Grupul in psihologia organizationala

Nivelul grupului constituie al doilea nivel al problematicii psihologiei organizationale; se are in vedere grupul primar si, cu precadere, grupul de munca. La inceputurile psihologiei, orice grup care avea de desfasurat o anumita activitate era numit grup de munca, denumire in anumite cazuri improprie.

Punctul de pornire in definirea grupului de munca trebuie sa‑l constituie notiunea de grup. Intereseaza grupurile mici; o serie de note definitorii ale grupurilor mici trebuie transferate in cadrul grupurilor mici pentru a putea sublinia elementele practice. Grupurile mici au: un anumit numar de membri, o minima interactiune, un scop comun, o ierarhizare a statutelor si rolurilor si o anumita componenta.

Fiecare din aceste note definitorii se particularizeaza daca este analizata in raport cu grupul de munca. Spre exemplu, in cazul grupurilor de munca nu conteaza atit numarul membrilor in sine, cit tipul de relatii stabilite intre membri (directe daca grupul este mic, indirecte daca grupul este mare). Spre deosebire de majoritatea celorlalte tipuri de grupuri (cele cu numar foarte mic de membri - grupurile de joaca, cele cu numar mai mare, 30‑40 membri - grupurile scolare, cele cu numar destul de mare, peste 100 - grupurile militare), grupurile de munca au particularitatea de a se putea incadra in fiecare din aceste categorii. Asadar, in cazul grupurilor de munca numarul de membri este foarte variabil.

Acest fapt sugereaza o alta particularitate a grupurilor de munca, anume aceea ca ele ar putea fi impartite in doua mari categorii:

‑ grupuri mici de munca cu un numar foarte mic de membri;

‑ grupuri mici de munca cu un numar mai mare de membri.

In fiecare situatie vom intilni o serie de caracteristici specifice dar, mai important, vom intilni o serie de efecte pozitive si negative extrem de diferite; efectele pozitive sunt mai numeroase la prima categorie de grupuri, iar efectele negative sunt mai numeroase la a doua categorie. Efectele pot viza: interactiunile, scopurile, ierarhia grupului etc.

De gindit asupra lor (in pregatirea examenului)!

Principalele fenomene care ilustreaza nivelul grupului de munca:

Ø      Actiunile care trebuie intreprinse in legatura cu aceste grupuri: proiectarea, formarea grupurilor de munca, iar daca nu sunt functionale, reconstructia lor.

Ø      Dinamica grupurilor de munca si, mai ales, cunoasterea factorilor care o genereaza si a efectelor sale.

Ø      Comunicarea organizationala - de la nivelul diadei, la nivelul intregului grup si largindu‑se la nivelul intregii organizatii.

1. Proiectarea, formarea si reconstructia grupurilor de munca

A. Proiectarea grupurilor de munca

Activitatea de proiectare este activitatea desfasurata anterior intrarii in functiune a unor obiective (industriale, comerciale, universitare etc). Dupa criteriul obiectivelor, se delimiteaza urmatoarele tipuri de proiectari:

‑ geografica sau zonala (alegerea terenului pentru amplasarea obiectivului);

‑ arhitecturala (cladirea);

‑ tehnica (proiectarea masinilor, instalatiilor tehnice etc);

‑ structural‑organizatorica (a structurilor organizatorice);

‑ demografica sau socio‑umana (a fortei de munca).

In principal, se poate vorbi despre doua mari tipuri de proiectare: materiala (cuprinzind primele trei tipuri enumerate mai sus) si umana (cuprinzindu‑le pe celelalte doua).

Caracteristicile proiectarii materiale

Ø      Opereaza cu factori neinsufletiti;

Ø      Datorita acestui fapt, poate fi realizata anticipat, cu precizie, in intregime, cu minim de risc de a nu putea fi controlata ulterior;

Ø      Capata forma proiectarii fundamentale (interventiile ulterioare au caracter reparator).

Caracteristicile proiectarii umane

Ø      Opereaza cu factori umani, vii;

Ø      Nu poate fi realizata anticipat, in intregime si in amanunt;

Ø      Capata forma proiectarii de corectie (interventiile ulterioare sunt echivalente cu re‑proiectarea).

