Scurt istoric al studiilor organizarii

Scurt istoric al studiilor organizarii

Teoriile clasice ale organizarii

Sub numele de teorii clasice ale organizarii sunt cunoscute descrierile principiilor de organizare 'corecta', care pot fi utilizate in designul si administrarea unei organizatii. Principiile au un caracter prescriptiv, aratandu‑ne cum trebuie sa fie 'construita' o organizatie, pentru ca ea sa constituie cel mai bun mediu de munca; un mediu in care eforturile oamenilor sa duca la succes si eficienta. Intrucat oamenii sunt, asa cum sustinea Emile Durkheim, produsul proprietatilor structurale ale mediului social in care au trait, trebuie gasita 'cea mai buna cale' de alcatuire a mediului organizational care structureaza activitatea oamenilor. Primele teorii ale organizarii propuneau modul ideal organizare.

Sistemul birocratic de organizare. Max Weber (1947) consi-derat primul reprezentant al acestor teorii propune 'birocratia' ca forma ideala de organizare. Sistemul birocratic inlatura injustitiile create de clase si caste, prin constituirea unui cadru in care evolutia individului este previzibila, progresul lui in cariera facandu-se pe baza meritelor personale.

Sistemul birocratic de organizare este caracterizat prin mai multe dimensiuni. Acestea sunt: diviziunea muncii, delegarea autoritatii, structura si anvergura controlului. Fiecare din aceste dimensiuni descrie o componenta a sistemului, care permite functionarea lui, indeplinirea operatiunii sale complexe. Pentru a putea fi realizata, aceasta operatiune trebuie impartita intr‑un numar de componente specificabile, mai mici. Se realizeaza, astfel, ceea ce poarta numele de diviziune a muncii sau specializare. La randul ei, diviziunea muncii creaza problema coordonarii complexului de responsabilitati particulare. Delegarea sistematica a autoritatii este modalitatea de coordonare. Intr‑o organigrama (ca cele prezentate in capitolul 4) dimensiunea verticala - masurabila prin numarul nivelurilor - reprezinta delegarea de autoritate, iar dimensiunea orizontala - masurabila prin numarul diviziunilor - reprezinta diviziunea muncii sau specializarea. Organigrama mai precizeaza autoritatea formala continuta de fiecare pozitie ierarhica: cu cat nivelul este mai inalt, cu atat mai mare este autoritatea acelei pozitii. Activitatile de conducere constituie calea prin care aceasta autoritate se manifesta in situatiile de munca.

Structura unei organizatii se reflecta in raportul dintre inaltimea si intinderea pe orizontala a organigramei. Acest raport poate fi in favoarea inaltimii ori, dimpotriva, a intinderii pe orizontala. Din punct de vedere al structurii, organizatiile pot fi, deci, 'inalte' sau 'plate'. Anvergura controlului se refera la numarul de subordonati controlati de un singur sef. In consecinta, inaltimea sau caracterul plat depind de numarul de niveluri ierarhice, de autoritate si de anvergura controlului, in fiecare din aceste niveluri.

Managementul stiintific. Problematica diviziunii muncii si specializarii sarcinilor s‑a pus inca din prima jumatate a secolului IX, o data cu dezvoltarea marilor organizatii industriale. Mai tarziu, aceasta problematica incepe sa fie cunoscuta ca o componenta a managementului stiintific. In 1911, Frederik W. Taylor publica lucrarea The principles of Scientific Management. Taylor demon-streaza necesitatea unui design al muncii bazat pe standardizarea, specializarea si simplificarea activitatilor de munca, in scopul maximizarii eficientei productive; specializarea si rutinarea muncii pot spori (pana la un punct) eficienta si productivitatea.

Pentru ca organizatia sa fie eficienta, anumite functii manageriale trebuie efectuate competent. (1) Analiza sarcinilor priveste felul cum trebuie sa imparti operatiunile complexe in operatii simple, distribuite indivizilor; cum sa elaborezi reguli si directii de realizare a fiecarui segment particular al muncii, in maniera cea mai eficienta. (2) Selectia se refera la felul cum trebuie sa realizezi acordul intre cerintele postului si priceperile muncitorului, avand in vedere faptul ca angajarea unor persoane insuficient calificate va pune la indoiala atingerea standardelor de performanta, iar angajarea unor persoane cu o calificare peste cea a postului reprezinta o utilizare ineficienta a resurselor umane, ce poate crea insatisfactii individuale. (3) Training-ul este important atat inaintea angajarii cat si in timpul ocuparii postului. Taylor se refera la sefi cu termenul de profesori. (4) Recompensele. Pentru a fi atinse si mentinute niveluri superioare de productivitate, recompensele individuale trebuie administrate contin-gent performantelor. (5) Fixarea scopurilor. Taylor accentueaza importanta unor scopuri specifice si incitante, pentru fiecare individ, in fiecare zi de munca. Natura sarcinii trebuie sa ocupe convenabil si incitant o intreaga zi de munca, luand in calcul un muncitor bun.

