Masurarea si conducerea performantei lantului logistic

De ce trebuie masurate performantele lantului logistic?

- pentru a obtine o imagine obiectiva a rezultatelor si a modului in au fost obtinute;

- pentru a avea elemente de predictie si de anticipare si pentru a putea lua masuri corective;

- in cele din urma, din punct de vedere managerial, pentru a avea o influenta imediata cu privire la comportamentul tuturor colaboratorilor (in cazul in care sistemul de masurare a performantelor individuale este strans legat acela al lantului logistic).

In consecinta, indiferent de complexitatea unui lant de aprovizionare si de nivelul sau de maturitate, este absolut necesara proiectarea si gestionarea unui sistem de masurare a performantelor din doua motive principale:

- pentru a face un raport periodic de pentru conducere si pentru directorul general;

- pentru a avea un instrument de management intern pentru toti colaboratorii din domeniu precum si pentru cei care au o legatura directa cu meseria.

1. Elementele unui model generic de performanta

Ce este performanta din orice functie, in special un lant de aprovizionare?

Conform unei abordari clasice in controlul de gestiune, in mod asemanator cu toate functiile intreprinderii, modelul generic de performanta al unei functii logistice cuprinde cinci dimensiuni (Figura nr.12):

Figura nr. 12: Modelul generic de performanta a lantului logistic

- Dimensiunea 1: se refera la criteriile de performanta in termeni de rezultate operationale asteptate de la conducerea generala. La acest nivel, suntem in registrul de eficacitate (effectiveness), de exemplu nivelul de serviciu sau nivelul de conformitate al calitatii reprezinta obiective operationale. In domeniul achizitiilor, un cost de cumparare sau de achizitie este un criteriu de performanta avand statut de rezultat.

- Dimensiunea 2: aceasta se refera la modelul de obtinere a performantei. Acest punct corespunde variabilelor strategice utilizate si deciziilor operationale luate de fapt; acest model se bazeaza in special pe alegerea tuturor proceselor derulate la toate nivelurile lantului logistic. Conceptual, trebuie sa existe neaparat o legatura de cauzalitate intre procesele si deciziile care influenteaza lantul logistic si rezultatele inregistrate. Suntem in registrul de eficienta (efficiency). De exemplu, in domeniul achizitiilor, numarul de furnizori din panel, numarul de raspunsuri la cererile de oferta sau de numarul de furnizori just-in time sunt variabile de actiune ale activitatii de achizitii; un nivel de stoc semifinit in conformitate cu un prag prestabilit sau o rata (norma) de componente standard in gama de produse sau un APS (Advanced Planning and Scheduling) performant, sunt variabile de actiune in lantul logistic.

- Dimensiunea 3: se refera la utilizarea optima a resurselor folosite. Prin "resurse" se inteleg mijloacele umane, materiale si financiare mobilizate in lantul de logistic. Resursele cuprind, de asemenea, sistemele informationale si de management (ERP - Enterprise Resource Planning, APS - Advanced Planning and Scheduling etc.) proiectate si puse in aplicare. La acest nivel, se poate vorbi despre eficienta, dar si de productivitate.

De exemplu, numarul de cumparatori asociat cu numarul de comenzi procesate de o persoana este un criteriu de productivitate. Costul unitar de procesare a unei comenzi este, de asemenea, o variabila de productivitate.

- Dimensiunea 4: este alcatuita din toate trimiterile la situatie. Acest termen arata ca sunt diferite situatii greu de comparat intre ele (de exemplu in cazul intreprinderilor diferite, dar si pentru aceeasi intreprindere in diferite conjuncturi istorice, de piata, concurentiale sau de mediu).

- Dimensiunea 5: se refera la nevoia de a avea un standard de comparatie, si, mai ales, de a fixa obiective "tinta" de performante operationale, care sunt realiste si motivante. Exista mai multe posibile trimiteri tinta.

Primele trei dimensiuni vor trebui sa fie exprimate intr-o forma cuantificabila si masurabila. Aceasta va crea un instrument de management care cuprinde un sistem de masurare a performantelor.

