STRATEGII DE OPTIMIZARE A PERFORMANTELOR BANCARE LA B.C.R. S.A.

STRATEGII DE OPTIMIZARE A PERFORMANTELOR BANCARE LA B.C.R. S.A.

1. Performantele bancare: prezent si perspective

Inca de la inceputul reformei, dar si ulterior, consolidarea bancilor a aparut ca un obiectiv fara de care nu ar fi posibila dezvoltarea sistemului bancar si indeplinirea rolului pe care acesta il joaca intr-o economie de piata. In prezent, cand procesul de integrare in Uniunea Europeana, acest obiectiv s-a transformat intr-o tinta strategica, cunoscut fiind faptul ca o banca consolidata, cu un nivel adecvat al capitalului si al bilantului are posibilitatea obtinerii unor performante cat mai bune.

1.1 Profitul bancar

Profitul constituie obiectivul fundamental al oricarei entitati economice, inclusiv al societatilor bancare, intrucat reprezinta sursa castigurilor de capital prin prisma majorarii capitalurilor si fondurilor bancii si implicit a valorii actiunilor detinute si a castigurilor imediate acordate actionarilor sub forma dividendelor. De asemenea, profitul reprezinta principala sursa din care bancile isi constituie fonduri de rezerva, contribuind astfel la imbunatatirea capitalizarii bancii, protejandu-le fata de eventualele pierderi inregistrate in unele exercitii financiare[1].

Bancile sunt interesate sa furnizeze produse si servicii bancare care sa corespunda cat mai mult cerintelor clientilor atat din punct de vedere al continutului cat si din punct de vedere al calitatii, precum si sa creeze noi oportunitati de afaceri pentru acestia, cu conditia pastrarii avantajului bilateral, profitul reprezentand rezultatul final care reflecta efectele nete ale politicilor si activitatilor unei banci intr-un exercitiu financiar.

Profitul este in final scopul esential al intreprinzatorului bancar pe care acesta il urmareste de-a lungul intregii sale activitati de management, cumpanind cu grija angajarile pe linia procurarii surselor si utilizarea acestora prin acordarea de credite si tinand seama de riscurile posibile . Pentru a se evidentia interdependentele in evolutia performantelor bancare si pentru a evidentia principalele modalitati de actiune pentru imbunatatirea acestora, profitul, ca suma in expresie absoluta, trebuie raportat la principalele lui determinante, rezultand astfel un set de indicatori asemanatori cu cei utilizati si in alte sfere de activitate, dar carora specificul activitatii bancare le imprima o individualitate proprie.

Profitul realizat de o societate bancara are doua forme de exprimare, respectiv profitul brut si profitul net, care se calculeaza astfel:

PROFITUL BRUT = VENITURI TOTALE - CHELTUIELI TOTALE

PROFITUL NET = PROFITUL BRUT - IMPOZITUL PE PROFIT

Profitul brut reprezinta diferenta dintre veniturile brute (formate din veniturile din dobanzi si alte venituri) si cheltuielile totale ( cheltuielile cu dobanzile pentru resursele atrase, cheltuieli operationale si cu functionarea bancii), iar profitul net se determina ca diferenta dintre profitul impozabil si impozitul pe profit, cu mentiunea ca, potrivit reglementarilor fiscale din Romania, nu intotdeauna profitul brut contabil este identic cu profitul impozabil, existand anumite categorii de cheltuieli nedeductibile fiscal[3], profitul net astfel determinat putand fi repartizat sub forma dividendelor cuvenite actionarilor sau pentru alimentarea fondurilor bancii (profit reinvestit). Veniturile si cheltuielile bancare reprezinta o sursa cheie de informatii in ceea ce priveste castigurile unei banci, cuantumul si calitatea acestora, calitatea portofoliului de credite al bancii si concentrarea cheltuielilor sale, precum si orientarea afacerilor unei banci. In mod traditional, sursa majora de venituri bancare au constituit-o dobanzile, insa rezultatele bancilor moderne reflecta o pondere din ce in ce mai mare a veniturilor din operatiunile de tranzactionare, investitii, si a veniturilor bazate pe comisioane, presupunand totodata si un profil de risc diferit fata de cel al unei banci traditionale, tendinta ce implica o volatilitate mai mare a rezultatelor si profitabilitatii bancii.

Profitul din dobanda deriva din credite, si toate celelalte forme de imprumuturi acordate de o banca, cum ar fi: creditele pentru capital circulant, investitii, locuinte, credite pentru descoperit de cont, cartile de credit, si de asemenea, cuprinde dobanda incasata la depozitele bancii de la alti intermediari financiari. Veniturile din dobanzi sunt divizate pe surse de venituri, adica diversele categorii de credite: credite acordate companiilor, societatilor private, credite de consum pentru persoane fizice, credite ipotecare, aceasta clasificare fiind totodata rezultatul organizarii interne a bancii, deoarece bancile moderne, care constientizeaza costurile, elaboreaza sisteme de calculatie a costurilor pentru produsele si afacerilor lor in vederea stabilirii contributiei fiecarui produs la rezultate.

Cheltuielile cu dobanzile cuprind dobanzile platite la depozite si fondurile atrase pentru finantarea portofoliului de credite ; clasificarea acestora are la baza instrumente si scadente, ca de exemplu depozitele la vedere, conturile de economii, depozitele in valuta si certificatele de depozit. Un nivel redus al cheltuielilor cu dobanzile si implicit costuri reduse de finantare indica, pe de o parte, capacitatea superioara a bancii de a obtine o marja superioara a dobanzii, iar pe de alta parte , cheltuieli operationale mai mari .

Venitul net din dobanzi se determina ca diferenta intre veniturile din dobanzi si cheltuielile cu dobanzile si constituie nucleul castigurilor unei banci traditionale, scopul bancii fiind acela de mentinere a unui nivel stabil si ascendent al venitului net din dobanzi.

Veniturile operationale cuprind veniturile bazate pe comisioane si se refera la veniturile incasate din activitati bancare netraditionale, cum ar fi serviciile bancare comerciale sau cele de consultanta financiara, venituri bazate pe comisioane derivate din diverse servicii oferite clientilor (serviciile pentru operatiunile de plati si serviciile de management al conturilor sau fondurilor), aceasta categorie de venituri fiind preferata de catre banci intrucat nu presupun e o expunere la riscurile financiare si nu genereaza cheltuieli de capital.

Veniturile din tranzactionare cuprind veniturile din portofoliile de tranzactionare si investitii in actiuni, valute, marfuri, aceste venituri datorandu-se diferentei dintre pretul de cumparare si cel de vanzare la instrumentele de baza, incluzand si dobanzile aferente.

Veniturile din investitii cuprind veniturile din investitii de tip capital propriu, cum sunt actiunile si obligatiunile purtatoare de dobanda din portofoliul de investitii pe termen lung.

Cheltuielile operationale cuprind cheltuielile cu personalul, chiriile si utilitatile, cheltuielile de audit si consultanta, cheltuielile cu administrarea si intretinerea sistemelor computerizate si informatizate ale unei banci, precum si cheltuielile administrative, reprezentand elementul cu cel mai mare impact asupra costurilor de intermediere, si cel mai controlabil, nivelul acestor cheltuieli fiind legat de eficienta bancii. Managementul eficient al acestor cheltuieli presupune stabilirea unui echilibru intre strategiile de minimizare a costurilor pe termen scurt si investitiile in resurse umane si fizice - tehnologia bancara si mentinerea pe termen lung a unei pozitii competitive a bancii.

In categoria cheltuielilor unei societati bancare[5] se includ de asemenea amortizarile -costuri datorate reducerii valorii activelor imobilizate ale unei banci, provizioanele pentru pierderi din credite, care sunt cheltuieli legate de riscul de credit inerent in activitatea de creditare a oricarei banci ce se constituie pentru a compensa valoarea depreciata a capitalului si a dobanzii datorate la creditul respectiv, si alte provizioane pentru pierderi pentru active depreciate, care cuprind provizioanele pentru pierderi pentru toate celelalte active acolo unde valoarea activului ar putea fi depreciata .

Castigurile sau pierderile valutare rezulta din variatiile de curs valutar, care, in functie de pozitia neta a bancii-lunga sau scurta si de deprecierea sau aprecierea monedei nationale, aduc bancii castig sau pierdere.

Dat fiind faptul ca obiectivul fundamental al oricarei societati bancare il constituie optimizarea profiturilor, obiectiv ce este urmarit in mod diferentiat in functie de modalitatile de realizare a scopului propus, managerii trebuie sa acorde atentie in analiza structurii veniturilor bancii, urmatoarelor aspecte:

calitatea, structura si nivelul diverselor categorii de venituri si cheltuieli;

dividendele platite si profitul reportat;

componenta, exactitatea si tendintele profiturilor reportate;

sursele de venituri si domeniile de afaceri mai profitabile;

garantiile (si nu fluxurile de numerar operationale), ca baza a deciziilor de capitalizare a dobanzii si de prelungire a creditelor;

modul in care este inclusa in venituri dobanda neincasata, mai ales atunci cand dobanda se refera la credite cu risc marit;

influenta altor categorii de venituri (venituri din comisioane si venituri rezultate din operatiunile valutare);

politicilor de identificare a veniturilor si cheltuielilor care distorsioneaza rezultatele.

Performanta sistemului bancar reflecta eficienta mobilizarii si alocarii capitalului, scop in care bancile trebuie sa mobilizeze economiile interne, sa le plaseze in investitii pentru a sustine cresterea economica, sa aloce fonduri pentru investitii care sa contribuie la modificarile structurale din economie si la cresterea productivitatii, sa faciliteze platile astfel incat piata sa poata opera la costuri scazute si sa gaseasca corelatii cat mai juste intre efecte si eforturi, adica desfasurarea unei activitati mai eficiente.

Intrucat banca atrage resurse contra cost la un anumit nivel al dobanzii pasive si realizeaza plasamente in schimbul unei dobanzi active, nivelul profitului va fi influentat de: volumul resurselor atrase si plasamentelor efectuate, nivelul marjei profitului, diversele categorii de venituri si cheltuieli. De asemenea, cerintele de capital necesare pentru mentinerea increderii in sistemul bancar si masurile de politica monetara pot determina schimbari in structura si stabilitatea profiturilor bancii. Toate societatile bancare sunt obligate, conform reglementarilor BNR, sa mentina in contul curent deschis la banca centrala un anumit procent din resursele atrase de pe piata bancara, sub forma rezervelor minime obligatorii, majorarea sau diminuarea acestora conducand la variatii ale profitului.

Fiscalitatea este un alt factor important care influenteaza rezultatele unei banci, precum si optiunile de politica si de afaceri ale acesteia, prin afectarea competitivitatii diverselor segmente si instrumente ale pietelor financiare, ceea ce determina bancile sa isi ajusteze deciziile lor de afaceri si de politica pentru minimizarea impozitelor de platit. Rezultatele bancilor variaza in timp in functie de cotele de piata detinute, de structura proprietatii si de mediul economic in care acestea opereaza[7]. Referitor la relatia dintre cota de piata si profit, s-a observat ca bancile care detin o cota de piata mai mica au un profit mai mic decat bancile care au o cota de piata mai mare , acest lucru confirmandu-se si in cazul Romaniei. Asa cum am precizat anterior, un alt factor ce influenteaza profitul este forma de proprietate a bancilor, unde s-a remarcat faptul ca, intr-o perioada scurta de timp, bancile straine si cele cu participare straina s-au dovedit a fi cele mai profitabile, iar bancile nou formate au obtinut profituri mai mari decat cele cu capital de stat, acest lucru putand fi explicat prin faptul ca sunt mai puternic motivate sa atraga clienti si sa-si dezvolte afacerile oferind servicii de o calitate mai buna.

Managerii bancari trebuie sa dovedeasca o intelegere deplina a surselor de profit si a modificarilor in structura acestuia, intrucat performanta bancii reprezinta un indiciu al stabilitatii si al increderii deponentilor, astfel ca trebuie incurajata obtinerea unor performante cat mai mari , pentru un sistem financiar eficient si puternic.

1. Profitabilitatea - fundament al managementului bancar

Profitabilitatea reprezinta una din sursele cheie ale generarii capitalului, un indicator relevant al pozitiei competitive a bancii pe pietele bancare si al calitatii managementului sau, care permit unei banci mentinerea unui anumit profil de risc, oferind protectie fata de probleme pe termen scurt, cunoscut fiind faptul ca un sistem bancar sanatos este construit pe banci profitabile si capitalizate in mod adecvat.

Profitabilitatea este capacitatea unei activitati de a aduce profit, fiind un instrument managerial de cuantificare a rentabilitatii activitatilor, atat in previzionarea, cat si in realizarea acestora[9]. Ca factor determinant al evolutiei si consolidarii pozitiei bancii in cadrul sistemului bancar, profitabilitatea poate fi analizata cu ajutorul bugetului de venituri si cheltuieli, ca instrument de implementare a strategiei bancii si ca instrument al contabilitatii de gestiune ce contribuie la urmarirea evolutiei costurilor si corelarea acestora cu veniturile la nivelul bancii.

