PRNCIPALELE CARACTERISTICI STRUCTURALE ALE ORGANIZATIILOR(EXEMPLE)

PRNCIPALELE CARACTERISTICI STRUCTURALE ALE ORGANIZATIILOR(EXEMPLE)

Caracteristicile structurale ale organizatiilor

Atat organizatia in ansamblul sau, cat si diferitele sale componente structurale pot fi evaluate si caracterizate printr-o serie de variabile principale, care - privite corelativ - pot oferi o imagine destul de exacta asupra profilului psihosocial al sistemului analizat. Astfel, dupa opinia lui W. Ouchi, larg impartasita si de alti cercetatori, aceste variabile se refera la: marime, complexitate, formalizare, intensitatea administrativa si centralizare (172); la acestea mai putem adauga extinderea, activismul si deschiderea.

Marimea este una dintre variabilele principale, care va influenta in mare masura si alte caracteristici ale organizatiei, precum cele care se refera la complexitate, formalizare si extindere. Tendinta naturala a oricarei organizatii este aceea de a se dezvolta prin extindere, ceea ce implica cresterea numarului de membri; iar aceasta tendinta este cu atat mai accentuata cu cat numarul membrilor la un moment dat este mai mare. Se creeaza un cerc vicios, fenomen cunoscut sub numele de "dilema organizationala", cu efecte considerabile asupra evolutiei, dinamicii si performantelor unei organizatii (220, 73). Astfel, cu cat numarul membrilor unei organizatii este mai mare, cu atat complexitatea acesteia va creste, existand tendinta unei accentuate structurari pe verticala (cu tot mai multe niveluri ierarhice), paralel cu o diferentiere si specializare functionala tot mai mare la nivelul unor compartimente si subcompartimente. Specializarea va determina o mai mare autonomie in luarea deciziilor pe sectoare si domenii de competenta, ceea ce va ingreuna comunicarea pe orizontala (intre compartimente cu domenii de specializare diferite) si pe verticala (intre nivele ierarhice diferite). Comunicarea, coerenta organizationala si flexibilitatea decizionala vor fi puternic afectate, cu consecinte imediate asupra performantei sistemului. Pentru a contracara aceste efecte negative ale diferentierii si specializarii, care au ca suport material imediat un numar mare de membri, este necesara dezvoltarea paralela a compartimentelor de coordonare si control, ceea ce va solicita personal suplimentar, paralel cu cresterea gradului de formalizare si reducerea flexibilitatii structurale.

Consecintele psihosociale ale marimii sunt insa mult mai numeroase, una dintre acestea fiind legata de puterea reala sau virtuala a unei organizatii in cadrul sistemului social general. Organizatiile cu un mare numar de membri si cu o extindere teritoriala mare dispun prin chiar acest fapt de o putere sociala care tinde sa depaseasca zona obiectivelor care formal le apartin. Prestigiul, influenta, sistemul de relatii sociale pe care le dezvolta pe orizontala si pe verticala, uneori puterea economica s.a., fac ca marile organizatii sa capete o asa numita "putere virtuala", care este cu mult dincolo de granitele autoritatii formale cu care a fost investita pentru a-si realiza obiectivele. In aceste cazuri, persoanele aflate la nivelul conducerii superioare pot capata un mare grad de autonomie decizionala, iar cele aflate la niveluri ierarhice inferioare manifesta o disipare a sentimentului responsabilitatii. Cresterea puterii reale sau virtuale, pe fondul diminuarii controlului social, fac ca aceste organizatii sa capete caracteristicile unor sisteme autogene, in care preocuparile principale vor fi cele legate de dezvoltare, extindere si organizare interna, iara o legatura directa cu obiectivele care -initial - au avut valoare constitutiva pentru organizatie.

Pentru evaluarea marimii unei organizatii se folosesc atat indicatori cu valoare absoluta cat si cu valoare relativa, acestia din urma avand uneori au o relevanta mult mai mare. Astfel, marime absoluta a unei organizatii este data de indicatorul N, care indica numarul total de membri ai organizatiei respective, sau Nx, care exprima numarul membrilor dintr-un compartiment "x'. Marimea relativa a unei organizatii este data de raportul dintre indicatorul de marime absoluta (N) si numarul total de locuitori din cadrul unitatii teritoriale in care isi desfasoara activitatea organizatia data (oras, judet, tara, uniuni statale). Rezulta astfel cati membri ai organizatiei revin la mia de locuitori dintr-un anumit spatiu teritorial-administrativ, indicator deosebit de relevant si pentru gradul de extindere si acoperire a unui sistem organizational. Indicatorii de marime relativa permit comparatii obiective intre doua sau mai multe organizatii.

