Sunt organizatiile niste universuri rigide?

Sunt organizatiile niste universuri rigide?

Marile organizatii sunt, în general, concepute ca niste universuri încorsetate într-un ansamblu de reguli si proceduri, caracterizate, de aceea, printr-o mare rigiditate. Mergând pe linia lui Merton, Michel Crozier (“Le phenomene bureaucratique”) dezvolta aceasta teza.

Teza lui Merton este aceea ca, urmarind sa ajunga la rationalitatea maxima prin elaborarea unor reguli abstracte si prin recursul la o relatie de autoritate impersonala, modul de administrare a marilor organizatii se rigidizeaza pâna la a îngheta functionarea si a paraliza orice activitate. Regulile nu mai sunt repere pentru actiune, ci sunt aplicate ad litteram de catre functionari care, în contact cu ele, dezvolta o personalitate rigida si tipicara.

Administratia franceza si marile organisme publice sunt adeseori prezentate ca exemple tipice de rigiditate organizatorica. Numeroase lucrari ale Centrului de Sociologie a organizatiilor au identificat principalele elemente ce favorizeaza aceasta rigiditate. Renaud Sainsalilien sau Francois Dupuy le reamintesc :

o ierarhie piramidala puternica

 corpuri foarte strict delimitate

 un ansamblu de texte ce reglementeaza concursurile

 cariera

 indicii de remunerare

 treptele ierarhice

 primele

 pregatirea profesionala

 disciplina

 un numar mare de note interne si regulamente specifice, destinate sa traseze cadrul activitatii obisnuite.

O asemenea organizare favorizeaza aparitia unor greutati de felul celor identificate deja de Merton. Michel Crozier (1964) dezvolta, pe baza notiunii de cerc vicios birocratic, o teza mai subtila în legatura cu rigiditatile organizationale. Numarul mare de reguli duce la aparitia unor zone de incertitudine de care membrii organizatiei profita pentru a dezvolta relatii de putere paralele ; acestea produc frustrari care îi determina sa ceara introducerea unor reguli impersonale menite sa limiteze respectivele puteri paralele si arbitrariul cel le însoteste. Michel Crozier este de parere ca rutina si numarul mare de reglementari sau presiunile exercitate în favoarea acestora pot fi interpretate ca mijloace de protectie împotriva dificultatilor generate de raporturile umane. Rigiditatea organizationala si centralizarea care o produce reprezinta o modalitate de a elimina arbitrarul si favoritismul atât din raporturile ierarhice, cât si din relatiile dintre colegii de serviciu. În acelasi timp, regulile fac întotdeauna obiectul unor “târguieli” si tratative între actorii preocupati sa dezvolte relatii de putere paralele. Daca punem accentul pe aceste “târguieli”, asa cum fac François Dupuy si Jean-Claude Thoening, ajunge la o considerabila relativizare a rigiditatii organizationale.

“Nu exista birocratie fara flexibilitate, mai mult, în modelul francez, flexibilitatea este mai importanta decât birocratia”, scriu înr-un mod oarecum provocator François Dupuy si J.C. Thoening (1983). Peter Blau (1955) combatuse deja, într-o lucrare cu titlu sugestiv – “The Dynamics of Bureaucracy – teza rigiditatii organizatiilor birocratice, aratând ca reglementarile paralizeaza rareori activitatea, din moment ce ele sunt adesea ocolite de catre agentii care ar trebui sa le respecte sau de cei care raspund de aplicarea lor. Desi nu se refera la cercetarile lui Peter Blau, François Dupuy si J.C. Thoening, care au lucrat multa vreme în cadrul Centrului de Sociologie a organizatiilor, se înscriu pe aceeasi linie. Spre deosebire de toti cei care considera ca administratia franceza este rigida, impersonala si greoaie, cei doi cercetatori pun accentul pe flexibilitatea ei, flexibilitate ce rezida în numeroasele aranjamente si în exceptiile de tot soiul care sunt negociate aici.

Punctul de pornire al demonstratiei îl constituie administratia prefectorala. François Dupy si J.C.Thoening constata ca tocmai într-un  univers ca prefectura, din care orice relatie directa cu publicul este, în principiu eliminata, aceasta relatie apare ca esentiala si pe ea se pune cel mai mare pret. Functionarii care au contacte cu exteriorul se bucura de o mai mare autonomie în raport cu colegii sau cu superiorii ierarhici. Cu cât au mai multe contacte, cu atât se arata mai receptivi fata de aranjamente. François Dupuy si J.C.Thoening au recurs la expresia “angajamente negociate” pentru a desemna negocierile si aranjamentele menite sa flexibilizeze reglementarile ce se stabilesc la toate nivelurile ierarhiei. Într-un fel, functionarii aflati în contact cu exteriorul se transforma în “mijlocitori”. Si invers, orice public îsi stabileste, în interiorul organizatiei, un fel de corespondent, un mediator, adica îsi gaseste pe cineva în stare sa-i faciliteze demersurile.