A interpreta proiectarea umana doar cu aceste caracteristici ar insemna negarea posibilitatii interventiei anticipate, manifestarea unei atitudini pasive, posibilitati de interventie doar in momentul aparitiei unor disfunctionalitati.

Se pune intrebarea: Este posibila proiectarea fundamentala in domeniul factorului uman? Raspunsul este afirmativ, pornindu‑se de la ideea ca acea colectivitate viitoare nu trebuie sa fie abstracta, nedefinita, nu trebuie sa se considere ca despre ea nu se detin informatii anticipat. Dimpotriva, ea trebuie sa capete aspecte foarte concrete, particulare. De aceea, organizatia face efortul de a intra anticipat in posesia informatiilor cu privire la viitoarea colectivitate, ca de pilda:

mediul rezidential al viitorilor membri (urban, rural);

grupul de apartenenta, de vecinatate, comunitatea; modul de viata (ocupatie, gospodarie etc);

nivelul de instruire si educatie; mentalitati, practici sociale, sisteme de valori, aspiratii etc.

Cu cit detinem mai multe informatii despre colectivitatea viitoare, cu atit proiectarea umana se va apropia de o proiectare fundamentala.

B. Formarea grupurilor de munca

Principala problema cu care se confrunta psihologul este aceea a criteriilor in functie de care sa se realizeze formarea grupurilor de munca. Din acest punct de vedere, in psihologie a existat parerea ca trebuie pornit de la criterii de ordin strict obiectiv. Ele se vor imparti in doua mari categorii:

criterii socio‑demografice (virsta, sex, nationalitate);

criterii socio‑profesionale (nivelul de instruire si educatie, stagii, diplome, experienta etc).

Ulterior s‑a avansat ideea ca grupurile de munca pot fi construite si dupa criterii de natura subiectiva, psihologice. Diferiti cercetatori au incercat sa identifice asemenea criterii si sa propuna o serie de modalitati concrete de formare a grupurilor de munca. Au rezultat doua mari conceptii:

‑ formarea grupurilor de munca dupa criterii sociometrice (Moreno);

‑ formarea grupurilor de munca dupa criterii dinamiste (Kurt Lewin).

Formarea grupurilor de munca dupa conceptia sociometrica

Teoria apartine lui J. L. Moreno, creatorul sociometriei (prin sociometrie, Moreno intelege masurarea relatiilor afective de tip atractie - respingere). Moreno a efectuat studii pe comunitatile inchise (care contin intre granitele lor tot ce este necesar pentru desfasurarea normala a vietii) si a pornit de la urmatoarele premise teoretice:

1. Exista o foarte mare corelatie intre structura grupului si functiile pe care le indeplineste grupul. Relatiile de preferinta pot fi orientate catre interiorul sau catre exteriorul grupului; aceste orientari diferite genereaza structura introvertita sau extravertita a grupului. Si respingerile pot fi orientate spre interiorul sau exteriorul grupului, fapt care genereaza structurile interior sau exterior agresive. Structura interior agresiva genereaza conflicte intre membrii grupului. Structura extravertita se coreleaza cu lipsa de precizie si de punctualitate in munca.

2. O perturbare functionala atrage dupa sine aparitia unui pattern caracteristic de organizare. Un acelasi grup care poseda o organizare cvasi‑familiala achizitioneaza un nou tip de organizare daca este plasat intr‑o situatie tehnologica. Moreno a studiat atit grupuri de coabitare (cu activitati menajere etc.) cit si grupurile de munca; comparindu‑le, a constatat ca in grupurile de coabitare exista relatii de intimitate. Insa o data plasat grupul in context tehnologic, structura lui se modifica radical.

3. (!) O organizare care nu presupune nici un fel de perturbari in gradul de coabitare suscita grave perturbari in grupul de munca (chiar daca este vorba despre aceleasi persoane). Analizind relatiile din grupul de coabitare, Moreno a constatat ca aceste relatii ramineau nemodificate pe o perioada foarte lunga de timp, fara sa afecteze celelalte relatii. Insa in grupul de munca, daca intre doua persoane din grup apare o relatie de respingere reciproca, aceasta relatie se transfera si asupra altor persoane; mai mult, apar doua subgrupuri, fiecare cu liderul lui. Pe scurt, relatiile de respingere reciproca afecteaza intreaga harta relationala a grupului. Ceea ce este si mai grav, situatia afecteaza si randamentul activitatii de munca.