Din punct de vedere managerial se poate determina o profitabilitate a unitatilor teritoriale ale bancii, o profitabilitate a clientilor bancii, fiecare din aceste segmente fiind considerate centre de profit, caz in care profitabilitatea bancii este o rezultanta a insumarii profitabilitatii clientilor sau profitabilitatii produselor si serviciilor promovate de banca.

In conditiile in care in domeniul bancar au fost introduse o serie de elemente de descentralizare, precum majorarea plafoanelor de creditare pentru unitatile operative, strategiile de marketing, bancile romanesti organizate in centre de activitate, respectiv unitati si subunitati teritoriale, care dispun de resurse si antreneaza costuri, analizeaza eficienta sau ineficienta unor unitati operative. In lucrarile de specialitate se apreciaza ca un domeniu deosebit caruia trebuie sa i se acorde importanta majora il constituie determinarea cat mai exacta a profitabilitatii la nivelul centralei si al unitatilor teritoriale, prin utilizarea unor indicatori care sa permita o ierarhizare a unitatilor in functie de eficienta, lichiditate, solvabilitate, risc, in vederea urmaririi evolutiei unitatilor bancare si a reconversiei acestora, luand in considerare mediul concurential existent, baza posibila de clienti, volumul produselor si serviciilor oferite, nivelul veniturilor din dobanzi si comisioane, precum si marimea resurselor ce pot fi atrase.

Prin extrapolarea terminologiei din contabilitatea de gestiune in activitatea bancara, are loc defalcarea cheltuielilor pe purtatori de costuri si locuri de cheltuieli denumite centre de cost, ce reprezinta unitati de afaceri ce nu realizeaza venituri, dar sunt in schimb consumatoare de active; de asemenea activitatile bancare sunt organizate ca centre de profit, ce reprezinta entitati de afaceri de sine statatoare, prin intermediul carora se realizeaza venituri.

In functie de obiectivele manageriale, un centru de profit poate imbraca forma unei sucursale a bancii sau a unui departament[11] din centrala bancii, care prin activitatea lui genereaza direct venituri, un produs, un serviciu sau un client al bancii, iar un centru de cost poate fi considerat un departament din centrala bancii care prin activitatea sa nu genereaza venituri.

Centrele de profit sunt analizate trimestrial din punct de vedere al profitabilitatii pe baza rezultatelor obtinute, iar la centrele neprofitabile se determina cauzele neprofitabilitatii, urmarindu-se de asemenea masurile necesare pentru rentabilizare si, in functie de obiectivele strategice pe termen lung, banca poate mentine in functiune unitati neprofitabile atunci cand doreste sa se mentina un anumit segment de piata, dupa cum poate de asemenea implementa produse si servicii care se adreseaza anumitor categorii de clienti, asumandu-si costuri ce depasesc veniturile, sau accepta relatii cu clienti neprofitabili, dar cu un anumit statut strategic pe o piata locala, intrucat unitatile bancii care inregistreaza excedent de resurse le sustin pe cele cu deficit , furnizandu-le necesarul de resurse pentru acoperirea plusului de plasamente.

Situatiile nefavorabile ale unitatilor bancare din teritoriu pot fi remediate prin urmatoarele masuri: trecerea unitatii intr-un grad inferior de organizare, intensificarea actiunilor de recuperare a creantelor bancii, atragerea resurselor, posibilitatile de crestere a veniturilor, diminuarea cheltuielilor de functionare, elaborarea si implementarea strategiilor de atragere de noi clienti, iar in conditiile in care nu se remarca redresarea dupa o perioada de 1-2 ani, se impune o analiza de fond a activitatii respectivei unitati bancare, care sa indice daca derularea necorespunzatoare a activitatii se datoreaza mediului economic, concurentei bancare sau a unor deficiente a comportamentului managerial, situatie in care se poate ajunge la restructurarea activitatii, la comasare sau la lichidare, in functie de rezultatele analizei.

Distinctia principala dintre conceptul de profit si cel de profitabilitate consta in faptul ca profitul reprezinta[12] rezultanta contabila a eforturilor bancii concretizate in realizarea de venituri din care se deduc cheltuielile, in vreme ce profitabilitatea (care are in centru evident profitul contabil) cuprinde o suma de elemente ce nu apartin contabilitatii sau evidentei extracontabile, incluzand aici componenta strategica sau previzionala, ori aspectul concurential concretizat in planurile de marketing, si se concretizeaza in determinarea profitului ca element central al bugetului de venituri si cheltuieli.

Profitabilitatea unei banci trebuie considerata element strategic ce influenteaza existenta, dezvoltarea si integritatea viitoare a bancii, fiind necesara adoptarea unor politici de evaluare a performantelor unitatilor bancare in vederea adoptarii unor decizii bine fundamentate de catre conducerea bancii pentru aprecierea evolutiei si posibilitatile de dimensionare a retelei proprii. Metodele de evaluare a performantelor se coreleaza cu decizia strategica privind organizarea sucursalelor, evaluarea pe baza criteriilor de performanta contribuind la analiza calitativa a rezultatelor fiecarei sucursale, pentru veniturile, cheltuielile si rezultatele obtinute comparativ cu activitatea celorlalte sucursale.

Modalitatile de realizare a profitului la nivelul sucursalelor bancii ofera o imagine fidela asupra gestiunii acestor unitati, a eficientei activitatii acestora, evaluarea avand drept scop controlul si coordonarea procesului de optimizare privind dimensionarea si modernizarea retelei bancii, in functie de contributia efectiva la realizarea profitului inregistrat pe o perioada determinata, de catre banca analizata.

De exemplu, strategia Bancii Comerciale Romane consta in instituirea unui sistem propriu de determinare a profitabilitatii in trei etape: la nivelul sucursalelor, pe centre de profit si apoi pe produse, servicii si clienti, proces care este extrem de complex si care poate fi finalizat numai in conditiile aplicarii programului de informatizarii totale a bancii.

Banca Comerciala Romana utilizeaza modele pentru organizarea si functionarea centrelor de profit si calcul a profitabilitatii, care se bazeaza pe existenta la nivelul fiecarui centru de profit a unui sistem de evidenta care sa permita furnizarea unor elemente asociate veniturilor si cheltuielilor la nivelul fiecarei sucursale bancare nationale, pe baza carora unitatile sa poata calcula corect rezultatele activitatii desfasurate. La nivelul Centralei bancii se calculeaza dobanzi pentru excedentul de resurse disponibilizate, in vederea stimularii unitatilor teritoriale de a asigura resurse, iar in situatia de neasigurare a resurselor se vor suporta costuri corespunzatoare.

In ceea ce priveste determinarea profitabilitatii unitatilor teritoriale, ca centre de profit, se pleaca de la ideea conform careia societatile bancare trebuie sa isi acopere plasamentele din resurse proprii, prin acestea din urma intelegandu-se resursele constituite in principal din depozitele clientilor, adica atrase de banca de pe piata non-bancara, putandu-se enunta astfel ecuatia de baza a profitabilitatii si a echilibrului bancar pe termen lung:

R + I = P

unde:

R = resursele proprii ale bancii constituite in principal din depozitele clientilor nebancari;

I = resurse atrase de pe piata interbancara;

P = plasamentele unei societati bancare, definite ca active producatoare de venituri - depozitele interbancare si imprumuturile acordate bancilor, titlurile de portofoliu si creditele.

Resursele atrase de pe piata interbancara au rolul de a asigura echilibrul bancii in situatiile de deficit (cand banca atrage resurse) sau de excedent (cand banca realizeaza plasamente) pentru mentinerea solvabilitatii bancii sau majorarea veniturilor sale.

Resursele de pe piata interbancara reprezinta in general cea mai scumpa modalitate de finantare a bancii, fiind de obicei evitat apelul la aceste resurse, bancile care se afla des in situatia de a cauta astfel de imprumuturi reflecta existenta unor probleme acute de lichiditate, piata bancara insasi reactionand prin majorarea dobanzilor sau chiar refuzul de a imprumuta bancile "problema". Pentru a evita astfel de probleme, este esential pentru gestiunea unei banci controlul asupra resurselor proprii si echilibrul dintre resurse si plasamente .

Se remarca in ultima perioada concurenta din ce in ce mai mare pe piata resurselor, fenomen care are ca rezultat majorarea ratelor dobanzilor pasive peste nivelul inflatiei si diminuarea nivelului marjei dobanzii, conducand in cele din urma la orientarea spre politici ce privesc reducerea cheltuielilor indirecte, inclusiv stoparea utilizarii resurselor in investitii proprii, dupa ce, pana la un anumit moment, bancile erau recunoscute ca fiind principalul investitor in constructii.

Eforturile bancilor, concretizate in cresterea volumului de resurse atrase de pe piata non-bancara, au ca motivatie primordiala necesitatea de dezvoltare, iar egalitatea dintre resurse si plasamente, ca ecuatie bilantiera la nivelul unei societati bancare, isi gaseste justificarea in cadrul unor elemente de echilibru fundamentale pentru activitatea bancara, ce se reflecta in realizarea profitului.

Sarcina esentiala a managementului central al bancii consta in alegerea celor mai eficiente modele de profitabilitate, care vizeaza posibilitatile de acoperire a plasamentelor cu resurse proprii, la nivelul fiecarei unitati a bancii, organizate ca centru de profit, in orice moment existand unitati ale bancii cu excedent de resurse (cu plasamente proprii mai mici decat resursele atrase) si unitati care prezinta deficit de resurse (plasamentele depasesc resursele); unitatile cu excedent de resurse procedeaza la vanzarea surplusului de resurse catre unitatile deficitare astfel incat sa acopere necesarul de resurse proprii al intregii banci.

Pentru unitatile cu deficit de resurse managerii trebuie sa-si orienteze politicile bancare spre atragerea de noi clienti , iar in cazul unitatilor care prezinta excedent de resurse, in functie de conditiile economiei locale, activitatea trebuie indreptata spre efectuarea de plasamente, in special acordarea creditelor. Este necesar ca modelele de profitabilitate bancara sa ofere cele mai eficiente solutii de orientare a unitatilor bancii spre diferite zone de activitate si sa cuantifice eforturile fiecarei unitati in realizarea profiturilor, inclusiv distribuirea veniturilor sau costurile aferente circulatiei veniturilor sau costurilor aferente circulatiei interne a resurselor, elementul central al unui astfel de model constituindu-l pretul resurselor redistribuite. Acest pret trebuie sa se dovedeasca suficient pentru ca unitatile excedentare sa-si poata acoperi costurile de achizitie a resurselor suplimentare, si stimulativ in cazul unitatilor deficitare incat acestea sa se orienteze in principal catre atragerea resurselor prin mijloace proprii, decat spre achizitia de pe piata interbancara.

Pentru ca toate centrele de profit sa poata evalua corect profitabilitatea, se elaboreaza modele de profitabilitate perfectibile permanent, in cadrul lor fiind incluse toate cheltuielile ce revin fiecarui centru de profit, determinarea costului resurselor reprezentand elementul cu cea mai mare importanta in cadrul modelului.

Modul de organizare a bancilor nu permite o descentralizare a managementului, necesitand astfel executarea de catre unitatile bancare a deciziilor adoptate de catre conducerea bancii, care uneori ignora posibilitatile oferite de zona in care activeaza unitatea. De aceea, descentralizarea managementului este considerata de unii specialisti[13] ca unul din factorii de crestere a eficientei manageriale in banci.

In situatia in care unitatile bancare teritoriale nu reusesc sa-si asigure din resurse proprii toate solicitarile de credite, pentru echilibrarea resurselor si plasamentelor unitatilor din teritoriu, este necesara interventia centralei bancii, care influenteaza activitatea de creditare a unitatilor prin: norme de creditare, plafoane de credite, competente in aprobarea anumitor categorii de credite, nivelul dobanzilor si comisioanelor, completarea resurselor proprii prin furnizarea lichiditatilor necesare.

Pentru determinarea rentabilitatii in activitatea de creditare a unitatilor teritoriale, este necesara adoptarea unei metode care sa aiba ca obiectiv maximizarea valorii investitiei proprietarilor bancii, exprimata astfel:

Rentabilitatea activitatii de creditare este apreciata in functie de indicatorul "rata venitului net din dobanzi", calculat dupa formula:

Rata venitului net din dobanzi =

Eficienta acestei metode se evidentiaza in conditiile unor schimbari dese ale ratei dobanzii, ceea ce permite alocarea resurselor in functie de profit si o descentralizare a managementului bancii prin decizii bine fundamentate, adoptate pe baza analizei de conducerea unitatii.