Complexitatea unei organizatii este data de gradul de diferentiere structurala si specializare functionala, in raport cu natura obiectivelor constitutive. Diferentierea structurala vizeaza numarul de niveluri ierarhice, corelativ cu numarul de sectoare, sectii si compartimente pentru fiecare nivel. Diferentierea si specializarea functionala se refera la diviziunile pe care le impun activitatile de realizare optima a sarcinilor specifice fiecarei unitati structurale. Aceste aspecte implica atat gradul de diviziune a muncii, cat si densitatea relatiilor functionale dintre membrii compartimentelor si dintre compartimente. O sarcina simpla impune in mod firesc un grad scazut de diferentiere structurala si functionala, in timp ce o sarcina complexa accentueaza considerabil aceste caracteristici, paralel cu noi imperative relative la conducere, coordonare si control. Totodata, s-a putut constata ca prestigiul intern si extern al unei organizatii se afla intr-o stransa legatura cu gradul de complexitate si dificultate a sarcinilor pe care le are de rezolvat. Implicit, controlul social asupra unor asemenea organizatii este mult mai greu de realizat, ceea ce -in anumite conditii - poate conduce la cresterea gradului de autonomie si putere virtuala a respectivului sistem organizational. Elitismul organizalional este un fenomen psihosocial cu profunde implicatii in viata politica, culturala si economica a unor comunitati, asa dupa cum ne arata practica sociala si istoria universala.

Pentru evaluarea gradului de complexitate a unei organizatii se pot folosi mai multi indicatori care sa releve atat numarul de unitati structurale ale sistemului, cat si densitatea de legaturi functionale dintre acestea. Un astfel de indicator, folosit cu succes in analiza experimentala a unor organizatii, are urmatoarea forma generala (D. Cristea, 1992):

C_o=nc. sf. 100/N

unde: C_o = gradul de complexitate organizationala, cu valori cuprinse intre 0 - 1;

nc '= numarul de compartimente structurale ale organizatiei date;

se = gradul de saturare in legaturi functionale dintre compartimente: s_f = 2.nr / (nc^z - nc); n_r = numarul real de legaturi functionale dintre compartimente;

N = numarul total de membri ai organizatiei. Alte modalitati de evaluare a complexitatii introduc in calcul, pe langa indicatorii de marime, caracteristicile si dificultatea relativa a sarcinii, distributia geografica a activitatilor, precum si densitatea relatiilor interorganizationale impuse de realizarea obiectivelor sale.

Formalizarea exprima masura in care activitatea organizationala este reglata explicit de un sistem formal de reglementari si reguli comportamentale, corelativ cu modalitatile de impunere a acestora. Pentru fiecare tip de sarcina se poate stabili un nivel optim de formalizare a cadrului in care se desfasoara activitatile interne si externe ale unei organizatii, nivel care este dependent atat de marimea sistemului, cat si de natura institutiilor sub egida carora functioneaza respectiva organizatie. Atunci cand organizatia este puternic formalizata, sarcinile sale fiind definite ca functii sociale cu caracter general (de ordin administrativ, financiar, juridic sau unele categorii de servicii catre populatie), poate capata caracteristicile negative ale unui sistem birocratic.

Nivelul de formalizare organizationala are efecte psihologice importante, atat asupra membrilor, cat si asupra celor care vin in contact cu organizatia respectiva. Pentru membri, un nivel superior de formalizare creeaza un spatiu de siguranta psihologica si profesionala, ceea ce limiteaza insa drastic zona de initiativa si creativitate personala. Pe fondul accentuarii sentimentului de dependenta ierarhica, se constata o saracire a universului afectiv interpersonal, concurenta si competitia putand deveni prevalente in raport cu relatiile de colaborare si colegialitate. Pentru cei din exterior, asupra carora se exercita unele dintre functiile organizatiei, un sistem puternic birocratizat poate genera un sentiment de dependenta, neliniste si neputinta, pe fondul unor puternice atitudini de respingere si contestare. Aceste efecte negative rezulta de cele mai multe ori din cauza asimilarii cadrului formal de functionare a unei organizatii cu zona unui comportament arbitrar, in care oamenii sunt ignorati sau sicanati inutil. Pentru a se atenua aceste efecte, sunt necesare masuri speciale prin care formalismul, de multe ori foarte necesar, sa fie perceput ca generator de certitudini si rationalitate, centrat fiind pe interesele oamenilor.