Aceasta intrebare este echivalenta cu posibilitatea de alegere a indicatorilor care vor fi astfel grupati in mai multe categorii:

- prima categorie va cuprinde indicatori de rezultate in raport cu obiectivele operationale asteptate;

- cea de-a doua categorie va consta de indicatori de actiune in raport cu deciziile luate in tot lantul logistic cu privire la organizare, planificare sau la inlaturare a diferitelor disfunctionalitati;

- cea de-a treia categorie va fi formata din indicatori de resurse (mijloace) si de productivitate la toate nivelurile lantului de logistic;

- ultima categorie (care nu este obligatorie) va cuprinde valori de referinta pentru acesti indicatori (pe baza de informatii externe,de exemplu).

In general, raportarea (reporting) catre conducerea de varf se va sprijini, in primul rand, pe indicatori de rezultate, iar alti indicatori vor servi, mai degraba, gestiunii interne si conducerii lantului logistic de catre responsabilii de la toate nivelurile procesului. Cu toate acestea, trebuie subliniat ca orice indicator trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici: sa fie relevant pentru "obiectul masurat" (daca este un obiectiv operational sau o variabila de actiune), sa fie cuantificabil in sistemul contabil sau extra contabil al intreprinderii, sa fie durabil in timp, sa fie de necontestat de catre utilizatori, sa fie suficient de sensibil pentru a ilustra evolutia cu "gradul de finete" dorit, si sa fie ales astfel incat sa se evite orice eroare in interpretare.

Abordare "istorica"

Prima abordare functioneaza pe baza unor comparatii istorice. Cea mai comuna abordare, consta in exprimarea unui obiectiv prin imbunatatirea unui rezultat trecut (de multe ori conform unei frecvente anuale de reactualizate din motive bugetare). Exemple: "reducerea cu 5% a termenului de livrare", "reducerea costului de achizitie pentru componente cu 3% anul viitor" etc.

Singurul comentariu se refera la posibilitatea existentei unor distorsiuni si a erorilor de interpretare daca nu se are in vedere natura cauzelor reale ale performantei obtinute. De exemplu, scaderea 3% a costurilor cu achizitiile poate avea mai multe cauze:

- o punere in concurenta a furnizorilor prin cerere de oferta, dublata de negocieri bine pregatite, deci, valoare adaugata reala a cumparatorului;

- o scadere a pretului mediu inregistrata pe piata furnizorilor de 5% (!), caz in care cumparatorul a facut o afacere proasta pentru ca nu a ajuns la scaderea constatata pe piata;

- cresterea in volum a cumparaturilor ca rezultat al cresterii vanzarilor, care a permis scaderea pretului de achizitie ca urmare a efectului de scala, fara implicarea cumparatorului;

- o evolutie a cursului de schimb care ar putea permite, de asemenea, un efect mecanic de scadere a pretului de achizitie si, prin urmare, atingerea obiectivului etc.

Astfel, obiectivul operational poate fi atins de catre intreprindere, dar asta nu inseamna ca acest rezultat se datoreaza unor performante mai bune a actorilor in relatie cu variabilele de actiune "controlabile" de care dispune.

Pe de alta parte, un cumparator de materii prime numit "speculativ", care a ajuns la o crestere a pretului de 3% intr-o perioada de penurie internationala in care cursurile si indicii au crescut de fapt cu 6%, realizeaza o performanta remarcabila. In afara de aceasta, contul de rezultat va inregistra o crestere si, deci, o marire a postului a "materii prime"!

Abordarea benchmarking intern

In cadrul grupurilor formate din mai multe centre de profit (BU - Business Units), cea de-a doua abordare este de a opera prin benchmarking intern, pe baza indicatorilor similari cu cele observate mai sus. Toate BU isi vor fixa ca obiectiv rezultatele de la "cel mai bun" dintre ei conform principiului de "aliniere in sus". Informatiile sunt, de obicei, destul de usor de colectat, mai ales daca exista un singur ERP- Enterprise Resource Planning in cadrul grupului.

Exista, de asemenea, limite ale acestei abordari:acele unitati de afaceri care opereaza pe pietele din amonte ale caror mecanisme sunt diferite si exista o limita logica pentru care performantele nu pot fi pe deplin aliniate (de exemplu, deoarece clientii nu au acelasi asteptari, sau ca structura concurentiala si standardele pietei furnizorilor nu sunt aceleasi).