In cadrul societatilor bancare romanesti se utilizeaza mai multe modele de profitabilitate, elaborate de conducerea bancilor in functie de reteaua teritoriala, sistemul informational de care dispune banca, precum si strategiile elaborate de managementul bancii pentru monitorizarea unitatilor teritoriale. In functie de regiunile teritoriale, de specificul activitatilor economice din aceste regiuni, marile banci si-au stabilit ca centre de profit structuri organizationale de tipul unitatilor zonale de coordonare si control (Muntenia, Oltenia, Ardeal, Moldova, Banat, Dobrogea), sucursale judetene coordonatoare ale activitatii retelei locale sau, in cazul bancilor mici, unitati teritoriale responsabile fata de central bancii pentru rezultatele obtinute.

Modalitati de cuantificare a performantelor bancare

1. Evaluarea performantelor la nivelul unitatilor bancare

In cadrul sectorului bancar, caracterizat printr-o concurenta intensiva, bancile moderne nu isi permit sa ofere servicii lipsite de profitabilitate, astfel ca trebuie sa-si organizeze functiile lor de o maniera care sa le permita stabilirea contributiei exacte la rezultate a partilor componente. Pentru rezolvarea acestor nevoi, in ultimul deceniu s-au dezvoltat sisteme mai rafinate pentru evaluarea performantelor bancare, care contribuie la formularea deciziilor bancii privind intrarea si iesirea anumitor produse sau servicii.

Un cadru eficient de evaluare a performantelor cuprinde o serie de elemente precum: organizarea adecvata ce permite alocarea veniturilor si cheltuielilor pe unitati de activitate, in raport cu diversele linii de afaceri, produse sau segmente de piata ale unei banci, un sistem intern de stabilirea a preturilor in scopul cuantificarii contributiei diferitelor unitati de activitate la rezultat si mijloace de incorporare a elementelor de risc in cadrul de evaluare a performantelor. Odata cunoscute aporturile pe linii de activitate, produse sau piete, se pot stabili in mod clar segmentele de clienti cele mai promitatoare si produsele ce trebuie analizate cu privire la capacitatea lor de generare a veniturilor, un cadru adecvat de evaluare a performantelor permitand si analizarea aportului net pe care il are relatia cu un client important la rezultatul final al bancii.

Extinderea retelei teritoriale, majorarea volumului de resurse si plasamente si diversificarea ofertei de produse si servicii au condus la preocupari permanente ale bancilor pentru o dezvoltare calitativa, in sensul stabilirii modalitatilor de optimizare a realizarilor si structurarii portofoliului de resurse si plasamente, in scopul obtinerii unor performante superioare, elaborandu-se in acest sens modele de analiza si urmarire a profitabilitatii bancare, organizate ca centre de profit, putand exista situatia ca banca pe ansamblu sa prezinte o profitabilitate buna dar o anumita unitate teritoriala sa se confrunte cu dificultati.

Evaluarea profitabilitatii unei banci comerciale se efectueaza cu ajutorul indicatorilor de performanta bancara, indicatori ce reflecta o multitudine de aspecte referitoare la gradul de realizare a profitului, eficienta manageriala si operationala.

Indicatori de performanta bancara

La nivelul fiecarei unitati bancare se determina periodic mai multe tipuri de indicatori de apreciere a activitatii ce pot fi organizati si structurati in sisteme de indicatori care confera o imagine asupra pozitiei si evolutiei bancii la un anumit moment, instituirea lor fiind corelata cu decizia strategica a bancii privind organizarea unitatilor bancare ca centre de profit, astfel incat evaluarea pe baza criteriilor de performanta sa contribuie la analiza rezultatelor obtinute, "cu cat se cunoaste mai mult referitor la activitatea operationala a firmei, cu atat va fi mai buna selectia indicatorilor folositi"[14].

In practica bancara se utilizeaza o multitudine de indicatori pentru analiza si evaluarea performantelor bancare, insa este oportuna structurarea lor in functie de obiectivele principale ale managementului bancar , astfel:

indicatori pentru aprecierea eficientei de ansamblu a activitatii bancii;

indicatori pentru evaluarea calitatii activelor;

indicatori pentru aprecierea rentabilitatii si profitabilitatii si corelatiile dintre acestia;

indicatori pentru analiza veniturilor si cheltuielilor bancare;

indicatori de rating bancar.

1. Indicatorii pentru aprecierea eficientei de ansamblu a activitatii bancii

Rata profitului brut sau net reflecta gradul in care veniturile obtinute de banca reprezinta profit, brut sau net, si sunt utilizate pentru acoperirea cheltuielilor efectuate in vederea obtinerii lor. Se determina conform relatiei:

Rata profitului brut =

Rata profitului net =

Acesti indicatori prezinta un caracter specific avand in vedere ca atat numaratorul , cat si numitorul fractiei reprezinta elemente ce necesita maximizarea, prin imbunatatirea raportului dintre venituri si cheltuieli - maximizarea veniturilor si minimizarea cheltuielilor. Rata profitului va fi cu atat mai mare cu cat cheltuielile sunt corespunzator dimensionate, si, in consecinta, eficienta activitatii desfasurate de banca este mai buna si managementul mai performant.

Rata rentabilitatii determinata ca raport intre profitul brut si cheltuielile totale, reflecta rezultatele managementului bancar de optimizare a plasamentelor in corelatie cu resursele atrase. Acest indicator se calculeaza astfel:

Rata rentabilitatii =

Optimizarea raportului dintre venituri si cheltuieli reprezinta o latura esentiala a managementului bancar, fiind sursa principala a majorarii profitului activitatii bancare. Realizarea unui nivel optim al cheltuielilor se poate obtine avand in vedere tendinta de reducere a ponderii acestora, in special a celor cu functionarea bancii[15] in ansamblul activitatii, precum si majorarea cheltuielilor determinata de: cresterea volumului resurselor atrase si a nivelului dobanzilor bonificate, diversificarea gamei de produse si servicii bancare oferite clientilor. Rata rentabilitatii este cu atat mai mare cu cat o unitate de profit se obtine cu un volum minim de cheltuieli.

Productivitatea muncii, calculata ca raport procentual intre cifra de afaceri si totalul personalului bancii se utilizeaza pentru evaluarea performantelor bancii in functie de numarul salariatilor existenti si reflecta volumul cifrei de afaceri pe salariat realizata intr-o anumita perioada.

Productivitatea muncii =

Mentinerea unui numar de personal supradimensionat in raport cu volumul operatiunilor si serviciilor are un impact negativ asupra activitatii bancii prin efectuarea unor cheltuieli suplimentare, cu consecinte asupra diminuarii cifrei de afaceri.

Ponderea salariilor in totalul cheltuielilor cu functionarea bancii, determinata ca raport procentual intre salarii si cheltuielile aferente acestora si cheltuielile de functionare ale bancii.

Cheltuielile cu functionarea pe salariat reprezinta o componenta a cheltuielilor totale ale bancii, valoarea profitului pe salariat fiind direct proportionala cu volumul si calitatea operatiunilor efectuate clientilor bancii. Indicatorul se calculeaza conform relatiei:

Gradul de acoperire a cheltuielilor cu salariile din comisioanele incasate ilustreaza eficienta utilizarii timpului de lucru de catre angajatii bancii ca urmare a operatiunilor efectuate:

Gradul de acoperire a cheltuielilor cu functionarea bancii din comisioane reflecta masura in care veniturile obtinute din operatiunile in numele clientilor acopera cheltuielile cu functionarea bancii:

Cheltuielile cu functionarea bancilor trebuie sa asigure operativitatea serviciilor bancare prestate in conditii moderne pentru personalul fiecarei unitati bancare, dimensionarea acestora fiind corelata cu volumul de activitate, numarul personalului si gradul de utilizare a spatiului in care se desfasoara activitatea.

Un nivel inalt al indicatorului reflecta organizarea eficienta a activitatii bancii si o pozitie importanta in cadrul sistemului bancar, detinuta ca urmare a calitatii si diversitatii serviciilor oferite clientilor.

Indicatori pentru evaluarea calitatii activelor

Sunt utilizati pentru a evidentia structura activelor unei banci din punct de vedere al performantei si al capacitatii acesteia de a genera venituri si se structureaza astfel:

Rata utilizarii activelor, determinata ca raport intre veniturile totale obtinute de banca si activele utilizate in acest scop, reflecta fructificarea optima a activelor bancii si capacitatea activelor de a genera venituri pentru banca si se calculeaza astfel:

Rata utilizarii activelor=

Realizarea unui volum optim al activelor este posibila prin stabilirea unui anumit nivel al ratei dobanzii si prin cresterea ponderii activelor cele mai rentabile, tinand cont insa de faptul ca acestea sunt si cele mai riscante.

Remunerarea activelor, calculata ca raport intre profitul brut si totalul activelor, exprima gradul in care activele bancii sunt remunerate pentru obtinerea profitului brut si ofera o baza de comparatie a eficientei activitatii bancare intre diferite tari, care au cote diferite de impozite pe profit, conform legislatiei fiscale nationale.

Remunerarea activelor =

Ponderea activelor neperformante in total active, evidentiaza activele care nu concura la dezvoltarea performantelor bancii, un volum mare al acestora conducand la pierderi cu efecte majore asupra capitalului bancii:

Ponderea creditelor restante in total active sau total credite:

;

Ponderea provizioanelor pentru credite neperformante si dobanzi restante in total credite. O valoare mare a indicatorului nu reflecta neaparat un volum mare al creditelor neperformante, el putand indica preocuparea bancii de a se proteja prin constituirea provizioanelor:

3. Indicatori pentru aprecierea rentabilitatii si profitabilitatii si corelatiile dintre acestia

Pentru analiza profitabilitatii unitatilor bancare se utilizeaza un model de analiza - sistemul DuPont- ce compara profitul obtinut de societatea bancara cu riscul, si masoara performantele unei banci si expunerea acesteia prin intermediul unui set de indicatori specifici, precum: rentabilitatea economica, rentabilitatea capitalului, efectul de parghie.

Rentabilitatea economica (Return on Assets), exprimata ca raport intre profitul net si total active, arata capacitatea managementului bancii de a utiliza resursele in scopul obtinerii de profit.

ROA =

unde: ROA = rentabilitate economica/rentabilitatea activelor

Se apreciaza ca acest indicator reflecta cel mai bine eficienta bancara intrucat exprima direct rezultatul in functie de managementul specific al intermedierii bancare si optimizarea operatiunilor active.

In situatia in care indicatorii inregistreaza un trend descrescator inseamna ca banca intampina dificultati in realizarea veniturilor, iar o evolutie crescatoare denota rezultate pozitive, dar si un risc excesiv asumat de banca.

Rentabilitatea capitalului propriu (Retur on Equity) prezinta importanta deosebita pentru actionarii unei banci intrucat reflecta capacitatea managementului de a se implica in activitatea bancii, obiectivul fundamental al acestuia constituindu-l maximizarea valorii investitiei actionarilor prin realizarea unor plasamente performante si utilizarea eficienta a resurselor bancii.

ROE =

unde: ROE = rentabilitatea capitalului propriu/rentabilitatea financiara

ROE constituie un element care influenteaza cursul bursier al actiunilor bancii intrucat valoarea sa influenteaza cererea si oferta de actiuni emise, fiind de dorit ca valoarea acestui indicator sa depaseasca valoarea ratei medii a dobanzilor pe piata pentru a face ca actiunile bancii sa fie mai atractive decat plasamentele in depozite bancare.

Efectul de parghie sau multiplicarea capitalului (Leverage Multiplier) se calculeaza ca raport procentual intre totalul activelor si capitalurile proprii, si arata de cate ori s-au multiplicat capitalurile proprii prin intermediul operatiunilor active ale bancii.

Efectul de parghie =

Indicatorul reflecta gradul de dezvoltare al afacerilor unei banci pornind de la un anumit volum al capitalurilor proprii[16] si variaza invers proportional cu ponderea capitalurilor proprii in ansamblul pasivelor bancare, astfel: cu cat ponderea acestora este mai mare, cu atat efectul de parghie este mai mic, invers, o pondere mai mica a capitalurilor proprii in totalul pasivelor bancare determina un efect de parghie mai mare al bancii respective.

Conform opiniei specialistilor[17] modelul DuPont analizeaza performantele bancare prin prisma compararii riscului cu profitul obtinut de societatea bancara prin balansarea castigurilor cu pierderile rezultate in urma producerii riscului; prima faza a analizei realizeaza legatura dintre rata rentabilitatii financiare (ROE), rentabilitatea activelor (ROA) si multiplicatorul capitalului, modelul oferind alternative pentru determinarea profitabilitatii in functie de capitalul propriu mediu sau total, activele medii sau totale si veniturile totale.

