ANGAJAREA

Angajarea

Problema angajarii are semnificatie dubla: pentru individ, deoarece angajarea lui se coreleaza cu un anumit statut socio‑economic, dar si pentru organizatie, deoarece primul contact al organizatiei cu individul s‑ar putea dovedi decisiv pentru buna sau proasta functionare ulterioara a organizatiei. Se recomanda ca acest prim contact sa fie tinut sub control.

Actiunea de angajare presupune mai multe operatii la nivelul organizatiei: (1) recrutarea, (2) selectia si (3) repartizarea. Fiecare din aceste operatii prezinta o serie de probleme proprii, foarte specifice si foarte dificile. La nivelul organizatiei, importanta este selectia personalului managerial.

Selectia profesionala implica alegerea si retinerea celor mai buni indivizi in functie de cerintele profesiunii. Aceasta presupune o confruntare intre cerintele si exigentele profesionale ale postului si capacitatile de natura psihologica sau fiziologica ale candidatilor (cerinte aptitudinale).

Selectia reprezinta, de asemenea, raportul demonstrat sau presupus intre caracteristicile omului si mediul muncii sau solicitarile muncii.

Este una din operatiile cele mai vechi, fiind practicata la inceput in cadrul acelor profesiuni care presupun grad ridicat de periculozitate. Prima data a fost practicata in transporturi si armata, apoi in industrie si in cele din urma s‑a extins si asupra altor domenii. In momentul de fata nu exista nici un loc de munca in care sa nu se recurga la selectie.

Caracteristicile selectiei traditionale

se efectua aproape exclusiv la nivelul executoriu, al muncitorilor (Taylor);

se centra pe investigarea aptitudinilor operationale, adica a acelor aptitudini care sunt implicate in activitati executorii (aptitudini senzorio‑motorii: nivelul de reactie, precizie, coordonarea manuala, sensibilitatea auditiva);

era efectuata cu o serie de metode relativ simple, testele aveau pondere mare (teste de aptitudini senzorio‑motorii);

selectia se facea dupa necesitatile imediate cu care se confrunta organizatia

In schimbarea opticii asupra selectiei profesionale au intervenit o serie de factori:

progresul tehnic, care se caracterizeaza prin intelectualizarea capacitatilor de munca;

accentuarea nevoii de competenta, astfel incit in cadrul activitatilor sa fie realizate nivelele de performanta;

cresterea ponderii activitatilor de organizare, conducere, control, decizie, activitati care se diferentiaza de activitatea manuala;

schimbarea conceptiei despre om (de la omul ca fiinta bio‑psihologica la omul bio‑socio‑cultural), care a dus la modificarea modului de intelegere a omului, de la o viziune initial fragmentara la o viziune holista.

Acesti factori au schimbat radical modul de concepere a selectiei profesionale, care a capatat urmatoarele tendinte:

O deplasare a accentului de pe mijloacele executorii spre nivelul conducerii, adica necesitatea de a realiza o selectie la nivelul managerial;

Deplasarea centrului de greutate de pe investigarea aptitudinilor operationale, tehnice pe investigarea aptitudinilor psiho‑sociale;

Trecerea de la metodele simple, traditionale spre metode ceva mai noi;

In prezent, selectia se efectueaza nu numai dupa necesitatile immediate, ci si in functie de necesitatile viitoare prognozate.

Centrarea pe prima tendinta: aceasta deplasare s‑a realizat destul de greu, aparind o serie de dificultati corelate cu perspectiva istorica, evolutiva. La inceput, studierea conducatorilor de intreprinderi a intimpinat dificultati, deoarece conducerea se transmitea din tata in fiu, conducerea era detinuta de anumite grupuri familiale iar accesul la aceste grupuri era dificil. Cind s‑a constientizat selectia si la nivelul de conducere, s‑a constatat ca exista o diferenta foarte mare de statut intre conducatori si persoana care facea selectia (selectionerul), fapt care constituia o piedica pentru generalizarea selectiei la nivelul de conducere.

Intre dificultatile de ordin stiintific se numara dificultatea stabilirii criteriului de selectie a conducatorilor. La nivelul executantilor exigentele profesionale sunt asemanatoare, criteriile sunt usoare, dar la nivel de conducere aceste exigente profesionale sunt foarte diferite (unii sustin ca conducerea este un act unic si ca, in consecinta, pentru fiecare persoana ar trebui sa fie gasit un criteriu unic). Este mai greu sa previzionezi succesul activitatii de conducere decit succesul actiunii executorii.

O alta dificultate o constituie faptul ca activitatea de conducere se desfasoara la nivele ierarhice diferite; responsabilitatile nu erau foarte clar diferentiate iar actiunea de conducere se realiza mai mult in grup, deci presupunea interactiuni intre mai multe persoane; de aici, dificultatea alegerii unui criteriu de selectie.

Consecintele acestor dificultati care apar in calea selectiei:

● O data cu cresterea nivelului ierarhic, cresc concomitent exigentele posturilor si consecintele (pozitive sau negative) ale selectiei. De aceea, atunci cind s‑a facut selectia la nivel de conducere s‑a facut la nivelul de jos, cel mult pina la nivelul mediu.