Cu toate acestea, aceasta abordare este simpla si are un avantaj real: furnizeaza managerilor BU posibilitatea interogarii si cercetarii "spontane"a cauzelor explicative ale performantelor. Pentru conducerea generala a grupului, acest rezultat este deja un succes. Mai ales daca acesta solicita, in mod explicit managerilor sai un raport comparativ periodic in Comitetul de Conducere al Grupului pentru a    comenta si explica l performantele obtinute. Si, de asemenea, impreuna cu directorul de achizitii si cel de control de gestiune are misiunea de a anima sistemul de masurare a performantei si de a veghea ca rezultatele sa fie publicate cu frecventa asteptata si accesibile tuturor managerilor.

Abordarea benchmarking extern

Ultima metoda de comparatie este benchmarking de extern. Aceasta se poate face fie prin consultarea evidentelor sintetice din publicatiile profesionale sau academice sau prin consultarea site-urilor de specialitate, ori prin participarea la Cluburi de Benchmarking. In acest caz, dificultatile sunt de doua tipuri:

- identificarea bazelor de comparatii pe criterii de performanta permite stabilirea unor obiective ambitioase de progres, dar nu indica modul in care intreprinderea ar putea obtine un rezultat - prin ce fel de proces;

- realizarea unui benchmarking pertinent nu presupune neaparat compararea intreprinderilor concurente (in cadrul aceluiasi sector), dar la intreprinderile din alte sectoare se pot descoperi alte niveluri de performanta si alte moduri de lucru care mai tarziu pot fi luate in considerare ca utilitate si de transfer in propriul sau context.

Alte niveluri de performanta si alte moduri de a face ele insele ca, atunci ia in considerare valoarea de utilizare a de transfer in propriul sau context.

Prin urmare, efectuarea benchmarking-ului, , inca mai accepta schimbul de informatii, de experienta si mai ales de solutii (la granita cu date confidentiale, bineinteles). Este un joc "ofertant-ofertant", care in general functioneaza cu dificultate intre concurentii directi. Mai mult decat atat, aceast demers poate duce la o aliniere a practicilor, care este incompatibila cu ideea de progres si de diferentiere strategica.

Chiar utilizate impreuna, aceste trei abordari in masurarea si conducerea lantului logistic prezinta, totusi, trei mari dezavantaje:

- se bazeaza pe constatari care permit realizarea unei observari in valoare relativa (raportata la sine, la alti cumparatori din grup sau la alte intreprinderi), fara a se asigura ca e practicile de achizitii puse in aplicare sunt cele mai bune in plan profesional ("optime");

- sunt inscrise intr-un buget anual, prin instrumente de raportare si "tablouri de bord" de achizitii, care furnizeaza doar o constatare a performantei actuale cu o viziune pe termen scurt;

- in aceste abordari, nu exista nici o garantie ca actiunile intreprinderii sunt specifice si in concordanta cu nevoile strategiei pe termen mediu a grupului si, prin urmare, adaptate la schimbarile asteptate de catre conducerea generala.

2. Costurile si veniturile intreprinderii

Problema costurilor si a veniturilor nu poate fi privita ca fiind diferita de performanta. In realitate, performanta conducerii se regaseste in performanta intreprinderii, iar una din componentele de baza ale acesteia o constituie performanta economica a acesteia. A vorbi de performanta economica fara evidentierea si cunoasterea costurilor (si implicit a cheltuielilor), ca eforturi ale intreprinderii pentru obtinerea acesteia si a veniturilor, ca premisa a performantei este un demers fara sens.

In practica, modul de formare a costurilor permite conducerii intreprinderii sa studieze procesul de comercializare, sa stabileasca nivelul preturilor, sa evalueze stocurile din punct de vedere valoric, sa elaboreze previziuni necesare bugetelor, tablourilor de bord, stabilirii obiectivelor, etc.[4].

Contabilitatea ofera informatii despre cheltuielile si veniturile intreprinderii comerciale, insa conducerea trebuie sa prelucreze aceste informatii pentru a putea avea o imagine mai elocventa a performantelor realizate si a etapelor parcurse pentru atingerea acestora.

Structura costurilor

Pentru evidentierea costurilor intreprinderii trebuie sa se porneasca de la cheltuielile implicate de desfasurarea activitatilor acesteia. Costul reprezinta un ansamblu de cheltuieli suportate de catre intreprindere pentru realizarea unei activitati.

