Grupul Școlar "voievodul mircea" targoviȘte - de dezvoltare instituȚionala -

GRUPUL ȘCOLAR "VOIEVODUL MIRCEA" TARGOVIȘTE - PROIECT DE DEZVOLTARE INSTITUȚIONALA -

1.Prezentare generala

Grupul Școlar "Voievodul Mircea", denumit in acest fel din anul 1990, face parte din unitațile de invațamant cu o tradiție recunoscuta.

La inceput a fost Școala Normala de Baieți "I. H. Radulescu", inființata in 1919, dupa Marea Unire, cand s-a resimțit o criza acuta de invațatori, solicitați sa contribuie la organizarea și afirmarea invațamantului romanesc in provinciile nou unite cu Romania - Basarabia, Bucovina, Transilvania. Din anul 1923, funcționeaza in localul actual din

Bd. Regele Carol I, nr. 70.

In anul 1938, Școala Normala din Targoviște, ca și alte unitați școlare cu același profil, este transformata in Liceul Industrial de Baieți, care pastreaza acest specific pana in anul 1948, cand, prin legea de reforma a invațamantului, instituția a fost trasferata Ministerului Minelor, Petrolului și Geologiei, adoptand programe și planuri de invațamant noi, precum și un plan de școlarizare adaptat nevoilor ministerului respectiv.

Din anul 1990, a fost posibila diversificarea pronunțata a ofertei școlii, transformandu‑se din liceu industrial de petrol, in grup școlar. Astfel, alaturi de clasele de profil industrial, s-a obținut aprobarea și s-au realizat clase in profil real, umanist și vocațional‑sportiv, acestea dobandind treptat o pondere crescuta.

Din 1991, grupul școlar se va numi "Voievodul Mircea", fiind singura unitate școlara din județ care a devenit școala asociata UNESCO, pentru ca, din 1995, sa revina in structura Ministerului Invațamantului (folosim aceasta denumire pentru ca ministerul respectiv suporta, aproape anual, schimbarea titulaturii).

Din anul 1993 a acordat sprijin direct și susținut pentru inființarea și funcționarea unor facultați și secții ale Universitații "Valahia" din Targoviște, oferindu-le, sub aspect de comodat, spații de invațamant și de cazare.

Planul de școlarizare a fost proiectat, in permanența, pentru realizarea unui numar mare de clase, chiar daca, la nivel județean, concurența intre licee de a atrage elevi este mare, mai ales in situația in care populația școlara este in scadere la nivelul cursului primar și al celui gimnazial.

In anul școlar 2010-2011, instituția funcționeaza cu un numar de 1362 de elevi, repartizați in 50 de colective (aproximativ 27 elevi/colectiv).

Pornind de la aceste date preliminare, consideram ca, inainte de elaborarea proiectului, este necesara analiza de nevoi, pe care ne propunem sa o realizam prin analiza SWOT.

2. analiza SWOT

Puncte tari (Strengths)

2.1.1 Amplasarea instituției pe Bd. Regele Carol I, in apropierea garii, dar și a zonei centrale, ofera o posibilitate lejera și relativ lipsita de riscuri pentru elevi sa se deplaseze spre/dinspre școala.

Instituția are in proprietatea sa și un parc de aproximativ 12.000 m.p., amenajat pentru a oferi elevilor un climat favorabil destinderii și care le ofera siguranța. Intr-un proces verbal de inspecții dispuse de Ministerul Educației Naționale in 1940, se precizeaza ca instituția se gasea "intr-o gradina boiereasca, bine administrata". De altfel, mulți bunici și parinți ai elevilor de astazi și-au facut studiile liceale aici și au optat, fiind edificați asupra climatului de ordine, securitate și seriozitate, ce se constituie in cartea de vizita a grupului școlar, sa-i indrume pe absolvenții clasei a VIII-a spre aceasta instituție.

2.1.2 Resursele umane asigura funcționarea, in condiții de performanța, a acestei unitați. Datele statistice pentru anul școlar 2010-2011 sunt relevante:

- cele 94,20 norme didactice sunt acoperite de un numar de 90 de cadre didactice, din care 81 sunt titulare (2 - doctori, 49 - gradul I, 13 - gradul al II-lea, 14 - definitivat - datorita vechimii - 3 - debutanți) și 9 suplinitori calificați.