Schema relationala DuPont

	Randament active		Marja profitului

Intre indicatorii de profitabilitate prezentati anterior exista o serie de corelatii, si anume:

ROE = ROA x Efectul de levier

respectiv,

Rata profitului net x Rata utilizarii activelor = Rata rentabilitatii economice

Exista teoreticieni[18] cre abordeaza conceptul de rentabilitate sub diferite forme, si anume:

rentabilitatea capitalului propriu;

rentabilitatea capitalului integral, capital ce contine in plus si capitalul strain;

rentabilitatea vanzarilor, avand in vedere plasamentele, activitatile bancare speciale.

Se considera astfel ca urmarirea rentabilitatii bancare se efectueaza cu ajutorul indicatorului ROI (Return on Investment), care defineste atat rentabilitatea intregului capital cat si pe alte tipuri de activitati, adica sectoare de activitate, produse si servicii bancare. In conditiile investirii totale a capitalului, dupa valorificarea produsului si obtinerea profitului, are loc calculul ROI in doua variante:

ROI =

ROI =

Schematic, determinarea rentabilitatii globale a activitatii bancare este prezentata in figura de mai jos:

Determinarea profitabilitatii poate fi detaliata pana la nivelul fiecarui client, produs si serviciu bancar, insa o analiza completa la nivelul clientilor, produselor si serviciilor bancare nu este posibil de realizat la noi in tara intrucat raportarile financiar contabile ale societatilor bancare ofera informatii doar cu privire la rentabilitatea si profitabilitatea la nivel global, si apoi detaliate pana la nivelul sucursalelor. Calculul profitului sau pierderii ce rezulta din operatiile cu fiecare client este prezentat in schema urmatoare :

Pentru analiza dupa metoda ROI la nivelul fiecarui client, produs sau serviciu bancar, ar fi necesara o modificare a sistemului de evidenta a veniturilor si costurilor bancare si introducerea unor noi programe de procesare a datelor, conducand astfel la costuri suplimentare, ce nu se justifica.

Un indicator important de apreciere a profitabilitatii activitatii bancare il constituie marja dobanzii, in vederea determinarii acesteia fiind necesara existenta unei structuri corespunzatoare a evidentei contabile curente a bancilor si a bilantului si contului de profit si pierdere.

Marja dobanzii se determina ca raport intre veniturile nete din dobanzi (venituri din dobanzi-cheltuielile cu dobanzile), si activele generatoare de venit (purtatoare de dobanzi):

Marja dobanzii =

O valoare ridicata a marjei dobanzii respectiv un venit net din dobanzi cat mai mare obtinut la un nivel dat al activelor, reflecta un management eficient al activelor si pasivelor, o activitate profitabila dar in acelasi timp angajarea in activitati cu grad mare de risc. Un nivel redus al marjei dobanzii indica un volum ridicat al cheltuielilor cu dobanzile, dar si o expunere mai prudenta a bancii la risc, care conduce la venituri din dobanzi mai mici, dar mai sigure.

Printre factorii care influenteaza nivelul ratei dobanzii amintim:

capacitatea de atragere a unor resurse stabile la un pret mic;

valorificarea eficienta a resurselor atrase;

realizarea de plasamente profitabile in conditiile asumarii unor riscuri acceptabile.

Bancile din tarile cu economie de piata dezvoltata se bazeaza, pe langa plasamentele purtatoare de dobanzi si pe alte active ce aduc bancii castiguri sub diferite forme, de exemplu plasamente pe piata de capital, la care banca castiga prin cresterea cursului portofoliului de titluri detinute sau prin intermediul dividendelor.

4. Indicatori pentru analiza veniturilor si cheltuielilor bancare

Randamentul economic, exprimat ca raport intre cheltuielile totale si veniturile totale, calculate conform modelului de profitabilitate al bancii:

Randamentul economic =

Se considera ca eficienta centrului de profit este mai ridicata in situatia in care indicatorul inregistreaza valori reduse, un factor de influenta reprezentandu-l cheltuielile, altele decat cele bonificate la resursele atrase, care trebuie permanent diminuate in scopul imbunatatirii performantelor bancare.

Ponderea veniturilor din dobanzi in total active:

Ponderea veniturilor din alte surse decat dobanzile in total active:

Rata cheltuielilor cu dobanzile fata de total active

5. Indicatori de rating bancar

Poate fi considerata oportuna analiza/introducerea indicatorilor de rating bancar in categoria indicatorilor de performanta, datorita faptului ca performanta unei banci provine si din pozitia pe care banca o ocupa in cadrul sistemului bancar, obtinuta prin indicatori de rating bancar.

Evaluarea societatilor bancare se poate realiza prin sisteme de rating, precum "Sistemul de rating bancar si avertizare timpurie - CAMEL", utilizat in SUA si "Sistemul de rating bancar CAAMPL", implementat de Banca Nationala a Romaniei.

Sistemul este denumit prin acronimare CAMEL.

C apital adequasy - adecvarea capitalului;

A ssets - calitatea activelor;

M anagement - conducerea;

E arnings - profitabilitatea;

L iquidity - lichiditatea;

si are la baza evaluarea celor cinci componente ce reflecta pozitia financiara a unei banci conform legislatiei in vigoare.

Semnificatia rating-urilor CAMEL este urmatoarea :

Ø      CAMEL 1 = bancile sunt solide din aproape toate punctele de vedere ale sistemului de apreciere;

Ø      CAMEL 2 = bancile sunt solide dar pot manifesta slabiciuni modeste ce pot fi corectate prin derularea normala a operatiunilor;

Ø      CAMEL 3 = bancile manifesta o combinatie de slabiciuni ce reflecta conditii care variaza de la "potrivit de severe" la "nesatisfacatoare"; sunt vulnerabile si necesita mai mult decat o supraveghere normala, fiind inspectate cel putin o data pe an;

Ø      CAMEL 4 = bancile au un volum substantial de active indoielnice sau o combinatie de alte conditii care sunt mai putin satisfacatoare. Este prezent, dar nu pronuntat, un potential risc de faliment, sunt supuse unor inspectii de mai multe ori pe an;

Ø      CAMEL 5 = bancile prezinta un portofoliu de active maxim deteriorate fiind necesara o recapitalizare urgenta prin sprijin din partea actionarilor sau din alte surse. Probabilitatea de faliment este mare.

Intrucat performanta bancara inseamna in special soliditate, autoritatile americane considera ca aceasta este asigurata prin adecvarea corespunzatoare a capitalului; profitul reprezinta obiectivul esential al fiecarei societati bancare in parte, iar prin managementul bancii se realizeaza acoperirea expunerii la risc. Sistemul de rating si avertizare timpurie CAMEL a fost preluat si in Romania, iar incepand cu anul 2001 acesta a presupus analiza unei componente suplimentare, si anume "Calitatea actionariatului" si a devenit sistemul de rating CAAMPL[21].

Cele sase componente specifice de analiza sunt:

adecvarea capitalului  C

calitatea actionariatului  A

calitatea activelor  A

management M

profitabilitate  P

lichiditate L

Sunt evaluate pe o scara de valori cuprinsa intre 1 si 5, astfel incat 1 reprezinta cel mai performant nivel si 5 cel mai scazut. Intervalele valorice s-au stabilit in functie de standardele internationale in materie si specificitatea sistemului bancar romanesc, doar 4 din cele 6 componente (CAPL) fiind evaluate pe baza de indicator. Nota finala se obtine prin insumarea valorii rating-ului pentru fiecare indicator, la care se adauga valoarea rating-ului pentru componentele "calitatea actionariatului" si "calitatea managementului".

v     Adecvarea capitalului (C)

Bancile trebuie sa-si mentina un capital corespunzator in raport cu natura si profilul riscului, precum si cu capacitatea managementului de a identifica, masura si controla aceste riscuri, deoarece in perioadele cu performante slabe capitalul actioneaza ca un tampon mentinand astfel increderea publicului in sistemul bancar si stabilitatea resurselor atrase.

v     Calitatea actionariatului (A)

Este o componenta de baza in evaluarea unei banci, unde stabilirea rating-ului are la baza factori financiari, manageriali, si riscul de tara[22], o atentie deosebita necesitand-o actionarii semnificativi. La aprecierea performantelor actionarilor se au in vedere urmatorii factori de evaluare :

nivelul si calitatea sprijinului acordat de actionari in activitatea bancii;

disponibilitatea si capacitatea actionarilor de a face fata riscurilor bancare;

nivelul riscurilor aparute ca urmare a implicarii firmelor actionare in afacerile bancii;

caracterul, capacitatea financiara si responsabilitatea actionarilor;

volumul creditelor acordate de banca actionarilor;

capacitatea actionarilor de a asigura un nivel optim al lichiditatii care sa acopere obligatiile scadente;

relatiile dintre banca si actionarii sai, precum si efectele acestora asupra situatiei financiare a bancii;

efectuarea de operatiuni in conditii privilegiate pentru actionari;

performantele si profilul de risc al institutiei.

v     Calitatea activelor (A)

Se bazeaza pe evaluarea acestora in functie de gradul de provizionare si reflecta riscul potential al creditelor, al investitiilor, al altor active si al tranzactiilor extrabilantiere. Evaluarea calitatii activelor are in vedere: practici eficiente de administrare a creditelor si identificare a riscurilor, tendinta de evolutie a activelor neperformante, calitatea portofoliului de credite, capacitatea managementului de a gestiona corespunzator activele, elaborarea si implementarea adecvata a politicilor de credit si investitii.

v     Management (M)

Acest rating ilustreaza capacitatea conducerii bancii de a gestiona riscurile in scopul asigurarii stabilitatii si profitabilitatii societatii bancare conform reglementarilor legale in vigoare.

v     Profitabilitate (P)

Profitabilitatea reflecta capacitatea bancii de a desfasura o activitate eficienta. Veniturile pot fi afectate atat calitativ cat si cantitativ de administrarea neadecvata a riscului de credit care poate conduce la constituirea unor provizioane suplimentare pentru pierderi din credite.

v     Lichiditatea (L)

Lichiditatea si gestionarea resurselor si plasamentelor sunt evaluate in functie de : trendul resurselor si plasamentelor, apelul la pietele monetare si alte surse de finantare, capacitatea de a face fata cerintelor de lichiditate, strategiile de management al fondurilor, sistemele informatice de administrare, gradul de diversificare a surselor de finantare.

3. Evaluarea performantelor bancare obtinute de B.C.R. S.A. (Studiu de caz)

Banca Comerciala Romana care detine un capital social de 7.924.687,5 milioane lei, iar in calitatea sa de institutie bancara isi desfasoara activitatea in conformitate cu legea bancara nr.58/1998 si Normele si prevederile BNR. In anul 2003 Legea bancara a fost modificata si completata prin Legea nr.485/2003 prin implementarea unor principii de guvernanta corporativa, stabilindu-se astfel cadrul legal necesar separarii functiei de supraveghere de cea de conducere.

Odata cu privatizarea bancii, prin preluarea de catre BERD si CFI a unei parti importante a pachetului de actiuni, un pas important a fost facut prin separarea puterii administrative de cea executiva, noua structura de conducere avand ca obiectiv cresterea profitabilitatii bancii si imbunatatirea relatiilor cu clientii. Activitatea bancii va fi diferentiata in divizia de corporate (activitatea bancii cu marii clienti persoane juridice), divizia de retail, operatiuni, trezorerie si relatii internationale si divizia de risc. Aceasta structura aduce ca element de noutate in peisajul bancar romanesc incadrarea diviziei de profil de risc in cadrul bancii romanesti, in conditiile in care celelalte banci straine care activeaza in Romania au aceasta activitate gestionata in strainatate.

BCR este pe deplin angajata in desfasurarea afacerilor sale cu profesionalism si integritate in scopul cresterii gradului de satisfactie a clientului, guvernanta corporativa bazandu-se pe urmatoarele principii de politica financiara:

acces egal si imediat la informatii pentru actionari;

implicarea investitorilor in dezvoltarea bancii prin definirea drepturilor actionarilor si a functiilor cheie;

raportarea transparenta si precisa, cu respectarea legilor si reglementarilor in vigoare.

In cadrul bancii, guvernanta corporativa atrage dupa sine un management activ si responsabil, o cooperare eficienta, onestitate si transparenta in comunicare, demonstrand astfel un alt nivel de profesionalism.

Integrarea rapida a Romaniei in Uniunea Europeana depinde in mare masura de competenta liderilor nationali de a deveni competitori europeni, un rol important in acest sens revenind institutiilor financiare.

Grupul BCR detine cea mai buna pozitie pentru a face fata unei asemenea provocari, fiind un grup financiar puternic, cu o buna experienta pe piata bancara a Uniunii Europene datorita subsidiarelor (cu sediul la Londra, Paris, Frankfurt, Milano) ce opereaza in aceasta zona, si cu o buna reputatie internationala bazata pe parteneriatul indelungat si reciproc avantajos cu institutii financiare de renume din toata lumea.