Cheltuielile reprezinta sume sau valori platite sau de platit, precum si consumurile efectuate de intreprindere [33]. Altfel spus, in afara de ceea ce are de platit intreprinderea se considera cheltuieli si amortizarea activelor imobilizate, constituirea provizioanelor pentru riscuri si cheltuieli si valoarea contabila a activelor cedate, distruse sau disparute.

Cheltuielile se pot grupa dupa diverse criterii , printre care:

Ø           Dupa natura activitatii, cheltuielile sunt de exploatare, financiare si exceptionale;

Ø           Dupa modul de identificare si repartizare, cheltuielile sunt directe si indirecte;

Ø           Dupa comportamentul lor fata de volumul activitatii, cheltuielile sunt variabile si fixe;

Ø           Dupa natura lor economica, cheltuielile sunt materiale si cu munca vie.

Dintre acestea un rol important in contabilitatea de gestiune il au gruparile in cheltuieli directe si indirecte, respectiv in variabile si fixe.

Cheltuielile directe sunt alocate cu usurinta costului unui produs sau unei activitati, fiind identificabile pe purtatorul de cheltuiala (de exemplu, salariul personalului comercial, pretul de achizitie al unui produs, etc.).

Cheltuielile indirecte sunt dificil de legat de un produs sau de o activitate. De exemplu, intr-o unitate prestatoare de servicii chiria spatiului, energia electrica si termica consumata, asigurarile etc. nu pot fi afectate cu precizie unui anumit tip de prestatie, cum se intampla cu cheltuielile cu salariile personalului prestator.

Tratarea cheltuielilor indirecte presupune repartizarea lor pe centre de analiza, adica pe diviziuni ale intreprinderii care corespund fie unei functii a acesteia (de exemplu, gestiunea resurselor umane), fie unei activitati operative (de exemplu, raion, familie de produse, etc.). La randul lor, centrele de analiza se impart in principale, ale caror costuri sunt legate de volumul activitatii intreprinderii (de exemplu, achizitie, productie, distributie) si auxiliare, care presteaza servicii altor centre (de exemplu, intretinere, manipulare, livrari, etc.). Repartizarea cheltuielilor indirecte intre centrele de analiza se realizeaza cu ajutorul cheilor de repartitie, sub forma procentuala tinand cont de contributia fiecarui centru auxiliar in cele principale.

Pentru repartizarea cheltuielilor indirecte trebuie identificata o modalitate de masurare a activitatii centrelor de analiza. Pentru centrele operationale se pot utiliza indicatori de tipul ore de manopera, unitati fizice de masura pentru produse, etc., care formeaza o unitate de lucru, in timp ce pentru centrele de structura se utilizeaza baze de calcul de tip cost de distributie, cifra de afaceri, etc., deoarece nu pot fi identificate unitati de lucru (de exemplu, compartimentul administrativ).

Metodologia de includere a cheltuielilor indirecte in costul activitatilor presupune parcurgerea mai multor etape succesive , ca in figura de mai jos:

1. Repartitia primara - presupune repartizarea cheltuielilor indirecte intre centrele de analiza;

2. Repartitia secundara - consta in repartizarea cheltuielilor din centrele de analiza auxiliare in cele principale care beneficiaza de prestatiile lor. In acest mod, toate cheltuielile indirecte se gasesc in centrele principale, costul fiecarui centru auxiliar devenind egal cu zero.

3. Determinarea costului unitatilor de lucru pentru fiecare centru principal. Se determina prin raportarea costului centrului de analiza dintr-o anumita perioada de timp (frecvent aceasta este luna) la numarul unitatilor de lucru furnizate pentru fiecare centru in perioada analizata.

Costul unitatii de lucru =

4.Calculul costului complet prin insumarea costurilor tuturor centrelor principale.

Costul complet al produsului la orice stadiu din circulatia lui prezinta importanta atat prin luarea in considerare a cheltuielilor directe si indirecte angajate, care ilustreaza performanta conducerii in ceea ce priveste cunoasterea, controlul si rationalizarea acestora, cat si pentru adoptarea unor masuri in aval care sa conduca la obtinerea unei performante corespunzatoare (cota de adaos comercial, rata a profitului, etc.).