- serviciile didactice auxiliare sunt asigurate de 12 angajați: secretariat - 3, contabilitate - 2, laborator - 2, pedagogi - 3, bibliotecar - 1, tehnician - 1.

Sectorul nedidactic are urmatoarea incadrare: administratori - 2, muncitori cantina - 8, muncitori intreținere - 6, portari - 4.

Din cifrele de mai sus se poate concluziona ca, prin resursele umane de care dispune, grupul școlar poate evita riscul de a deveni prizonierul tradiției și, dimpotriva, are suficiente disponibilitați, pentru a accepta și a replica provocarilor sistemului.

2.1.3 Resursele materiale, moștenite, consolidate sau dobandite/create, au fost unul din suporturile pe care s-a putut proiecta evoluția școlii. Este de reținut faptul ca, baza didactico-materiala de care dispunem este cea mai mare din tot județul.

Spațiile de invațamant, repartizate in doua corpuri de cladiri din aceeași curte, sunt alcatuite din 46 cabinete, laboratoare, sali de clasa, un laborator Multimedia, un Centru de documentare și informare (CDI). Tot pentru desfașurarea activitaților didactice, elevii, dar nu numai, au la dispoziție un teren și o sala de sport cu vestiare, ateliere de instruire practica pentru cate 8 grupe simultan, un poligon tehnologic, o biblioteca avand circa 34.000 de volume.

Se adauga: un internat cu 220 de locuri (ocupate), 16 locuri in garsoniere, o cantina cu 250 de locuri/serie, unde zilnic servesc masacirca 350-400 de persoane, un atelier de intreținere, un mijloc auto-utilitar pentru aprovizionare.

Asistența medicala, necesara in situația in care o colectivitate iși desfașoara activitatea intr-un spațiu relativ limitat, este asigurata de un cabinet de medicina generala și de un cabinet stomatologic.

Din datele prezentate se poate observa faptul ca aceasta unitate școlara dispune de resurse materiale, considerate suficiente in acest moment, pentru a se putea desfașura activitatea didactica fara disfuncționalitați notabile.

2.1.4 Resursele financiare sunt asigurate prin buget, dar și din fonduri extrabugetare. Ne vom referi, pe scurt, la modalitațile de atragere și de investire a fondurilor extrabugetare. Acestea se constituie din inchirierea spațiilor de cazare (pentru care tariful se diferențiaza in funcție de dotari și de statutul persoanelor gazduite), din regia perceputa la servirea mesei, din diverse servicii prestate la cerere, prin spații ce pot fi folosite pentru activitați nedidactice, pentru expoziții, evenimente familiale, competiții sportive.

Prin aceste resurse, beneficiul rezultat anual din fonduri extrabugetare se incadreaza intre 50.000-80.000 RON, fonduri reinvestite pentru rezolvarea diverselor situații care apar sau se contureaza in dinamica procesului instructiv-educativ.

2.1.5 Curriculum - o componenta cu o pondere tot mai mare in efortul educațional - preocupa, in egala masura, cadrele didactice și factorii decizionali. In cele ce urmeaza, vom avea in vedere curriculum la decizia școlii (CDS) și curriculum de dezvoltare locala (CDL). Includem aici activitați curriculare, proiectate de profesorii școlii, prin programe aprobate sau prin programe lansate de comisiile de specialitate ale ministerului. In total, sunt in derulare 23 de programe curriculare, adaptate pentru toți anii de studiu. Dintre aceste programe aprobate și aplicate, in funcție de profilul și specializarea alese de elevi, menționam:

Web Quest;

English for Communication;

Le Web Francois;

Limba germana este limba internaționala;

Istoria culturii și civilizației;

Uniunea Europeana - istoric și perspective;

Personajul literar - o abordare moderna;

Drepturile omului;

Lumea muzicii;

Integrarea la locul de munca;

Circuite logice cu componente integrate in automatizari;

Supravegherea și controlul apelor potabile și uzate.

Pentru instituția noastra, temele propuse prin CDS ofera posibilitați diverse pentru elevi, sa identifice opțiuni ocupaționale pentru perioada postliceala, posibilitați care au toate șansele sa devina certitudini.

