CONDUCEREA ORGANIZATIILOR.TEORII ALE STILURILOR DE CONDUCERE

CONDUCEREA ORGANIZATIILOR.TEORII ALE STILURILOR DE CONDUCERE

In cadrul oricarei organizatii formale intalnim doua componente clar diferentiate: conducerea si subordonatii. Conducerea este investita cu raspunderea pentru realizarea obiectivelor pentru care a luat fiinta organizatia si are la dispozitie instrumentele care ii permit realizarea lor: putere si autoritate. Daca, asa cum s-a mentionat in capitolul intai, ratiunea de a fi a unei organizatii este satisfacerea unei cerinte functionale a unui sistem social, atunci, pentru a realiza acest lucru organizatiei i se pun la dispozitie resurse materiale si umane. Rolul conducerii este sa administreze resursele primite pentru realizarea optima a obiectivelor fixate. Prin urmare, a conduce organizatia inseamna a administra resursele umane, materiale, tehnologice si organizatorice puse la dispozitie in vederea realizarii optime a obiectivelor stabilite.

6.1. Management si leadership

Literatura de specialitate face deosebirea intre notiunile de management si leadership. Prima denumeste activitatea generala de conducere, cu toate functiile ei (planificare, luarea deciziei, organizare, motivare, control), cealalta desemnand activitatea de conducere a componentei umane a organizatiei, conducerea oamenilor din subordine. Din aceasta perspectiva am putea spune ca leadership-ul este o componenta a managementului. Prin leadership se intelege procesul de influentare exercitat de un conducator asupra unei persoane sau grup de persoane pentru a-i determina sa se angajeze, sa actioneze in vederea realizarii obiectivelor organizatiei din care fac parte.

Dar ce inseamna de fapt influentare? In sensul cel mai larg, putem defini influenta drept capacitatea unui individ de a modifica atitudinile sau comportamentul celuilalt. Orice incercare de influentare din partea conducatorului il implica pe conducator, unul sau mai multi subordonati si un context situational.

E.P. Hollander, cel care a elaborat acest model, afirma ca:

Ø      in intersectia celor trei elemente (zona gri din schema) se situeaza domeniul conducerii;

Fig. 1. Componentele procesului de conducere

Ø      intre conducator si subordonat are loc un proces de schimb; fiecare din parti contribuie cu ceva si nici una nu poate functiona fara cealalta;

Ø      relatia de schimb dintre conducator si subordonat are loc totdeauna in cadrul unei situatii, ceea ce inseamna ca interactiunea celor doi "actori" este afectata de forte exterioare;

Ø      un conducator nu se afla separat de subordonatii sai, el facand parte integranta din procesul de schimb, datorita naturii rolului lor; doar prin indeplinirea cu succes a acestui rol conducatorul asigura anumite avantaje subordonatilor¹.

Autorul scote in evidenta doua elemente esentiale in procesul de schimb intre conducator si subordonati: increderea reciproca si necesitatea ca liderul sa reduca incertitudinea creata de situatie. Trebuie subliniat faptul ca, cu exceptia cazului in care conducatorul se fala in fruntea unei organizatii, el se poate afla in postura de conducator al unui grup, fiind simultan subordonat intr-o structura organizationala mai cuprinzatoare. Acest dublu rol, de conducator si subordonat generand multiple schimburi fapt ce implica in mare masura procesul de conducere. Procesul de schimb trebuie sa ia in considerare natura "obiectelor" ce le ofera pe de o parte conducatorul si, pe de alta parte, subordonatul.

Intr-un sens pur economic, dorinta membrilor unui grup de subordonati de a accepta influenta unui conducator depinde in mare masura de ceea ce le ofera conducatorul. In fapt, liderul care implineste sperantele si realizeaza scopurile grupului dar si furnizeaza recompense subordonatilor i se raspunde la fel, bucurandu-se de stima, recunoscandu-i-se statutul, crescandu-i puterea de influentare. Daca procesul de conducere este o relatie de influentare in ambele sensuri, subordonatii (receptorii influentei) pot raspunde exercitand in schim influenta, adica avand protectie fata de conducator. Care este insa natura acestui schimb? Desigur, unele activitati de schimb social sunt lipsite de costuri iar altele necesita anumite costuri. Astfel, a lauda pe cineva pentru o treaba facuta bine este in fapt o actiune lipsita de costuri; a cere insa cuiva sa faca ceva pentru tine implica niste costuri (de exemplu obligatia de a acorda o favoare in schimb, la o data ulterioara).