Redam in continuare un exemplu de calcul al costului complet. Presupunem ca luam in considerare o intreprindere de comert cu ridicata, ale carei cheltuieli sunt prezentate in tabelul nr.28 pentru a calcula costul complet al unui produs X, ale carui cheltuieli directe de achizitie sunt de 70 unitati monetare (u.m.), inclus intr-o comanda cu o valoare de 250 u.m. In tabelul nr.29 este prezentata modalitatea de repartizare a cheltuielilor indirecte intre centrele de analiza principale. In fine, in tabelul nr.30 se calculeaza costul complet al produsului X.

Tabel nr.28: Situatia cheltuielilor indirecte

marimea fiecarui centru de analiza auxiliara este repartizata procentual.

Unitatea de lucru retinuta este cea care este cea mai reprezentativa pentru activitatea centrului.

Tabel nr.29 : Repartizarea cheltuielilor indirecte intre centrele principale

* aceste costuri sunt alocate calculului costului complet in functie de numarul de unitati de lucru utilizate pentru o vanzar

Tabel nr.30 : Calculul costului complet pentru produsul X

In concluzie, costul complet pe care il presupune comanda analizata cu produse X este de 321,41 u.m. Pentru ca intreprinderea analizata sa obtina profit din comercializarea acestor produse trebuie sa le vanda cu o valoare mai mare de 321,41 u.m.

Calculul costului complet pentru intreprinderea de comert pleaca de la premisa ca activitatea de baza a acesteia consta in revanzarea aproape in aceeasi stare a marfurilor. Astfel, costul complet este suma costului de achizitie, a celui de distributie si cheltuielilor cu caracter general (administrare, gestiune financiara, alte cheltuieli)

Costul de achizitie reprezinta totalitatea cheltuielilor directe si indirecte pe care le implica cumpararea unui produs pana la stocarea sa. Evaluarea marfurilor care ies din stoc pentru a fi vandute se poate realiza prin 3 metode [33]:

Metoda costului unitar mediu ponderat, calculat fie dupa fiecare intrare, fie lunar, ca raport intre valoarea totala a stocului initial plus valoarea intrarilor si cantitatea existenta in stocul initial plus cantitatile intrate

Cost unitar mediu ponderat =

Metoda primei intrari - primei iesiri (FIFO). Bunurile iesite din stoc sunt evaluate la valoarea primului lot intrat pana la epuizarea acestuia, dupa care la valoarea urmatorului lot si asa mai departe;

Metoda ultimei intrari - primei iesiri (LIFO). Bunurile iesite din gestiune sunt evaluate la valoarea ultimului lot intrat pana la epuizarea acestuia, apoi a penultimului si asa mai departe.

Costul distributiei reprezinta ansamblul cheltuielilor directe si indirecte realizate pentru ajungerea marfii la client.

Cunoasterea costului complet permite intreprinderii existenta pe termen lung prin evitarea vanzarilor in pierdere si sa realizeze profit din activitate, prin fixarea unor preturi mai mari decat costurile produselor. Cunoasterea modului de formare a costului complet permite conducerii intreprinderii de comert sa studieze procesul de comercializare, sa realizeze previziuni de cost pentru fiecare activitate si sa verifice controlul realizarii acestora, sa stabileasca nivelul preturilor si tarifelor, sa evalueze consecintele oricarei modificari adusa procesului de comercializare asupra structurii preturilor, sa evalueze valoarea stocurilor, etc.

In functie de comportamentul fata de volumul de activitate (cifra de afaceri), cheltuielile se impart in cheltuieli variabile si fixe. Studierea cheltuielilor din acest punct de vedere este utila pentru adoptarea deciziilor referitoare la pret, rentabilitate, prag de rentabilitate, oportunitate a pietei, lansare sau abandon al unui nou produs sau punct de vanzare, etc.

Cheltuielile variabile depind de activitatea desfasurata, in timp ce cele fixe raman aceleasi indiferent de evolutia acesteia. Insa, trebuie subliniat faptul ca o data cu cresterea activitatii are loc o reducere a costului total unitar, numita efect de scara. Aceasta scadere se datoreaza faptului ca prin cresterea activitatii cheltuielile fixe se repartizeaza pe un numar mai mare de produse, ceea ce inseamna ca se reduce costul unitar fix.