Pe piata internationala BCR a inregistrat o prezenta deosebita care a dat roade atat sub aspectul cresterii semnificative a profiturilor realizate, cat si sub cel al imbunatatirii relatiilor cu banci partenere din strainatate, integrarea ofertei de servicii ale societatilor componente in oferta Grupului BCR avand ca principala rezultanta intarirea structurii institutiei si consolidarea pozitiei de lider incontestabil pe care Grupul o are pe piata financiar-bancara romaneasca, precum si cresterea prestigiului si a recunoasterii internationale a BCR.

Agentiile internationale de rating au imbunatatit continuu rating-urile acordate BCR, fapt ce confirma transformarea bancii intr-o putere financiara si imbunatatirea profitabilitatii conform standardelor de competitivitate interna si internationala.

Moody's Investors Service: decembrie 2003

ratingul bancii pentru depozitele in valuta pe termen lung: B1 (B2)

ratingul bancii pentru depozitele in valuta pe termen scurt: Not prime

ratingul pentru puterea financiara a bancii: D-

Fitch Ratings: decembrie 2003

ratingul de tara pentru datoria pe termen lung in valuta: BB-

ratingul de tara pentru datoria pe termen scurt in valuta: B

rating individual: D

rating suport: 3(4)

perspectiva: stabila

Standard & Poor's: ianuarie 2004

ratingul pentru creditul pe termen lung in valuta: B+(B)

ratingul pentru credite in lei pe termen lung: B+(B)

perspectiva: pozitiva

Capital Intelligence: martie 2004

ratingul pentru datoria in valuta pe termen lung: B

ratingul pentru datoria in valuta pe termen scurt: B

puterea interna: BB+

suport: 2

perspectiva: stabila

Banca Comerciala Romana a fost desemnata, pentru al doilea an consecutiv, de catre revista britanica Euromoney drept "Cea mai buna banca din Romania" in anul 2003, pentru performanta, soliditatea si calitatea managementului, pozitia de lider fiind sustinuta de pozitia subsidiarelor sale BCR Asigurari, BCR Leasing, BCR Asset management si BCR Securities. Recunoscand profesionalismul si excelenta bancii, The Banker Magazine (membra a Financial Times Group) a clasat BCR pe locul 6 in Top 100 Europa Centrala si de Est in 2003, reprezentand o imbunatatire cu doua locuri fata de anul precedent, si pe locul 372 in Top 1000 World, in urcare cu 15 locuri fata de anul 200

In opinia mea premiul acordat BCR are la baza trendul constant de crestere inregistrat pe parcursul ultimilor ani, in ceea ce priveste profitul net, creditele acordate si depozitele atrase, Banca desfasurandu-si activitatea pe parcursul anului 2003 in vederea cresterii valorii adaugate pentru actionari si clienti, prin valorificarea eficienta a oportunitatilor de afaceri oferite de piata, incurajarea inovatiei financiare si asigurarea calitatii adecvate a tuturor proceselor realizate.

Eficienta managementului in fata actionarilor este demonstrata de cresterea constanta a profitului Bancii Comerciale Romane, de la 54 milioane de dolari in 1999 profitul net al BCR a crescut de peste trei ori in anul 2002, ajungand la 152 milioane de dolari in 2003.

Profit net (milioane USD)

Tabel nr. 1.

Sursa: Rapoarte Anuale ale B.C.R.

Analizand Contul de profit si pierdere (anexa nr.1) observam ca un aspect important al activitatii desfasurate la nivelul Grupului BCR in cursul anului 2002 il reprezinta cresterea veniturilor care nu provin din dobanzi, atat ca volum (13,5%), cat si ca pondere in structura veniturilor din exploatare (32,7% in anul 2003, fata de 33,7% in anul 2002). Aceasta modificare a surselor de constituire a veniturilor coincide cu unul din obiectivele strategiei de crestere a eficientei prestatiilor Grupului, care are in vedere dezvoltarea ofertei de servicii financiare la nivelul bancii mama si a subsidiarelor sale.

Cele mai dinamice evolutii au fost inregistrate de veniturile din comisioane (+15%), veniturile din operatiuni valutare (de 2,9 ori mai mari decat in anul 2002) si veniturile din prime de asigurare (de 2,8 ori), asa cum reiese din tabelul si graficul de mai jos:

Tabel nr. mil. ROL

Sursa: Raport Anual B.C.R. 2003, p. 97-98

In aceste conditii, desi venitul net din dobanzi a scazut usor fata de anul precedent ca efect al reducerii ecartului de dobanda, veniturile din exploatare s-au majorat cu trei puncte procentuale.

Profitul din exploatare a insumat 5.462 miliarde lei (132,8 milioane euro), ceea ce corespunde unei rentabilitati a capitalurilor de 16,5 % si a activelor de 2,8 %, comparativ cu anul precedent profitul de exploatare s-a diminuat ca urmare a cresterii cheltuielilor de functionare si a celor cu provizioanele.

Tabel nr. 3. mil. ROL

Sursa: Raport Anual B.C.R., p.138

In cursul anului 2003, banca a inregistrat cheltuieli de personal mai mari, ca urmare a extinderii retelei de unitati teritoriale prin care opereaza banca mama si subsidiarele sale financiare interne, si implicit a cresterii numarului de salariati. Imbunatatirea sistemului de asigurari pentru protejarea impotriva unor riscuri financiare sau operationale a generat la randul sau costuri mai mari decat in anul 2002, in plus BCR a continuat sa aloce fonduri importante pentru investitii in infrastructura IT si pentru modernizarea sediilor de unitati, fonduri care au depasit 31 milioane de euro.

Tabel nr. 4. mil. ROL

Sursa: Raport Anual B.C.R., p.99

Toate aceste aspecte sunt redate si de indicatorii de profitabilitate bancara, pe baza carora se efectueaza evaluarea profitabilitatii unei banci comerciale, si care au capacitatea de a evidentia o multitudine de aspecte privind gradul de realizare a profitului.

Indicatori pentru aprecierea eficientei activitatii B.C.R. S.A.

Tabel nr. 5.

Sursa: Prelucrarea datelor din Raportul Anual al B.C.R. 2003

Din analiza efectuata se observa ca rata profitului brut si rata rentabilitatii au inregistrat in anul 2003 o scadere fata de anul 2002, datorita diminuarii profitului, pe fondul cresterii cheltuielilor de exploatare si scaderii veniturilor din dobanzi. De asemenea, si productivitatea muncii s-a redus in anul 2003, in acest sens actionand nu numai reducerea profitului brut, ci si cresterea numarului de salariati de la 1400 in anul 2002 la 13.029 in anul 2003. Ca urmare a cresterii numarului de salariati, asistam si la majorarea ponderii salariilor in totalul cheltuielilor cu functionarea bancii, un rol important revenind si extinderii retelei de unitati teritoriale. In legatura cu evolutia celorlalti indicatori se poate aprecia ca reducerea acestora a avut loc in conditiile in care veniturile din speze si comisioane au inregistrat o crestere fata de anul precedent, insa intr-o proportie mai mica decat cresterea cheltuielilor cu salariile si a celor de functionare.

Indicatori de apreciere a profitabilitatii si rentabilitatii

Tabel nr. 6.

Sursa: Prelucrarea datelor din Raportul Anual al B.C.R. 2003

Atat rata rentabilitatii economice, cat si rata rentabilitatii financiare, s-au diminuat in anul 2003 fata de anul 2002 in conditiile in care capitalul si activele bancii au sporit mai rapid decat profitul net al acesteia. Efectul de parghie este in crestere, ceea ce dovedeste ca angajarea unor noi resurse este avantajoasa pentru banca. In ceea ce priveste rata utilizarii activelor se observa ca in anul 2003 a crescut ponderea activelor purtatoare de dobanzi (aducatoare de venituri) in total active, insa veniturile din dobanzi au inregistrat o scadere fata de anul 2002, fapt care a condus la o rata a utilizarii activelor mai mica decat in anul precedent.

Marja dobanzii s-a redus de la 7,94% la 7,03 in 2003, scadere determinata de diminuarea veniturilor din dobanzi, iar pentru ca rezultatele financiare sa nu fie afectate de aceasta reducere, conducerea bancii actioneaza prin cresterea volumului de activitate si prin promovarea unor produse si servicii de complexitate superioara, care atrag un pret mai bun.

Indicatori pentru analiza veniturilor si cheltuielilor bancare

Tabel nr. 7.

Sursa: Prelucrarea datelor din Raportul Anual al B.C.R. 2003

Din tabel se poate observa o diminuare a ponderii veniturilor din dobanzi, concomitent cu cresterea veniturilor din alte surse (venituri din speze si comisioane, venituri din tranzactii in devize, alte venituri din exploatare), situatie ce poate fi apreciata ca fiind pozitiva avand in vedere diversificarea care se cere activitatii bancii. Odata cu scaderea ponderii veniturilor din dobanzi asistam si la o reducere a ponderii cheltuielilor cu dobanzile, care are drept cauza diminuarea cheltuielilor cu dobanzile si cresterea activului total al bancii.

Bilantul consolidat, la 31 decembrie 2003 (prezentat in anexa nr.2) insumeaza 194.135 miliarde lei, echivalentul a peste 4.7 miliarde euro, in crestere cu 8,7% in termeni reali fata de anul precedent. Aceasta crestere se datoreaza, in principal, majorarii volumului creditelor acordate (+41,7%), ponderea acestora in structura activului castigand 10 puncte procentuale fata de anul 2002 (de la 33% la 43%). Se poate constata de asemenea diminuarea plasamentelor la banci si in certificate de trezorerie, odata cu scaderea randamentelor la aceste instrumente, fara a fi insa afectata lichiditatea bancii, al carei nivel este corespunzator cerintelor de management prudent al riscurilor.

Resursele atrase de pe piata interna sub forma depozitelor de la clienti au crescut intr-o pondere mai mica decat creditele (+7,5%), ceea ce a facut necesara utilizarea intr-o mai mare masura a liniilor de finantare externa contractate de la bancile corespondent sau institutiile financiare internationale. Pentru a sustine expansiunea creditarii, BCR a atras de pe pietele externe un imprumut sindicalizat, intermediat de un consortiu format din Bank Austria Creditanstalt AG, Citybank, Erste Bank si Reiffeisen Zentralbank, care a mai implicat 17 alte banci printre care: Commerybank, Alpha Bank, BNP Paribas, Dresdner Bank, resursele externe asigurand completarea necesarului de resurse externe pe termen mediu si lung. BCR este lider in atragerea depozitelor de la companii si populatie, cu o cota de piata de peste 32% si ocupa o pozitie importanta si pe piata creditului, cu un sfert din piata creditului pentru companii si o treime din piata creditelor pentru populatie. Proiectele derulate de Grupul BCR in domeniul dezvoltarii ofertei de produse si servicii conform celor mai exigente standarde de calitate, menite sa asigure raspunsul prompt la nevoile de solutii ale clientilor, au facut ca, la sfarsitul anului 2003, numarul acestora sa creasca la 4 milioane (fata de 3 milioane in anul 2002).

Pe piata bancara, Grupul si-a consolidat pozitia de lider, cu o cota de 29,5% din activele sistemului bancar, de 27,2% din total credite si de 32% din depozitele atrase de la clienti, cu tendinta de crestere a cotelor ce revin subsidiarelor Grupului, pe masura dezvoltarii acestora tinta pe termen lung fiind de atingere a unei pozitii de piata comparabile cu ale bancii mama.

In ceea ce priveste activitatea de corporate banking, Banca Comerciala Romana s-a concentrat inca de la infiintarea sa in anul 1990, pe crearea unui parteneriat durabil cu clientii sai corporate, reusind sa gaseasca modalitatea prin care sa integreze obiectivele strategice, politicile si expansiunea actiunilor intr-un tot unitar in scopul satisfacerii clientilor.

Segmentarea bazata pe diversitatea dimensiunilor domeniilor de activitate si cerintelor clientilor a fost esentiala, oferind Bancii posibilitatea de adaptare a ofertei astfel incat sa corespunda cerintelor fiecarui segment. Baza de clienti corporate este segmentata in clienti strategici ("blue chips"), clienti mari, intreprinderi mici si mijlocii (IMM) si administratii locale. Mixul de produse corporate al Grupului BCR, unul din cele mai cuprinzatoare de pe piata a fost conceput cu scopul de a satisface si chiar de a depasi cerintele clientilor, gama larga de produse bancare fiind ajustata continuu cu scopul de a tine pasul cu evolutia pietei si de a reflecta necesitatile ce reies din natura, scopul si dimensiunea activitatilor clientilor

Oferta bancii cu clientii corporate include conturi, decontari complexe, credite pe termen scurt, mediu si lung, finantari structurale si credite sindicalizate, finantari complexe, servicii de investitii bancare, cash management, garantii si scrisori de garantie bancara. Companiile "blue-chips" si societatile mari au posibilitatea negocierii dobanzilor pentru depozite la un volum semnificativ al disponibilitatilor, cat si posibilitatea constituirii de depozite overnight la o rata atractiva a dobanzii.

