Managementul sistemului de invatamant si al institutiilor scolare

Obiective

Prin studierea acestui capitol veti putea:

sa identificati conceptul de management si rolul sau deosebit in procesul de constituire, evolutie si dezvoltare a institutiilor sociale

sa observati impactul managementului asupra societatii, cu precadere impactul managementului scolar asupra reusitei reformei in Romania;

sa prezentati structuri comune si diferente intre managementul general si managementul educatiei;

sa descrieti drumul parcurs de la directorul de scoala la managerul de scoala;

sa indicati rolul profesorului in procesul managerial scolar.

Continut

Conceptul de management educational.

Principiile, functiile si continutul managementului educational

Niveluri ale conducerii invatamantului - sistem si institutie

Directorul de scoala ca manager scolar: personalitate, stiluri, eficienta.

Profesorul, factor de decizie

Elemente de reforma in domeniul managementului educational din Romania.

Concepte cheie management, manager, director, profesor, functie, principii.

Prin excelenta, individul uman este o fiinta sociala. Acest fapt il obliga sa traiasca in comunitati care au o structura, un anumit grad de organizare, un sistem de institutii si, in mod inevitabil o ierarhie. Acest din urma aspect induce relatii de subordonare, uneori dintre cele mai complexe. Scoala ca institutie sociala fundamentala, este un organism social care repeta structura si modul de functionare al unei comunitati. Nici o comunitate nu s-a putut constitui si nu a putut supravietui in lipsa unor conducatori. Faptul de a conduce este intalnit din cele mai vechi timpuri si in cele mai simple forme de organizare a comunitatilor de tip uman.Secole de-a randul, istoria umanitatii este marcata de faptele si biografiile unor conducatori. Teoria managementului, care a aparut tarziu la inceputul secolului XX, nu este decat o abordare conceptuala, teoretica si rationala a artei si stiintei de a conduce. Abordat mai intai sub raport economic, fenomenul managementului s-a "spart" in abordari sectorial, in functie de domeniile realitatii si existentei sociale. Managementul educational este un segment din teoria generala a managementului, dar are in plus si aspecte particulare care-l definesc si-l diferentiaza in raport cu alte abordarii sectoriale ale acestuia.

In ziua de azi, managerul este mai mult decat un conducator. Responsabilitatile lui tin de arta si stiinta de a organiza, de a pune in functiune, de a optimiza si de a interveni in activitatea unei institutii cu impact social major si cu un colectiv mai extins sau mai restrans.

1. Conceptul de management educational

Pana la inceputul secolului XX, termenul consacrat a fost acela de "conducere". Fara a fi o stiinta, actul conducerii a fost prezent in forme diverse in toate comunitatile, de la microgrupuri pana la macrogrupurile de marimea unor popoare sau natiuni. Modernitatea, nevoia de a face cat mai eficiente institutiile, a determinat transformarea nevoii si mestesugului de a conduce in arta si stiinta manageriala. Terminologic, managementul are intelesuri diferite. Destui autori cred ca acest concept vine de la latinescul "manus" care inseamna mana si care ne face sa ne gandim la capacitatea de a manevra sau de a "pilota". Termeni inruditi cu latinescul manus sunt: mannegio ( activitatea de a prelucra cu mana), precum si termenul frantuzesc mange , care poate fi tradus in romaneste prin manej, adica loc unde sunt dresati caii. Din limba franceza a rezultat verbul englezesc "to manage", care se poate traduce prin verbele romanesti a administra sau a conduce . Acesta este verbul din care englezii au construit notiunile de "management" si "manager". Printr-o traducere simpla, management ar insemna conducerea, iar manager conducator.

Dincolo de aceasta situatie etimologica prin care ajungem la semnificatia conceptuala a managementului si a managerului, ceea ce se intelege prin actiunea manageriala nu este nici pe departe lamurit si nici unitar. Timp de o suta de ani, s-au confruntat foarte multe conceptii, dar doua dintre acestea constituie repere care definesc managementul. Ele apartin intemeietorilor stiintei manageriale, adica Frederik Taylor si Henri Fayol. Primul a scris "Principiile Managementului Stiintific" (1911) , iar al doilea "Administratia Industriala si Generala. Prevederea, organizarea , comanda, coordonarea, controlul" (1916). O prima conceptie pusa la punct de catre Taylor a avut drept tinta rationalizarea la maximum a unui proces astfel incat el sa aiba succes in raport cu ceea ce si-a propus. Acest tip de rationalitate a administrarii a permis dezvoltarea birocratiei si a extins autoritatea si supunerea la comanda . Fayol a incercat sa puna stiinta conducerii in raport cu necesitatea de functionalitate si de adaptare la anumite situatii, respectiv pe capacitatea unui sistem de a se autoregla in raport cu noutatile ce-i determina dinamica. Acest din urma model este mai apropiat de tintele si formele managementului educational, in masura in care acesta din urma se dezvolta intr-o institutie scolara care trebuie sa tina cont de principiul participativ, rezolvarea problemelor in sensul optimizarii procesului didactic, de nevoia consultarii permanente si a modificarii unor comenzii si in functie de opinia din colectiv. Orice teorie a managementului, deci si managementul educational distinge intre doua aspecte ale aceluiasi fenomen: arta si stiinta conducerii.

Fara a se exclude, arta si stiinta managementului contribuie impreuna la realizarea unui scop, adica obtinerea de rezultate maxime, printr-un efort adecvat, asumat de catre colectivitate si concretizat in actiuni premeditate, logice si succesive.

Conducerea stiintifica inseamna, inainte de toate, renuntarea la a lasa lucrurile sa se desfasoare in voia sortii, inseamna abandonarea principiului "intr-un fel sau altul, timpul le rezolva pe toate". Daca ar fi sa definim managementul educational, inteles ca domeniu sectorial din teoria generala a managementului am putea spune ca acesta este stiinta si arta de a pregati resursele umane, de a modela personalitati in functie de scopurile individuale si dezideratele sociale, in interiorul unei institutii numita scoala, alcatuita fundamental din triada dascal - elev - parinte. Pentru a obtine ceea ce ne propunem, managementul educational apeleaza la un set de principii, functii, tehnici, norme, metode si practici de conducere.

Pedagogii si teoreticienii managementului educational au mai multe definitii prin care incearca sa identifice cat mai precis sfera si continutul conceptului de management educational. Astfel, S. Iosifescu (1999) defineste managementul scolii prin: "conducerea formala a unei organizatii/institutii sau a unor parti din aceasta prin coordonarea activitatilor indivizilor/grupurilor pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei sau ale subcomponentei respective". Principalele componente ale managementului scolilor, potrivit Micului Dictionar de Management Educational (2001), sunt:

curriculumul: aplicare, dezvoltare, evaluari;

personalul: recrutare, utilizare, stimulare, formare, apreciere, disponibilizare si stabilirea unui climat organizational optim;

resursele: materiale, financiare, informationale, de timp prin faptul ca managerul controleaza existenta si corectitudinea folosirii acestora;

performantele organizatiei (institutie sau subunitate) pe care o conduce ca intreg si dezvoltarea organizationala.

Managerul scolar este in mod firesc cel care conduce in mod oficial si de drept intreaga activitate a institutiei scolare. La momentul de fata, managerul scolar este chiar directorul scolii, deoarece acesta are cea mai complexa si mai responsabila activitate de conducere a scolii. Toti directorii nu sunt insa decat profesorii care predau o disciplina sau alta. Nivelul lor de cunostinte in teoria managementului este relativ redus. In ultimii ani, au fost facute, totusi, tentative de a le oferi directorilor posibilitatea de a se pregati si ca manageri, prin frecventarea unor cursuri de specialitate.