Cheltuielile variabile si cele fixe sunt utile determinarii pragului de activitate si punctului mort. Pentru aceasta ele trebuie comparate cu cifra de afaceri. Astfel, prin scaderea cheltuielilor variabile din cifra de afaceri rezulta marja asupra costului variabil (marja reprezinta diferenta dintre un venit si un cost), care are rolul de a acoperi cheltuielile fixe si eventual, de a determina un profit, ca in figura de mai jos

Figura nr.14: Formarea rezultatului in functie de

cheltuielile variabile si fixe

Marja asupra costului variabil este dependenta de marimea activitatii (deci, si cu cifra de afaceri). Aceasta dependenta se exprima prin rata marjei asupra costului variabil (RMCV), care se calculeaza prin formula:

RMCV = sau

RMCV =

Pragul de rentabilitate sau cifra de afaceri critica reprezinta acel nivel al cifrei de afaceri la care rezultatul este nul, aceasta acoperind doar cheltuielile. Altfel spus, marja asupra costului variabil acopera cheltuielile fixe. Cele mentionate sunt exprimate prin figura nr.15.

Figura nr.15: Ilustrarea pragului de rentabilitate

Pragul de rentabilitate poate fi determinat si prin calcul, pornind de la faptul ca la acest nivel rezultatul este nul, adica marja asupra costului variabil este egala cu cheltuielile fixe si anume:

Din formula ratei marjei asupra costului variabil rezulta ca marja asupra costului variabil = cifra de afaceri * rata marjei asupra costului variabil.

Notam cu PR cifra de afaceri corespunzatoare pragului de rentabilitate, exprimata valoric. Cum rezultatul este nul, rezulta ca marja asupra costului variabil este egal cu cheltuielile fixe.

Cheltuielile fixe = PR * rata marjei costului variabil sau

PR =

Punctul mort (PM) reprezinta data la care este atins pragul de rentabilitate si se determina prin formula:

PM =

Exemplu - cunoscand faptul ca o intreprindere comerciala este deschisa pe intreg parcursul anului (12 luni), ca acesta are o cifra de afaceri de 27000 u.m. si ca pragul de rentabilitate este de 22 150 u.m., punctul mort este:

PM = = 9,84 Aceasta inseamna ca firma obtine profit abia in luna a 10, mai precis de dupa din 25 octombrie (

In functie de natura activitatii, cheltuielile se grupeaza in cheltuieli de exploatare, cheltuieli financiare, cheltuieli exceptionale, cheltuieli cu amortizari si provizioane, provizioane pentru riscuri si cheltuieli si cheltuieli cu impozitul pe profit. Primele doua categorii de cheltuieli (exploatare si financiare) au o insemnatate mai mare in activitatea intreprinderii, cu o influenta sporita asupra performantei acesteia.

In cheltuielile de exploatare se includ diverse cheltuieli printre care:

costul marfurilor vandute, costul de achizitie al obiectelor de inventar, costul de achizitie al energiei si apei, cheltuieli cu ambalaje, combustibili, materiale consumabile, etc.;

cheltuieli cu serviciile prestate de terti, chirii, contracte de cercetari, etc.;

cheltuieli cu impozite, taxe si varsaminte asimilate;

cheltuieli cu personalul si sociale.

Cheltuielile financiare sunt legate de finantarea activitatii curente a intreprinderii comerciale si cuprind:

dobanzi si comisioane datorate pentru credite;

sconturi;

diferente nefavorabile de curs valutar;

pierderi din creante si din vanzarea titlurilor de plasament, etc.

Cheltuielile exceptionale nu sunt legate de activitatea curenta a intreprinderii, ci au un caracter accidental (amenzi, penalizari, cheltuieli legate de cedarea de active, etc.).

Aceasta grupare a cheltuielilor are relevanta asupra modului de formare a diverselor rezultate (prezentate in subcapitolul urmator), care reflecta performanta conducerii obtinuta din exercitarea activitatii de baza, din activitatea financiara si cea exceptionala.

3. Tipologia veniturilor si contul de rezultat

Veniturile corespund valorii produselor vandute de catre intreprinderea comerciala. Ca si cheltuielile, ele se grupeaza dupa natura, in functie de care provin din exploatarea intreprinderii, din alegerile sale de finantare sau din caracterul lor exceptional.