2.1.6 Managementul, definitoriu prin politicile educaționale promovate, pentru sensul evoluției/involuției instituției de invațamant, trebuie sa se raporteze mai ales atunci cand funcția de director este adjudecata de o persoana din afara colectivului - pe care-l va conduce, indruma și controla - la situația concreta, la resursele existente și, mai ales, la aspirațiile colectivului școlii - elevi, personal angajat - la așteptarile parinților, la capacitatea comunitații care și-a formulat din timp pretențiile, pentru a satisface solicitarile.

Pentru instituția noastra, consideram ca a fost benefica stabilitatea pe funcția de director, susținuta de colectivul școlii. In cei 21 de ani care s-au scurs din 1990, școala a avut numai trei directori, fapt care a permis, prin aceasta stabilitate, sa se conceapa proiecte care sa fie finalizate sau al caror termen sa fie prelungit.

Managementul instituției, asigurat acum de trei directori și de organismele legal constituite - Consiliul profesoral, Consiliul de administrație - este proiectat in funcție de complexitatea activitații pe care o desfașuram.

Putem exemplifica faptul ca, prin programul Comenius, in colaborare cu licee din Spania, Polonia, Lituania, Turcia se deruleaza proiectele:

Out history through painting;

United Europe through culture and traditions;

2008-2010 - Preventing drug addiction is everybody's problem.

Statutul de școala asociata UNESCO a deschis largi posibilitați de colaborare cu școli din țara și din afara granițelor. Amintim, in acest sens, inițierea la aceasta instituție a Jocurilor Olimpice ale Pacii, competiție deschisa școlilor asociate UNESCO din toata lumea, care s-a finalizat in anul 1988 prin atribuirea Medaliei de Aur școlii noastre, la ediția organizata in Togo (Lom).

Consideram ca o asemenea carte de vizita ofera imaginea preocuparilor pe care le-au avut și le au cei raspunzatori de managementul instituției.

1.7 Relațiile comunitare a trebuit sa fie reformulate și adaptate unor situații concrete, determinate, mai ales, de presiunea persuasiva a partidelor politice și a mediului de afaceri. Cu toate acestea, diversitatea ofertelor pe care le susține școala permite sa se mențina unele relații stabilite anterior cu agenții economici și sa se identifice alte oportunitați.

Puncte slabe (Weaknesses)

2.2.1. Resurse materiale

Atelierele, utilate inainte de anul 1990, sunt dotate cu utilaje care nu mai pot fi folosite, in mod eficient, in instruirea practica a elevilor, mai ales pentru specializarile de mecanica și electrotehnica.

Sunt specializari precum: Resurse naturale și protecția mediului, Tehnician mecatronist, Tehnician in automatizari integrate și automatizari, solicitate pe piața locala a muncii, care nu beneficiaza, in acest moment, de mijloacele de instruire cele mai adecvate domeniului de activitate.

Este nevoie urgenta de o reparație capitala a corpului de școala B, construit in anul 1969, ca internat, ale carui camere au fost transformate, cu aprobare, in sali de clasa, in care procesul instructiv-educativ nu se poate desfașura in condiții normale, din cauza faptului ca instalația de incalzire este veche, degradata și nu poate asigura gradientul termic acceptat de 20-22 grade C.

Degradarea bazei didactice este vizibila și in sala de sport, unde, din neglijența, infiltrația apei pluviale afecteaza planșeul, pereții și, mai ales, parchetul, reparat de multe ori și unde, in acest moment, elevii de la clasele cu profil sportiv, care trebuie sa se antreneze 12 ore pe saptamana, se pot accidenta in cuiele prinse in parchet.

2.2.2 Resursele informaționale sunt supuse unor presiuni, in sensul ca s-au constatat situații in care s-a incercat sa se influențeze luarea unor decizii ale Consiliului profesoral referitoare la statutul școlii - separarea instituției in liceu teoretic și in colegiu tehnic, in aceeași locație, ceea ce nu era nici explicabil, nici posibil - sau la proiectarea planului de școlarizare, prin reducerea acestuia la nivelul profilului umanist, adica acolo unde absolvenții noștri au promovat 100% și cu mediile cele mai mari.