Alte definitii care au fost date managementului educational incearca sa identifice cat mai precis elementele si continuturile actului de conducere a colectivelor si institutiilor scolare. Astfel, Rodica Mariana Niculescu (1994) intelege prin management educational un " proces complex de conducere a actului educational la nivelul sistemului de invatamant, considerat in ansamblul sau si la nivelurile structurale ale acestuia".

Managementul educational cuprinde si conducerea actului educational manifestat sub aspectul sau informal si nonformal. M.Cerchez si E. Mateescu (1995) definesc managementul scolar prin: " principiile si metodele de conducere care vizeaza activitatea unui numar important de cadre didactice din fiecare unitate de invatamant". In continuare, aceeasi autori considera ca esenta managementului scolar nu este diferita de esenta oricarui management sectorial, atata vreme cat activitatea managerului are drept tinta efecte maxime cu eforturi intelectuale pe masura si cheltuieli materiale minime. M.Cerchez si E. Mateescu vad diferenta imensa intre teoria manageriala moderna si traditionalismul in demersul conducerii scolare " tocmai prin faptul ca la baza oricarei decizii se afla sau trebuie sa se afle eficienta:eficienta didactica, extradidactica si educativa". La randul ei, Elena Joita (1995) considera managementul educational ca fiind " teoria si practica, stiinta si arta proiectarii, organizarii, coordonarii, evaluarii, reglarii elementelor activitatii educative (nu numai a resurselor), ca activitate de dezvoltare libera, integrala, armonioasa a individualitatii umane, in mod permanent, pentru afirmarea autonoma si creativa a personalitatii sale, conform idealului stabilit la nivelul politicii educationale".

Importanta managementului educational, privita ca teorie manageriala sectoriala, este data de cel putin doua aspecte. Primul aspect vizeaza delicatetea resurselor cu care opereaza managerul - copii, tineretul scolar. Acest aspect complica mult procesul insusi al managementului, aspectele de arta si stil in conducere fiind mult extinse, chiar daca nu in dauna componentelor managementului stiintific. Al doilea aspect care particularizeaza ca importanta managementul educational tine de calculul esecului. Orice esec managerial poate avea efecte imediate si dramatice asupra esecului in cariera elevilor, provocand derapaje de la ruta didactica normala.

Managementul educational este un concept deschis, care se improspateaza mereu in functie de dinamica insasi a educatiei si didacticii, de evolutia invatamantului romanesc si de capacitatea lui de a face fata unei reforme structurale.

Daca initial, managementul educational a preluat o buna parte din teoria managementului economic, prin studiile si cercetarile pedagogilor a reusit sa se particularizeze si sa se aprofundeze, pornind de la realitatea invatamantului si incercand sa anticipeze cerintele viitorului. Managerul este mai mult decat directorul scolii, iar nevoia unui conducator de scoala de a avea cunostinte de management este de domeniul stringentei.

2. Principiile, functiile si continutul managementului educational

Managementul educational, in masura in care este un proces rational de conducere, se ghideaza dupa anumite principii si anumite functii. O buna parte dintre acestea sunt comune oricarei activitati manageriale.

Parintii managementului, F.Taylor si H. Fayol au incercat sa numeasca cele mai importante principii care intemeiaza activitatea de conducere. Pana in ziua de azi, n-au fost stabilite numarul total al principiilor, ele fiind diferite de la un autor la altul, dar mai ales nu exista un consens al continutului acestora. Daca Taylor identifica 4 principii (o stiinta a conducerii pentru fiecare loc de munca, selectia cu grija a lucratorilor, pregatirea si stimularea lucratorilor, planificarea sarcinilor), nefiind capabil sa intrezareasca implicatii de ordin psihologic si sociologic, ceea ce a impiedicat evitarea unor conflicte intre manageri si subordonati. H. Fayol, identifica nu mai putin de 16 principii:

principiul autonomiei, responsabilitatii si autoritatii;

principiul disciplinei in munca;

principiul unitatii de comanda;

principiul unitatii de actiune;

principiul subordonarii intereselor particulare celor generale;

salarizarea personalului;

centralizarea/descentralizarea;

ierarhia in conducere;

principiul ordinii;

principiul echitatii;

stabilitatea personalului;

principiul initiativei;

unirea personalului;

instruirea permanenta;

inovatie in conducere;

zilnic, acordarea a 5 minute pentru reflectie.

Cu timpul, pe masura ce activitatea manageriala s-a dezvoltat aceste principii au fost completate cu altele cum ar fi:

principiul cresterii eficientei;

principiul gestiunii economice;

principiul unitatii conducerii si raspunderii;

principiul competentei profesionale si motivarea salariatilor;

principiul flexibilitatii;

principiul managementului participativ.

Cea mai mare parte a acestor principii sunt valabile in orice domeniu de activitate. Acesta este motivul pentru care managerul scolar, pentru a avea succes e obligat sa aiba cunostinte de management.

Managementul scolar isi are, totusi, specificul sau. Acest fapt determina aplicarea unor principii care s-au nascut din continutul insusi al educatiei si invatamantului. Astfel, principiile pedagogice se vor regasi in activitatea managementului scolar. Aceste principii sunt:

Principiul comunicarii pedagogice

a)      de a raporta activitatea managerului la finalitatile actului pedagogic;

b)      de a construi proiectul pedagogic in cadrul actiunii didactico-manageriale;

c)      de a elabora un mesaj educational coerent, adecvat si continuu;

d)      de a directiona mesajul sau spre subiectii educationali;

e)      de a perfectiona continuu mesajul comunicat.

Principiul cunoasterii pedagogice

a)      sustinerea mesajului educational prin continuturi de invatare;

b)      corelarea obiectivelor de continut cu cele formative;

c)      a distinge intre cunostinte stiintifice pure si cunostinte prelucrate didactic.

Principiul creativitatii pedagogice

a)      adaptarea actiunii manageriale la conditiile concrete din institutia scolara;

b)      evitarea rutinei in activitatea eficienta de conducere;

c)      urmarirea calitatii procesului de invatamant.

La fel, se vor regasi in acelasi proces al activitatii manageriale si principiile didactice ale procesului de invatamant. Cele mai importante astfel de principii sunt:

principiul participarii elevilor sau studentilor in activitatea didactica;

principiul interdependentei dintre cunoasterea senzoriala si cunoasterea rationala;

principiul accesibilitatii activitatii didactice;

principiul interactiunii dintre teorie si practica;

principiul esentializarii rezultatelor activitatii didactice;

principiul sistematizarii activitatii didactice;

principiul autoreglarii activitatii didactice.

Toate aceste principii didactice si pedagogice, trebuie sa stea in atentia managerului scolar pentru ca dau nota specifica a unui domeniu in care managementul nu poate face abstractie de pregatirea de specialitate a conducatorului. Managerul este obligat sa valorifice principiile didactice si pedagogice din perspectiva celor trei caracteristici ale acestora: obiectiv, sistematic si global.

I. Jinga si Elena Istrate (2001) noteaza faptul ca in cele mai diverse tari ale lumii se aplica invatamantului urmatoarele principii specifice : umanismul, democratismul, permanenta si flexibilitatea educatiei, egalitatea sanselor de acces la toate formele de instruire, descentralizarea conducerii invatamantului.