Veniturile din exploatare provin din vanzarea marfurilor, fiind evaluate la valoare neta (cifra de afaceri neta), adica se scad toate reducerile acordate (rabaturi, remize, risturne). De asemenea, tot in aceasta categorie se includ veniturile din stocurile de marfuri, veniturile din productia de imobilizari (costul lucrarilor si cheltuielile efectuate de intreprindere pentru ea insasi), venituri din subventii, creante recuperate, etc.

Veniturile financiare provin din plasamentele intreprinderii (dividende, dobanzi), din sconturi obtinute de la furnizori, diferente favorabile de curs valutar, etc.

Veniturile exceptionale nu decurg din activitatea curenta a intreprinderii, rezultand in principal din cedarea unor active sau din obtinerea de despagubiri.

Contul de rezultat reprezinta o sinteza a activitatii economice a intreprinderii comerciale, grupand cheltuielile si veniturile dupa natura lor, respectiv din exploatare, financiare si exceptionale. In categoria cheltuielilor se includ si consumuri care trebuie calculate si care nu determina efectuarea unor plati, rezultand din pierderi de valoare datorate uzurii sau imbatranirii anumitor bunuri ale intreprinderii (amortizari, provizioane). La fel, exista si venituri care trebuie calculate si care nu presupun incasari, rezultand in principal din diminuarea sau anularea provizioanelor

Contul de rezultat poate fi prezentat schematic ca in figurile nr.16 si nr.17 de mai jos:

Figura nr.16: Structura unui cont de profit

Figura nr.17: Structura unui cont de pierdere

Soldul contului de rezultat este dat de diferenta dintre venituri si cheltuieli. Astfel, pot aparea trei situatii:

Ø      a. Veniturile = Cheltuielile, soldul este nul, deci intreprinderea nu obtine profit;

Ø      b. Veniturile > Cheltuielile, soldul este pozitiv (creditor), situatie in care intreprinderea obtine profit;

Ø      c. Veniturile < Cheltuielile, soldul este negativ (debitor), situatie in care intreprinderea realizeaza pierdere.

Soldul creditor este plasat in partea de cheltuieli, iar cel debitor in cel al veniturilor. In acest mod, totalul veniturilor este egal cu totalul cheltuielilor.

Cu ajutorul contului de profit si pierdere se obtin urmatoarele rezultate:

rezultatul exploatarii = venituri din exploatare - cheltuieli din exploatare; masoara capacitatea intreprinderii de a obtine incasari mai mari decat cheltuielile;

rezultatul financiar = venituri financiare - cheltuieli financiare; reprezinta un indicator al politicii de finantare a intreprinderii;

rezultatul curent = rezultatul exploatarii + rezultatul financiar; reprezinta capacitatea sau incapacitatea intreprinderii de a obtine incasari superioare cheltuielilor, dupa ce s-a luat in considerare politica sa financiara;

rezultatul exceptional = venituri exceptionale - cheltuieli exceptionale; masoara elemente nesemnificative ale activitatii curente;

rezultatul net = rezultatul curent rezultatul exceptional - participarea salariatilor la rezultate - impozit pe profit; este indicatorul care masoara performanta generala a intreprinderii, integrand si elemente care sunt in afara controlului managerilor.

Din cele prezentate se poate desprinde complexitatea cheltuielilor pe care trebuie sa le faca o intreprindere comerciala pentru a putea obtine veniturile care constituie premisa unor performante asteptate. Rezultatele care rezulta din contul de rezultat sunt utile pentru a intelege cum se realizeaza performantele intreprinderii, dar conducerea are nevoie de o informare de calitate. De aceea, este necesar ca managerii sa adopte decizii operationale inainte de a se produce un anumit rezultat. Ca atare, atat informatiile din contul de rezultate, cat si din bilantul contabil trebuie prelucrate si detaliate pentru a fi cu adevarat utile conducerii.

4. Costurile logistice

Logistica acopera ansamblul gestiunii fluxurilor fizice si de informatii asociate, de la aprovizionarea la distributia produselor finite, inclusiv gestiunea retururilor de orice natura, mobilizand mijloace de transport, stocuri si depozite, resurse umane necesare circulatiei fluxurilor materiale.