In conceptia sociologului Max Weber, termenul de birocratie desemneaza un tip de organizatie (alaturi de cele patriarhale sau de cele centrate pe lider) in care baza autoritatii este data de un ansamblu de reglementari rational-legale. Reglementarile au un caracter rational in masura in care justifica indeplinirea riguroasa a functiilor si obiectivelor specifice organizatiei, si au un caracter legal in masura in care autoritatea este exercitata la randul sau prin intermediul unor reguli formale care delimiteaza pozitiile, competentele si conditiile de ocupare a respectivelor pozitii. Astfel definit, un sistem birocratic este centrat pe eficienta, precizie in realizarea sarcinilor, coerenta si continuitate in activitate, subordonare stricta, nonambiguitate si reducerea costurilor materiale si umane ( 224). Din perspectiva conceptiei weberiene, dezvoltata ulterior de multi alti teoreticieni, o organizatie poate fi proiectata si condusa pe criterii strict rationale, obtinandu-se astfel o eficienta maxima. Cu ignorarea evidenta a problematicii psihologice a membrilor care o compun!

Insa, asa cum s-a putut constatata empiric si experimental, in cadrul unor asemenea sisteme organizationale exista tendinta ca aspectele formale ale activitatilor sa capete prevalenta asupra celor de continut, ajungand la limita sa capete autonomie functionala: preocuparea principala a unei asemenea organizatii este de a promova, dezvolta si impune un sistem de reglementari, omitandu-se faptul ca rolul acestora trebuie sa fie strict instrumental, acela de a facilita atingerea unor obiective concrete de ordin general-uman. In acest context, birocratia capata sensul comun de sistem ineficient, greoi si formal, in care obiectivul principal pare a fi acela de a se autopromova, pe fondul ignorarii relative a scopului pentru care a fost creat.

Intensitatea administrativa este o variabila care depinde atat de marime si nivelul de formalizare organizationala, cat si de natura functiilor profesionale si sociale ale sistemului. Indicatorul care exprima Intensitatea administrativa este dat de raportul dintre marimea personalului de conducere, cel administrativ si cel de executie. Valoarea optima a intensitatii administrative depinde in mare masura de natura obiectivelor si functiilor organizatiei, de nivelul pregatirii profesionale a membrilor, experienta acumulata si caracteristicile politice ale sistemului social global.

Pe baza unor observatii sistematice asupra organizatiilor cu profiluri foarte diferite, putem aprecia valoarea optima a intensitatii organizationale in zona raportului 1/2/7. Adica: 10% personal de conducere si control; 20 % personal administrativ; 70 % personal de executie (D. Cristea, 1994).

Atunci cand proportia personalului de conducere si a celui administrativ depaseste sensibil proportia solicitata de caracteristicile obiective ale sarcinii, apar urmatoarele efecte negative: a) scaderea eficientei activitatilor administrative si de conducere datorita suprapunerii atributiilor, transferului de responsabilitate, reducerea gradului de implicare personala s.a.; b) cresterea cheltuielilor materiale si a gradului de incarcare fizica a personalului de executie; c) aparitia unei tendinte de impunere a unor "activitati parazite", inutile pentru desfasurarea fireasca a activitatilor de baza, dar care au menirea de a justifica formal personalul suplimentar dintr-un sector sau altul.

Centralizarea exprima nivelul si gradul de concentrare a puterii, deciziei si controlului, in functie de configuratia structurala a organizatiei. In cadrul organizatiilor descentralizate deciziile se iau la nivelul unitatilor structurale componente (sectii, sectoare, compartimente sau filiale regionale), in timp ce in cadrul organizatiilor puternic centralizate deciziile se iau la nivelul ierarhic cel mai inalt, iar aici de catre o singura persoana, sau un numar foarte redus de persoane. Ca o consecinta a acestui fapt, si responsabilitatile se vor distribui in mod diferit, dispersate in primul caz, sau concentrare in al doilea. Centralizarea excesiva produce o mai mare dependenta a membrilor de la periferia sistemului fata de cei plasati in centru, fapt ce afecteaza gradul de implicare al celor dintai, pe fondul unei satisfactii reduse obtinute in urma activitatilor desfasurate.

Din punct de vedere al eficientei nu se poate vorbi de o superioritate absoluta a unuia sau altuia dintre sisteme; in functie de natura organizatiei, compozitia si structura sa, caracteristicile obiectivelor pe care le are de realizat, importanta activitatii si consecintele sociale ale eventualelor esecuri s.a., se recomanda un anumit grad de centralizare sau descentralizate, care se dovedeste cel mai adecvat unei situatii anume.