● Faptul ca recrutarea si uneori chiar selectia pentru viitorul loc de munca se facea din esalonul imediat inferior ridica problema ca acele trasaturi ce ar fi trebuit sa fie considerate utile pentru noul post ar fi putut sa nu existe la persoana respectiva, ceea ce implica un proces de instruire in vederea obtinerii acestor trasaturi (care sunt cel mult virtuale, pretimpuriu identificate pentru posturile de conducere). Responsabilitatea selectionerului creste foarte mult si acesta isi asuma un risc foarte mare.

Cum au fost depasite aceste dificultati?

Unele dintre ele (mai ales primele) au fost solutionate aproape de la sine, ca urmare a profesionalizarii, atit la nivelul conducerii cit si la nivelul persoanelor care urmau sa realizeze selectia conducatorilor. A aparut chiar si profesiunea de manager.

Altele dificultati (cele de natura stiintifica) au fost solutionate prin schimbari aparute la nivelul conceperii selectiei si metodologiei selectiei:

Modificari la nivelul conceperii selectiei:

Ø      Selectia nu mai este conceputa ca o actiune mai mult sau mai putin spontana, realizata dupa nevoile imediate, ci ca act planificat in functie de necesitatile viitoare.

Ø      Se trece de la tehnica selectiei la intelegerea logicii ei; selectia incepe a fi tratata in termeni de sistem, decizii, strategii.

Ø      Se trece de la investigarea acelor aptitudini operationale, tehnice la sondarea aptitudinilor psiho‑sociale. Activitatea de conducere este o activitate relationala, de inter‑influentare mai ales a subordonatilor de catre conducator, dar si invers. Aptitudini psiho‑sociale vizate in selectia conducatorilor: gradul de sociabilitate, comunicativitate, flexibilitate comportamentala, adaptabilitate, capacitatea de a lucra in grup, de asumare si jucare a unor roluri, de a pune in disponibilitate anumite stiluri de conducere adaptate si flexibile.

Modificari la nivelul metodologiei selectiei:

Ø      Se cauta stabilirea cit mai exacta a criteriilor de predictie sau evaluare a succesului actului de conducere (liste de insusiri ce asigura succesul sau conduc la esec); se utilizeaza metodologia descriptiva a acelor insusiri sau, mai frecvent, analiza factoriala.

Ø      S‑au imbunatatit metodologiile de elaborare a caracterizarilor si a propunerilor de avansare.

Ø      S‑a renuntat la metodele traditionale utilizate in selectia personalului de conducere, au fost elaborate noi metode pentru a investiga aptitudinile psiho‑sociale. Chiar daca s‑au pastrat testele de tipul celor folosite initial, s‑au introdus si teste de personalitate si se fac eforturi mari pentru introducerea unei alte categorii de teste, testele situationale care sa masoare reactia la succes, esec, reactia tensionala.

Ø      Se infiinteaza, de obicei in afara organizatiei, centre de evaluare a potentialului de conducere. Acestea au ca scop depistarea pretimpurie a potentialului de conducere. Au in componenta grupuri de 6‑8 persoane, un observator la doi participanti; observatorii sunt psihologi sau cadre de conducere cu experienta.

Evaluarea dureaza de la o zi la doua saptamini si foloseste urmatoarele metode: teste psihologice, interviuri, evaluari comparative, exercitii pe biletele, exercitii de simulare a unor situatii din activitatea specifica, sedinte de gindire proprie, discutii colective libere, etc. Tipuri de activitati efectuate in centru:

‑ individuale sau de grup;

‑ bazate pe relatii de colaborare sau de competitie;

‑ de auto‑evaluare si inter‑evaluare;

‑ cu timp impus sau cu timp liber, la alegere.

O alta modificare de ordin metodologic a fost convertirea unor instrumente care nu au fost elaborate special in scopul selectiei, in instrumente cu o asemenea valenta. Avem in vedere anumite tipuri de discutii in grup, elaborate in literatura de specialitate, menite sa creasca gradul de activism al membrilor grupului. Mai importante sunt urmatoarele trei tipuri (propuse de Meyer):

Discutia evolutiva (progresiva). S‑a pornit de la o deficienta pe care o au uneori discutiile in grup: nici nu avanseaza si nici nu se finalizeaza cu nimic, fiecare vorbeste ce vrea. In acest tip de discutie se tinde spre o evolutie treptata, progresiva spre solutionarea acelei situatii. Discutia este fragmentata intr‑o serie de probleme si nu se trece la urmatoarea problema pina ce nu a fost solutionata prima.

Discutia libera: porneste de la ideea ca uneori pot exista intr‑un grup multe tensiuni, conflicte in stare latenta, virtuala. Prin discutia libera se propune o descarcare a acestor tensiune, un fel de catharsis.

Tehnica riscului: se formuleaza o problema si se cere ca in legatura cu acea problema sa fie enumerate toate riscurile pe care le implica.

Aceste discutii pot fi convertite in metode ce pot fi utilizate in selectia cadrelor de conducere.

Se urmareste evitarea pe cit posibil a unor fenomene negative sau cu valente negative care pot sa apara inainte, imediat sau dupa examenul de selectie: contagiune inainte de examen, simpatie, colaborare rezistenta conflictuala in timpul examenului, rezistente dupa examen.