Conceptul de schimb social este strans legat si se bazeaza pe cel de consolidare, des utilizat atunci cand discutam de procesul de motivare. De regula consolidarea se face sub forma de articole materiale (alimente, obiecte, bani). In procesul conducerii consolidarea uzeaza si de "obiecte" psihologice: aprobarea, recunoasterea, simpatia. Atunci cand conducatorul utilizeaza pentru consolidare obiecte materiale sau psihologice el asteapta de la subordonati sa primeasca ceva in schimb. De regula oamenii incearca sa-si amplifice la maximum recompensele si sa reduca la minimum costurile intr-un schimb social. Daca fiecare parte a relatiei de schimb nu realizeaza profit procesul se va incheia.

G.C. Homans a formulat cateva constatari cu privire la efectele consolidarii asupra activitatilor de schimb social:

Ø      cu cat activitatea unei persoane este mai des rasplatita, cu atat exista o posibilitate mai mare ca persoana respectiva sa realizeze acea activitate;

Ø      cu cat o situatie prezenta este mai asemanatoare cu o situatie din trecut, in care a existat o recompensa, cu atat mai mare este posibilitatea ca persoana respectiva sa realizeze activitatea;

Ø      cu cat este mai valoroasa recompensa asociata cu o activitate, cu atat mai mare este posibilitatea ca o persoana sa indeplineasca activitatea respectiva;

Ø      cu cat o persoana a primit mai frecvent o anumita recompensa in trecutul apropiat, cu atat va fi mai putin valoroasa pentru persoana respectiva o recompensa de acelasi fel;

Ø      cand activitatea unei persoane nu are ca rezultat recompensa asteptata sau produce o pedepsire neasteptata, persoana in cauza se poate simti frustrata si va manifesta un comportament ostil².

Aceste constatari sugereaza clar ca relatia lider-subordonati este una de interdependenta. Rezultatele teoriei jocurilor si unor cercetari in domeniul interactiunii sociale arata ca interactiunea dintre lider si subordonati conduce la un comportament reciproc. In procesul de conducere sperantele reciproce creaza un contract neoficial pe care ambele parti il considera ca obliga. Daca schimbul nu produce avantaje pentru nici una din parti este putin probabil ca relatia conducator-subordonat sa continue in mod satisfacator, ea putand deveni tensionata.

Problema care se pune este de a sti ce are coducatorul de oferit grupului de subordonati. In cursul realizarii sarcinilor membrii grupului (subordonatii) dar si conducatorul acumuleaza unii fata de altii credite, negative sau pozitive, pe baza contributiei lor la scopurile grupului. Se afirma in teoria jocurilor ca un membru al grupului care a acumulat un credit mare pozitiv va fi mult mai apreciat de ceilalti, va avea un statut inalt si in general va avea libertatea de a nu se conforma normelor grupului intr-o masura mai mare decat un membru cu credit scazut. Daca un individ din grup sau conducatorul nu realizeaza sperantele grupului el va acumula credit negativ. Bilantul acumulat de o persoana ca urmare a interactiunii cu alti membri ai grupului furnizeaza cota de credit a acelei persoane.

In opinia lui Hollarder, liderul este in permanenta evaluat de catre subordonati cu privire la modul in care realizeaza sperantele lor legate de indeplinirea scopurilor. Aceasta implica efectiv ca liderul numit, formal, sa fie si liderul acceptat psihologic pentru ca procesul de influentare sa aiba eficienta maxima³.

Teoria creditului subliniaza competenta ca mijlocul principal pentru obtinerea unor credite pozitive. Competenta poate implica deprinderi atat tehnice cat si sociale. Pentru a fi acceptat psihologic si deci sa i se atribuie o cota ridicata de credit, liderul trebuie sa fie preocupat ca identificandu-se cu grupul, dovedind loialitate fata de nevoile membrilor acestuia. De asemenea, liderul trebuie sa furnizeze grupului o structura si scopuri, sa fie flexibil si sa se adapteze la cerintele in schimbare ale sarcinilor si situatiilor, sa instituie relatii pozitive de lucru care sa aiba ca rezultat un climat interpersonal stabil de corectitudine si de increcere.