2.2.3 Relații

Diversitatea și complexitatea activitaților din aceasta instituție definesc caracteristicile relațiilor interumane. In cele ce urmeaza, ne vom referi la relațiile dintre angajați, avand in vedere statutul lor, in plan orizontal și vertical.

Luand in discuție relațiile dintre cadrele didactice, se poate constata ca acestea sunt cordiale, de intrajutorare, condescendente, relații cultivate și consolidate prin afectivitate, prin insușirea unui numitor educațional comun, etc. Dar ce facem cu acel spațiu care se numește cancelarie, spațiu in care aceste relații sunt grav afectate de diverse disfuncționalitați in stare latenta sau activa și care ii invrajbesc pe oameni?! In același sens negativ pot evolua relațiile la nivel instituțional.

2.2.4 Caracteristicile familiilor

Mediul familial este un intreg univers, in care se ingemaneaza, in mod permanent, afectivitatea cu ostilitatea, motivația cu dezinteresul, raționamentul cu aventura/inconștiența, altruismul cu interesul, nevoile adultului cu opțiunea adolescentului.

De aceea, in instituția noastra resimțim in modul cel mai acut, cu un efect direct asupra strategiei educaționale, consecințele pe care le au relațiile familiale asupra elevilor.

Fara a ne referi la statistica, putem preciza ca, in acest moment, familia prin responsabilitațile ei, ca instituție și ca stare de fapt, de zi cu zi, se detașeaza din ce in ce mai mult de problemele adolescenților, invocand motivații obiective, determinate, de obicei, de lipsaresurselor financiare și de realitați de alta natura (familii destramate, copii crescuți și educați de familii despre care au aflat ca nu sunt familiile lor, situații conflictuale intre parinte-parinte, parinți-copii, frați-frați).

Se așteapta ca școala și celelalte structuri educaționale ale societații sa suplineasca aceasta consecința a neimplicarii familiei in formarea și orientarea unui adolescent.

Intr-o școala de asemenea anvergura, exemplul personal al angajaților - cadre didactice, din domeniul didactic auxiliar sau nedidactic - care, cunoscand potențialul și rigorile instituției, ii determina pe proprii copii sa devina elevii Grupului Școlar "Voievodul Mircea", impamantenit dupa 1990, a constituit pentru noi o eficienta modalitate de a face prezentarea școlii și de a realiza planul de școlarizare.

Este adevarat ca, din nefericire, in ultimii ani, ștacheta competențelor a scazut, situație in care am constatat ca acest fenomen a fost generat de o multitudine de factori pe care, pe parcursul anului școlar, trebuie sa-i identificam și sa-i influențam in sensul pe care l-am formulat.

Este evident ca familia "transfera" necesitatea de educație asupra școlii și altor autoritați, lipsindu-le pe acestea din urma de o raportare cat mai obiectiva la mediul din care provine elevul.

2.2.5 Caracteristici elevi

Multe dintre situațiile referitoare la acest aspect au fost relevate mai sus. Putem preciza ca unul dintre punctele slabe se datoreaza absenteismului. Nu ne referim la elevii din clasaa IX-a - a X-a, care nu pot fi exmatriculați, ci la elevii din clasele liceale superioare carora, din diferite motive, li se motiveaza in mod nejustificat absențe sau pentru care diriginții nu inițiaza procedura de exmatriculare.

2.2.6 Calitatea pregatirii cadrelor didactice nu se poate pune in discuție, aducand drept argument, faptul ca, urmarindu-se situația prezentata la resurse umane - puncte tari, se poate observa ca preocuparea acestora de a se perfecționa, prin obținerea de grade didactice, de doctorate sau prin cursurile organizate de CCD Dambovița, a fost constanta. Nu credem ca, sub acest aspect, se poate atribui in exclusivitate calitații cadrelor didactice, un eventual insucces școlar.

2.2.7 Parteneriatele, ca tactica prin care se proiecteaza, intr-o anumita masura, evoluția instituției, pe termen scurt, dar și ca strategie, pentru o perspectiva mai indelungata, sunt negociate fara transparența, lipsindu-i pe membrii Consiliului profesoral de posibilitatea de a-și formula propriile opinii referitoare la evoluția sistemului educațional, pe care tot aceste cadre didactice va trebui sa-l aplice/implementeze.

