Strategii in functie de modalitatile de variatie ale volumului activelor - aliantele strategice

Universitatea Bucuresti

Facultatea de Administratie si Afaceri

Administrarea Afacerilor

Strategii in functie de modalitatile de variatie ale volumului activelor - aliantele strategice

Strategii in functie de modalitatile de variatie ale volumului activelor

Din punct de vedere al acestui criteriu, pot fi identificate urmatoarele tipuri de strategii:

Cresterea interna.

Achizitia si fuziunea.

Joint-venture;

Aliante strategice.

A. Cresterea interna.

Aceasta strategie generica trebuie perceputa ca fiind un proces relativ lent de creare a noi facilitati de productie - constructie de la zero a cladirilor si dotarea lor cu echipamente, precum si incadrarea cu personalul necesar utilizarii echipamentelor. Practic, intr-un timp dat, cresterea interna inseamna o rata scazuta de adaugare de noi active la patrimoniul curent.

Aceasta strategie de crestere prezinta urmatoarele avantaje:

- se poate alege locul geografic de amplasare a noii constructii;

- se pot achizitiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/pret);

- se pot angaja oamenii considerati necesari;

- se pot alege doar elementele pentru care exista certitudinea ca se potrivesc cu ceea ce exista deja.

Dezavantajele principale sunt generate de intervalul lung de timp pana la atingerea parametrilor de regim normal al noii entitati. Daca intervalul inseamna cativa ani, exista riscul unor modificari esentiale ale mediului inconjurator, in special, ale fluctuatiei cererii.

B. Achizitia si fuziunea.

Achizitia este cumpararea unei firme de catre alta firma si absorbirea ei ca parte operationala a acesteia din urma. Firma achizitionata dispare ca entitate juridica independenta, dar poate ramane ca subsidiara, unitate strategica de afaceri sau divizie ce continua sa opereze in acelasi mod ca si inainte. Achizitia implica existenta unei disparitati intre cele doua firme, firma achizitionata fiind mai mica.

Achizitiile pot imbraca forme " prietenoase" sau "ostile". In primul caz, exista o conlucrare intre echipele manageriale, in schimbul mentinerii in posturi si recompensarii corecte a pozitiei managerilor firmei achizitionate. In al doilea caz apare o lupta intre firma ce incearca achizitia si firma-victima.

Fuziunea este o tranzactie ce implica doua sau mai multe firme in urma careia rezulta o singura firma. Procesul se desfasoara in mod curent intre firme de aceeasi marime si este considerat "prietenos" pentru ca firmele consimt la efectuarea tranzactiei si conlucreaza pentru realizarea sa. Acest proces genereaza unirea tuturor elementelor patrimoniale ale firmelor si crearea unor avantaje legate de marimea segmentului de piata, complementaritatea unor produse sau economii de scara. Deseori, firma rezultata are un nume format prin alaturarea numelor vechilor firme, cum este cazul recent al firmelor Lockheed si Martin Marietta, fuzionate sub numele Lockheed-Martin.

Tranzactia este relativ dificila si indelungata datorita negocierilor, evaluarilor si operatiilor aferente disparitiei vechilor firme si aparitiei noii firme.

Caracterizare

Se achizitioneaza un fost furnizor sau client.

Se achizitioneaza un fost concurent.

Prin achizitia unei firme se castiga acces la produse complementare.

Prin achizitia unei firme se castiga acces la piete complementare.

Conglomerata

Nu exista legaturi strategice intre firmele implicate.

C. Joint-venture.

"Joint-venture" este un termen ce defineste formarea, uneori temporara, a unei noi entitati organizationale in scopul obtinerii unui efect sinergic, partenerii pastrandu-si independenta juridica. Traducerea termenului din limba engleza ar fi "asociere la risc", insa se prefera folosirea termenului original pentru ca a capatat conotatii specifice managementului strategic.

Aceste asocieri apar atunci cand firmele doresc sa-si mentina independenta si nu vor sa fuzioneze, sau cand acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal. Se practica, in special, intre firme private si firme de stat (ale statului de rezidenta sau ale unui stat strain) sau pe plan international intre firme apartinand unor economii nationale diferite.

In urma acestui proces apare o organizatie noua, cu misiune si obiective proprii. Aceasta organizatie incearca sa preia de la firmele ce intra in asociere elementele valoroase, care sa-i asigure o pozitie mai solida pe piata.