6.2. Pzterea conducatorului; sursele puterii sale

teoria schimbului social presupune existenta unei relatii libere intre conducator si subordonat, numai in acest caz nevoile reciproce ale celor doi putand fi satisfacute. Insa, in context organizational aceste relatii libere apar rareori, cu atat mai putin in cazul in care conducatorul este numit de putin timp. Problema care se pune in aceasta situatie este cum poate liderul sa-l determine pe subordonat sa-si faca sarcinile.

In literatura de specialitate, influenta interpersonala a fost deseori tratata in termeni de relatie de putere intre oameni, o persoana exercitand controlul asupra alteia. Aceasta conceptie este adecvata intelegerii leadership-ului organizational. Daca acceptam ca influenta este capacitatea unei persoane de a modifica atitudinea sau comportamentul alteia, putem considera puterea ca influenta potentiala, influenta imediat disponibila, dar nu folosita in mod necesar.

Puterea nu este o relatie univoca. Pentru ca relatia de putere sa existe intre doua persoane, una dintre ele trebuie sa depinda in mod esential de cealalta. In determinarea cantitatii de putere pe care un lider o are asupra subordonatului trebuie sa avem in vedere trei proprietati independente ale relatiei de putere: resursele la dispozitia liderului, dependenta de resurse a subordonatului si sursele alternative accesibile subordonatului. Resursa este definita ca proprietate a unei persoane cum ar fi posesiune, un atribut al infatisarii sau personalitatii, o functie, un anumit mod de comportare, informatiile etc. Valoarea asociata cu aceste resurse este determinata in primul rand de masura in care o persoana este dependenta de ele. Daca sursa de putere detine ceva care este necesar altei persoane sau poate da o recompensa pe care aceasta o doreste, atunci putem vorbi de existenta relatiei de putere. Aceasta relatie, care este una potentiala, poate fi atenuata de existenta unor surse alternative accesibile subordonatului. Altfelspus, puterea liderului depinde de masura in care subordonatul (persoana dependenta) are nevoie de resursa pe care o are liderul si de faptul daca ea poate fi obtinuta din alta parte.

Trebuie subliniat si faptul ca in majoritatea cazurilor exercitarea puterii implica costuri pentru sursa de putere, ceea ce inseamna ca aceasta din urma trebuie sa piarda ceva in termeni de resurse materiale, timp etc. atunci cand exercita puterea. In cele mai multe cazuri, odata exercitate sursele de putere pot dispare complet, lasand liderul fara capacitatea de influenta.

J.R.P. French si Certran H. Raven au identificat sase surse de putere: de recompensa, coercitiva, de specialitate (expert), de informare, de referinta, legitima⁴.

6.2.1. Puterea de recompensa si puterea coercitiva

Din punct de vedere organizational majoritatea surselor de putere disponibile provin din capacitatea liderului de a recompensa si a pedepsi. Daca un lider ofera unui subordonat o suma de bani pentru realizarile obtinute sau il ameninta cu masuri disciplinare in cazul nerealizarii sarcinilor, are putere asupra sa in masura in care acesta doreste sa primeasca recompensa sau sa evite pedeapsa. Daca nu exista o sursa alternativa pentru recompensa, iar pedeapsa nu poate fi evitata, probabil subordonatul va raspunde la incercarea de influentare a liderului. Pentru ca puterea coercitiva sau cea recompensatoare sa produca influentarea sunordonatului este necesar ca liderul sa constientizeze daca acesta se va supune. Acest lucru este mai usor de realizat in cazul recompensarii pentru ca, de regula, in acest caz subordonatul face cunoscut liderului (sursa de putere) faptul ca se supune. Puterea coercitiva are, insa, efecte neplacute pentru ca, pe de o parte, subordonatul va incerca sa-si ascunda nerespectarea dispozitiilor si, pe de alta parte, pentru ca liderul trebuie sa fie in permanenta in situatia de a-l urmari pe acesta pentru a-i impune supunerea. Acest lucru poate crea neincredere, subordonatul avand tendinta de a intrerupe schimbul social (de a nu se supune).