Oportunitați (Opportunities)

2.3.1 Pentru evoluția instituției, resursele materiale, informaționale, temporale, sunt foarte importante, deoarece consideram ca, fara aceste RESURSE, orice demers iși pierde consistența.

De aceea, insistam prin mijloacele pe care le avem, sa influențam decizia ce se va lua in legatura cu gestionarea acestor resurse.

2.3.2 Reprezentanți ai agenților economici, care sunt in speța principalii parteneri, iși exprima rezerve referitoare la o colaborare profesionala cu unitatea noastra școlara, avand in vedere situația de criza profunda in care ne aflam și din care nu sunt semnale sa ieșim curand. Totuși, avand in vedere faptul ca, pe piața internaționala se prognozeaza ca oferta de ocupare a locurilor de munca in domenii legate de transporturi navale, de producția de materiale de construcții, de industria militara, de mica industrie va fi in creștere,

2.3.3 relația de parteneriat se poate dezvolta intr-un mediu firesc de exprimare - pe baza opțiunilor elevilor noștri, relație care se finalizeaza insa, numai prin competențe dovedite.

2.3.4 Calitatea pregatirii, performanțelor, educației

Acest aspect ne pune, puțin, intr-o stare de investigare și de evaluare, recognoscibila, pentru cei care se recunosc in acest sistem.

Astfel, statistica prezentata la inceputul acestui demers se poate deduce ca fiind o oportunitate pentru ca elevii absolvenți de gimnaziu sa se orienteze spre liceul nostru.

Consideram ca, cel puțin in domeniile de competențe pe care le reprezentam, putem fi catalizator in orice reacție in care energia se obține din combinația + și - , avand ca finalitate armonia pe care ne-o dorim.

2.3.5 Curriculum se poate amenda in funcție de oferta școlii, de opțiunea parinților (influențați sau nu) și de dorința viitorului nostru elev. Cele 23 de oferte pentru CDS se regasesc in portofoliul instituțional al școlii.

Ceea ce a individualizat acest aspect al activitații noastre didactice este ca s-au gasit resursele pentru a se promova și a se susține o strategie educaționala atractiva și benefica.

In funcție de grila de incadrare, noi și colegii noștri am intocmit programe individualizate pentru opționalele pe care le-am propus, programe aprobate de inspectorul de specialitate.

Diversificand aceasta oferta, cream oportunitați de colaborare cu instituții și personalitați care nu fac parte din sistem.

2.3.6 Servicii

Pentru etapa și conjunctura economica și social-politica in care ne aflam, instituția ofera servicii satisfacatoare de educație, ambient, protecție, colaborari. S-au obținut fonduri comunitare nerambursabile pentru executarea de reparații capitale la corpul B, sala de sport - construite și nereabilitate din 1969 - și terenul de sport. Resurse umane sunt și pot fi apreciate pentru disponibilitatea pe care o promoveaza in raporturile interumane. Resursele financiare sunt, insa, tot mai insuficiente.

2.4. Amenințari (Threats)

2.4.1 Resursele umane suporta o presiune din ce in ce mai mare. Sunt solicitate in exces și neproductiv, situații statistice, rapoarte, etc., care ne ingradesc posibilitațile de a aloca timp suficient pentru pregatirea individuala, pentru viața de familie, pentru recuperare fizica și mentala.

O amenințare reala o reprezinta aplicarea unui proiect mai vechi de a se scinda grupul școlar in liceu teoretic și colegiu tehnic, situație in care se va face o realocare a resurselor umane cu efecte negative pe care le vor resimți, mai ales, profesorii care nu au avut, prin repartiție sau concurs, un alt loc de munca; pentru aceștia, instituția pe care o slujesc este creația lor, iar performanțele obținute li se datoreaza și i-a stimulat. O amenințare o poate reprezenta și planul mare de școlarizare, pentru ca, fiind lipsiți de posibilitatea selectarii viitorilor elevi prin examen, in instituție sunt acceptați și tineri care creeaza probleme legate de promovabilitate, absenteism, indisciplina.