Poate cel mai important aspect al 'managementului stiintific', care‑i explica, in mare parte, popularitatea, este plasarea in mainile managerilor a controlului si influentei comportamentului organiza-tional, individual si de grup. Nu, insa, in forma unei puteri discre-tionare, ci avand drept scop cresterea eficientei organizatiei in ansamblu. Managerul are, de exemplu, responsabilitatea de a detine cunostintele privind munca orientata spre scopurile organizatiei, traditional detinute de muncitor si de a reduce aceste cunostinte la reguli si proceduri, care sa‑l ajute pe muncitor in munca sa zilnica. A analiza cum trebuie divizate activitatile complexe in sarcini de munca simple si specializate si cum trebuie efectuate aceste sarcini (cu efort minim si viteza maxima) devine continutul principal al functiei de manager.

Simplificarea si specializarea sarcinilor poate fi un castig in acuratetea si viteza de efectuare a lor, dar monotonia pe care o implica poate duce la insatisfactia muncitorilor si neimplicarea lor in telurile organizatiei, iar productivitatea poate suferi din cauza intreruperilor intentionate a fluxului muncii (exista un intreg folclor al sabotajelor la banda rulanta) absenteismului si fluctuatiei personalului.

Accentul pus pe necesitatea corespondentei intre cerintele postului si priceperile muncitorului a sustinut una din cele mai reprezentative linii de dezvoltare a psihologiei industriale, orientata spre construirea instrumentelor specifice de masurare a competentei profesionale - testele psihologice.

Cu toate ca 'managementul stiintific' nu a analizat alte modalitati de recompensa in afara banilor, accentul pus pe contingenta recompensei reprezinta un principiu pe care psihologia, in speta, behaviorismul l‑a fundamentat teoretic (in modelele conditionarii comportamentului uman) si l‑a aplicat in strategii de formare a comportamentului individual.

In sfarsit, influenta scopurilor specifice, incitante, dar realiste asupra motivatiei si performantei este astazi serios sustinuta in teoria psihologica si in interventia psihologica organizationala.

Teoriile relatiilor umane

Impactul conceptiei manageriale asupra strategiei de ma-nagement: Teoria x si Teoria y. Este imposibil sa prevezi 'compor-tamentul' organizatiei fara a prevedea comportamentul oamenilor care alcatuiesc acea organizatie. Organizatia formala este o reflectare (desi, uneori, poate numai aproximativa) a proceselor prin care membrii ei rezolva probleme, iau decizii, gandesc, in general.

In lucrarea sa 'The Human Side of Enterprise' Mc Gregor 1960 a descris relatiile intre convingerile managerilor privind comportamentul oamenilor in situatiile de munca si comportamentul subordonatilor lor. In incercarea de a clasifica aceste convingeri in sisteme coerente, McGregor a descris doua dintre ele, pe care le‑a numit Teoria x si Teoria y. Autorul a aratat, explicit, ca cele doua sisteme, x si y, nu epuizeaza diversitatea convingerilor manageriale care pot influenta comportamentul managerului si comportamentul subordonatilor. Totusi, cele doua descrieri (x si y) au cunoscut o larga popularitate ca teorii propriu-zise si nu ca exemple ale teoriei privind rolul convingerilor asupra comportamentului posesorului lor si al altora, cu care el interactioneaza.

Teoria x denumeste convingerile manageriale conform carora comportamentul subordonatilor trebuie sa fie modificat, controlat, directionat prin mecanisme de influenta, exterioare individului, pentru a face ca acest comportament sa corespunda nevoilor organizatiei. Controlarea si directionarea trebuie sa fie realizate prin persuasiune, pedepse si recompense - deci prin mecanisme si tehnici behavioriste de formare a comportamentului.