Moreno a ajuns la concluzia ca la constituirea grupului de munca nu au fost luate in considerare relatiile afective dintre membrii grupului. El propune luarea in considerare a acestor relatii interpersonale in formarea grupurilor de munca; propune, de asemenea, si modalitati concrete: grupurile sa fie constituite din indivizi care se atrag (solutia ideala) sau din indivizi care prefera toti aceeasi persoana, mai realista, capabila sa‑i influenteze (de preferat liderul grupului), indiferent de relatiile dintre ei.

Conceptia lui Moreno se asociaza cu o serie de efecte pozitive si negative.

Efecte pozitive:

In cadrul grupului apare o atmosfera calda, destinsa, stimulatoare;

Apare unitatea afectiva, de cunoastere si de actiune, asociata cu aparitia unor atitudini si opinii colective, a unui spirit de grup, a unei puteri unificatoare, a unor motivatii de grup;

Apare fenomenul de "salvare a onoarei grupului";

Se elibereaza o cantitate mare de energie fizica si psihonervoasa care, utilizata inteligent, contribuie la cresterea randamentului.

Efecte negative:

Subiectivismul exagerat al membrilor grupului, care conduce la stagnarea in munca, lipsa controlului reciproc, lipsa stimularilor reciproce;

Inlocuirea capacitatii si calificarii profesionale cu relatii simpatetice, fapt care duce la decizii arbitrare (mai ales in ceea ce‑l priveste pe lider);

Eliminarea criteriilor obiective, profesionale in promovarea oamenilor si inlocuirea lor cu criterii extra‑profesionale;

Fenomenul "salvarii onoarei grupului" poate fi explicat si prin alti factori (stimulente materiale, categoria de salarizare etc).

Formarea grupurilor de munca dupa criterii dinamiste

Kurt Lewin pleaca de la o serie premise teoretice, avind ca baza de plecare relatia dintre schimbare si constanta:

Schimbarea si constanta sunt concepte viata de grup nu exista niciodata fara schimbare. Exista diferente intre cantitatea si tipul schimbarilor.

Orice formula care pune conditii de schimbare implica drept limita conditii de non‑schimbare.

Conditiile constantei nu pot fi analizate decit pe baza unei schimbari potentiale.

Pornind de la aceste premise, se pune intrebarea: Cum se face trecerea de la constanta la schimbare? Lewin concepe grupul ca un cimp de forte cu intensitati si orientari diferite. In aceste conditii, trecerea de la constanta la schimbare se poate face prin considerarea fortelor din interiorul cimpului. Daca fortele sunt egale in intensitate, grupul prezinta echilibru cvasi‑stationar. Pentru ca echilibrul sa fie mentinut, este necesara folosirea fortelor in directia dorita sau diminuarea fortelor din directia opusa. In schimb, pentru ca echilibrul sa se modifice, sunt necesare:

orientarea fortelor din cimp pe directia ceruta de schimbare;

intarirea fortelor opuse;

punerea in conflict a fortelor opuse.

Aceste idei l‑au condus pe Lewin spre urmatoarea concluzie generala:

Izvorul dezvoltarii se afla in tensiunile, in conditiile din interiorul grupului. Ca urmare, acestea trebuie folosite daca exista, iar daca nu exista trebuie create. Esential este echilibrul instabil al fortelor.

Lewin propune doua modalitati concrete de formare a grupurilor de munca:

Folosirea "atomilor radioactivi" din grupuri (persoane capabile sa creeze tensiuni) prin activarea fortelor propulsive;

Introducerea din afara a unor asemenea persoane.

B. Formarea grupurilor de munca (continuare)

Formarea grupurilor de munca dupa criterii dinamiste (continuare)

Efecte pozitive:

antrenarea membrilor, stimularea reciproca, dinamizarea in vederea realizarii scopurilor;

controlul reciproc realizat de membrii grupului intre ei, ceea ce se soldeaza cu imbunatatirea calitatii produselor (o autoreglare);

competitia, depasirea randamentului ofera posibilitatea cunoasterii capacitatii reale a participantilor (ofera intercunoasterea acestor capacitati);

obiectivizarea criteriilor de promovare.