Liderul are la dispozitie forme personale si impersonale de recompensare si pedepsire. Formele personale cum ar fi aprobarea, simpatia, acceptarea, respectul si acodul sunt de cele mai multe ori mai puternice decat formele impersonale precum banii, decoratiile s.a. Si pedepsele pot fi, la randul lor, pedepse personale si impersonale. Dezaprobarea sefului sau lipsa anticipata de respect pot avea o influenta puternica asupra comportamentului subordonatului, cu exceptia situatiei in care acesta are surse alternative de aprobare si respect. Pedepsele impersonale, cum ar fi retinerea platii salariului, diminuarea acestuia, detentia si uneori amenintarea cu folosirea fortei fizice pot fi surse importante de putere.

Unii autori sustin ca puterea de recompensa si cea de pedeapsa nu sunt surse diferite de putere, pentru ca absenta unei pedepse asteptate devine o sursa de satisfactie (recompensa) iar retinerea unei recompense asteptate este o pedeapsa.

In cel mai rau caz utilizarea puterii coercitive il poate determina pe subordonat sa incerce sa paraseasca grupul sau, la nivel minim ii poate crea sentimente negative fata de lider si fata de contextul situational in care acesta pedepseste.

6.6.2. Puterea de specialitate si puterea de informare

De multe ori ne supunem incercarilor de influentare facute de ceilalti pentru faptul ca le atribuim cunostinte superioare sau informatii care pentru noi sunt valoroase. In utilizarea puterii de specialitate, schimbul intre lider si subordonat este un schimb in care se furnizeaza informatii de specialitate care vor facilita activitatea acestuia din urma, in schimbul supunerii sale.

Acest tip de putere nu necesita, ca in cazul celor de recompensa si pedeapsa, supravegherea subordonatului de catre lider, atata timp cat cunostintele de specialitate sunt necesare pentru indeplinirea sarcinilor grupului. Trebuie subliniat faptul ca poate apare fenomenul de influenta de specialitate negativa atunci cand subordonatii banuiesc sau constata ca liderul foloseste cunostintele de specialitate intr-un mod care ii este avantajos numai lui. In acest caz apare la subordonat rezistenta la incercarea de influentare de catre lider.

O sursa de putere mai subtila consta in detinerea de informatii vitale, importante. Persoana care detine astfel de informatii are putere asupra celorlalti in masura in care informatiile sunt necesare. Puterea de informatie se poate referi la o informatie decisiva sau la o modalitate unica de a privi informatia respectiva. Posesorul informatiei poate exercita puterea prin simpla detinere a informatiei necesare pentru rezolvarea unei probleme. Spre deosebire de puterea de specialitate care tinde sa fie de durata, puterea de informare este independenta de agentul de influentare in sensul ca odata ce informatia a fost comunicata, cel care o comunica isi pierde sursa de putere (cu exceptia situatiei in care alte informatii, necesare, raman necomunicate). Deseori aceasta putere de informare este utilizata de o persoana cu o putere mai redusa (subordonatul) pentru a inlatura dezechilibrele de putere dintre ea si lider. Acesta poate deveni dependent de persoane care le sunt subordonate datorita informatiilor pe care ei le poseda.

6.2.3. Puterea de referinta

In masura in care indivizii se simt atrasi de alte persoane, ei se pot modela dupa acestea si in acest fel sa fie supusi influentei lor. Spre deosebire de puterea de recompensare si cea de pedepsire, puterea de referinta nu implica din partea liderului supravegherea subordonatului.

In fapt, un individ (subordonatul) poate fi influentat de puterea de referinta chiar si atunci cand agentul de influentare (liderul) nu este constient de faptul ca exercita aceasta influenta. Puterea de referinta poate izvori si din nevoia unei persoane de a-i folosi pe ceilalti ca baza (model) pentru a se evalua pe ei insisi si lumea din jurul lor. Astfel, in masuta in care caracteristicile atribuite liderilor simpatizati sunt dorite de membrii grupului, acesti lideri vor avea influenta asupra activitatii membrilor grupului, prin puterea de referinta.