Rolul principal al "Joint-venture" este cel de a internationaliza afacerile. Prin constituirea acestora societati si in functie de structura de participare a partenerilor afacerii se asigura desfasurarea unor activitati productive, servicii de consultanta, schimb de experienta, se formeaza o noua infrastructura etc. De asemenea, joint-ventures au rolul de a asigura mijloacele, instrumentale si conceptuale ce modifica fizionomia activitatii partenerului local prin: infuzie de capital, modernizari tehnologice, dezvoltarea managementului strategic, schimbari de conceptii si atitudini fata de munca si altele.

D. Aliante strategice

Aliantele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung intre mai multe firme concurente sau potential concurente, care aleg sa realizeze impreuna un obiectiv specific, un proiect, coordonandu-si competentele, mijloacele si resursele necesare, mai degraba decat sa se procedeze la cesiuni sau achizitii de activitati.

Tipologia aliantelor strategice

Experienta si cercetarile intreprinse in domeniu au pus in evidenta faptul ca nu se poate vorbi de o metoda universala de stabilire a aliantelor strategice, metodele aplicate intr-un caz nu se potrivesc altuia, fiecare alianta strategica prezinta caracteristici specifice, care impun dezvoltarea unor solutii specifice corespunzatoare.

Insa, se pot distinge trei tipuri mari de aliante strategice, si anume:

Aliante complementare.

Aliante de constrangere.

Aliante de pseudo-concentrare.

Printre caracteristicile organizatiilor care opereaza la nivel global se numara si necesitatea dezvoltarii unor relatii de cooperare de tipul licentelor, "joint venture', parteneriatelor de cercetare-dezvoltare sau chiar de tipul cooperarii tacite.

Din cauza dificultatilor pe care le presupune munca la un nivel multicultural, a necesitatii de asimilare de noi cunostinte precum si din cauzavitezei de schimbare a pietei concurentiale, aliantele au devenit un mecanism major in afacerile multinationale.

In dictionarul Webster alianta este definita ca o "asociere de interese'. In afacerile transnationale, aliantele sau asocierile importante formate in interes comun pot include franciza si agrementele de licenta, contractele de parteneriat, aporturile de capital la societatile cu capital mixt deja existente sau in formare si consortiile.

Strategia de cooperare este una dintre caile principale alese de catre companii in vederea reducerii riscului afacerilor. Interesant este faptul ca reducerea riscului poate duce la pierderea unor profituri potentiale sau chiar a unui anumit segment de piata. Strategia de cooperare a devenit rapid alternativa strategiei concurentiale, fiind un principal instrument al managementului strategic.

Firmele au la dispozitie trei cai de actiune. O prima cale consta in imbunatatirea pozitiei propriei firme, dar si a altora, chiar daca acestea nu au stabilit ca prioritate acest lucru. Aceasta cale prezinta cel mai redus risc si poate fi intalnita in practica sub forma publicitatii nepersonalizate. O a doua cale este de a asigura avantaje propriei firme, dar si altor companii, in masura in care acestea din urma investesc in acest sens. Aceasta a doua optiune poate aparea, de exemplu, in cazul in care o firma reduce perioada de garantie a produselor sale, in vederea scaderii costurilor si a majorarii profitului, acest pas nefiind totusi oportun pentru toate firmele, astfel unele dintre acestea obtinand beneficii foarte mici sau chiar deloc in urma luarii acestei masuri. A

treia cale consta in imbunatatirea doar a pozitiei propriei firme, deoarece celelalte organizatii nu sunt in masura sa reactioneze in timp util la schimbare. In aceasta categorie se inscriu atacurile propriei firme pe alte piete (de exemplu pe un alt segment de piata, sau pentru atragerea unor noi clienti). Problema care trebuie solutionata nu consta in a alege intre competitie si cooperare, ci de a gasi solutii in vederea valorificarii optime a resurselor si competentelor organizatiilor care isi propun ca directie de urmat realizarea de aliante.

Aliantele strategice pot fi definite drept o coalitie intre doua sau mai multe organizatii in vederea atingerii unor obiective strategice relevante pentru obtinerea de avantaje mutuale.

Aliantele strategice sunt instrumente binecunoscute folosite pe scara larga de managerii multinationali. Principala problema nu este aceea daca societatile cu capital mixt ar trebui folosite, ci cum ar trebui dezvoltate si conduse eficient. Aliantele strategice sunt importante nu numai pentru companiile interne, dar si pentru punctele externe -companiile care au apelat la astfel de aliante au inregistrat, in medie, rezultate superioare in ceea ce priveste recuperarea investitiilor si dividendele - si pentru economiile tarilor implicate.