Pe langa produsele si serviciile bancare traditionale, clientii corporate beneficiaza de servicii financiare aditionale oferite de Banca impreuna cu subsidiarele Grupului, precum factoring, leasing, asset management, consultanta financiara, fuziuni, achizitii si atragere de capital. BCR a avu realizari notabile in domeniul activitatii de electronic banking, clientii corporate beneficiind de serviciile Multicash si e-BCR pentru cresterea calitatii si eficientei serviciilor, Banca dispunand de cea mai larga oferta de operatiuni prin intermediul serviciilor de electronic banking.

Principalul produs solicitat de firmele romanesti continua sa fie creditul, cea mai mare cerere inregistrandu-se pentru liniile de credit, creditele pentru investitii si creditele pentru finantarea stocurilor. Creditele in sold la sfarsitul anului 2003 au crescut cu 40,8% fata de anul 2002, acesta fiind cel mai important si dinamic segment pentru banca.

Tabel nr.8.

Sursa : Raport Anual BCR,2003,p.105

Banca si-a valorificat capitalizarea, prin acordarea de credite blue-chips-urilor, pentru acoperirea variatelor si insemnatelor necesitati de finantare, companiilor din sectoarele strategice ale economiei, precum industria energetica, metalurgie, constructii navale. Avand in vedere contributia semnificativa a companiilor blue-chips la PIB-ul Romaniei, capacitatea BCR de a le finanta reprezinta un aport semnificativ la cresterea economica. Finantarea corporativa reprezenta 70,4% din totalul creditelor in sold la 31 decembrie 2003, reflectand politica bancii de a sustine companiile pentru realizarea capitalului de lucru, precum si pentru realizarea de investitii.

Structura portofoliului de credite reflecta preocuparea Grupului de a dispersa riscul asupra tuturor sectoarelor, cu scopul de a avea o distributie echilibrata a riscului, punand accentul pe sustinerea sectoarelor industriale ce demonstreaza un potential ridicat de crestere si au contributii insemnate la export.

Structura creditelor corporate pe principalele sectoare

industrie 61,8% comert 19,0% altele 5,1% tranzactii imobiliare 4,3% constructii 3,5% transporturi 3,4% agricultura 2,9%

Banca ofera, de asemenea, credite in valuta, acordate in special pentru finantarea procesului de retehnologizare, acest tip de credite reprezentand aproximativ 41% din totalul creditelor corporate, precum si produse si servicii bancare asociate cu operatiunile de comert exterior. In decursul anului 2003, exporturile decontate de BCR au totalizat 4,6 miliarde USD, in timp ce importurile au insumat 4,2 miliarde USD. Operatiunile de import-export decontate prin BCR au reprezentat 20,86% din totalul operatiunilor de comert exterior ale Romaniei, iar activitatea s-a concentrat pe imbunatatirea permanenta a calitatii serviciilor, pe oferirea de consultanta si de servicii adaptate la nevoile clientilor.

Dat fiind parteneriatul cu numeroase banci straine, BCR a fost in masura sa furnizeze clientilor sai servicii de decontare si protejare impotriva riscului de tranzactie. In anul 2003, activitatea de factoring a Bancii s-a inscris pe acelasi trend ascendent, inregistrandu-se o crestere de 160% fata de anul 2002, cu un volum al operatiunilor de aproximativ 82 milioane USD, BCR fiind lider pe piata factoringului din Romania. Factoringul in valuta a fost principalul produs solicitat de companiile romanesti, reprezentand 79% din volumul total.

Prin volumul realizat din operatiunile de factoring de export in colaborare cu membrii Factors Chain International, BCR s-a situat, la sfarsitul anului 2003, pe locul 25 din totalul celor 160 de membri din 53 tari, urcand in clasament cu trei locuri fata de anul 2002, inaintea unor companii de profil renumite pe plan mondial.

In anul 2003, Grupul BCR a avut o politica orientata cu prioritate spre dezvoltarea si diversificarea produselor si serviciilor de retail banking, in scopul satisfacerii in grad cat mai mare a exigentelor si asteptarile clientilor si pentru consolidarea pozitiei de lider al sistemului bancar romanesc. Raspunzand nevoilor clientilor sai, BCR a oferit in anul 2003 o gama larga de produse si servicii special definite pentru cele patru categorii de clienti: private banking, clienti importanti, clienti standard si persoane fizice autorizate.

La sfarsitul anul 2003, BCR detine pozitia de lider in cadrul sistemului bancar romanesc cu o cota de piata de 37,6% pentru depozitele in lei si valuta atrase de la populatie, asigurand in acelasi timp o gama diversificata de servicii curente pentru persoane fizice: operatiunile de schimb valutar, transferul sumelor in valuta prin SWIFT, prin Merchants Bank of California si prin sistemul MoneyGram. Banca a lansat in 2002 si a finalizat in 2003 primul portal bancar din Romania, care prezinta informatii integrate despre intreaga gama de servicii si produse bancare ale Grupului BCR, oferite de banca mama si de subsidiarele sale ce activeaza in domeniul leasingului, asigurarilor, investitiilor de capital si pietelor de capital.

Pentru a raspunde necesitatilor unui numar cat mai mare de investitori, BCR Asset Management a decis sa diversifice gama de produse si a creat fondul de investitii denumit BCR Dinamic, fond ce urmareste efectuarea de plasamente in actiuni, in titluri de credit si alte active, asigurand dispersia riscului prin diversitatea portofoliului.

Unul din principalele obiective ale BCR in anul 2003 s-a concretizat in oferirea de noi produse si servicii, alaturi de eforturile de consolidare a parteneriatului banca-client, astfel ca in anul 2003 au fost puse la dispozitia clientilor mai multe produse si servicii noi: e-BCR (asigura accesul electronic la conturi, oferind posibilitatea de a efectua plati electronice prin internet), cash-management (permite clientilor planificarea, supravegherea si administrarea activelor astfel incat sa evite tranzactiile cu lichiditati), pachetul Private Banking (produs flexibil, compus din patru produse si patru optionale, care ofera un mare numar de facilitati si integreaza servicii ale subsidiarelor Grupului BCR).

Creditul continua sa ramana principalul produs solicitat de clientii persoane fizice, in vederea satisfacerii nevoilor lor curente sau de investitii.

Credite pentru investitii imobiliare 34,42%

Credite pentru consum 62,71%

Alte credite 2,87 %

La inceputul anului 2003, BCR a fost prima banca din Romania care a lansat creditul ipotecar, disponibil atat pentru persoane fizice cat si pentru companii; prin semnarea la inceputul anului 2003 a Acordului de Imprumut dintre BCR si BERD, a fost pusa la dispozitia bancii o sursa de finantare in valoare de 50 milioane euro pentru acordarea creditelor ipotecare persoanelor fizice. Ratele dobanzii foarte avantajoase si comisioanele bancare reduse au creat un avantaj concurential pentru BCR, care s-a concretizat in pozitia de lider al pietei ipotecare nationale cu o cota de piata de 53,2%.

De asemenea, un obiectiv important in anul 2003 a fost dezvoltarea creditului de consum destinat persoanelor fizice, prin lansarea unor produse noi: linii de credit in lei pentru persoane fizice pentru o perioada de un an si credit pentru achizitionarea de autoturisme rulate.

In dorinta de a indeplini asteptarile clientilor si cerintele unui mediu concurential puternic, BCR s-a straduit nu numai sa-si extinda si sa-si imbunatateasca oferta, dar si sa construiasca si sa consolideze relatii durabile pe baza de incredere si parteneriat.

In opinia mea, Grupul BCR s-a afirmat pe piata romaneasca drept cel mai important furnizor de produse financiare integrate, Grup capabil sa realizeze performante bancare durabile prin eficienta, printr-o politica orientata spre client si angajament responsabil fata de societate, strategia pe termen lung a BCR punand accent pe armonizarea obiectivelor corporative specifice cu cele ale comunitatii in care isi desfasoara activitatea.

In cursul anului 2003, BCR a ramas principalul partener al economiei romanesti fiind cel mai mare furnizor de credite pentru companiile romanesti, atitudine care, coroborata cu rezultatele financiare, a facut ca BCR sa ramana partenerul roman preferat al institutiilor financiare si bancilor internationale, Grupul administrand o serie de programe de interes national finantate din surse externe, care contribuie direct si indirect la dezvoltarea comunitatilor locale.

4. Strategii de optimizare a performantelor bancare in cadrul Grupului B.C.R.

4.1. Continutul procesului strategic

Exista diverse abordari ale conceptului de strategie, in cele ce urmeaza fiind prezentate cele mai semnificative. Parintele planificarii strategice, Igor Ansoff[24] apreciaza ca firma trebuie sa identifice sectorul in care se plaseaza. Sa selecteze o linie de conduita specifica, sa-si completeze obiectivele si sa aleaga cele mai convenabile ocazii de a le realiza. Peter Druker, specialist de marca in domeniul managementului, considera ca gandirea strategica la nivelul managementului trebuie sa fie in serviciul consumatorului, mai mult decat fata de profilul financiar. Brian Quinn evidentiaza faptul ca "strategia este un model sau un plan ce integreaza scopurile majore ale organizatiei, politicile si secventele de actiune intr-un intreg coerent."

Henry Mintzberg[25], cercetator in domeniu, identifica cinci definitii ale strategiei: o perceptie care desemneaza un curs prestabilit de actiune pentru a solutiona o situatie; o schita sau un proiect ce consta intr-o manevra menita sa depaseasca un oponent sau un concurent; un model ce stabileste o structura de actiuni validate pe plan comportamental; o pozitionare a firmei ce rezida in mijloace de identificare a locului organizatiei pe piata (sau in mediul sau); perceperea strategiei ca o perspectiva care implica atat fixarea unei pozitii, cat si o percepere a realitatii ce se reflecta in actiunile sale vizand piata, tehnologia.

Michael Porter are de asemenea o contributie importanta in domeniul strategic prin utilizarea termenului de "strategie generica", ca specificare a abordarilor fundamentale necesare pentru obtinerea avantajului competitiv, analizata in corelatie cu concurenta de pe piata.

Herve de Carmoy[26] considera strategia bancara ca fiind "refuzul derivei" semnificand importanta transformarilor majore intervenite in sectorul bancar mondial, progresul tehnic din domeniul activitatii financiare. Putem concluziona ca strategia bancara reprezinta ordonarea unor valori obiective, a unor elemente de politica bancara, care cer o preocupare permanenta in scopul aplicarii in principalele domenii ale activitatii bancilor; elaborarea strategiilor presupune determinarea obiectivelor si scopurilor, fixarea metodelor si instrumentelor cu ajutorul carora pot fi realizate politicile si programele ce vor fi folosite .

4. Privire de ansamblu asupra strategiei bancare

Rolul managementului bancar a cunoscut o crestere semnificativa in perioada tranzitiei la economia de piata, acesta reprezentand "putere, autoritate influenta"[28], unul din principalele obiective reprezentandu-l elaborarea strategiilor de dezvoltare a bancilor, care au drept coordonate realizarea unui anumit nivel al profitului. In ceea ce priveste strategia bancara, aceasta este circumscrisa politicii financiare si monetare a statului si politicii de credit si valutare elaborate de banca centrala si cuprinde elemente ce se manifesta in intreaga activitate a societatilor bancare, precum: atragerea resurselor si realizarea plasamentelor, operatiuni de plati, valutar, relatiile cu clientii, utilizarea titlurilor de valoare, organizarea contabilitatii si sistemului informational, proiectarea de produse si servicii care sa intareasca relatia bancii cu clientii si sa contribuie la realizarea nivelului prognozat al profitului. La elaborarea strategiilor trebuie sa se tina cont de analizele si prognozele bancii privind mediul economic, politic, social, cultural, precum si de calitatea managementului bancii care sa confere optiunilor strategice potentialitatea necesara.

In functie de mediul in care opereaza societatile bancare pot elabora strategii ofensive sau defensive. Se poate vorbi despre o strategie ofensiva "in conditiile unui scenariu de piata optimist, astfel: atunci cand se realizeaza o relativa stabilitate pe plan economic, financiar si politic, practicarea unei politici monetare de succes, o crestere a PIB de minimum 4-5%, o descrestere insemnata a nivelului inflatiei, care sa reprezinte nu mai mult de 15-20%, consolidarea sistemului bancar si a componentelor sale, intarirea economico-financiara si a capacitatii de export a firmelor".