6.2.4. Puterea legitima

Relatiile de supunere caracterizate prin factori precum varsta, clasa sociala, functie ierarhica deriva din puterea legitima. Aceasta sursa de putere o gasim chiar si in grupuri mai putin organizate din punct de vedere social, asa cum este familia, in care, rolurile stabilite dicteaza legitimitatea procesului de influentare.

De regula indivizii accepta sa fie influentati (sa se supuna) de persoane care detin functii oficiale in cadrul organizatiilor. Totusi, folosirea puterii legitime este limitata si utila pana la un punct; daca ea nu este suplimentata si chiar inlocuita cu alte tipuri de putere, se poate eroda pana la punctul in care doar puterea de coercitie mai poate aduce supunerea.

Sursele de putere functioneaza rareori independent. O actiunea de influentare de catre lider poate mari functionalitatea unei surse de putere si o poate micsora pe a alteia. Astfel, utilizarea recompensei poate genera atractie si simpatie pentru lider ducand implicit la intarirea puterii de referinta. In acelasi timp, o recompensa prea frecvent utilizata poate genera reducerea valorii sale, insotita de o pierdere a puterii de referinta a liderului care exercita influenta.

Puterea de referinta interactioneaza intr-un mod unic cu puterea de specialitate si cea legitima. Frecvent, conducatorii de organizatii se confrunta cu conflictul intre aceste trei tipuri de putere. Un lider este deseori preocupat de cat de apropiat trebuie sa devina fata de subordonatii sai din punct de vedere psihologic. In mintea si in sufletul sau se da o lupta intre dorinta de a avea relatii bune cu subordonatii si teama de a nu fi prea familiar cu acestia. In acest ultim caz subminandu-se puterea legitima si pe cea de specialitate. Astfel, factorii care actioneaza pentru a creste puterea de referinta pot reduce eficienta cunostintelor si a legitimitatii.

Desi in cazul liderului puterea sa, in ansamblu, indiferent de sursele ei poate ramane constanta, combinatiile tipurilor de putere se pot modifica, ceea ce poate schimba reactiile subordonatilor fata de incercarile de influentare ale liderului.

6.3. Puterea subordonatilor

Daca influenta este o relatie reciproca si ca ambele parti sunt angajate intr-un proces de schimb social menit sa sporeasca la maximum recompensele si sa reduca la minim costurile, putem pune intrebarea de ce o persoana este perceputa ca avand mai multa putere decat alta? Raspunsul consta in faptul ca schimbul social poate sa nu fie unul egal. De exemplu, cineva care a muncit foarte mult pentru a indeplini o sarcina de munca poate primi o strangere de mana din partea liderului fapt care inseamna ca nu este angajat intr-un schimb egal. Puterea fiind o functie a dependentei totale a unui individ de un alt individ este o relatie de inegalitate, care va duce la incercari de reducere a dezechilibrului. De exemplu, pe masura ce un subordonat obtine acces la informatii sau cunostinte necesare liderului, dezechilibrul de putere dintre ei se modifica.

O alta sursa de putere a subordonatului poate sa apara prin asocieri cu liderul in afara mediului de munca. Este cazul asocierii lor in cluburi, sport, biserica sau participarii la activitati mai putin formale, bazate chiar pe relatii de egalitate. In acest caz, intentionat sau nu, subordonatul poate transfera acest tip de relatii in mediul de munca pentru a compensa dezechilibrul de putere existent.

Pana acum an analizat procesul de influentare mai ales in aspectele sale care tin de subordonati. Totusi, in ceea ce ii priveste pe lideri procesul de schimb are loc, de asemenea, cu egalii si superiorii lor. S-a constatat ca gradul de influenta pe care liderii il au fata de superiorii lor influenteaza direct relatia liderilor cu sobordonatii si moralul acestora din urma. Deci, pentru a fi eficient, un lider trebuie sa aiba suficienta influenta asupra superiorului sau pentru a putea inrauri hotararile care afecteaza grupul pe care-l conduce. Altfel spus, subordonatii se asteapta ca liderul sa exercite influenta sa si in sensul ascendent al ierarhiei organizationale.