Aliantele strategice au trei caracteristici principale:

. Doua sau mai multe entitati se unesc pentru a indeplini un set de obiective importante, stabilite de comun acord, in timp ce intr-un grad mai mare sau mai mic raman independente dupa formarea aliantei.

. Partenerii impart beneficiile aliantei si controlul asupra realizarii sarcinilor desemnate (poate cea mai importanta caracteristica a aliantelor si ceea ce le face atat de dificil de condus).Partenerii contribuie in mod regulat la una sau mai multe zone-cheie strategice (adica importante pentru ei), de exemplu tehnologie, produse sau altele de acest gen.

Cand aliantele trec de granitele nationale, multe aspecte multiculturale complexe au impact asupra eficientei lor. Succesul, prin urmare, depinde de deschiderea spre neprevazut si de abilitatile antreprenoriale, precum si de compatibilitatea personala pentru a putea rezolva problemele inevitabile variate care se ivesc. Acest lucru este cu atat mai adevarat pe masura ce se dezvolta noi feluri de aliante.

Intr-o lumina mult mai favorabila apare alternativa de a incepe o noua activitate pe un teren "verde' (nou), unde investitorul nu mosteneste cultura vechii corporatii care, de multe ori, este incompatibila cu cultura propriei organizatii. Acest fenomen nu trebuie sa fie privit numai in extremitatea sa, exista situatii normale in care companiile japoneze achizitioneaza alte intreprinderi. In anul 1987 Sony a platit 2 miliarde USD pentru compania americana de inregistrari CBS, iar in anul 1989 tot Sony a platit 3,4 miliarde USD pentru compania Columbia Film.

Un an mai tarziu o alta companie japoneza, Matsushita a platit 6,6miliarde USD pentru achizitionarea societatii americane MCA cunoscuta in industria filmului si a sofware-ului. Toate aceste achizitionari au avut la baza motive strategice. O caracteristica a actualelor strategii de crestere, a valului de fuziuni si achizitii este crearea organizatiilor multitehnologie. Spre deosebire de acestea organizatiile multiprodus din anii '80 erau rezultatul strategiilor de crestere extensiva, asa numita crestere prin conglomerare.

Aliantele strategice pot fi analizate din perspectiva unei noi forme de protectionism economic privat. Aceasta apare in cazul in care prin reunirea fortelor mai multor competitori scade presiunea competitivitatii internationale si apare o noua coordonare a intereselor intre marile intreprinderi.

Tipuri de aliante

Aliantele strategice prezinta o gama deja variata de tipuri, de la aliante intre doi parteneri la aliante strategice multiple. Marea majoritate a aliantelor strategice in industriile de varf sunt bazate pe cunostinte tehnologice.

Aliantele strategice reprezinta o posibilitate pentru firme de a dezvolta noi tehnologii si noi produse in conditii de eficienta economica. Totusi cel mai plauzibil motiv care conduce la incheierea de aliante strategice este patrunderea pe noi piete.

Astfel, cu exceptia S.U.A., marea majoritate a aliantelor sunt incheiate intre companii care provin din tari diferite.

Aliante tip parteneriat pentru dezvoltare comuna s-au format intre producatorii de masini, pentru dezvoltarea automobilelor mixte electrice/pe combustibil si intre companiile din domeniul biotehnologiei. Astfel de parteneriate - intre concurenti, clienti, furnizori si producatori -devin din ce in ce mai comune.

Pentru a intra pe pietele asiatice, Mitsubishi Motors a folosit o varietate de aliante. Pe langa construirea unei duzini de fabrici de componente si asamblare pe teritoriul Asiei, Mitsubishi a creat aici 10 societati cu capital mixt si altele in Australia si Noua Zeelanda. Aceste investitii in societati cu capital mixt s-au incadrat de la 6,7% in Hyundai Motor Co din Coreea si 16% in Taiwan China Motor, pana la 32% in Mitsubishi Kram Yudka din Indonezia.

Blockbuster Vido a folosit o strategie mixta: societati cu capital mixt in tari ca Italia si magazine cu capital in intregime propriu in Marea Britanie. Airbus Industrie este mai intai o companie de marketing care vindeavioane produse in comun de un consortiu de patru parteneri

Grupul Auto Daewoo a folosit o strategie diferita in eforturile sale de adeveni un lider mondial in fabricarea de automobile (in 1994, Daewoo se clasa pe locul 24 din lume), intre 1994 si 1997, Daewoo s-a extins rapid in Europa Centrala, investind peste doua miliarde de dolari in societati cu capital mixt. Daewoo detinea controlul (50,2 pana la 70%) in fiecare din societatile cu capital mixt din Polonia, Republica Ceha, fostele republici sovietice si Romania. In lume, Daewoo avea mai mult de 100 de aliante cu capital, variind intre mai putin de 10% pana la 90% in mai mult de 40 de tari in zeci de industrii . Din nefericire, desi grupul auto parea ca supravietuieste, celelalte afaceri ale Daewoo nu au rezistat si conglomeratul se dezmembrase in cea mai mare parte la sfarsitul anului 1999.