Functiile managementului, indiferent daca se manifesta in economie, finante, invatamant, cultura, sanatate sau armata ar fi urmatoarele: diagnoza, prevederea, decizia, planificarea, organizarea, coordonarea, controlul, indrumarea, reglarea, evaluarea. Desi toate aceste functii au o particularitate in ceea ce priveste managementul educational, multe din continuturile lor sunt comune, astfel incat managerul scolar trebuie sa aiba cunostinte de teorie generala a managementului. Aceste cunostinte il vor ajuta sa fie consecvent intr-o strategie a activitatii de conducere conceputa in prealabil, desfasurata in mod rational si avand o finalitate pragmatica. In al doilea rand, managerul scolar trebuie sa aiba cunostinte specializate de pedagogie, psihologie si o cultura generala care sa-i permita sa se impuna prin forta exemplului sau.

Din acest punct de vedere, managerul scolar va miza pe arta conducerii, mai mult decat alti manageri, personalitatea lui, avand un rol precumpanitor in realizarea obiectivelor propuse. In masura in care managerul scolar nu lucreaza doar cu elevii, ci o buna parte din activitatea sa o desfasoara intr-o relatie stransa cu cadrele didactice, va trebui sa aiba cunostinte speciale din domeniul educatiei adultului si un stil de a conduce convingator. Asa cum remarca I. Jinga (1993), prin personalitatea sa si prin activitatea pe care o desfasoara in scoala " conducatorul din invatamant trebuie sa armonizeze interesele individuale si colective cu cele ale institutiei scolare, sa atenueze neintelegerile si conflictele, sa stimuleze spiritul de initiativa, ambitia de a situa unitatea la cote valorice cat mai ridicate".

Managerul scolar isi va subordona intreaga activitate nevoii de a educa si de a forma tineri in acord cu optiunile lor si cu interesele societatii. Notele esentiale ale unui management educational rational, eficient si pragmatic ar fi urmatoarele:

capacitatea de a asigura functionarea optimala a institutiei scolare privita ca sistem educational;

realizarea unei eficiente scolare prin stimularea initiativelor, organizarea coerenta a activitatilor si satisfacerea motivata a optiunilor;

utilizarea tuturor mijloacelor in mod concertat pentru obtinerea finalitatilor programate;

asigurarea unui mediu participativ in organizarea, desfasurarea si evaluarea procesului didactic;

elaborarea de strategii in vederea atingerii unei performate scolare optime;

adapteaza continutul procesului didactic factorilor noi care intervin, precum si dinamicii sociale;

nu uita nici o clipa ca elevul este un subiect activ al educatiei;

ia decizii in timp util si le aplica cu fermitate si responsabilitate.

Toate aceste aspecte tin de esenta conducerii stiintifice. Felul cum se desfasoara insa activitatea manageriala, duce la multe caracteristici ce tin de arta conducerii. Indiferent cate cunostinte stiintifice are un manager, el nu poate sa progreseze daca nu are personalitate puternica si bine conturata. Pe de alta parte, este la fel de adevarat, ca un manager fara cunostinte stiintifice, oricat de bine ar sti sa improvizeze, pana la urma va gresi si va esua.

Principalele caracteristici ale artei manageriale, asa cum se desfasoara ea in scoli, ar fi urmatoarele:

pune in valoare si fructifica experienta pedagogica si insusirile psihologice ale managerului;

pune in evidenta motivatiile care pot conduce la un rezultat eficient;

pune accentul pe faptul ca fiecare pedagog isi slujeste profesiunea prin vocatie;

capacitatea de a aplica norme si reguli in conditii diferite, in functie de o comunitate scolara sau alta;

obliga la flexibilitatea comportamentului managerial si la luarea unor decizii, de la caz la caz;

prin stil si personalitate, managerul scolar va fi nu doar un conducator, ci un model. In fiecare clipa va fi un bun profesionist, ca om al scolii, adica un bun psihopedagog, un observator avizat al vietii scolii, un coleg al cadrelor didactice si un indrumator credibil pentru elevi si studenti. In acelasi timp insa, va aplica cunostintele sale manageriale in organizarea, planificarea activitatilor, in elaborarea si luarea deciziilor, in activitatea de proiectare si prognoza, precum si in aceea de evaluare.

3. Niveluri ale conducerii invatamantului - sistem si institutie

Ca oricare alt invatamant, din oricare tara din lume, si invatamantul romanesc, din perspectiva conducerii lui, are o anumita structura sau niveluri de etajare. Putem vorbi, asadar, de un sistem institutional al conducerii invatamantului, intre elementele acestui existand, potrivit lui I. Jinga (2001) " legaturi de subordonare si/sau de conlucrare in raport de atributiile functionale stabilite prin lege si prin alte acte normative". Principiul care sta la baza sistemului institutional al conducerii invatamantului este acela al imbinarii conducerii unitare a invatamantului cu autonomia locala si institutionala. Vorbind despre rostul conducerii invatamantului, I. Jinga crede ca acesta are drept scop realizarea functionarii corespunzatoare a intregului sistem, atat in ansamblul sau, cat si la nivelul fiecarui element "adoptandu-l si racordandu-l necontenit la cerintele dezvoltarii economice, stiintifice si culturale ale societatii, dezvaluind si inlaturand la timp neajunsurile, obstacolele care apar in procesul realizarii obiectivelor propuse".

Sistemul de invatamant romanesc este condus pe trei niveluri distincte, dar nu separate intre ele. Acestea sunt:

managementul strategic, exercitat la nivel national;

managementul tactic, la nivel teritorial si al universitatilor;

managementul operativ, specific institutiilor de invatamant de la gradinita si facultati.

Intre acestea exista atat legaturi de conducere cat si de subordonare, in raport cu atributiile si cu finalitatile fiecaruia.

A. Managementul strategic se realizeaza la nivel national, gratie activitatii unor institutii cum sunt: Parlamentul, Guvernul si Ministerul Educatiei si Cercetarii. Prin cele doua camere ale sale, Parlamentul are sarcina de a dezbate si adopta legile care definesc cadrul invatamantului, reglementand activitatea oricarui tip de invatamant (civil, militar sau al cultelor, public sau privat, prescolar, primar, secundar, profesional sau superior). Fiecare camera a Parlamentului a infiintat cate o comisie de resort, in care se discuta si se propun acte normative pentru invatamant. Cele mai importante acte normative cu privire la invatamant sunt: Legea invatamantului, Legea statutului personalului didactic.

O alta institutie centrala, fundamentala pentru orice stat de drept este Guvernul. Prin lege, Guvernul are atributiile de a aproba organizarea Ministerului Educatiei si Cercetarii, de a stabili atributiile acestuia, structura bugetului de venituri si cheltuieli. Tot Guvernul este cel care reglementeaza situatii cum ar fi: reteaua scolara si cifrele de scolarizare, sau relatiile cu strainatatea.

Ministerul Educatiei si Cercetarii reglementeaza si urmareste operativ intreaga activitate a invatamantului romanesc. El are mai multe structuri si organisme consultative, cum ar fi: Consiliul National pentru Reforma Invatamantului, Consiliul National de Atestare a Titlurilor, Diplomelor si Certificatelor Universitare, Consiliul National de Finantare a Invatamantului Superior, Consiliul National al Cercetarii Stiintifice din Invatamantul Superior, Societatile Stiintifice Nationale ale Cadrelor Didactice, Consiliul National al Bibliotecilor, Consiliul National al Rectorilor, precum si consiliile nationale de specialitate, pe discipline de invatamant.

Legea care stabileste atributiile Ministerului Educatiei si Cercetarii, este Legea Invatamantului (L.84/24 iulie 1995, cu modificarile ulterioare).