Efecte negative:

tensiuni si conflicte: daca sunt permanentizate, creeaza o stare de spirit nefavorabila grupului, ajungindu‑se la scaderea randamentului;

subdivizarea grupului in mai multe grupuri ce pot actiona paralel, in contratimp sau conflictual unele in raport cu celelalte;

competitia se transforma pe nesimtite in conflict;

fenomenele psiho‑sociale care apar sunt greu de controlat, de stapinit.

Conceptia lui Moreno si cea lui Lewin sunt conceptii opuse prin:

continut: una pune accent pe cooperare, in timp ce cealalta pe competitie;

efect: ceea ce este pozitiv la o conceptie devine negativ la cealalta.

criteriile de ansamblu: sistemul sociometric este un sistem stabil, inchis, bazat pe echilibrul excesiv al fortelor, ceea ce duce la stabilitate dar si la stagnare. Sistemul dinamist este un sistem evolutiv, deschis, bazat pe echilibrul instabil al fortelor, ceea ce duce la progres.

Aceasta opozitie este doar aparenta. O analiza profunda celor doua conceptii scoate in evidenta un punct comun, ceea ce face o apropiere intre cele doua conceptii:

In sistemul sociometric, subiectivismul, aprecierile bazate pe criterii subiective duc la modificarea pronuntata a relatiilor dintre membrii grupului, la falsificarea lor.

In sistemul dinamist, cind tensiunile trec peste anumite limite considerate ca fiind tolerabile sau cind se prelungesc, relatiile dintre membrii grupului se modifica la fel de mult.

In concluzie, punctul comun care apropie cele doua conceptii este degradarea treptata dar sigura a relatiilor dintre membrii grupului. Pentru a depasi acest inconvenient, ar trebui ca grupurile de munca sa fie formate dupa criterii obiective si numai in conditiile in care aceste criterii se dovedesc a fi insuficiente si creeaza o serie de disfunctionalitati, sa se recurga la una sau alta din cele doua modalitati, in functie de caracteristicile activitatii de munca.

Tipul de sistem adecvat in functie de caracteristicile activitatii de munca:

Munca individuala - sistemul dinamist

Munca colectiva (creeaza dependenta functionala) - sistemul sociometric

Munca simpla, motorie - sistemul sociometric

Munci variate - sistemul dinamist

Activitati pe perioade limitate de timp - sistemul dinamist

Activitati pe perioade indelungate de timp - sistemul sociometric

Se porneste de la particularitatile posturilor de munca.

C. Reconstructia grupurilor de munca

Se recurge la reconstructia grupurilor de munca atunci cind ele devin disfunctionale, neeficiente, cind grupul se confrunta cu probleme grave care afecteaza relatiile dintre membri, productivitatea, randamentul. Este o problema de ordin tactic. Psihologul trebuie sa recurga la o serie de modalitati practice de reconstructie a acestor grupuri de munca dupa un suport adecvat. Principala problema pe care o ridica reconstructia este cea a modalitatilor concrete, practice de reconstructie.

Exista in literatura psihologiei organizationale mai multe asemenea modalitati. Intotdeauna trebuie pornit de la conditiile in functie de care se poate recurge la una sau alta din modalitatile respective:

1. Reorganizarea intregului grup pe baza unor principii noi, dar cu aceiasi membri

Conditii:

cind grupul, prin forma lui de organizare, este neproductiv, neeficient (productivitate, pierdere, pret de cost);

cind relatiile dintre membri sunt excesiv simpatetice sau excesiv conflictuale.

Exemple:

‑ R. H. Von Zelst (1952) cerceteaza un grup de munca din constructii compus din 74 dulgheri si zidari. Constata o serie de efecte negative: satisfactie scazuta, fluctuatie foarte mare (3,11% pe luna), pretul de cost ridicat. Propune constituirea unor echipe alcatuite din cite patru dulgheri si zidari, pe baza preferintelor muncitorilor, recurgindu‑se astfel la conceptia sociometrica. Obtine: cresterea satisfactiei personale a coechipierilor, diminuarea fluctuatiei cu 80% (de la 3,11% la 0,27% pe luna), scaderea pretului de cost cu 5%.