In efortul de a penetra piete noi din fosta URSS, PepsiCo a facut la inceput afaceri prin aliante cu firme de stat care controlau productia si distributia, in ciuda calitatii proaste a produselor rezultate si a serviciilor submedie, PepsiCo a ajuns sa conduca cu 4:1 fata de rivala sa Coca-Cola in regiunea respectiva. De la dizolvarea Uniunii Sovietice, in 1991, Coke a investit 240 milioane de dolari in Rusia. Lucrand prin societati cu capital mixt cu companii private locale mai agresive, Coke a reusit sa depaseasca Pepsi in cota de piata.

In 1996, PepsiCo a investit 550 milioane, in 11 fabrici noi cu doi parteneri privati in societati cu capital mixt, pentru a-si recastiga pozitia pe piata.

In 1996, Chrysler a intrat intr-un acord de distributie comuna in Japonia. Gillette a intrat in multe tipuri de acorduri internationale de cooperare in distributie/marketing. De exemplu, pentru a reduce controlul preturilor al distribuitorului national in China, Gillette a intrat in aliante cu multi distribuitori locali si regionali.

Aliantele focalizate presupun cooperarea in cadrul unei singure activitati sau functiuni avand obiective clar delimitate. Astfel, o companie patrunde pe o noua piata cu un set de produse si formeaza o alianta cu un distribuitor care-i pune la dispozitie agentii de vanzari si know-how-ul local.

Aliantele complexe pot sa implice in procesul de cooperare fluxuri de activitati, de tipul cercetarii-dezvoltarii, productiei si aprovizionarii, ale ambilor parteneri. Celelalte activitati, de pilda, vanzarile si marketingul ramanand independente.

Societatile mixte presupun crearea unei organizatii care din punct de vedere juridic este separata de cele ale partenerilor. Cele mai importante aliante sunt aliantele strategice globale, care permit extinderea serviciilor prestate la nivelul planetei. Daca procesul de globalizare continua, iar piata va fi liberalizata si va permite extinderea fuziunilor si achizitiilor acestea vor oferi avantaje superioare alinatelor, mai ales pentru domeniile cu potential de crestere ridicat, de tipul pietei IT sau telecomunicatiilor.

Aliantele strategice sunt un mod-cheie de a satisface cerintele mondiale ale unei piete concurentiale in continua schimbare. Ele pot ajuta o companie sa dezvolte legaturi multiple pe teritoriul multor tari, repede si simultan.

Aliantele strategice intre companiile aeriene permit liniilor partenere sa functioneze ca transportator fara sa investeasca unul in celalalt. Firmele raman separate si isi pastreaza capitalul. Astfel de aliante nu sunt insa intotdeauna de condus, dupa cum se poate observa din disputele dintre KLM si Northwest si dintre KLM si Continental Airlines, si intampina adesea greutati ce provin din regulamentele guvernamentale si din schimbarea necesitatilor companiilor, ducand la schimbarea frecventa a partenerului. Uneori, aliantele majore pot fi adesea primul pas intr-o fuzionare, cum ar fi KLM si Alitalia in 1999.

Un parteneriat de succes trebuie sa prezinte autonomie si flexibilitate. Autonomia presupune ca alianta strategica detine o echipa manageriala proprie, deci un corp de directori propriu aliantei, masura care contribuie la eficientizarea procesului decizional, permitand solutionarea rapida a eventualelor conflicte care pot aparea. Flexibilitatea apare necesara in conditiile unui mediu dinamic, cand este necesara adaptarea rapida la modificarile mediului.

Firma McKinsey(firma de consultanta) a identificat cinci principii comune tuturor aliantelor incheiate intre societatile multinationale:

Aliantele sunt profitabile in cazul in care se doreste patrunderea pe noi piete sau in domenii inrudite anumitor activitatii de baza ale companiei;

Aliantele dintre companii puternice si companii slabe rareori sunt profitabile;

Aliantele de succes se disting prin capacitatea acestora de a se dezvolta dincolo de asteptarile initiale;

Aliantele in care capitalul este impartit in mod egal intre parteneri au mai multe sanse de succes decat cele corespunzatoare unor raporturi

inegale intre parteneri.

