

Analiza incadrarii deciziilor pe functiuni ale intreprinderii

Analiza calitatii deciziilor

Analiza instrumentarului decizional

Analiza proceselor decizionale strategico - tactice

Simptome pozitive si negative ale conceperii si functionarii sistemului decizional

C. Reproiectarea sistemului decizional al organizatiei:

Stabilirea principalelor modalitati de perfectionare a sistemului decizional

Determinarea eficacitatii solutiilor decizionale

      Tendinte in conceperea si functionarea sistemelor informationale moderne

Dinamismul specific managementului modern se manifesta pregnant la nivelul sistemului informational, caracterizat printr-un ritm ridicat de perfectionare, reliefat pe multiple planuri. O contributie majora in acest sens o are dezvoltarea tehnologica a mijloacelor de tratare a informatiilor. De asemenea, este evidentiata o modificare a raporturilor dintre software si hardware, primul tinzand sa ocupe o pozitie tot mai importanta.

In stransa legatura cu cresterea rolului software-ului se manifesta extinderea time-sharing-ului si a utilizarii retelelor de calculatoare. Aceste elemente ofera avantaje precum accesul concomitent al mai multor utilizatori la calculator, prelucrarea in paralel a mai multor procese, accesul la informatii din afara organizatiei (de la distanta), furnizarea de rezultate directe, in timp real etc.

O alta caracteristica a sistemelor informationale din organizatiile moderne o reprezinta utilizarea bazelor si bancilor de date. Este deja realitate utilizarea bancilor de date specializate (pe domenii) pentru procurarea informatiilor necesare fundamentarii deciziilor manageriale.

De asemenea, imbunatatirea sistemului informational al intreprinderii este posibil si pe baza extinderii retelelor de calculatoare, prin aparitia si dezvoltarea intraneturilor si extraneturilor. Aceste facilitati asigura organizatiilor moderne posibilitati de comert electronic, afaceri electronice cibermar-keting etc., fiind pasul principal pentru trecerea la societatea informationala si la adoptarea activitatilor specifice acesteia.

Avantajele oferite de tehnologia informatiei pot fi valorificate numai in masura in care atat managerii cat si personalul angajat sunt dispusi la schimbare. Schimbarea trebuie inteleasa in directia mentalitatii oamenilor in contextul redefinirii culturii organizationale (vezi si 4.6).

      Managementul utilizarii tehnologiei informatiei

Utilizarea pe scara larga a tehnologiei informatiei (TI) si investitiile tot mai ample in acest domeniu au dat nastere la un "paradox al productivitatii TI", care inregistreaza o crestere sub asteptari si, in consecinta, poate conduce la posibilitatea nerecuperarii cheltuielilor efectuate. Acest lucru se datoreaza faptului ca exista o diferenta, uneori destul de mare, intre "tehnologia oferita" (ceea ce se cumpara si se instaleaza) si "tehnologia utilizata" (ceea ce inteleg angajatii sa utilizeze, dupa gradul de pregatire, de cultura, de adaptare). In acest moment trebuie sa intervina managementul intreprinderii, prin latura sa de orientare spre utilizarea la maxim a TI.

In fiecare an se cheltuiesc sume uriase de catre companiile din lumea intreaga in domeniul TI, insa cresterea investitiilor in acest domeniu nu atrage dupa sine cresterea productivitatii muncii si a profitului in aceeasi masura. "Paradoxul productivitatii TI" nu se explica decat prin faptul ca profitul este adus de utilizarea, corecta si cat mai completa a TI si nu de tehnologia insasi. De cele mai multe ori, hipermodernizarea in domeniul TI nu este urmata de managementul utilizarii ei, fie din necunoastere, fie datorita minimizarii importantei managementului resurselor umane.