Teoria y denumeste convingerile manageriale conform carora angajatii ar fi, in mod natural, motivati sa caute responsabilitatea si ar putea, cu usurinta, sa accepte responsabilitatea pentru atingerea scopurilor organizatiei. Orice rezistenta sau apatie manifestata de angajati este rezultatul experientei lor in acea organizatie, este invatata.

In ambele situatii, eforturile managerilor sunt orientate, in esenta, spre crearea conditiilor care faciliteaza integrarea scopurilor organizatiei cu cele ale membrilor ei individuali. Managerii conduc angajatii sa vada in atingerea scopurilor organizatiei o cale de realizare a scopurilor personale, intr-o maniera congruenta cu convingerile lor: cei cu convingeri x vor prefera strategii de modificare a compor-tamentului organizational (tehnica de esenta behaviorista, cu radacini directe in teoria lui Skinner 1953); cei cu convingeri y vor prefera strategii participative (v. in capitolul 5 'Managementul prin obiec-tive'.)

Raspandirea unei forme simplificate, a teoriei lui McGregor, ca doua teorii propriu-zise, nu ca doua ipostaze, intre altele, care ilustreaza impactul convingerilor, conceptiilor managerilor asupra comportamentului, poate constitui un exemplu de implicare insuficienta a psihologiei in practica si teoria managementului. Caci pentru psihologie rolul perceptiilor in determinarea comportamentului nu este o tema noua. Ea s‑a accentuat o data cu dezvoltarea orientarii cognitive in psihologie. Convingerile la care se refera McGregor functioneaza ca stereotipii - convingeri privind categorii de oameni. Ele influenteaza actiunile posesorului lor si consecintele acestor actiuni: comporta-mentul altora, clasificati astfel.

Asigurarea unor cerinte organizationale care sa corespunda cat mai bine personalitatii umane. In prezumtiile lui McGregor exista, deja, o imagine despre subordonati (sistemul de convingeri 'y'), care ar permite posesorilor lor un tratament al subordonatilor cu impact pozitiv asupra motivatiei si satisfactiei acestora.. Ulterior, teoriile si strategiile de management au accentuat importanta crearii unui sistem organizational care sa corespunda cat mai bine caracteristicilor umane. Astfel de caracteristici descriu procesul dezvoltarii ori trebuintele de baza ale omului. Argyris (1948)    considera, de pilda, ca mediul organizational trebuie sa satisfaca trebuintele individului (de a se manifesta activ, independent) si capacitatile lui (de a tolera amanarea gratificatiei, de a opera cu abstractiuni si de a‑si dezvolta aptitudini multiple).

In legatura cu aceasta categorie de teoretizari si strategii organizationale, este mai semnificativ caracterul general si prescriptiv atribuit carecteristicilor umane, decat caracteristicile propuse de o teorie sau alta spre a fi respectate in 'construirea' unui mediu organizational. Similar caracteristicilor care definesc organizatiile in teoriile clasice (structura, anvergura controlului s.a.) caracteristicile umane sunt considerate a avea un caracter general uman. Pentru ca se considera ca definesc orice membru, din orice organizatie, ele conduc, din nou, la ideea celei mai bune cai de organizare, pornindu-se, de data aceasta, de la personalitatea umana.

Ca si in alte domenii aplicative ale psihologiei, aplicarea acestei abordari in practica organizationala a dus la rezultate foarte diferite. Strategiile de design al muncii izvorate din aceasta abordare - spre exemplu, cresterea numarului de sarcini ale unui post sau imbogatirea continutului muncii, pentru ca devenind mai incitanta sa corespunda nevoii de stimulare a omului ('job enlargement' si 'job enrichment') au relevat diferente individuale semnificative privind satisfactia si motivatia angajatilor. Multi angajati se simt satisfacuti de munca lor, in ciuda caracterului rutinar accentuat al acesteia si dimpotriva, stresati si nesatisfacuti de o crestere a numarului operatiunilor si de schimbare.