La nivel national se stabilesc orientarile, obiectivele si directiile intregului invatamant, in legatura directa cu finalitatea educatiei, dar si cu obiectivele strategice ale Guvernului si cerintele de dezvoltare economico-sociala a tarii. Asa cum ii spune si numele, managementul strategic nu se schimba dupa conjuncturi sau modificari sezoniere. El se defineste prin stabilitate, coerenta si reglementari stricte. Managementul strategic implementeaza in invatamant politicile si strategiile de guvernare.

B. Managementul tactic. Acesta se realizeaza la nivel teritorial, precum si al universitatilor. Institutiile care reglementeaza si asigura functionarea procesului didactic in plan teritorial sunt Inspectoratele Scolare Judetene si al Municipiului Bucuresti. Atributiile acestora sunt stipulate in Legea Invatamantului, precum si inalte acte normative cum ar fi: Statutul Personalului Didactic, Regulamentul de Organizare si Functionare.

Principalele atributii ale Inspectoratelor scolare sunt:

proiecteaza reteaua scolara in teritoriu, avand la baza recensamantul populatiei de varsta scolara si prin consultare cu Prefecturile, Primariile si agentii economici; 

se preocupa pentru asigurarea conditiilor optime pentru ca prescolarii si elevii sa poata urma cursurile in mod normal;

infiinteaza in limitele impuse de lege unitati scolare;

creeaza acele conditii care fac posibila completarea studiilor de catre persoanele adulte;

asigura aplicarea unitara a planurilor de invatamant, a programelor scolare si a normelor metodologice ale Ministerului Educatiei si Cercetarii;

asigura perfectionarea continua a procesului de invatamant;

asigura cu personal didactic de predare si de conducere a unitatilor de invatamant;

au evidenta clara a personalului didactic, organizeaza potrivit regulamentelor transferarea personalului didactic titular, concursuri pentru ocuparea posturilor si catedrelor vacante si numirea suplinitorilor;

asigura in mod continuu cadrul de perfectionare si pregatirea personalului didactic, precum si participarea acestuia la activitati de cercetare stiintifica, psihopedagogica, educativa si social-culturala;

organizeaza concursuri de admitere in liceu, la scoala profesionala, postliceala si de maistri, precum si examene de absolvire si de bacalaureat; 

elaboreaza bugetele anuale de venituri si cheltuieli;

tin legatura intre unitatile scolare si minister si vegheaza la respectarea legalitatii,

Toate aceste atributii pe care le au Inspectoratele Scolare le definesc ca adevarati centri nervosi ai managementului tactic. Toate unitatile scolare sunt indrumate si controlate de catre inspectorii scolari, acestia fiind cei care la diferite discipline de invatamant extind experientele pozitive, valorifica cercetarile stiintifice, psihopedagogice si iau masuri si intervin pentru eliminarea deficientelor si optimizarea procesului didactic. Un accent deosebit este pus pe reforma sistemului de invatamant din Romania, Inspectoratele scolare avand atributii speciale in acest domeniu. Astfel a fost creata functia de inspector general adjunct cu reforma.

Instrumentul prin care Inspectoratele scolare asigura o relatie permanenta cu unitatile scolare este inspectia. Fiind de mai multe feluri, in functie de amploarea si ceea ce-si propune, inspectia scolara este definita de catre Rodica Mariana Niculescu (1994), ca fiind " un complex de forme coerente si eficiente de indrumare si consiliere/motivare a cadrelor didactice, a cadrelor didactice ajutatoare si a cadrelor didactice auxiliare din invatamantul preuniversitar, indrumare posibila in urma realizarii unui act evaluativ complex corelat unor actiuni de control diversificat, diferentiat si coerent organizat". Obiectivul principal al inspectiilor scolare trebuie sa ramana ridicarea pregatirii cadrelor didactice, respectiv cresterea eficientei actului didactic in procesul instructiv - educativ.

C. Managementul operativ. Se desfasoara in fiecare unitate de invatamant in parte prin activitatea pe care o desfasoara directorul, directorii adjuncti, precum si organul colectiv de conducere (Consiliul de Administratie si Consiliul Pedagogic cu rol consultativ).

La nivelul clasei, un rol conducator foarte important il are dirigintele, invatatorul, profesorul. Importanta managementului operativ este covarsitoare, in masura in care exercitarea lui corecta poate asigura procesul didactic optim, iar defectiunile in aplicarea lui pot conduce la situatii conflictuale, complicatii sau chiar blocaje.

Un mare accent se pune, in contextul reformei generale a societatii romanesti, si , in special, a invatamantului si educatiei, pe descentralizarea sistemului educational si deconcentrare a functiilor. Primul aspect vizeaza transferul de autoritate de la nivelurile superioare ale managementului scolar catre cele inferioare. Tot mai multe decizii se iau la nivelul la care se desfasoara curent activitatea didactica, adica la nivelul unitatilor scolare.

Acest fapt duce la o crestere a autoritatii si a independentei nivelurilor ierarhice operative, fenomen insotit de o crestere pe masura a responsabilitatii. Deconcentrarea functiilor priveste doar un transfer al actiunilor de la nivelurile superioare catre cele inferioare, dar nu si un transfer al deciziilor. Daca pana nu demult invatamantul romanesc era supercentralizat, acum intreaga reformare a institutiilor scolare are ca obiectiv deplasarea centrului de greutate dinspre minister si inspectorate spre unitatile scolare.

Acest fenomen, pentru a fi benefic, impune "pregatirea managerilor fiecarui nivel ierarhic, in asa fel incat acestia sa fie capabili sa-si exercite autoritatea conferita de statut, asigurand functionarea eficienta a intregii arii corespunzatoare de competenta". (R.M. Niculescu, 1994). Managerul scolar nu se mai poate ascunde dupa ordinul primit de la centru. El trebuie sa fie capabil de o activitate manageriala care sa asigure realizarea obiectivelor scolare, un proces didactic optim, o valorificare maxima a resurselor si eforturilor, intemeierea pragmatica a deciziilor si obiectivitatea evaluarilor.

Pentru a asigura un nivel de eficienta maxima pe diferite niveluri manageriale este obligatorie conturarea clara si fara echivoc a atributiilor pe fiecare nivel in parte, in primul rand stabilirea cu exactitate si realism a atributiilor managerului din unitatea scolara, astfel incat acesta sa stie ce are de facut, cum trebuie sa procedeze, cine ii este subordonat si cui trebuie sa dea socoteala. Nu e mai putin adevarat ca o conditie prealabila a unui management de calitate este o selectie riguroasa si obiectiva a candidatilor pentru functii. Competenta manageriala nu poate fi suplinita de promovarea pe criterii de ordin politic sau alte criterii de favoare. Triada profesor - elev - parinte este functionala si da rezultate pozitive doar daca e pusa in valoare de un management scolar adecvat.

O piatra de incercare pentru intreaga reforma a invatamantului romanesc este capacitatea de a pune in valoare la maximum fiecare nivel din cadrul sistemului de conducere si de a asigura un trafic optim de comunicare intre niveluri.