Exagerand rolul TI ca notiune abstracta se eludeaza una din paradigmele moderne ale intreprinderii: antropocentrismul. Toate intreprinderile care au cumparat si implementat TI au sperat la transformari rapide si profunde in stilul de lucru al angajatilor lor, la o crestere semnificativa a productivitatii muncii si la un profit substantial. Cu mici exceptii, insa, majoritatea dintre acestea a esuat in asteptarile sale, nu pentru ca previziunile ar fi fost absurde, nu pentru ca tehnologiile ar fi insuficient dezvoltate sau ca implementarea lor tehnica ar fi fost inadecvata. Motivul real este legat de managementul utilizarii noilor tehnologii, in punctele cele mai critice, dar determinante, ale intreprinderii: locurile de munca si oamenii care le ocupa.

In activitatea de adaptare a intreprinderii la societatea informationala procesul de adoptare a TI cunoaste mai multe etape: achizitionare, implementare, dezvoltare si utilizare. Daca primele trei etape nu reclama decat investitii financiare, fara alte eforturi de management (avand in vedere oferta multipla pe piata tehnologiilor), ultima etapa reprezinta o problema intrinseca organizatiei, poate cea mai importanta in acest proces.

Neglijarea importantei utilizarii TI se datoreaza, in primul rand, increderii prea mari in tehnologia insasi, managerii dand dovada de un fetisism tehnologic, uneori exacerbat. O tehnologie nu poate fi evaluata decat prin consecintele utilizarii ei de catre angajati, care nu raspund aproape niciodata de la inceput la parametrii proiectati ai tehnologiei, ci numai in masura in care sunt instruiti, pregatiti psihologic si condusi catre performanta printr-un management etapizat si dozat corect.

Introducerea pe scara larga a TI implica existenta unor agenti umani adaptabili, cunoscatori, bine intentionati si inventivi, care pot utiliza componentele TI pentru a-si crea propriile mijloace, variate si dinamice. Daca mijloacele nu pot fi create si folosite, atunci apare ca reactie fireasca fie abandonarea utilizarii tehnologiei, fie evitarea ei pe cat de des posibil, fie transformarea acesteia intr-un instrument utilizat mult sub nivelul de performanta.

Managerii cred ca oferirea unui set de instrumente utile, a unor echipamente electronice performante, a unor interfete prietenoase, va conduce fara probleme la profitul asteptat. Insa, toate acestea sunt supuse esecului fara un training adecvat, prin ignorarea profilului psihologic al individului si prin necunoasterea procesului uman de acceptare si dezvoltare informationala. In ultima vreme, tot mai multi manageri isi concentreaza resursele, atentia si efortul pentru implementarea corecta a TI, la locul si la timpul potrivit si, cel mai important, pentru utilizarea corecta a acesteia.

Pentru ca achizitionarea si implementarea TI in cadrul intreprinderii sa conduca la rezultatele scontate, managerii de profil trebuie sa urmareasca o serie de etape obligatorii.

Acceptarea faptului ca introducerea TI nu este sinonima cu utilizarea ei in practica de catre angajati.

Intelegerea importantei faptului ca doar utilizarea tehnologiei poate produce rezultate organizationale benefice si ca acestea au, deopotriva, dimensiuni anticipate sau aleatoare.

Asistarea personalului in vederea utilizarii corecte a TI la parametrii proiectati se va reflecta in munca de zi cu zi si poate conduce la rezultate notabile, precum si la evitarea unui blocaj organizational si informational.

Acceptarea faptului ca utilizarea efectiva a TI este un proces in continua dezvoltare, la aceeasi parametri tehnici initiali.

Alocarea de resurse, efort si atentie utilizarii TI intr-un ritm cel putin cat cel pentru implementarea si intretinerea acesteia.

Facilitarea dezvoltarii utilizarii TI prin asigurarea, pe termen lung, a resurselor umane, financiare si tehnice.

Incurajarea dezvoltarii TI prin adaptare, inovare si improvizare.

Previzionarea profitului in raport cu modul de utilizare a TI si nu in raport cu parametrii tehnologiei instalate.

Aceste etape conduc la ideea ca managementul utilizarii TI devine unul din punctele forte ale managementului intreprinderii, prin multiplele aspecte pe care trebuie sa le ia in calcul: umane, financiare si tehnice.