Conducerea fara o abordare strategica sau elaborarea strategiilor fara a tine cont de realitatile economice au condus la diminuarea pozitiei bancilor in cadrul sistemului bancar, la insolvabilitate temporara si chiar la faliment, care prin efectul de antrenare atrage dupa sine caderea mai multor componente ale relatiilor economico-financiare din amonte si aval, efect care subliniaza rolul managerului de banca de strateg financiar, ce coordoneaza miscarea fondurilor de la si inspre clientii sai. Este extrem de importanta elaborarea unor strategii realiste, ale caror obiective sa se concretizeze in:

cresterea valorii bancii, si implicit a capacitatii acesteia de a genera profit;

asigurarea si consolidarea unui raport optim intre resurse si plasamente, prin cresterea capitalurilor proprii, cresterea resurselor atrase de la clientela nebancara, prezenta activa pe piata interbancara;

cresterea eficientei activitatii desfasurate de banci prin controlul costurilor, cresterea veniturilor din exploatare;

consolidarea pozitiei pe piata, care se realizeaza prin diversificarea ofertei de produse si servicii integrate, activitatile de corporate banking si retail banking;

intensificarea prudentei bancare.

Data fiind importanta operatiunilor cu clientela, bancile se structureaza in doua mari categorii:

activitatea de corporate banking, care are ca obiective strategice: segmentarea bazei de clienti, ofertarea unei game largi si moderne de credite, produse si servicii integrate, de tip e-banking, derivate, consultanta si evaluare;

activitatea de retail banking, care se bazeaza pe private banking, pachete de produse standard, personalizarea produselor si serviciilor pentru segmentul private banking, produse de tip credit, de consum si imobiliar.

Pentru atingerea obiectivelor strategice propuse, un rol deosebit joaca: managementul bancii, prin implicarea in problemele generale de strategie, reteaua teritoriala a bancii, calitatea resurselor umane, profitabilitatea, si nu in ultimul rand sistemul informatic al bancii, care trebuie sa asigure realizarea unei relatii personalizate cu clientii bancii, bazate pe o buna cunoastere a acestora si adaptarea ofertei bancii profitului definit pentru client, cunoscut fiind faptul ca multe dintre sistemele informatice utilizate in bancile din Romania nu plaseaza conceptul de client in centru, ci la periferia acestuia[29].

Bancile vor putea raspunde mai bine exigentelor clientilor numai printr-o cunoastere a acestora si o anticipare a nevoilor si asteptarilor lor, relatia cu clientul dobandind astfel o noua dimensiune, banca devenind consilierul clientului sau, dezvoltarea unei relatii cu un client fidel fiind de cateva ori mai ieftina decat atragerea unui nou client.

4.3. Obiective strategice ale BCR SA in perioada 2001-2004

Banca Comerciala Romana reprezinta cea mai solida societate bancara din Romania, fapt recunoscut de importante agentii de rating si de consultanti independenti si demonstrat de ponderea de aproximativ 30% pe care o detine in bilantul agregat al bancilor comerciale, respectiv peste 29% din creditele neguvernamentale.

Conform opiniei specialistilor bancii, cresterea valorii acestora si implicit a castigurilor aferente investitiei actionarilor, precum si a valorii adaugate pentru clienti pe seama cresterii calitatii prestatiilor Grupului BCR, imbunatatirea productivitatii, reflectata in imbunatatirea raportului cost-venituri si angajarea prudenta a resurselor financiare ale bancii prin managementul adecvat al riscurilor specifice, reprezinta pilonii de baza pe care este constituita strategia de dezvoltare a bancii pentru perioada 2001-2004.

Obiectivele strategice fundamentale pentru perioada 2001-2004 sunt reprezentate de mentinerea cotei de piata a bancii, atat in ansamblul economiei romanesti, cat si pe totalul sistemului bancar, BCR actionand pentru pastrarea si in viitor a pozitiei castigate de principal finantator al economiei reale, si de consolidarea pozitiei de piata a Grupului ca principal furnizor de servicii financiare integrate, accesibile prin canale multiple de distributie, contribuind astfel la cresterea economica si modernizarea Romaniei in perioada actuala de tranzitie si de accedere la Uniunea Europeana. Banca Comerciala Romana mizeaza in aceste sens pe consolidarea capacitatii sale de a genera profit prin imbunatatirea calitatii si eficientei operatiunilor derulate, cu un control riguros al costurilor de functionare.

Consecventa acestor obiective si avand in vedere ca economia romaneasca se afla intr-un proces de relansare, BCR SA isi extinde activitatea de creditare, pentru a sprijini dezvoltarea economiei reale, printr-o prezenta activa si echilibrata, atat in procesul de atragere a resurselor temporar disponibile, cat si de plasare a lor sub forma creditelor, concomitent cu asigurarea unui management prudential al riscurilor, ca factor esential al unei afaceri solide.

In anul 2003 banca a optat pentru realizarea unei structuri echilibrate a plasamentelor, in cadrul carora prioritara a ramas angajarea resurselor de finantare in credite acordate agentilor economici si populatiei si a continuat dezvoltarea activitatii de corporate banking ca activitate nucleu a Grupului care genereaza cel mai mare volum de venituri pentru banca asupra careia managementul bancii isi va focaliza atentia, punand accent pe finantarile complexe structurate pe proiecte si servicii de investment banking, pentru ca, prin performantele sale, sa contribuie la crearea de valoare adaugata, la modernizarea sectorului financiar si la mentinerea proceselor de restructurare din economie.

In domeniul corporate banking, Banca Comerciala Romana isi propune mentinerea cotelor pe fiecare segment de piata corporate prin cresterea volumelor de afaceri pe client si prin cresterea numarului de clienti, ceea ce va avea ca efect consolidarea pozitiei sale de ansamblu pe piata de corporate banking. In sfera retail banking banca urmareste imbunatatirea managementului relatiilor cu clientii in contextul concurentei, clientii private banking devenind un segment tinta pentru cresterea vanzarilor de produse si servicii retail. Capacitatea de inovatie financiara ramane un element cheie al competitivitatii de piata in conditiile in care banca doreste sa devina principalul furnizor pe piata creditelor de consum si imobiliare.

Un alt obiectiv strategic al bancii este reprezentat de finantarea comertului exterior, ca zona de interes pentru operatiunile bancii-mama si ale subsidiarelor din strainatate, urmarindu-se o mai buna promovare a serviciilor de factoring si forfetare, precum si a instrumentelor de hedging valutar.

O directie importanta a actiunilor Grupului BCR o reprezinta conservarea mediului, o atentie deosebita acordandu-se evitarii oricarui impact negativ asupra mediului, al programelor de investitii, un rol important al bancii in domeniul ecologic fiind acela de orientare a finantarilor catre companii si proiecte care incurajeaza utilizarea tehnologiilor nepoluante.

Banca va opta pentru asigurarea unui management financiar pentru diverse programe de finantare din surse externe si pe langa operatiunile de intermediere a obligatiunilor municipale, Grupul sprijina unitati ale administratiei publice locale prin finantare din resurse proprii.

In cadrul activitatilor de creditare, IMM-urile reprezinta un sector strategic pentru BCR, tinand cont de impactul deosebit al acestora asupra crearii locurilor de munca si valorificarii potentialului local de resurse materiale si umane.

Pentru a-si consolida pozitia ocupata de BCR in ierarhia bancilor comerciale romanesti si central europene, unitatile bancare teritoriale isi desfasoara activitatea conform coordonatelor si obiectivelor politicii de creditare si de recuperare a creantelor, care stabilesc cadrul de actiune al intregii activitati de creditare, avand in vedere ca aceasta asigura cea mai eficienta alocare a resurselor, desi prezinta cel mai ridicat grad de risc in comparatie cu celelalte elemente de activ.

Obiectivele politicii de creditare sunt menite a asigura o crestere a plasamentelor cu risc minim, atat prin diminuarea creditelor cu risc ridicat, cat si prin dezvoltarea afacerilor viabile ale clientilor existenti si potentiali ai bancii, si converg spre sustinerea economiei reale, in special a productiei pentru export si exportul sectorului privat, imbunatatirea portofoliului de credite si constituirea unui volum corespunzator de provizioane, extinderea si dezvoltarea de produse de credit mai sofisticate[30].

v     Coordonatele generale ale politicii de credite corporate ale BCR SA

Potrivit Directiei Politici de Credite, principalele obiective propuse de banca prin strategia de dezvoltare pe anii 2001-2004 sunt concretizate in: o mai buna orientare catre client a activitatii de corporate banking, cresterea volumului de credite si imbunatatirea calitatii portofoliului, diversificarea ofertei de produse si servicii. Dat fiind faptul ca riscul de creditare reprezinta cea mai dinamica si emergenta categorie de riscuri bancare, gestionarea eficienta a acestuia presupune implementarea si monitorizarea unei "politici" si a unei "culturi" solide din partea tuturor factorilor de executie si de decizie implicati in procesul de creditare. Aplicarea normelor si instructiunilor de creditare presupune consolidarea si urmarirea respectarii principiilor politicii bancii, care guverneaza activitatea de creditare, de catre conducerile unitatilor bancare, si anume:

mentinerea si consolidarea pozitiei de lider pe piata bancara si cea de principal finantator al economiei reale prin dezvoltarea produselor traditionale si prin oferta de pachete integrate de produse si servicii bancare de tip noncredit, clientilor bancii: strategici, importanti, IMM-uri, retail banking;

respectarea masurilor prudentiale impuse de autoritatea nationala de reglementare si normele proprii;

orientarea mai puternica pe client a activitatii de corporate banking, care se realizeaza in concordanta cu revizuirea segmentarii bazei de clienti pe baza modelului de profitabilitate pe client, astfel incat sa existe o delimitare clara intre clientii strategici si cei mari, altii decat cei strategici;

implicarea mai activa in finantarea dezvoltarii infrastructurii la nivel local si multinational, municipalitatile reprezentand un segment aparte de clienti, care va beneficia de solutii de finantare specializate;

in activitatea de creditare se va urmari valorificarea oportunitatilor pietei interne si externe, unitatile bancii implicandu-se activ in sustinerea proceselor de restructurare din economie, a programelor de investitii si de protectie a mediului;

profitul din dobanzi si comisioane sa justifice expunerea la riscul respectiv;

cresterea mai accentuata a veniturilor din comisioane in conditiile continuarii reducerii dobanzilor in corelatie cu rata inflatiei, care va trebui compensata printr-o crestere mai mare a afacerilor bancii in sfera creditului;

monitorizarea miscarilor din piata creditelor a principalilor competitori si adaptarea ofertei bancare in sfera creditelor la noile conditii;

elaborarea de decizii sau propuneri echilibrate de creditare, astfel incat riscul creditului sa fie corect evaluat si apreciat, ceea ce presupune analiza tuturor componentelor de risc, cu precadere a riscului tranzactiei si a riscului creditului;

cuantificarea riscurilor prin luarea in considerare a tuturor procedurilor legate de performanta economico-financiara a clientului, structura tranzactiei, calitatea si structura sursei de rambursare a garantiilor;

monitorizarea si diminuarea expunerilor excesive fata de un client sau un numar restrans de clienti, banca va accepta numai expuneri la risc profitabile in urmatoarele conditii: expunerea la risc sa asigure un profit corespunzator cu riscul asumat, eventualele pierderi sa poata fi suportate din rezultate sau sa poata fi acoperite din provizioane pentru pierderi deja constituite;

dispersia riscului prin orientarea creditului catre toate domeniile de activitate cu accent pe sustinerea industriilor cu potential ridicat de dezvoltare si care au asigurate contracte la extern;

asigurarea corelarii creditelor cu resursele de acoperire ale acestora, atat din punctul de vedere al structurii, cat si al maturitatii lor in vederea diminuarii riscului de lichiditate al bancii;

imbunatatirea calitatii portofoliului prin cresterea gradului de exigenta a normelor prudentiale in domeniul creditarii, precum si a trecerii in afara bilantului a creditelor neperformante;

mentinerea si perfectionarea sistemului propriu de rating de credite pentru a putea preveni eventuale riscuri ce pot aparea prin constituirea de provizioane de risc corespunzatoare;

prevalarea principiului capacitatii clientului de a genera un cash-flow pozitiv, care sa constituie prima sursa de rambursare a obligatiilor fata de banca, in analiza si aprobarea solicitarilor de credite, garantiile materiale reprezentand ultima sursa de rambursare;

acordarea cu prioritate de credite pe obiect, prin reducerea celor globale, de exploatare;

extinderea activitatii de retail banking, prin dezvoltarea gamei de credite in lei si in valuta pentru persoanele fizice, cu scadente care sa satisfaca necesitatile reale ale populatiei, precum si sprijinirea liberei initiative in dezvoltarea micilor afaceri de catre persoane fizice autorizate, prin oferta unor credite in lei si in valuta cu destinatii speciale;

incadrarea in plafoanele de credite stabilite si urmarirea stricta a respectarii scadentelor de catre clienti in vederea rambursarii creditelor provenite din perioadele precedente;

cresterea profitabilitatii unitatilor bancare prin preocuparea permanenta pentru recuperarea creantelor bancii la scadenta si evitarea inregistrarii de cheltuieli exagerate cu provizioanele de risc de credit.