Alte abordari organizationale din perspectiva respectarii tendintelor si nevoilor de baza ale personalitatii umane sugereaza inoportunitatea unui control prea strict si o directionare pas cu pas a angajatilor. O simpla ghidare a procesului de planificare si imple-mentare ar corespunde mai bine nevoii de autonomie a individului. Un mediu lipsit de constrangeri inutile ar corela cu satisfactia, moralul ridicat al angajatilor si cu productivitatea muncii. Rezultatele aplicarii acestor sugestii sunt departe de a fi consecvente. Astfel, moralul ridicat al angajatilor nu coreleaza in mod necesar cu productivitatea si cu sistemul democratic de organizare, bazat pe participarea la procesul de luare a deciziilor. Productivitatea poate fi obtinuta si printr‑un sistem autocratic de management si poate duce, si in acest sistem, la un moral ridicat. De asemenea, participarea angajatilor la luarea deciziei poate fi, uneori, prea costisitoare .

Teoria z. Pe baza analizei comparative a doua sisteme de management - cel japonez (J), mai paternalist, in care organizatia isi asuma responsabilitati care depasesc cadrul strict al situatiei de munca, implicandu‑se in bunastarea generala a individului si cel american (A) in care responsabilitatea individuala creste chiar in cadrul organiza-tional, iar organizatia isi asuma responsabilitatea numai privind anumite aspecte ale muncii angajatilor sai - Ouchi (1981) considera ca 'cea mai buna' organizatie combina caracteristici ale ambelor sisteme de management. Acesta este Tipul z de organizare. Tipul z 'promite' productivitate ridicata, moral ridicat, satisfactie si o buna calitate a vietii in cadrul organizational. Intre caracteristicile Tipului z de organizare se enunta urmatoarele. (1) Angajamentul pe termen lung - un compromis intre angajamentul pe tot timpul vietii din sistemul japonez si angajamentul pe termen scurt din sistemul american. (2) Preferinta pentru decizia luata prin consens (din sistemul J) nu individual (ca in sistemul A) dar evitarea responsabilitatii colective (din sistemul J) in favoarea responsabilitatii individuale (din sistemul A). (3) Un compromis intre controlul formalizat, explicit, al performantei (din sistemul A) si controlul informal, implicit (din sistemul J) prin preferinta pentru cel de‑al doilea, dar fara a respinge, de plano, masurarile formalizate. (4) O specializare a carierei mai redusa ca in sistemul A, dar mai accentuata decat in sistemul J. (5) Asumarea responsabilitatii pentru toate aspectele bunastarii angajatilor (ca in sistemul J).

In esenta, Tipul z de organizare reprezinta un mediu organizational permisiv, care stimuleaza independenta, dar care ofera, totodata, sprijin si securitate. Desi privit strict teoretic Tipul z de organizare nu reprezinta decat o pastrare a abordarii umaniste a personalitatii, in speta, a teoriei trebuintelor, elaborata de Maslow (1968) asertiunile lui Ouchi (1981) au cunoscut o destul de mare popularitate. S‑a constatat frecvent ca organizatiile eficiente se caracterizeaza prin Tipul z de organizare, dar o verificare a teoriei printr‑o esantionare stiintifica a datelor nu a fost facuta. Se poate presupune ca succesul in tipul z de organizare este conditionat, in mare masura, de alaturarea caracteristicilor 'responsabilitate individuala' si 'participare la procesul luarii deciziilor'.

Abordarea contingentei

In timp ce in abordarea clasica se urmarea gasirea celei mai bune cai de organizare, care sa duca la cea mai ridicata productivitate si la maxima satisfactie a angajatilor, teoriile relatiilor umane sugereaza o organizare care sa ia in considerare caracteristicile psihologice, in special trebuintele de securitate, de afiliere, de stima de sine etc. considerate fundamentale pentru fiinta umana. Ceea ce uneste principiile prescrise de teoriile clasice (de exemplu 'cea mai buna anvergura a controlului') cu cele prescrise de teoriile relatiilor umane (de exemplu, 'asigurarea cadrului pentru manifestarea independentei' sau 'imbogatirea continutului postului de munca') este caracterul lor imuabil, transsituational. Aplicarea in practica organizationala a acestor principii a dus, insa, la constatarea dependentei de context a principiilor organizationale, in cazul ambelor categorii de caracteristici. Abordarea care ia in considerare dependenta de context a caracteristicilor organizationale este cunoscuta sub numele de teoriile contingentei.