Mai mult de trei sferturi dintre aliantele care se 'dizolva' au ca motiv achizitionarea uneia dintre parti de catre cealalta.

Parteneriate pe piata romaneasca. In ciuda importantei acestor relatii, putine companii romanesti verifica si urmaresc cu adevarat performanta parteneriatelor lor.

Majoritatea organizatiilor se canalizeaza pe initiative interne de imbunatatire (produsele si serviciile oferite, reducerea costurilor, restructurari geografice) fara sa isi puna problema reevaluarii relatiilor cu partenerii, chiar daca acestea au fost stabilite cu ani in urma, cand conditiile pietei erau cu totul altele.

Datorita faptului ca nu sunt gestionate serios, o proportie ingrijoratoare, de 40-50% dintre parteneriatele incheiate esueaza. Evaluarea parteneriatului trebuie sa se realizeze permanent pentru ca, spre deosebire de o achizitie care este un eveniment si se consuma intr-un timp scurt, un parteneriat este un proces si se desfasoara pe o

perioada lunga de timp.

Cand un parteneriat esueaza, de multe ori se invoca motive generale precum "piata era instabila", "tehnologia folosita nu era cea optima", "au avut loc schimbari de strategie". De fapt, termeni precum "schimbari in piata" si "esec tehnic" mascheaza adesea adevaratele probleme, punctuale si cuantificabile: management ineficient al parteneriatului,

alocarea unor resurse umane insuficiente, lipsa de atentie din partea liderilor companiei,

cu alte cuvinte gestiunea deficitara a parteneriatului. Fiecare companie ar trebui sa aibaun sistem bine pus la punct de creare si urmarire a parteneriatelor. In unele industrii, (high-tech, farmaceutice, companii de transport aerian etc) firmele concureaza la fel de puternic pentru parteneri cum concureaza pentru clienti.

Pe piata romaneasca forma cea mai raspandita de parteneriat este utilizarea in comun a unor resurse si capabilitati. Prezentam in continuare doua exemple in acest sens:

Institutiile financiare Banca Transilvania si Citibank Romania au incheiat un parteneriat prin care clientii bancii americane pot utiliza bancomatele Bancii Transilvania

Parteneriatul este un exemplu foarte bun de ceea ce inseamna o alianta avantajoasa. Pentru Citibank parteneriatul are chiar o importanta strategica intrucat banca nu are o retea bine dezvoltata de bancomate (exista numai 6 unitati Citibank in toata tara) si acest lucru afecta serios imaginea sa in randul clientilor. Pe langa incheierea unui parteneriat, optiunile bancii mai includeau construirea propriei retele de bancomate in intreaga tara. Prin contractul incheiat cu Banca Transilvania, clientii Citibank pot efectua aceleasi operatiuni si la aceleasi tarife ca si in cazul bancomatelor Citibank. Castigul de imagine este deosebit avand in vedere faptul ca majoritatea clientilor bancii sunt clienti "high-end", care pretind servicii de calitate superioara si pentru care rapiditatea accesului la serviciile bancare reprezinta chiar o conditie in alegerea bancii. Acesti clienti nu sunt insa numerosi si din acest motiv construirea propriei retele nu ar fi fost rentabila. Prin contrast, costul parteneriatului incheiat cu Banca Transilvania se rezuma la un comision lunar perceput de partener, ceea ce confera aliantei o rentabilitate pe investitie foarte ridicat.

Ericsson si Visa International au incheiat un parteneriat cu scopul de a pune la punct solutii sigure de plata pentru achizitionarea de bunuri si servicii prin Internet, prinintermediul unui telefon mobil

Ericsson si Visa au inteles ca succesul in noua economie se bazeaza pe colaborare.Parteneriatul pe care l-au incheiat va avea ca efect, in viitor, cresterea pietei de plati electronice prin intermediul telefoanelor mobile. Serviciile oferite de cele 2 organizatii sunt complementare ceea ce inseamna ca de o crestere a pietei vor beneficia ambii parteneri. Obiectivul parteneriatului este, in esenta, cresterea increderii consumatorilor in tranzactiile electronice. Cand acest lucru se va intampla, Ericsson isi va spori vanzarile de servicii de telecomunicatii, iar Visa International va inregistra o crestere a comisioanelor obtinute din tranzactiile de plati electronice. Incheierea parteneriatului este deci justificata, ambele companii obtinand beneficii semnificative pe termen mediu si lung.

Bibliografie

Popa Ion - Management Strategic, Editura Economica, Bucuresti, 2004

Studii de caz