De asemenea, faptul ca aproximativ o treime dintre elevi sunt navetiști este o amenințare, pentru ca tot mai multe familii sunt lipsite de resurse și iși retrag copiii de la școala. Factorii de decizie din școala au ușurat situația unor elevi cazați fara taxa in camin, dar masala cantina trebuie platita de aceștia din urma.

2.4.2 Resursele materiale sunt tot mai insuficiente. Modul defectuos in care, la nivel comunitar, sunt distribuite resursele bugetare, intarzie sau impiedica executarea unor lucrari de intreținere absolut necesare, procurarea de material didactic, asigurarea in salile de clasa a unui climat prielnic derularii demersului didactic. Fondul extrabugetar, realizat prin efort propriu, nu este suficient pentru a finanța procurarea și intreținerea bazei didactico-materiale a instituției.

2.4.3 Calitatea educației poate sa fie periclitata de nivelul de varsta al personalului didactic, de alternativele pentru care opteaza unii dintre elevi, care constata ca daca "ai carte, n-ai parte", de instabilitatea specifica sistemului educațional.

* * *

Analiza SWOT scoate in evidența elementele definitorii proiectului instituțional, referitoare la determinare, valoare strategica (viziune, misiune, scopuri și opțiuni strategice) și operaționala (planificari și planuri concrete, masurabile, adecvate situației educaționale, etc.).

Responsabilitatea cu care este elaborata și analizata prognoza evoluției școlii ofera suficiente garanții privind alternativele de viitor ale acestei instituții.

3. Viziunea scolii

' scoala noastra iti da o sansa unica: de a reusi prin tine insuti.'

Liceul nostru este o scoala deschisa pentru Europa.

Ne propunem sa devenim o scoala de prestigiu din Municipiul Targoviste, apreciata de catre elevi, parinti si comunitatea locala pentru eficienta activitatii instructive - educative si asigurarea egalitatii sanselor la educatie pentru toti elevii, pentru rezultate deosebite in activitatea de performanta, pentru conditiile materiale existente necesare unui invatamant de calitate.

4. Misiunea scolii

"Sa fim utili comunitatii prin cei pe care-i formam"

Grupul Scolar "Voievodul Mircea" este o scoala centrata pe promovarea valorilor intelectuale si a principiilor democratice, pe implicarea comunitatii in viata scolii precum si pe extinderea serviciilor scolii pentru comunitate.

Performanta, competitia transparenta si onesta , cooperarea si incurajarea intiativei individuale prin inovatii didactice sustin dezvoltarea diferentiata si individualizata a fiecarui elev si egalitatea de sanse prin educatie .

Scoala noastra are usile deschise pentru toti cei care au nevoie de educatie , indiferent de etnie, religie.

Politica noastra educationala are deci in vedere:

Dezvoltarea individuala a elevului ca si scop prioritar al activitatilor educative si instructive;

Crearea unui climat de munca si invatare stimulativ ca premiza de la care plecam;

Garantarea pregatirii specializate in ciclul liceal prin oferte invatamantului adecvate interesului si aptitudinilor elevilor si prin calitatea actului didactic.

5. Tintele si optiuni strategice

Tintele sau scopurile strategice deriva din viziunea scolii si reprezinta intentiile majore care vor fi realizate prin proiectul de dezvoltare a unitatii scolare si prin care se va indeplinii misiunea scolii. Aceste scopuri nu se refera la activitatile obligatorii, ci reprezinta domeniile pe care liceul (si comunitatea educationala) doreste sa le dezvolte sau dupa caz sa le imbunatateasca. Tintele sau scopurile strategice stabilite de Grupul Scolar ,,Voievodul Mircea,, pe baza diagnozei mediului intern si extern, avand ca reper misiunea scolii sunt:

Tinte legate de

- sustinerea proiectului de descentralizare a invatamantului preuniversitar;

- calitatea in educatie

- diversificarea ofertei educationale pe baza nevoilor de dezvoltare personala a elevilor

-invatarea continua

-cunoasterea, respectarea si valorizarea diversitatii culturale

-armonizarea cadrului legislativ si respectarea legalitatii

-integrare europeana, relatii internationale, programe de cooperare internationala. Parteneriate (cf. Strategia de descentralizare a invatamantului preuniversitar; Directii strategice ale MECT pentru perioada 2005-2011)

Sunt subsumate aici cele 4 domenii functionale de referinta:

- Curriculum

- Resurse umane

- Resurse financiare si dezvoltarea bazei materiale.