4. Directorul de scoala ca manager scolar personalitate, stiluri, eficienta

Situatia din Romania este putin diferita ca in alte tari, sub aspectul activitatii de conducere a unitatilor de invatamant. Directorul de scoala nu este doar un manager administrativ, ci el este coordonatorul intregii activitati dfin unitatea scolara, atat in sens administrativ, financiar-contabil, cat si in sensul instructiv-educativ. El se subordoneaza Inspectoratului Scolar, Ministerului, iar intr-o anumita masura si autoritatilor locale. Pentru a stabili competentele unui manager scolar trebuie sa-i stabilim un status si un rol. Prin status intelegem pozitia unui manager scolar in cadrul sistemului de invatamant si a institutiei scolare. Acest status defineste relatiile de subordonare, colaborare si supraordonare ale managerului scolar. Prin rol, se intelege felul cum se comporta un manager scolar, precum si asteptarile pe care le au de la el cei care-i sunt subordonati sau cei la care se subordoneaza. Un director de scoala are, in calitatea lui de manager, de indeplinit mai multe roluri:

rolul de reprezentant al statului, obligat sa aplice legi, regulamente si sa-si asume responsabilitatile respective;

rolul de reprezentant al comunitatii educative, pe care-l are de indeplinit in relatiile pe care unitatea scolara le are cu autoritatile locale, precum si cu alte institutii si cu familiile elevilor;

managerul scolar este presedinte al Consiliului profesoral si al Consiliului de Administratie din unitatea de invatamant;

rolul de a stabili, in conformitate cu Planul Unic Managerial scopul sli obiectivele didactice;

in plan financiar este ordonator de credite;

rolul de decident, in contextul in care a conduce inseamna obligatoriu a lua decizii;

rolul de organizator in spatiul scolar pe care il administreaza;

managerul scolar are si un important rol mediator, fiind obligat sa negocieze in rezolvarea unor situatii care pot fi si conflictuale.

un foarte important rol al managerului scolar este si cel de evaluator al activitatii pe care o desfasoara cadrele didactice si elevii;

directorul de scoala este, in acelasi timp, membru al comunitatii locale si chiar parinte;

un rol fundamental si primar este acela de cetatean.

In functie de rolul pe care-l exercita la un moment dat (unul sau mai multe dintre cele enumerate mai sus), managerul scolar trebuie sa dovedeasca anumite competente si calitati. Potrivit lui I. Jinga (2001), principalele competente si capacitati ale unui manager scolar sunt:

competenta juridica - capacitate de cunoastere, interpretare si aplicare a legilor, a regulamentelor si dispozitiilor;

competenta psihopedagogica si sociologica - a cunoaste si a lua in considerare aspectele psihopedagogice ale invatarii, precum si capacitatea de a orienta, indruma si evalua procesul de invatamant;

competenta economico-financiara si administrativ gospodareasca - a gestiona fondurile materiale si banesti si a gospodarii spatiile, terenul, mobilierul si echipamentele scolare.

competenta manageriala - este una din competentele cheie, care se refera la posibilitatea ca un profesor sa fie si un bun manager. Elementele care definesc aceasta competenta sunt: capacitatea de a stabili scopuri, obiective si strategii adecvate; capacitatea de a planifica si programa; capacitatea de a-si asuma raspunderi; capacitatea de a informa si a se informa; capacitatea de a comunica si negocia; capacitatea de a solutiona conflictele; capacitatea de a decide si a rezolva problemele si capacitatea de a evalua.

competenta culturala;

competenta social - morala .

Daca pana nu demult managementul scolar era lipsit de institutii care sa pregateasca managerii competenti, incepand cu anul universitar 1995 - 1996 a luat fiinta primul curs postuniversitar de studii aprofundate in domeniul managementului educational si al administrarii scolare. Incepand cu anul 2000, s-a instituit un sistem national de formare a managerilor din invatamantul preuniversitar. Procesul de formare al managerilor competenti trebuie sa continue prin gasirea unor modalitati si forme de instruire adecvate si de perfectionare a managerilor. In acord cu statusul si rolul managerului scolar se stabilesc si atributiile acestuia. Prin atributii se intelege "sarcinile si activitatile pe care le indeplinesc managerii scolari in virtutea responsabilitatilor cu care sunt investiti la numirea in functie". (I. Jinga si Elena Istrate, 2001). Toate atributiile pe care le are un director precizeaza sfera lui de competenta si activitate, conform Legii invatamantului si instructiunilor Ministerului Educatiei si Invatamantului in vigoare.

Toate atributiile mentionate, tin in mod expres si de functiile manageriale, respectiv de functiile didactice si pedagogice (functia normativa, cognitiva, formativa si operationala).

Principalele atributii ale managerului scolar (director de scoala) sunt:

Organizarea. Fiind o atributie esentiala ea presupune, prin completarea fisei de post, precizarea atributiilor fiecarui compartiment si salariat, constituirea colectivelor de lucru pentru fiecare activitate scolara in parte (intocmirea orarului, stabilirea colectivelor de catedra si comisii metodice, activitatea OSP, stabilirea principalelor actiuni, a obiectivelor, termenelor si responsabilitatilor si coordonarea colectivelor si persoanelor implicate in rezolvarea diferitelor sarcini. Sub aspect organizatoric, managerul scolar are anumite atributii la inceput de an scolar, in timpul anului scolar, la sfarsitul semestrelor si anului scolar si in timpul vacantelor.

Controlul. Este acea atributie a managerului, care asigura indeplinirea hotararilor, a masurilor, corectarea deciziilor si a modului de lucru, prevenirea disfunctiilor si a abaterilor. Principalele activitati de control sunt:

prezentarea cadrelor didactice la toate activitatile la timp;

prezentarea cadrelor didactice in conditii de pregatire corespunzatoare pentru lectii si alte activitati educative;

prezenta continua a cadrelor didactice la activitatile pe catedre si discipline scolare, in cadrul comisiilor metodice, in activitatile cu parintii sau cele cultural- educative si sportive;

verifica tinuta si comportamentul cadrelor didactice in scoala si in afara scolii;

verifica tinuta si comportamentul elevilor in incinta scolii si in afara ei;

controleaza activitatea de instruire practica, precum si, acolo unde este cazul, activitatea din internate si cantine.

Planificarea. Un aspect important al activitatii managerului scolar este activitatea de planificare. Functiile acestei activitati-de orientare, de rationalizare, de motivare - se realizeaza pe durata intregului an scolar pe baza unui plan ce cuprinde obiective, activitati, responsabilitati, termene, modalitati de control si evaluare. Cele mai importante planuri care se intocmesc in institutiile de invatamant sunt: planul de scolarizare, planul de munca anual, trimestrial bugetul de venituri si cheltuieli, planul catedrelor si al comisiilor metodice precum si planificarile calendaristice ale cadrelor didactice.

Un manager scolar trebuie sa stie cand si cum sa ia deciziile cele mai bune. Prin decizie se intelege alegerea unei alternative dintre mai multe posibile. Dupa tipul lor, deciziile pot fi:

a)      strategice, tactice si operative;

b)      individuale si colective;

c)      creatoare si de rutina.

Fiind un act foarte important, decizia are mai multe etape:

pregatirea deciziei. Presupune urmarea mai multor pasi - identificarea problemelor, cautarea si obtinerea informatiilor necesare, selectionarea, organizarea si prelucrarea informatiilor, elaborarea variantelor de actiune si a proiectului planului de masuri;

adoptarea deciziei, precum si a masurilor de aplicare.Alegerea unei decizii tine de mai multi factori: pregatirea si experienta celui care decide, intuitia si capacitatea de previziune, curajul de a inova;

aplicarea deciziei si urmarirea indeplinirii ei. Etapele aplicarii deciziei sunt urmatoarele: comunicarea deciziei, explicarea si motivarea ei, stabilirea conditiilor de aplicare a ei, controlul aplicarii, evaluarea rezultatelor, atat a celor partiale cat ti a celor finale. Foarte important este ca in conditiile in care o decizie este aplicata, controlul sa fie insotit si de indrumare.