6.4. Teorii ale stilurilor de conducere

Studiile de psihologie scot in evidenta faptul ca dincolo de efectele externe ale personalitatii, dincolo de impresia pe care o produce o persoana celor din jurul sau exista o structura interna, a personalitatii, obiectiva dar nevizibila cu ochiul liber. Exista, prin urmare, in structurile psihice ale fiecarui individ o organizare particulara a proceselor sale psihice care determina constant un mod particular de gandire si actiune. Acest mod particular, relativ constant, de manifestare, de exteriorizare a gandirii si actiunii individului, determinat de structura interna a gindirii si actiunii individului, determinat de structura interna a personalitatii sale, este numit curent stilul acelei persoane.

Feicare individ, in activitatea pe care o desfasoara, are un mod particular de a-si realiza atributiile, un mod particular de a-si organiza viata. In vorbirea curenta folosim expresiile "mod de lucru" sau "stil de lucru" sau chiar "stil de viata", incercand sa surprindem acest mod particular, individual de a munci sau trai.

In cadrul oricarei organizatii, felul in care munceste, stilul de munca al fiecaruia are consecinte asupra muncii celorlalti membri ai organizatiei. Stilul de munca al unui om, insa, exercita o influenta speciala in organizatie, isi pune amprenta pe activitatea generala a acesteia si a fiecaruia din membrii ei. Acest om este conducatorul, munca sa este conducerea organizatiei, iar stilul sau de munca este stil de conducere.

Definirea stilului de conducere

Conducerea ca tip de activitate sociala este mediata de acest mod de organizare a sistemelor psihofiziologice ale persoanei aflate in rolul de conducator. Rezulta de aici un mod de actiune specific conducatorului. Acesta este stilul de conducere.

In definirea stilului de conducere se pleaca de la premisa ca un individ matur din punct de vedere psihic si social se comporta la fel, in conditii similare, in momente diferite. Individul maturizat este previzibil, stii la ce sa te astepti de la el. Dimpotriva, cel insuficient maturizat este imprevizibil si inconstant in comportament. Rezulta ca maturizarea psihica este conditia minima fara de care nu se ajunge la un stil de viata in general si, cu atat mai putin, la un stil de conducere. Daca este indeplinita aceasta conditie minima, se poate constata ca, in timp, conducatorul tinde sa ajunga la o anumita regularitate a comportamentului in conditii similare, sa-si constituie deci coordonate constante ale comportamentului de conducator.

Trebuie precizat faptul ca atunci cand vorbim de stil de conducere ne referim la un model de comportament al conducatorului, ca de o realitate obiectiva, cu existenta reala, care se exteriorizeaza si este recunoscut numai in relatia conducator-subordonat. Indivizii aflati in relatii functionale cu un conducator sunt cei care sesizeaza constantele lui comportamentale, reusind sa prevada cum va actiona acesta in situatii tipice.

Putem defini stilul de conducere ca model de comportament al unui conducator asa cum este perceput de altii (superiori, subordonati, colaboratori). Acesti oameni se vor comporta, vor actiona in conformitate cu modelul perceput de ei al stilului de conducere si nu in functie de determinarea lui obiectiva. Perceptia fiecarei persoane cu care conducatorul se afla in relatii functionale asupra stilului sau de conducere se poate suprapune pe starea lui obiectiva, dar poate sa si difere de ea. Mai mult, conducatorul insusi poate avea o anumita imagine despre propriul stil, mai apropiata sau nu de realitate. Rezulta ca stilul unui conducator nu este asa cum il percepe el insusi, ci asa cum il vad cei cu care el se afla in relatii functionale, cum acestia ii percep comportamentul de conducator. Situatia ideala, dar de neatins, ar fi atunci cand perceptiile tuturor acestor categorii de persoane s-ar suprapune peste determinarea obiectiva a stilului. Din cele de mai sus decurge o consecinta practica pentru conducator: el trebuie sa-si examineze critic propriul comportament (propriul stil de conducere), preocupat fiind permanent de modul cum il vad (percep) cei cu care se afla in relatii functionale, dar, mai ales cum il percep subordonatii.