- Dezvoltarea relatiilor comunitare.

Am formulat 8 Tinte care pot fi atinse la modul realist in cadrul unui an scolar si care reflecta misiunea scolii.

Tinta 1. Elaborarea unei oferte a invatamantului scolii care sa sporeasca accesul elevilor la o educatie continua, prin stimularea motivatiei pentru invatare care sa le faciliteze alegerea pentru cariera.

Tinta 2. Formarea si perfectionarea continua a cadrelor didactice si oferirea de oportunitati pentru dezvoltarea carierei acestora in vederea imbunatatirii accesului la o educatie de calitate pentru toti elevii.

Tinta 3. Stimularea si dezvoltarea la elevi a competentelor de comunicare sociala si de relationare interpersonala.

Tinta 4. Dezvoltarea educatiei interculturale la elevi in functie de nevoile integrarii comunitare.

Tinta 5. Mentinerea in scoala a unui climat de siguranta fizica si psihica necesar derularii activitatilor scolare si extrascolare.

Tinta 6. Asigurarea calitatii proceselor de predare-invatare-evaluare.

Tinta 7. Extinderea invatarii informatizate.

Tinta 8. Asigurarea bazei materiale pentru un invatamant de calitate.

6. Optiuni strategice

Optiunile strategice derivate din misiunea scolii si vizand atingerea tintelor propuse vor fi realizate prin mai multe cai:

T 1. Elaborarea unei oferte a invatamantului scolii care sa sporeasca accesul elevilor la o educatie continua, prin stimularea motivatiei pentru invatare si facilitarea alegerii pentru cariera.

Dezvoltarea CDS-ului prin constituirea unui pachet de optionale atractive bazate pe cunoasterea nevoilor de educatie ale elevilor ;

Asigurarea bazei materiale si logistice necesare unei oferte invatamantului de calitate ;

Realizarea unor evaluari in functie de standardele de performanta propuse.

Verificarea respectarii reglementarilor legale vizand oferta CDS;

Diversificarea ofertei de CDS;

Stabilirea CDS in concordanta cu optiunile elevilor/ parintilor/ agentilor economici;

T 2. Formarea continua a cadrelor didactice si oferirea de oportunitati pentru dezvoltarea carierei acestora in vederea imbunatatirii accesului la o educatie de calitate pentru toti elevii.

Participarea cadrelor didactice la stadiile de formare continua oferite de universitati sau CCD ;

Constituirea de echipe in vederea realizarii de proiecte invatamantului sau parteneriale .

Sprijinirea initiativelor si stimularea creativitatii cadrelor didactice.

Formarea continua prin programe acreditate de CNFP:

Cunoasterea furnizorilor de formare acreditati si transmiterea informatiei in teritoriu;

Colaborarea cu CCD in scopul elaborarii de programe de formare si obtinerea acreditarii acestora

Dezvoltarea profesionala a cadrelor didactice pe cele doua componente: nationala -vizand sustinerea politicilor de reforma ale MEdC si a gradelor didactice;

locala-bazata pe nevoile de formare si dezvoltare profesionala identificate la nivelul scolii prin asistente, inspectie scolara sau din proprie initiativa;

T 3. Stimularea si dezvoltarea la elevi a competentelor de comunicare sociala si de relationare interpersonala.

Identificarea situatiilor de invatare favorabile muncii prin cooperare;

Aplicarea strategiilor didactice ce vizeaza dezvoltarea inteligentelor multiple, a gandirii critice si a educatiei rational emotionale la elevi ;

Imbinarea evaluarii performantelor individuale cu evaluarea performantelor in echipa.

T 4. Dezvoltarea educatiei interculturale la elevi in functie de nevoile integrarii comunitare.

Pastrarea prin educatie a elementelor de identitate si cultura nationala.