Un alt aspect important al managerului scolar este evaluarea, prin care se urmareste gradul de realizare a obiectivelor si strategiilor didactice.

Fiind un proces complex, evaluarea presupune mai multe etape si cuprinde urmatoarele activitati:

obtinerea informatiilor despre activitatea evaluata;

prelucrarea cantitativa si calitativa a informatiilor despre activitatea evaluata;

formularea unei aprecieri;

adoptarea unor decizii avand drept scop corectarea unor activitati.

Alte roluri importante ale managerului scolar tin de capacitatea de a lucra in echipa in cadrul consiliului de administratie sau in activitatea desfasurata cu directorii adjuncti, capacitatea de a sti problemele ridicate de parinti, de a selectiona si a conlucra cu profesorii-diriginti si alti factori educationali si de a sprijini activitatea OSP.

Cel mai important lucru pentru un director este ca actul sau managerial sa fie incununat de succes. Pentru ca acest lucru sa se realizeze este necesara indeplinirea unor motivatii, cum ar fi:

sa-si propuna obiective rationale;

sa abordeze problemele in ansamblul lor;

sa identifice corect resursele;

sa identifice toate variantele de solutionare a unor probleme;

sa intemeieze rational orice decizie;

sa aleaga variantele organizatorice directe si economicoase;

sa recunoasca unde a gresit si sa adopte strategii de indreptare a greselilor;

sa comunice permanent cu toti partenerii educationali;

sa adopte un stil managerial adecvat.

Fiecare manager scolar are propria sa personalitate, se manifesta intr-un anume stil si e capabil de un anumit nivel de eficienta. Stilul de conducere trebuie sa fie in acord cu personalitatea managerului, sa fie diferentiata in functie de situatia pe care o rezolva, precum si de posibilitatile subalternilor. Un manager poate fi mai autoritar, altul poate fi mai participativ. Performantele pe care le pot realiza managerii tin de nivelul lor de pregatire manageriala, de capacitatile lor de efort si de disponibilitatea intregii lor personalitati fata de problemele concrete din comunitatea care asteapta de la el decizii corecte, sprijin in caz de nevoie, succes in activitate.

Directorul scolar mai are de invatat pentru a deveni un bun manager. A conduce este si o stiinta, dar si o arta. Fiind om, managerul scolar are dreptul la eroare. El nu are insa dreptul la greseala premeditata sau la decizii subiective care pot dezavantaja un subaltern. Mai mult decat atat, directorul de scoala trebuie sa fie un model in fiecare zi si in toate circumstantele. Din nefericire, el isi poate pierde acest statut doar o singura data si nimic nu este mai ineficient decat un manager compromis.

5. Profesorul, factor de decizie

O intrebare continua sa fie pusa si astazi, fara a i se fi gasit inca raspuns foarte precis: este profesorul un manager sau un executant ? Fireste, nu ne referim la situatiile in care profesorul ajunge director de scoala, ci la situatia profesorului privit ca dascal, ca educator la catedra, ca diriginte. O serie intreaga de argumente pledeaza pentru admiterea faptului ca profesorul este si un manager, un conducator, chiar daca nu detine in mod expres o functie manageriala. Elena Joita (1995), afirma ca " in raport cu nivelurile traditionale ale conducerii invatamantului (nivel central, intermediar-zonal, nivel concret), profesorul se afla la cel de-al treilea nivel, al conducerii operative, directe a procesului instructiv-educativ, al actiunilor primare". La acest nivel, profesorul trebuie sa aiba capacitatea de a planifica si organiza activitati in grupuri de elevi si sa comunice in mod eficient cu acestea. De altfel, intregul proces de invatamant, in care profesorul este factorul cheie este, prin caracteristicile sale, un proces managerial. Profesorul conduce direct si autonom foarte multe activitati, fie la nivelul microgrupului de elevi, fie la nivelul claselor, fie la nivelul scolii. El se afla cu elevii intr-un continuu raport partenerial din perspectiva educationala, formativa. In contextul in care asistam la un fenomen al descentralizarii invatamantului, profesorul trebuie sa-si asume un set de responsabilitati, avand atributii sporite la nivelul unei clase.

Pentru dascalul din scoala de acum si pentru cel din scoala de maine, managementul este si va fi o provocare tot mai mare. Profesorul este implicat plenar in ceea ce se cheama a fi "managementul schimbarii". S. Iosifescu (1999) il vede implicat pe profesor in acest management prin urmatoarele atribute:

rationalizarea si argumentarea schimbarii, permitand astfel rezolvarea conflictelor ce apar;

diversificarea si multiplicarea modurilor de interventie in cazuri concrete, in functie de particularitatile elevilor;

inlocuirea treptata a controlului cu managementul participativ, prin implicarea directa a elevilor in situatii educationale;

nevoia permanenta de comunicare si motivare la nivel de clasa sau scoala;

eliminarea rezistentelor la schimbare si pledarea pentru situatii dinamice.

Rolurile pe care le imbratiseaza profesorul, in calitate de conducator, sunt multiple. Potrivit lui D. Hainaut (1981), rolurile pe care profesorul le poate activa si utiliza in diferite stadii si forme ale procesului didactic ar fi urmatoarele:

de receptor al diferitelor mesaje;

de emitator de mesaje variate;

de participant in activitatile specifice;

de realizator, organizator, responsabil al unor actiuni;

de proiectant de actiuni, strategii, programe si planuri;

de initiator de idei, ipoteze, modele, relatii;

de agent de solutii - consilier, mediator de situatii, conflicte, cazuri;

de agent al progresului, ca cercetator, ameliorator creator, inovator;

de transmitator de idei, solutii, continuturi;

de utilizator, ca practician in aplicarea ideilor si modelelor;

de decizie, in selectia obiectivelor, continuturilor, strategiilor, resurselor;

de sursa de informare, model de comportament, purtator de valori;

de consiliere, ghidare;

de aparare, protectie.

In raport cu toate aceste roluri, profesorul e factorul cel mai interactiv la nivelul clasei, aflandu-se in contact nemijlocit cu elevii. In timpul predarii lectiei el utilizeaza o anumita strategie, reusind sa mentina clasa de elevi intr-o situatie interactiva, fiecare elev in parte si toti impreuna fiind parteneri, intr-un proces condus delicat si discret de catre omul de la catedra. Niciodata un profesor nu intra la ora exclusiv pentru a transmite informatii reci, ci totdeauna, chiar prin ceea ce transmite profesorul este preocupat constant de dezvoltarea si formarea personalitatii elevilor. Atent fiind, profesorul intervine in situatii in care elevul il solicita, sfatuind, indrumand sau sanctionand. El trebuie sa se bucure mereu si constant de atributul obiectivitatii, atent fiind ca in procesul evaluarii sa nu discrimineze si sa nu fie subiectiv. Din punct de vedere moral el este un reper, iar ca profesor specialist, impune prin ceea ce stie.

Exista o diferenta foarte mare intre managementul de tip administrativ, de care se ocupa directorul si directorii adjuncti si activitatile de conducator ale profesorului. Normele pe care se bazeaza cele doua tipuri de management sunt diferite, au alta logica si alte finalitati. "Daca la nivelul scolii - organizatiei, aspectul managerial administrativ se supune normativitatii formale si reprezinta chiar criteriul principal de evaluare al activitatii conducerii scolii, la nivelul profesorului, al activitatii din clasa, apar probleme specifice, chiar contradictii in indeplinirea rolurilor, sarcinilor in gestionarea si influentarea resurselor umane specifice", considera E. Joita (1995), marcand astfel o bariera, o linie de despartire intre cele doua tipuri de activitati manageriale. Pentru fiecare profesor sunt fundamentale doua roluri, cel de manager si cel de educator. Fiecare rol este important in sine, dar mai ales prin conexarea lor, deoarece acest fapt poate asigura succesul activitatii pedagogice, realizarea unor performante formative, adica obtinerea celor mai valoroase finalitati pe care si le propune scoala.