Dependenta de tehnologie a caracteristicilor organizationale. Joan Woodward (1965), sociolog industrial in Marea Britanie, a fost intre primii care a aratat rolul tehnologiei in determinarea caracteristicilor administrative ale organizatiei. Ea a aratat ca anver-gura controlului este diferita de la un tip de tehnologie la altul. La o tehnologie axata pe productia, la un moment dat, a unui singur obiect complex - un avion, de exemplu - anvergura medie a controlului este de 21-30 subalterni la un sef. Cand tehnologia este orientata spre productia de masa - de exemplu, constructia de automobile, confectii etc. - numarul de subalterni ce pot fi corespunzator controlati este de 41-50. In sfarsit, cand tehnologia este un proces continuu - de exemplu, fabricarea de produse chimice - anvergura controlului scade la 11-20 subalterni. Analiza autoarei demonstreaza relatia dintre caracteris-ticile structurale ale organizatiei si paternurile de comportament social din organizatie. Ea atrage atentia ca modificarile la nivelul tehnologiei trebuie facute cu gandul la planificarea resurselor umane, care o deservesc. In plus, analiza acestor dependente arata ca exista mai multe cai de organizare. Astfel, numarul de subordonati care reprezinta cea mai buna anvergura a controlului depinde de tipul tehnologiei.

Relatia tehnologie - caracteristici organizationale apare, in cercetari relativ mai recente, in forma unor analize dupa criterii mai rafinate. Tipuri diferite de tehnologie au fost corelate cu criterii diferite de eficienta. Un prim tip este caracterizat printr‑o structurare ridicata a posturilor de munca, in care legaturile cauzale sunt usor decelabile si previzibile. Al doilea tip de tehnologie rezulta dintr‑o clasificare prealabila a posturilor care indica procesele organizationale corespun-zatoare. De exemplu, o societate de asigurari isi fixeaza structura organizationala printr‑o distributie a responsabilitatilor sau o alcatuire a posturilor, bazata pe nevoile si pretentiile de asigurare ale clientilor: departamentul asigurarilor de bunuri, de persoane, etc. Al treilea tip de tehnologie desemneaza munca foarte specializata, in care mare parte a activitatii are un caracter discretionar, ce depinde de consideratiile individuale asupra celor mai adecvate mijloace de realizare. Intr‑o activitate de cercetare stiintifica, de exemplu, designul unei faze se realizeaza pe baza feedback-ului pe care individul il primeste din modul de desfasurare ale fazei precedente.

Analizele de acest fel sugereaza ideea ca tehnologia determina criteriile pe baza carora trebuie evaluata si ridicata eficienta organizationala. In tipul intai, exactitatea produsului final si planificarea de scurta si de lunga durata a nivelului productiei sunt criterii ale eficientei organizationale. Planificarea, fiabilitatea si performanta sunt, la randul lor, influentate pozitiv de coeziunea grupului si de structurarea actiunii de catre lider. Al doilea tip de tehnologie impune flexibilitatea structurii drept criteriu de eficienta, alaturi de planificare si de nivelul performantei. Relativa independenta a subunitatilor organizatiei contribuie la eficienta organizationala. In tehnologia intensiva, cum este numit al treilea tip, cooperarea este criteriul performantei, iar delegarea minimala, independenta relativa a subunitatilor si lipsa tensiunilor interdepartamentale sunt variabile care sporesc eficienta.

Analiza subliniaza faptul ca insasi evaluarea eficientei organizatiei sau subunitatilor este contingenta, adica depinde de tehno-logie: tehnologii diferite impun examinarea unor variabile diferite ce caracterizeaza paternurile de comportament organizational: structurare, flexibilitate, cooperare.

Dependenta comportamentului organizational de mediul extern si de variabile interne. Schimbarea (respectiv, stabilitatea) este dimensiunea principala a mediului care influenteaza functionarea organizatiilor. Burns si Stalker (1959) au observat diferente semni-ficative intre organizatiile care exista in industriile stabile si cele care functioneaza in industriile dinamice, in schimbare. Primele sunt caracterizate ca 'mecanice', urmatoarele sunt numite 'organice'. O organizatie functioneaza 'mecanic' cand depinde, in mare masura, de reguli si de reglementari formale, cand decizia este impinsa la nivelurile superioare ale organizatiei, iar controlul are o anvergura mica. A functiona 'organic' - cum cere un mediu in schimbare - inseamna a avea un control cu larga anvergura, proceduri mai putin formalizate si decizii la niveluri organizationale medii. Asadar, anumite medii conduc la anumite forme de organizare.