Realizarea de proiecte externe de parteneriat lingvistice, scolare, de dezvoltare scolara;

Asigurarea cadrului necesar pentru desfasurarea invatamantului in limbile materne

Cunoasterea si promovarea valorilor culturale prin:

simpozioane

sesiuni

schimburi de experienta la nivel local, judetean, interjudetean, national si international;

proiecte de parteneriat;

programe, serbari scolare, spectacole, expozitii

Derularea proiectelor educationale, cu   parintii, si cu gradinitele din arealul scolii in vederea transformarii scolii intr-un liant intre familie si comunitate;

Continuarea unor proiecte ce vizeaza educatia consumatorului, in colaborare cu institutiile judetene de profil.

T 5. Mentinerea in scoala a unui climat de siguranta fizica si psihica necesar derularii activitatilor scolare si extrascolare.

Intierea de proiecte invatamantului cu institutiile care monitorizeaza respectarea drepturilor copilului ;

Dezvoltarea serviciilor invatamantului de consiliere scolara pentru elevi si parinti

Cunoasterea factorilor de risc si a consecintelor actelor de delincventa juvenila.

T 6. Asigurarea calitatii proceselor de predare-invatare-evaluare

Monitorizarea activitatii didactice din Scoala, privind invatarea centrata pe elev;

Monitorizarea activitatii cadrelor didactice;

monitorizarea activitatii cadrelor didactice formate pe didactica disciplinei prin CCD;

Monitorizare si consiliere privind utilizarea softului educational in lectii;

sustinerea de lectii demonstrative in cadrul Comisiilor metodice, a cercurilor pedagogice;

Monitorizarea activitatii de evaluare scolara;

Diseminarea in cadrul activitatilor metodice a informatiei privind evaluarile internationale si nationale;

Organizarea si coordonarea actiunilor de simulare si desfasurare a evaluarilor nationale (teste, bacalaureat);

Valorificarea experientei didactice prin participarea la examenele nationale si la

concursurile scolare

T 7. Extinderea invatarii informatizate

Continuarea programului de dotare a scolii cu retele de calculatoare;

Formarea si consilierea cadrelor didactice in folosirea eficienta a retelelor de calculatoare si a programelor AEL si SEI in lectie formarea competentelor de utilizare si creare de softuri educationale;

T 8. Asigurarea bazei materiale pentru un invatamant de calitate

Dotarea liceului cu auxiliare si mijloace didactice, cu aparatura IT prin programele MEdC si proiecte;

Monitorizarea utilizarii eficiente a acestora;

7. Planuri operationale

Fiecare tinta strategica este operationalizata prin stabilirea obiectivelor, a resurselor, a responsabilitatilor, a termenelor si a indicatorilor de performanta.

Pentru fiecare Tinta operationalizam doar obiectivele, pe care le consideram de prioritate absoluta in cazul punerii in practica pot apare modificari in ceea ce priveste resursele financiare si umane.

PLANUL OPERATIONAL PENTRU TINTA 1

T 1. Elaborarea unei oferte invatamantului a scolii care sa sporeasca accesul elevilor la o educatie continua, prin stimularea motivatiei pentru invatare si facilitarea alegerii pentru cariera.

PLAN OPERATIONAL PENTRU TINTA 2

T 2. Formarea continua a cadrelor didactice si oferirea de oportunitati pentru dezvoltarea carierei acestora in vederea imbunatatirii accesului la o educatie de calitate pentru toti elevii.

PLAN OPERATIONAL PENTRU TINTA 3

T 3. Stimularea si dezvoltarea la elevi a competentelor de comunicare sociala si de relationare interpersonala.

PLAN OPERATIONAL PENTRU TINTA 4

T 4. Dezvoltarea educatiei interculturale la elevi in functie de nevoile integrarii comunitare

PLAN OPERATIONAL PENTRU TINTA 5

T 5. Mentinerea in scoala a unui climat de siguranta fizica si psihica necesar derularii activitatilor scolare si extrascolare.

PLAN OPERATIONAL PENTRU TINTA 6

T 6. Asigurarea calitatii proceselor de predare-invatare-evaluare.

PLAN OPERATIONAL PENTRU TINTA 7

T 7. Extinderea invatarii informatizate

PLAN OPERATIONAL PENTRU TINTA 8

T 8. Asigurarea bazei materiale pentru un invatamant de calitate