Invatamantul romanesc a inceput sa-l puna in valoare pe profesor si ca manager, ca factor de decizie in situatii concrete. Acest proces de punere in valoare va continua, pe masura ce procesul descentralizarii invatamantului se va infaptui, iar teoria managementului general si al managementului scolar vor patrunde si vor fi cunoscute in unitatile de invatamant.

Intr-o lucrare a lui R.B. Iucu, se discuta functiile profesorului manager la nivel de clasa, anume: planificarea, organizarea, decizia, evaluarea, controlul, indrumarea si consilierea, dar se insista asupra faptului ca toate aceste functii se manifesta intr-un mod specific:

ele se manifesta in corelatie una cu alta si nu independent;

actioneaza concomitent si continuu la nivel de clasa in toate activitatile;

responsabilitatea majora a profesorului, determinata de faptul ca materia lui prima sunt elevii carora trebuie sa le dezvolte personalitatea, iar orice eroare sau greseala pot avea consecinte grave asupra evolutiei elevilor.

O adevarata problema cu care se confrunta astazi scoala romaneasca este rezistenta sau chiar ostilitatea la schimbare. Din acest punct de vedere, profesorul este cel care poate fi un obstacol in calea schimbarii sau un promotor al noului. Liviu Antonesei spune ca " atunci cand e condusa corect, schimbarea nu mai reprezinta o amenintare; este o oportunitate. Este sursa imbunatatirilor". Putem vorbi de un management al schimbarii ca un adevarat motor al reformei in invatamant numai daca intelegem noua misiune a profesorilor, ca parteneri educationali, decisivi in formarea cadrelor pentru un viitor profund modificat fata de prezent si cu o dinamica accentuata. Profesorul manager trebuie sa prevada schimbarea si sa o inteleaga ca pe un fapt rational, ca pe un proces de durata si ca pe o normalitate.

Cultura manageriala pe care trebuie sa o aiba un profesor ca sa devina un agent al schimbarii, trebuie sa se constituie intr-o adevarata paradigma: obiective clare, comunicare, participare, gandire in termenii succesului, creativitate, curaj, valorificarea maxima a resurselor si relatiilor umane, o pregatire manageriala continua si perseverenta. Schimbarea trebuie incurajata, iar impotriva rezistentelor trebuie luptat. Profesorul este soldatul acestei lupte. Succesul in lupta poate fi atras in contextul in care dascalul dovedeste o cultura manageriala solida din care nu trebuie sa lipseasca urmatoarele tipuri de cunostinte:

cunostinte manageriale de ordin general si cunostinte manageriale din domeniul educatiei;

cunostinte de specialitate: pedagogice, psihologice, sociologice, morale, logice, juridice, economice, statistice, etc.;

capacitati intelectuale care sa-i permita sa se descurce in situatii concrete si chiar sa dezvolte in randurile elevilor posibilitatea unor performante de invatare, dar si de reusita;

capacitatea de a se autoperfectiona, de a-si cizela personalitatea si a-si asuma experientele valoroase.

Toate acestea construiesc premisele unei culturi manageriale care il scot pe profesor din ipostaza de dascal traditional.

Managementul general este intr-o continua expansiune, intr-o societate care vrea standarde ridicate de eficienta. In acelasi context, dintr-o anumita privinta, intreaga reforma a invatamantului nu este decat o luare in foarte serios a problemei managementului scolar. A conduce o scoala nu mai este un fapt improvizat, activitatea manageriala intr-o scoala cere o pregatire teoretica si practica. A fi manager nu mai este o ocupatie, ci o profesiune, iar sarcinile si rolurile profesorului nu pot face abstractie de aceasta ofensiva a managementului.

In scoala de acum, directorul nu are umerii unui Atlas, care sa preia povara tuturor problemelor pe care o unitate de invatamant le ridica. Ajutorul profesorului in actul managerial este, astfel extrem de important, chiar esential din perspectiva reusitei si performantei elevilor. Noua perspectiva in care este pus profesorul il onoreaza, dar in acelasi timp il obliga. El este implicat in intregul proces instructiv -educativ inteles ca proces managerial:

in pregatirea, orientarea si conceperea acestuia;

in desfasurarea, realizarea si dirijarea actiunilor;

in finalizarea, evaluarea si optimizarea procesului instructiv-educativ.

Rolul profesorului ca manager nu ramane la nivelul activitatii sale de diriginte si consilier, ci acesta este extins la nivelul scolii, gratie relatiilor manageriale stranse pe care profesorul le are cu colegii sai si cu directiunea scolii.

6. Elementele de reforma in domeniul managementului educational din Romania

Decenii de-a randul, managementul din Romania a fost ca inexistent. Regimul de dictatura a substituit managementul cu comanda. Managementul educatiei n-a facut nici el exceptie. Invatamantul era condus de catre partid, rolul sau ideologic fiind insemnat, iar finalitatea constituind-o constructia omului nou - un manechin robotizat in vitrina comunismului. Iata de ce, imediat dupa decembrie 1989, managementul scolar a fost ca un urs trezit dintr-o lunga hibernare. Totul era de facut, totul parea incremenit, rezistenta impotriva schimbarii era colosala, iar cheltuiala de energie foarte mare, dar cu efecte foarte reduse.

Pornita o data cu reforma globala, reforma invatamantului a facut apel repede la elemente de management, fiind destul de clar ca arta si stiinta conducerii este cu totul altceva decat ordinul acceptat in pozitie de drepti.

I. Jinga (2001), distinge trei etape in reforma invatamantului romanesc si implicit in revirimentul managementului. O prima etapa, extrem de tumultoasa, a durat cateva luni, pana in vara anului 1990. Este etapa revendicarilor si a presiunilor puternice privind reducerea normei didactice, ocuparea fara concurs a posturilor vacante de la oras, schimbarea directorilor scolilor, renuntarea la uniformele scolare, numar sporite de locuri in universitati si licee. Ministerul Invatamantului a reactionat destul de haotic si pripit, acceptand unele revendicari fara sa le analizeze. Scuza oamenilor din minister ar fi aceea ca in situatii revolutionare, managementul devine pe arii extinse inoperant. O greseala a fost renuntarea la obligativitatea invatamantului de 10 ani. O alta eroare a fost si reducerea normei didactice, ceea ce a dus la depopularea satelor de profesori calificati. Masurile pripite au continuat in situatia in care unele licee si-au schimbat profilul fara temei si aproape oricine a avut posibilitatea sa intemeieze in satul sau oraselul sau universitati. Tonul dat de minister a fost preluat ca atare de inspectorate, care s-au vazut neputincioase in fata valului de revendicari si a solicitarilor pentru functii de directori.

Toate aceste aspecte negative mai au o scuza: lipsa celor mai elementare notiuni de management a impiedicat stoparea unor actiuni daunatoare invatamantului.

A doua etapa a tranzitiei, din vara lui 1990, pana in septembrie 1992, se caracterizeaza printr-o asezare a lucrurilor, fiind elaborate noi planuri de invatamant si revizuite programele scolare. De asemenea, a fost lansata dezbaterea publica privind noua Lege a invatamantului, iar invatamantul superior a lansat ideea autonomiei universitare.