O problema importanta pentru conducerea intreprinderilor o reprezinta costurile logistice. Plecand de la ideea ca logistica reprezinta un sector de activitate care implica in mod necesar costuri se pune problema reducerii acestora pentru a genera rezerve de productivitate. Reducerea costurilor presupune cunoasterea si analiza lor si intelegerea impactului fiecarei activitati logistice realizate in totalul cheltuielilor.

Costurile logistice sunt estimate ca reprezentand intre 10 si 15 % din cifra de afaceri obtinuta din vanzarea produselor. Pe sectoare, situatia este redata in tabelul de mai jos:

Tabel nr.31: Ponderea costurilor logistice in cifra de afaceri

O reducere cu un procent al acestor costuri pot conduce la un castig suplimentar de la un sfert la o treime pentru o intreprindere.

In general, transporturile reprezinta circa jumatate din totalul costurilor logistice, iar depozitarea aproximativ un sfert din acestea.

In ultima perioada, costurile logistice manifesta o tendinta de crestere determinata de lungirea traseelor logistice si de sporirea pretului carburantilor pe fondul scaderii costurilor complete ale produselor, mai ales ca efect al delocalizarilor.

Costurile logistice variaza de la un sector de activitate la altul si chiar de la o intreprindere la alta in acelasi sector, din diverse motive precum:

- situatiile si configuratiile logistice sunt diferite chiar si pentru intreprinderi din acelasi sector;

- nivelurile de integrare sau de subcontractare a operatiunilor logistice pot fi diferite;

- canalele de distributie, pietele carora li se adreseaza o intreprindere chiar pentru aceleasi tipuri de produse pot angaja costuri logistice diferite;

- nu exista reguli clare si precise de alocare a costurilor logistice, in functie de conditiile de livrare a marfurilor, de metodele de stabilire a valorii stocurilor etc.

Tabel nr.32 : Corespondenta intre activitati si componente

de activitati de logistica interna

Costurile unui depozit se repartizeaza global astfel:

pentru constructie si echipamente;

- 50 % pentru cheltuieli diverse (mana de lucru si consumabile);

- 10 % pentru cheltuieli generale de functionare.

Valorile prezentate sunt medii, costurile variind in functie de parametri precum:

- localizarea geografica a depozitului (aproape sau nu de un mare oras, deservirile rutiere etc.);

- marimea depozitului (echipamente, rafturi, palete, numar de usi, rampe, inaltime utilizabila, forma etc.);

- starea, normele, tipul de clasa (posibilitati de a stoca diferite tipuri de produse);

- tipurile de produse tratate si tipurile de comenzi care influenteaza direct rata mainii de lucru;

- organizarea intreprinderii: mare prestator, depozit propriu (costurile unui sistem informatic pot fi, de exemplu, repartizate pe mai multe amplasamente).

Tabel nr.33:     Repartizarea costurilor unui depozit

Indicele costurilor logistice reprezinta un instrument de masurare trimestriala a evolutiei costului ansamblului activitatilor logistice, cu exceptia costului transportului. In Franta, Federatia intreprinderilor de transport si logistica calculeaza un astfel de indice pe baza a 3 sub-indici:

indicele stocarii (costuri cu cladirea, cheltuieli, intretinere, paza, impozite etc.), care regrupeaza costuri legate de suprafata dedicata depozitarii; are o pondere de aproximativ 28 %;

indicele prestatiilor (materiale/echipamente de manipulare, cheltuieli directe de personal), care se refera la costuri care depind de nivelul activitatii; are o pondere de aproximativ 60 %;

indicele suport (cheltuieli de structura), care acopera cheltuieli generale; are o pondere de circa 21 %.

Acest indice a fost calculat pentru prima data in al 4 - lea trimestru al anului 2003, constituind astfel baza de calcul (100). Indicele are rolul de referinta pentru prestatori in clauzele contractuale. Se calculeaza pe baza informatiilor furnizate de catre un panel de intreprinderi care detin mai mult de 800000 m² suprafata de depozitare.

In ceea ce priveste transporturile, repartizarea costurilor cu aceasta activitate este urmatoarea: salariul soferilor - 32 %; cheltuieli cu carburantii - 22%; inlocuirea pneurilor - 4 %; cheltuieli de intretinere - 6 %; alte cheltuieli - 36 %.