Gradul de centralizare determina numeroase efecte psihosociale, atat la nivelul grupului care concentreaza puterea de decizie, cat si la nivelul persoanelor si unitatilor structurale subordonate. In cazul sistemelor descentralizate coerenta, continuitatea si eficienta generala a activitatii sunt de regula mai reduse, insa aceasta carenta poate fi compensata in anumite conditii printr-o mai mare implicare personala a membrilor, o mai puternica motivare a acestora si un nivel mai inalt de creativitate si flexibilitate organizationala. In cazul sistemelor puternic centralizate se asigura o inalta coerenta actionala, o mai buna coordonare a eforturilor si o mai prompta concentrare pe sarcinile imediate, insa poate acestea pe fondul unei implicari mai reduse a membrilor organizatiei, care se simt derobati de raspunderea deciziei. Motivatia acestora este de regula mai redusa iar creativitatea organizationala cvasi inexistenta, in timp ce la nivelul grupului de decizie motivatia este foarte puternica. .

Extinderea constituie o variabila care exprima gradul de acoperire spatiala a unui teritoriu in care o organizatie este indrituita sa-si desfasoare activitatea. Se pot avea in vedere sectoarele urbane, localitatile rurale si urbane, judetele sau procentul de acoperire din suprafata intregii tari. Indicatorul acesta poate fi deosebit de relevant pentru anumite tipuri de organizatii, cum sunt cele politice, civice sau administrative, in masura in care fundamenteaza strategiile organizationale. Cel mai adesea, acest indicator se utilizeaza corelativ cu cel referitor la marime: in acest caz se are in vedere atat procentul de teritoriu acoperit de reteaua organizationala, cat si raportul dintre numarul de locuitori si numarul membrilor organizatiei activi in respectiva zona.

Activismul exprima proportia si intensitatea activitatilor specifice desfasurate de personalul unei organizatii in cadrul acesteia, corelativ cu gradul de implicare a organizatiei in viata sociala. Prin proceduri destul de laborioase se pot stabili proportiile de timpi activi, timpii de pregatire, cei de relaxare si cei paraziti, care compun perioada totala de timp consumata pentru indeplinirea obiectivelor unei organizatii. Cunoasterea acestui indicator este importanta pentru deciziile privind organizarea si desfasurarea diferitelor categorii de activitati din cadrul unei organizatii. Discrepante mari intre nivelul de activism din cadrul diferitelor compartimente pot genera efecte psihosociale negative: conflicte interpersonale si intergrupale, reprosuri la adresa conducerii, tendinta de implicare in activitati colaterale sau parazite a celor cu solicitare redusa, epuizare fizica si psihica a celor suprasolicitati s.a.

In functie de natura activitatilor specifice, se pot stabili pe cale experimentala proportiile optime ale diferitelor categorii de timpi: pregatirea si planificarea activitatii de baza, realizarea nemijlocita a sarcinilor , relaxare, contacte psihologice interpersonale, informare generala etc. Desi proportiile optime dintre acesti timpi pot varia apreciabil in functie de tipul organizatiei si natura obiectivelor, se poate aprecia ca timpul nemijlocit consumat pentru rezolvarea sarcinilor specifice trebuie sa fie intre 60 si 90%. Sub aceasta limita exista tendinta dezimplicarii progresive, iar peste aceasta limita apar efectele negative legate de suprasolicitare fizica si psihica. In ambele cazuri performantele organizatiei vor fi din ce in ce mai reduse, pe masura ce efectele psihosociale amintite isi fac efectul.

Deschiderea reprezinta un indicator calitativ al tipului de relatii existente intre organizatie si mediul social extern. Se are in vedere masura explicitarii in exterior a obiectivelor organizatiei, transparenta strategiilor de realizare a sarcinilor, a politicilor de personal si a normelor interne de functionare, accesibilitatea informatiei referitoare la viata interna a organizatiei, capacitatea de influentare externa a deciziilor si politicilor interne, modul de numire a liderilor, concordanta dintre normele interne si cadrul legislativ general, specific statului pe teritoriul caruia isi desfasoara activitatea organizatia respectiva s.a.

Gradul de deschidere al unor organizatii poate varia intre limite largi, in functie de natura lor si de legile care le reglementeaza functionarea. De regula, se accepta un grad redus de deschidere pentru institutiile militare, cele de informatii sau care desfasoara cercetari cu caracter strategie, fara ca acestea sa capete totusi un caracter ocult, in timp ce din partea institutiilor administrative si a cele 'civice se asteapta o deschidere foarte mare. Permeabilitatea unei organizatii produce importante efecte psihosociale in plan intern si extern, afectand - printre altele - capacitatile creatoare ale membrilor, initiativa si spiritul lor de independenta.