A treia etapa este marcata de publicarea de catre Institutul de Stiinte ale Educatiei, a studiului "Reforma Invatamantului din Romania, conditii si perspective". Grupul consultativ pentru Invatamantul superior si cercetarea stiintifica a elaborat in anul 1993 un alt studiu de sinteza, important, intitulat "Directii ale reformei sistemului de invatamant superior din Romania". Tot in acesti ani 1993-1997, apar acte normative foarte importante, cum ar fi: Legea Invatamantului, Legea nr. 88/1993 privind acreditarea institutiilor de invatamant superior, modificata de trei ori in 1995, 1997, 1999 si Legea 128/1997 Statutul personalului didactic.

Acesta este cadrul legislativ care permite dezvoltarea unui management scolar coerent la toate trei nivelurile: strategic, teritorial, operativ, precum si o reforma a invatamantului mult mai accelerata.

Anii 1997-2000, au fost din acest punct de vedere cei mai productivi, iar reforma curriculara a schimbat profund datele problemei din invatamantul preuniversitar. A. Marga, fostul ministru al M.E.N., intrebat fiind de ce impune o reforma mult mai accelerata decat poate suporta invatamantul romanesc a raspuns cat se poate de sec - pentru ca oricum ea este mult prea intarziata. Totusi, efectele unei reforme galopante au afectat negativ implementarea masurilor innoitoare, care n-au avut timp sa se sedimenteze si sa produca efectele benefice proiectate. Modificari profunde s-au inregistrat si in domeniul manualelor scolare, prin aparitia manualelor alternative, in procesul evaluarii activitatii didactice a profesorilor si elevilor si in reforma examenelor de admitere , printr-un credit mai mare dat rezultatelor obtinute in anii de gimnaziu si liceu si in considerarea examenului de bacalaureat drept criteriu important pentru admiterea la facultate. Din punct de vedere al activitatii manageriale, foarte importanta este problema autonomiei si a descentralizarii invatamantului, a cresterii ponderii managerului scolar de la nivelul unitatii de invatamant, fenomen conex cu delegarea de competente de la nivelurile superioare spre cele de baza. Acest fenomen si-a croit cu greu drum prin hatisul mentalitatilor vechi.

In acest proces complex si nu totdeauna liniar de evolutie a reformei invatamantului din Romania, activitatea de management are de solutionat, potrivit lui I. Jinga mai multe probleme pe niveluri ierarhice.

La nivel national, cele mai importante probleme ar viza:

definitivarea unei conceptii unitare privind reforma invatamantului, respectiv asumarea unui management al schimbarii;

elaborarea si derularea unor strategii de infaptuire a reformei pe trepte de invatamant si pe domenii;

adoptarea unor documente si acte normative cum ar fi regulamentele si metodologiile, in acord cu Legea invatamantului;

pregatirea si instruirea unui personal insarcinat cu aplicarea reformei;

evaluarea periodica a rezultatelor obtinute si efectuarea de corijari necesare.

La nivel teritorial, al inspectoratelor scolare si unitatilor de invatamant superior, se impun a fi solutionare alte probleme, cum ar fi:

o coordonare mai judicioasa a celor implicati in aplicarea reformei;

aplicarea unui sprijin practic si metodologic managerilor scolari;

evaluarea reformei si efectuarea corijarilor ce se impun.

In sfarsit, la nivelul unitatilor de invatamant preuniversitar e necesara o armonizare a reformei cu procesul didactic. Reforma nu are un scop in sine, ci vizeaza finalitati cat se poate de concrete, in folosul subiectilor educatiei. Marea miza a descongestionarii materiilor de balastul informational tine de capacitatea managerului scolar si de noua mentalitate instaurata in scoli. Directorul lucreaza in echipa, are in fiecare profesor din scoala un partener pentru manageriat. Cel mai important lucru este eliminarea blocajelor de mentalitate, insotita de o pledoarie rezonabila pentru un management al schimbarii.

Reforma poate invinge, iar invatamantul romanesc se poate schimba in mod european la fata, doar daca castiga pariul cu managementul. Mai multa reforma inseamna mai mult management. Iar un spor pentru amandoua e echivalent cu succesul. Cresterea standardelor manageriale nu se poate realiza practic decat prin realizarea convergentei in trei planuri:

conducerea pedagogica a sistemului si procesului de invatamant;

conducerea in domeniul legislativ si administrativ;

conexarea domeniilor particulare cu ansamblul unitatilor scolare si al sistemului de invatamant.

Un manager nu apare peste noapte. El se formeaza. Scoala are nevoie de manageri atent selectionati, sprijiniti si bine coordonati.

El este cheia pentru invatamantul de maine.

Probleme de reflectie si aplicatii:

Daca ati fi numit director al unei institutii de invatamant ce strategie manageriala ati adopta? Cu ce v-ati incepe activitatea manageriala in prima zi dupa instalarea in functie? Stabiliti o lista de prioritati.

Cum va imaginati relatia conducere colectiva-raspundere personala in actuala etapa a scolii romanesti? Formati un set de propuneri pentru o eventuala ameliorare a relatiei respective.

Propuneti o fisa a postului pentru un cadru didactic in baza legislatiei in vigoare.

Stabiliti o posibila strategie in baza actelor normative (Legea Invatamantului, Statutul personalului didactic) privind competentele si atributiile principale ale Consiliului de administratie si Consiliului pentru curriculum. 

Bibliografie:

Dumitrescu, I., Andrei, N., 1993, Conducerea stiintifica a unitatilor scolare, Bucuresti, Editura Didactica si Pedagogica;

Cechez, N.; Mateescu, E., 1995, Elemente de management scolar , Editura Spiru Haret, Iasi;

Cornescu, V., Mihailescu, I. Stanciu, S., 1994, Management. Teorie si practica., Bucuresti, Editura Actami;

Cristea, S., 1996, Pedagogie generala. Managementul educatiei., Bucuresti, Editura Didactica si Pedagogica;

Druckner, P., 1994, Management. Eficienta factorului decizional, Deva, Editura Destin;

D' Hainaut, L., 1981, (et. al.), Programe de studiu si educatie permanenta, E.D.P., Bucuresti;

Iosifescu, S., 1999, Managementul programelor de formare a formatorilor, Ghid metodologic, Bucuresti;

Jinga, I., 1993, Conducerea invatamantului. Manual de management institutional., Bucuresti, Editura Didactica si Pedagogica;

Jinga, I., 2001, Managementul invatamantului, Bucuresti, Editura Aldin;

Jinga, I., Istrate, Elena, 2001, Manual de pedagogie, Bucuresti, Editura ALL;

Joita, E., 1995, Management scolar. Elemente de tehnologie manageriala., Craiova, Editura Gh.C. Alexandru;

* *, 1995, Managementul invatamantului, Revista invatamantului prescolar nr.3-4;

Dragomir, M.; Breaz, D.; Breaz, M.; Plesa, A., 2001, Mic Dictionar de Management Educational, Editura Hiperborea, Centrul Regional Cluj;

Niculescu, Rodica, M., 1994, A invata sa fii un bun manager, Editura Inedit, Tulcea;

Paun, E., 1998, Scoala - o abordare sociopedagogica, Iasi, Editura Polirom;

Popescu, V., 1973, Stiinta conducerii invatamantului, Bucuresti, Editura Didactica si Pedagogica;

Toma, St., 1994, Profesorul - factor de decizie, Bucuresti, Editura Tehnica;

Vlasceanu, M., 1993, Psihologia organizatiilor si conducerii, Bucuresti, Editura Paideia;