‑ A. K. Rice (1958) studiaza experimental o fabrica textila din Ahmedabul (India). Constata ca la un moment dat s‑au introdus razboaie automate de tesut, dar productivitatea muncii nu a crescut. Modul de grupare era putin eficient: cele 224 de razboaie de tesut erau supravegheate de 29 de muncitori impartiti in 12 echipe intre care exista un model confuz de relatii, asa incit conducerea era dubla, tripla, chiar multipla. Propune organizarea a patru grupe formate din sapte persoane si obtine o crestere cu 21% a productivitatii si o scadere cu 59% a pierderilor si rebuturilor.

2. Eliminarea din grup a unui membru si aducerea altuia nou

Conditii:

Cind membrii respectivi se dovedesc a fi persoane conflictual‑tensionale

Cind acea persoana acumuleaza o mare cantitate de respingere din partea membrilor grupului

Cind persoana respectiva devine lider de subgrup (cu relatii de respect intre lideri)

Cind aducerea unei noi persoane nu implica costuri ridicate (profesionalizare, timp)

Exemplu (J. L. Moreno):

Modificarile ce pot fi obtinute in grupuri ca urmare a recurgerii la aceasta modalitate de reconstructie implica o serie de riscuri:

Pierdere de timp pentru profesionalizarea noului venit (cu cit sarcina este mai specializata);

riscul "noului venit";

compromiterea persoanei scoase din grup;

perturbarea, afectarea si a altor grupuri.

Aceasta modalitate ar trebui folosita ca o ultima solutie; mai degraba este considerata mai utila folosirea unor masuri educative:

ameliorarea statutelor pozitive sau negative nemeritate;

marirea interesului unor membri pentru echipa;

cresterea prestigiului liderului.

3. Mutarea persoanelor de la un loc de munca la altul

Conditii:

Cind sarcina de munca este independenta (fiecare face acelasi lucru la locuri de munca diferite);

Cind sarcina de munca presupune dependenta functionala, dar ea se caracterizeaza printr‑un grad redus de specializare (ca la banda rulanta);

Cind structura spatiala a grupului permite realizarea unor astfel de demersuri.

Exemplu:

Preferinta reciproca

In aceasta situatie solutia ar fi mutarea lui B in locul lui F si a lui F in locul lui B. Principiul psihologic ce trebuie avut in vedere la aceasta permutare se argumenteaza prin luarea in considerare a celor doua tipuri de distante (fizica si psihologica). Se actioneaza asupra acestor variabile astfel incit grupul sa functioneze normal.

4. Mutarea membrilor de la un subgrup la altul

Conditii:

Atunci cind sarcinile de munca nu sunt specializate;

Cind pozitia unui individ este critica in subgrupul din care face parte.

Demersuri:

Ø      Determinarea punctelor nevralgice, a pozitiilor critice din cadrul fiecarui subgrup (pozitiile critice);

Ø      Stabilirea locului unde subiectii cu pozitii critice se vor simti mai bine (prin cercetare sociometrica);

Ø      Elaborarea variantelor de rotare (sa nu se aglomereze membrii subgrupului);

Ø      Calcularea indicilor sociometrici (de statut preferential, de putere a grupului, de stabilitate preferentiala);

Ø      Aprecierea fiecarei variante in raport cu acesti indici;

Ø      Retinerea variantei cele mai bune si operarea modificarilor (punerea ei in practica);

Ø      Retestarea preferintelor si recalcularea indicilor sociometrici.

5. Rotarea grupurilor intre ele

Conditii:

Atunci cind activitatea nu este diferentiata;

Cind membrii grupului au impresia ca nu sunt favorizati, iar altii sunt defavorizati de conditiile spatiale in care se desfasoara activitatea de munca;

Grupul are sentimentul (credinta) ca numai o asemenea rotare ar fi benefica.

6. Desfiintarea grupurilor si infiintarea altora cu alti membri

Conditii:

cind climatul psiho‑social din grup este tensionat

cind productivitatea scade datorita relatiilor dintre membrii grupului.