In cazul clientilor importanti ai BCR, care au relatii si cu alte banci, politica de credite fata de acestia vizeaza personalizarea relatiilor cu banca in scopul stabilirii unei relatii de parteneriat in afaceri pe termen lung, reciproc avantajos. In paralel cu promovarea ofertei de produse si servicii existente, anul 2004 va insemna si lansarea de noi produse si servicii pe care piata le asteapta, atat ca alternativa de plasament a resurselor financiare, cat si ca modalitate de finantare a consumurilor si a investitiilor, astfel incat BCR SA sa-si majoreze cota de piata.

In ceea ce priveste activitatea de retail banking, politicile BCR au in vedere:

cresterea gradului de fidelizare a clientilor printr-o mai buna orientare a ofertei financiare spre cerintele acestora;

imbunatatirea segmentarii bazei de clienti persoane fizice in vederea dezvoltarii unei oferte de servicii si produse care sa raspunda cerintelor pietei si care sa poata fi promovata eficient in vederea cresterii volumului vanzarilor;

dezvoltarea unei oferte personalizate atat ca structura de produse si servicii financiare, cat si ca sistem de costuri, pentru clientii cu situatie financiara foarte buna;

aparitia unor noi pachete de produse dedicate diferitelor segmente de clienti, si anume pentru clientii cu venituri mari, pachetele de produse vor fi completate cu credite de consum si ipotecare, iar pentru cei private banking vor fi concepute in versiuni mai sofisticate, inclusiv prin ofertarea de produse distribuite electronic.

Referitor la activitatea de finantare corporativa, obiectivele si directiile de actiune se indreapta catre:

orientarea spre consolidarea bazei de clienti de prim rang, cu activitati profitabile si rulaje bancare semnificative, precum si spre societati mai mici dar care au o dezvoltare dinamica si perspective de crestere pe pietele pe care actioneaza;

monitorizarea si dezvoltarea afacerilor cu acei clienti din ramurile si sectoarele pentru care se prefigureaza tendinte de crestere in urmatorii ani[31] si se va sustine prin credite, amplificarea procesului de remodelare a capacitatii si structurii productiei industriale, inclusiv prin dezvoltarea si stimularea cooperarii cu parteneri din UE pe fondul consolidarii functionarii economiei de piata si al instaurarii unui climat concurential;

cresterea ponderii creditelor pe obiect in detrimentul creditelor globale de exploatare, care asigura o derulare mai rapida a acestora si o crestere a vitezei de rotatie a creditelor;

diversificarea efectiva a portofoliului de plasamente si dispersia riscului de credit pe un numar cat mai mare de clienti viabili, atat la nivel regional cat si la nivel local;

creditele in lei si valuta trebuie sa constituie un raport judicios, corelat cu situatia resurselor si cu capacitatea imprumuturilor de a genera incasari in lei, respectiv in valuta,

promovarea mai agresiva a creditelor de factoring in lei si valuta, avand in vedere riscul minim al acestui produs;

promovarea mai activa a creditelor acordate din linii de finantare externa, care permit finantarea proiectelor de investitii in conditii favorabile, avand avantajul unor dobanzi fixe pe perioade de pana la 5 ani;

in contextul implementarii TQM (Managementul Calitatii Totale) si al alinierii la standardele internationale, BCR SA si-a propus sa satisfaca necesitatile clientilor sai de finantare a investitiilor imobiliare, intensificand in acest scop actiunile de promovare a creditelor cu aceasta destinatie, respectiv:

o       a creditelor in lei, pentru clientii bancii persoane juridice cu activitate in domeniul constructiilor de locuinte prin contractarea directa a acestora;

o       a creditelor ipotecare in lei si in valuta pentru persoane fizice in vederea construirii, cumpararii, reabilitarii si consolidarii imobilelor;

implicarea mai accentuata in derularea imprumuturilor pe proiecte de structurare, acordate de organisme financiare internationale (BERD, PHARE, UE, IFC,etc.);

restrictionarea acordarii de noi credite clientilor cu rating ce se incadreaza in categoria "substandard", clientilor cu o situatie economico-financiara necorespunzatoare, generatoare de pierderi, precum si celor inregistrati la Centrala Incidentelor de Plati;

pentru clientii mari, altii decat cei strategici, conducerile unitatilor bancare vor trebui sa aiba in vedere consolidarea relatiilor existente si dezvoltarea acestora in planul mai multor activitati, in scopul cresterii volumului anual al rulajului realizat prin BCR SA, in acest sens promovandu-se pe langa credite si oferta standard de produse si servicii, asigurand accesul acestora la intreaga gama de produse si servicii disponibile, inclusiv prin proiectarea de pachete de produse complementare;

aplicarea unor masuri obligatorii pentru evitarea inregistrarii de credite si dobanzi restante fata de banca, si anume: cresterea exigentei in procesul de analiza a solicitarilor si de aprobare a creditelor prin restrictionarea pana la anulare a accesului la credite al clientilor cu o situatie necorespunzatoare, diminuarea expunerii clientilor cu o datorie fata de banca mai mare de 30 de zile si actiuni operative de executare amiabila sau silita.

Pentru mentinerea unui portofoliu de credite sanatos, BCR SA sustine finantarea concreta a economiei reale performante, concomitent cu mentinerea tendintei de reducere a dobanzilor si in concordanta cu rata inflatiei, obiectivele specifice ale activitatii curente de creditare fiind:

Sprijinirea prin credite a marilor companii de stat si a sectorului privat performant si cresterea continua a sectorului privat in portofoliul total, cunoscut fiind faptul ca ele reprezinta un segment de interes pentru banca in primul rand datorita evolutiilor foarte dinamice ce genereaza cerere potentiala pentru servicii financiare si, in al doilea rand datorita faptului ca acestea tind sa domine o serie de sectoare economice, angrenate in activitatea de export;

Finantarea productiei de export si a exportului de produse care reprezinta esenta cresterii economice, prin credite cu dobanda reala sau diferentiata, ce se face prin respectarea unor masuri de ajustare a politicii de credite care sa vizeze:

sprijinirea prioritara prin alocarea de noi credite agentilor economici care realizeaza si exporta produse cu un grad inalt de prelucrare, ce incorporeaza valoare adaugata mare, si restrictionarea accesului la credite a agentilor economici ce exporta materii prime;

acordarea de credite pentru importul de bunuri de consum, pentru bunuri de stricta necesitate sau care nu se produc in tara;

acordarea de credite pentru importuri agentilor economici care nu realizeaza direct export se face numai cu aprobarea Centralei bancii;

acordarea creditelor pentru investitii se face cu prioritate pentru cele productive;

finantarea prin credite a investitiilor noi "green field", acestea fiind cele care pot contribui la restructurarea efectiva a economiei romanesti;

dezvoltarea operatiunilor de factoring, care presupune un ansamblu de servicii oferite de banca in calitate de "factor";

activitatile de leasing.

Pentru respectarea acestui important obiectiv strategic, BCR SA are in vedere urmatoarele aspecte:

Ø      analiza comparativa a dezavantajelor imediate determinate din diminuarea veniturilor din dobanzi concomitent cu avantajele de perspectiva, care pot genera un efect de antrenare cat mai ridicat, in masura sa asigure cresterea veniturilor bancii din alte surse afara de dobanzi;

Ø      atragerea operatiunilor efectuate prin alte banci, de clientii cu activitate de export, clienti ai BCR SA;

Ø      desfasurarea unui marketing proactiv pentru promovarea acestui tip de credit, in randul clientilor identificati ca ar dispune de un potential competitiv extern;

Extinderea creditului de consum prin diversificarea creditelor in lei si valuta oferite de banca, cu scadente care sa satisfaca necesitatile reale ale clientilor si in corelare cu posibilitatea pietei de a absorbi astfel de imprumuturi, precum si sprijinirea liberei initiative in dezvoltarea micilor afaceri de catre persoanele fizice autorizate, prin oferta unor credite in lei si valuta cu destinatii diverse;

Continuarea dezvoltarii serviciilor asociate creditului concomitent cu dinamizarea actiunilor vizand crearea infrastructurii necesare pentru utilizarea acestora;

Un alt obiectiv fundamental al bancii il constituie calitatea portofoliului de credite, ca parametru esential de evaluare a soliditatii bancii; cresterea volumului de credite se realizeaza in conditii de prudenta bancara, cu asigurarea unui nivel adecvat de provizioane. Dezvoltarea activitatii de creditare va pune accent pe promovarea acestor tipuri de credite care satisfac cerintele de profitabilitate si siguranta ale bancii, astfel:

Ø            extinderea utilizarii creditului pe documentele in curs de incasare, a creditului de scont si a celui pentru activitatea de leasing;

Ø            participarea in cadrul consortiilor care acorda credite sindicalizate pentru finantarea agentilor economici importanti, cu garantii guvernamentale;

Ø            implicarea in derularea tuturor programelor importante de interes national, finantate din imprumuturi externe, contractate sau garantate de stat din fonduri nerambursabile sau ale organismelor internationale.

In calitatea sa de cel mai mare grup financiar bancar ce opereaza pe piata romaneasca, cu o capitalizare de peste 800 milioane EUR, Banca Comerciala Romana si-a stabilit o noua strategie pentru perioada 2004-2007, strategie care are ca obiectiv major consolidarea pozitiei de lider in Romania, si a celei de prim plan ocupate pe piata Europei Centrale si de Est.

Potrivit Raportului Bancii Comerciale Romane, strategia BCR pentru anii 2004-2007 are la baza principii moderne de guvernanta corporativa, iar valoarea fundamentala este protejarea tuturor partilor care au interes in banca - actionari, administratori, salariati, clienti, furnizori, institutii de reglementare - responsabilitatea si transparenta reprezentand elementele cheie care asigura existenta si perpetuarea acestei valori.

Mentinand orientarile fundamentale din strategia anterioara (2001-2004), noua viziune strategica pune accent pe consolidare in conditiile unei restructurari functionale. Avand in vedere structura de Grup financiar si faptul ca BCR a implementat deja conceptul "one-stop-shop financial supermarket", tintele financiare sunt stabilite si urmarite la nivel consolidat, ceea ce va crea conditiile pentru o mai buna monitorizare a evolutiei grupului de fiecare din segmentele de piata pe care opereaza (bancar, leasing, leasing, asigurari, asset management).

Grupul BCR isi va dezvolta afacerile prin diversificarea si promovarea unei oferte de produse si servicii care sa aiba la baza inovatia financiara, prin cresterea notorietatii brandului BCR si prin repozitionarea ca "inovativ" si "dinamic", ceea ce va contribui la largirea bazei de clienti si la crearea unei relatii pe termen lung cu acestia.

Eficienta operationala la nivel consolidat va continua sa se imbunatateasca in perioada 2004-2007, concomitent cu o atenta monitorizare a costurilor, aceasta avand ca efect cresterea valorii pentru actionari prin rentabilitati mai mari ale capitalului (16-18%) si, de asemenea, pentru clienti printr-o oferta competitiva din punct de vedere al costurilor. Profitabilitatea la nivel consolidat va fi influentata pozitiv si de aportul subsidiarelor care va creste semnificativ in urmatorii 4 ani, pe masura ce afacerile acestora vor continua sa se dezvolte.

Noua strategie prevede restructurarea functionala la nivelul Centralei si al retelei, care presupune:

organizarea pe cinci linii functionale a Centralei bancii: financiar, corporate, banking, retail banking, managementul riscurilor si operatiuni (proiect deja implementat la inceputul anului 2004);

centralizarea activitatii de back-office (proiect implementat);

integrarea activitatii de retail banking.

In ceea ce priveste riscurile abordarea va fin in continuare prudenta, cu un accent mai mare pe managementul proactiv al acestora, nefiind acceptat nici un risc individual sau cumulat care sa nu poata fi cuantificat. Puterea financiara, alaturi de disciplina financiara, va permite asumarea de riscuri corelate cu castigul, astfel incat Grupul sa poata beneficia de cele mai atractive oportunitati de pe piata.

Activul cel mai important il reprezinta resursele umane, ce constituie un domeniu caruia BCR ii acorda o importanta aparte in ceea ce priveste atragerea, dezvoltarea si motivarea personalului cu abilitati corespunzatoare pentru realizarea obiectivelor de afaceri stabilite. Obiectivul principal in managementul resurselor umane este de a creste contributia personalului la majorarea valorii bancii.

Tehnologia informatiei in viziunea BCR este fundamentul tuturor proceselor din cadrul unei organizatii si participa direct la crearea de valoare adaugata, oferind suport continuu pentru realizarea obiectivelor strategice. BCR a demarat un proiect informatic amplu, care, odata implementat, va oferi clientilor servicii complete, inovatoare, flexibile si in timp real prin intermediul unor canale variate de distributie.

Consider ca obiectivele strategice viitoare ale societatilor bancare se vor focaliza pe realizarea unor aliante strategice cu banci de pe pietele bancare internationale, care sa asigure activitati mai eficiente in vederea cresterii valorii bancilor.