Lawrence si Lorsch (1967) au descris, pornind de la afirmatiile avansate de Burns si Stalker, forma de organizare care se adapteaza cel mai bine unui mediu in schimbare. Comportamentul organizational, spun ei, este functie de caracteristicile mediului si este descris de anumite variabile intraorganizationale: (1) orientarea managerilor fata de scopuri particulare; (2) orientarea managerilor fata de timp; (3) orientarea interpersonala a managerilor. Sunt variabile cognitive si afective, deopotriva. Inconvenientele si insuficientele cauzate de dife-rentele de orientare ale managerilor sunt esentiale. Pentru a asigura organizatiei o functionare capabila de adaptare la schimbare, o functionare 'organica', aceste diferente trebuie sa fie mici. In analiza efectuata de Lawrence si Lorsch, este semnificativa coborarea nivelului la care se considera adaptarea organizatiei la mediu. Nivelul de care depinde adaptarea este cel departamental (al subunitatilor).

Sisteme sociotehnice

Organizatiile sunt alcatuite din doua componente sau sisteme, la fel de importante: unul social, celalalt tehnic. Tehnologia nu trebuie considerata un dat, astfel incat designul organizational si, ulterior, managementul sa urmareasca doar adaptarea oamenilor la tehnologie. Atat tehnologia cat si munca oamenilor trebuie concepute ca variabile, susceptibile de modificare si schimbare, pentru a se adapta una alteia. Designul organizatiei poate fi, de la bun inceput, orientat spre asigurarea unei corespondente optime intre cerintele eficientei productive, pe de o parte si nevoile umane si sociale ale angajatilor, pe de alta parte.

Diviziunea muncii si modul de constituire a grupurilor este problema critica a acestei abordari. Analiza sistemica, realizata in scopul infiintarii sau dezvoltarii unei organizatii nu porneste de la niciuna din componente, pentru a urmari acomodarea celeilalte. Ea are ca scop, si rezultat principal, identificarea 'sarcinilor primare', pe care organizatia trebuie sa le realizeze, pentru a debuta sau a continua sa existe, cu succes, intr-un mediu relevant. Sarcinile primare sunt sarcini complexe, semnificative, care satisfac relatiile in grupul primar de munca, iar grupul de munca este, la randul lui, constituit, cu gandul la sarcina ce trebuie realizata. De exemplu, numarul de membrii si competenta membrilor individuali trebuie sa acopere cerintele de cunostinte si priceperi ale sarcinii.

O caracteristica organizationala a grupurilor care indeplinesc astfel de sarcini primare este autonomia responsabila, autoconducerea ('self management'). Ea se manifesta atat in independenta planificarii sarcinilor si distribuirii lor intre membrii grupului, cat si in managementul relatiilor grupului cu mediul. De pilda, grupul cauta singur informatia si consultatia tehnica necesara indeplinirii scopurilor sale, in interiorul sau in afara organizatiei. Adaptarea la mediu coboara (cum, deja, am observat in cazul analizelor realizate de Lawrence si Lorsch) la nivelul grupului de munca, acolo unde cunoasterea problemelor este la indemana si exista si capacitatea necesara rezolvarii lor.

Cu toate ca in atribuirea sarcinilor, controlul si recompensa realizarii lor, accentul managementului cade pe grup ca unitate organizationala, designul organizatiilor bazat pe sisteme sociotehnice nu are sens decat in conditiile in care se asigura fiecarui individ un rol sau o munca incitanta, incarcata de semnificatie si cu oportunitati de invatare si dezvoltare. Abordarea sociotehnica a organizatiilor s‑a concretizat in programe cunoscute sub numele de 'Calitatea vietii in situatiile de munca' ('Quality of Work Life').

Abordarea sociotehnica conduce la cateva principii de design organizational:

(1) Exista mai multe cai de realizare a misiunii unei organizatii. Niciuna din componente nefiind supraevaluata, sistemul se poate structura in alternative functionale.

(2) Designul organizational este un proces iterativ. O optiune deschide calea altor optiuni, procesul organizarii nu are sfarsit.

(3) Cu totul justificat intr‑o abordare sistemica, accentul cade pe congruentele componentelor. (a) Scopul general urmarit presupune adecvarea design-ului organizational. (b) Autonomia responsabila a unitatii organizationale presupune restrangerea specificarii sarcinilor si scopurilor venita din afara unitatii. (c) Responsabilitatea documentarii, in scopul rezolvarii sarcinilor ce revin grupului implica suportul organizational in crearea oportunitatilor pentru informare, precum si legitimizarea actiunilor de informare ale grupului.