Aceste contacte cu exteriorul si aranjamentele pe care le prilejuiesc nu sunt, însa, atât de simple pe cât par la prima vedere. Ele, arata autorii, produc mai curând o anumita ambivalenta în cazul functionarilor. Pe de alta parte, apar ca o sursa a eficientei si dovedesc latura umana a administratiei, care stie sa se deschida catre cazurile particulare.

François Dupy si J.C. Thoening demonstreaza, în esenta, ca administratia franceza este, contrar ideilor general acceptate, o organizatie cu radacini la nivel local, o organizatie care se bazeaza pe o serie de contacte cu exteriorul si ai carei functionari dispune de o anumita autonomie de actiune, îndeosebi în domeniul aplicarii regulilor.

Concluzii privind avantajele si dezavantajele birocratiei

Avantajele birocratiei

Cel mai important avantaj este acela al capacitatii de divizare a unor probleme complexe în probleme simple, prin specializare. Cunoasterea specializata presupune capacitatea de concentrare pe segmente înguste ale unei probleme globale, ceea ce va duce la decizii si solutii caracterizate prin precizie, rapiditate si eficienta maxima. Acesta reprezinta superioritatea tehnica a birocratiei. Un alt avantaj deriva din sistemul de reguli si proceduri formale si din caracterul de impersonalitate si impartialitate a autoritatii prin care birocratia promoveaza un proces obiectiv si impersonal de luare a deciziei, la nivelul fiecarui departament, serviciu sau subunitate. Acest sistem de reguli si reglementari asigura o uniformitate a actiunilor, iar impersonalitatea autoritatii va asigura eliminarea criteriilor subiective personale sau emotionale în recompensarea sau penalizarea membrilor organizatiei. Într-o birocratie, supunerea fata de reguli reprezinta principalul criteriu de apreciere si promovare a functionarilor.

Putem spune, astfel, ca o birocratie “ofera stabilitate, ordine, eficienta, uniformitate si simetrie”.

Dezavantajele birocratiei

O prima problema majora cu care se confrunta o organizatie de tip biroratic este legata de consecintele specializarii. Cu toate ca specializarea birocratica este menita sa asigure cresterea eficientei organizationale, ea poate determina, în acelasi timp, si o serie de probleme în functionarea optima a organizatiei.

Specialistul sau expertul joaca un rol extrem de important într-o structura birocratica. El poate încerca sa monopolizeze informatiile pe care le detine ca expert, ceea ce va conduce, în unele situatii, la o dependenta inversa a relatiei superior-subordonat, respectiv superiorul va tinde sa fie total dependent de subordonat.

O alta problema majora pentru o structura democratica complexa se refera la dificultatea statuarii scopurilor organizationale clare si precise.

O alta dificultate cu care se confrunta o birocratie se refera la controlul administrativ. Rationalitatea sistemului si efectuarea unui control adminstrativ are, strict, ca tendinta, o crestere a birocratiei.

În studiile actuale privind birocratia regasim tot mai des teme privind viitorul acesteia. Are birocratia sanse sa se dezvolte în viitor sau, dimpotriva, ne putem gândi deja la disparitia ei?

Toffler (1973) afirma ca “fiecare epoca da nastere unei forme de organizare potrivita cu ritmul sau”. Iar ritmul de schimbare al societatii moderne este atât de accelerat încât, pentru a supravietui, birocratiile vor trebui sa gaseasca noi forme de organizare.

Functionarea structurilor birocratice traditionale s-a dovedit eficienta într-o epoca în care existau conditii previzibile, stabile, cunoscute. În societatea viitorului însa, caracterizata prin schimbari sociale si tehnologice radicale, este de asteptat ca structura sociala de organizare sa fie complet diferita.

Unii autori afirma ca necesitatea adecvarii structurilor organizationale la cerintele societatii moderne va conduce la sfârsitul democratiei. Astfel, W. Bennis afirma ca “ metodele si procesele sociale angajate de birocratie pentru a face fata mediului intern ca si celui extern sunt complet lipsite de legatura cu realitatile contemporane” (Vlasceanu Mihaela, “Psihosociologia organizatiilor de masa si conducerii”, Ed. Paideia, Buc. 1993).

În consecinta, organizatiile moderne ar trebui structurate într-o maniera complet diferita de a celor traditionale, astfel încât sa poata raspunde necesitatilor crescânde de libertate a muncii.

Alvin Toffler, pornind de la constatarea ca epoca moderna este marcata de accelerarea ritmului vietii, respectiv de “o cerinta combinata de mai multa informatie cu mai mare rapiditate”, prevede ca si Bennis, prabusirea birocratei. “Asistam – spune el – la nasterea unui nou sistem organizational, care va intra tot mai mult în conflict cu birocratia si în cele din urma o va înlocui. Aceasta este organizatia viitorului, pe care eu o numesc ad-hocratie”.

Formularea unui raspuns la chestiunea extinderii sau prabusirii birocrateii trebuie sa se bazeze pe considerarea unei mari varietati de factori sociali si culturali, tehnici si tehnologici. Daca prin mecanisme birocratice se asigura în mod pragmatic functionarea rationala si eficace a unor sisteme sau organizatii mari, atunci sunt putine sperante ca birocratia va disparea.