Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


AdministratieDrept


LUCRARE DE DISERTATIE - Rolul si locul Teatrului Bacovia in procesul de redimensionare si cristalizare a fenomenului cultural romanesc

Administratie

+ Font mai mare | - Font mai mic






UNIVERSITATEA DIN BACAU

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

Departamentul de Cercetare, Transfer Tehnologic, Studii Postuniversitare,

Formare Continua si Doctorat

MasteratStrategii de marketing si comunicare in administratiile publice

LUCRARE DE DISERTATIE

Rolul si locul Teatrului Bacovia in procesul de redimensionare si cristalizare a fenomenului cultural romanesc

CUPRINS

Capitolul I

PREZENTAREA GENERALA A TEATRULUI „BACOVIA”

ISTORIC

OBIECT DE ACTIVITATE

ORGANIZAREA STRUCTURALA

FINANTAREA ACTIVITATII

STRATEGIA MANAGERIALA

Capitolul II

ETAPELE PROCESULUI DE MANAGEMENT CULTURAL

2.1. PROCESUL DE PLANIFICARE

2.1.1. MISIUNEA INSTITUTIEI CULTURALE

2.1.2. DETERMINAREA OBIECTIVELOR – ETAPA-CHEIE IN PROCESUL DE PLANIFICARE.

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

2.2.PROCESUL DE ORGANIZARE. MANAGEMENTUL SITUATIONAL

2.3. ASIGURAREA RESURSELOR.

MANAGEMENTUL RESURSELOR

PROBLEMELE MATERIALE ALE CULTURII

2.3.2.SOLUTIONAREA PROBLEMELOR DE RESURSE UMANE

2.4.PROCESUL CONDUCERII. MANAGEMENTUL PRIN COORDONARE. ANIMATIA CULTURALA

2.4.1.CONDUCERE SI COORDONARE

2.4.2ANIMATIA CULTURALA- EXPERIENTE SI PERCEPTII

2.4.3.LOCUL PRIMARIEI INTRE ANIMATORII CULTURALI

2.5. DECIZIE. INFORMARE. MARKETING

DECIZIA

2.5.2.INFORMAREA

2.5.3.MARKETING IN CULTURA

2.5.3.1.CERCETAREA DE MARKETING

2.5.3.2.FUNDAMENTAREA POLITICILOR DE MARKETING

CAPITOLUL I

PREZENTAREA GENERALA A TEATRULUI

„BACOVIA”

ISTORIC

Teatrul Municipal „BACOVIA” este situat in zona centrala a municipiului Bacau, pe strada Iernii nr.7.

Primele informatii referitoare la constructie dateaza din anul 1927, an in care doamna Clotilda General Averescu, presedinta Societatii pentru „Ocrotirea Tinerelor fete” a solicitat Primariei orasului Bacau obtinerea autorizatiei de constructie (8 iunie 1927).

Planurile necesare obtinerii autorizatiei de constructie au fost realizate de arhitectul Ionescu Berechet din Bucuresti.

Edificiul, de factura ecletica, in maniera stilului neoromanesc, cu elemente gotice (forma de ogiva a ferestrelor din fatada principala) a fost construit in perioada anilor 1927 – 1928. Constructia se detaseaza prin volumetria ampla si monumentala, prin bogatia elementelor decorative si prin acuratetea finisajelor.

Desi a fost construit intr-o singura etapa, cladirea cuprinde doua functiuni distincte: sala de teatru si hotel.

De la 1 august 1948 cladirea adaposteste spatiile Teatrului „BACOVIA”, care dispune acum de o sala de spectacole cu 200 de locuri.

OBIECT DE ACTIVITATE

Teatrul Municipal „BACOVIA” are ca obiect de activitate oferta de bunuri spirituale si de servicii cultural artistice.

Teatrul „BACOVIA” este o institutie de spectacole, care desfasoara o activitate profesionista de spectacole, pe stagiuni culturale, pe baza unui repertoriu.

Personalul artistic creeaza si reproduce direct pe scena, in fata publicului, actul artistic, pe baza textelor scriitorilor dramaturgi, utilizand decorurile, costumele si recuzita adecvata, realizate in cadrul institutiei sau prin cooperare cu alte unitati.

Utilizeaza mijloace de munca si obiectele muncii specifice unei institutii profesioniste de spectacole, desfasurand doua genuri de activitati: una de producere directa de bunuri si servicii cultural artistice si alta de mijlocire a circulatiei acestora de la creatorul de cultura si arta la consumatorul de cultura si arta; cu implicatii in domeniul estetic, educativ, demonstrand rolul pe care activitatile cultural artistice le au in crearea valorilor materiale si spirituale.

Planul de activitate al Teatrului „BACOVIA” se deruleaza pe urmatoarele directii:

imbunatatirea numerica si calitativa a personalului artistic;

asigurarea unui repertoriu bogat, variat, care sa satisfaca exigentele mereu crescande ale publicului de azi.

o activitate care sa insemne impunerea Teatrului „BACOVIA” pe plan national, dupa asigurarea spectacolelor de la sediu si din deplasari in judet.

In desfasurarea activitatii Teatrului „BACOVIA”, ca si in desfasurarea activitatii oricarei institutii publice, se combina constient si repetat, in cadrul unui sistem organizat si de durata, forta de munca, mijloacele de munca si obiectele muncii, pe de o parte, precum si totalitatea relatiilor economico-financiare, juridice, sociale cu alte institutii publice, cu bugetul statului si bugetul local, bugetul asigurarilor sociale de sanatate si protectie sociale, cu unitatile bancare etc., pe de alta parte.

Sub aspect economic, patrimoniul Teatrului „BACOVIA” este constituit din imobilizari corporale, necorporale si financiare, stocuri, mijloace financiare, decontarile cu tertii, veniturile, cheltuielile si rezultatele financiare. Aspectul juridic al patrimoniului se refera la aceea ca pe de o parte Teatrul „BACOVIA” are in administrare mijloace economice si fonduri, si pe de alta parte, teatrul are publicatii in legatura cu folosirea patrimoniului si a rezultatelor financiare, fata de terte persoane (de bugetul statului, bugetului asigurarilor sociale etc.)

ORGANIZAREA STRUCTURALA

Functionarea institutiei se asigura prin activitatea personalului angajat cu contract individual de munca, in functii de specialitate: artistica sau tehnica, in functii auxiliare si de intretinere, precum si prin activitatea unor persoane, care participa la realizarea actului artistic, in baza unor contracte incheiate potrivit prevederilor legale privind dreptul de autor si drepturile conexe sau in baza unor conventii reglementate de Codul civil.

Activitatea fiecarui salariat din cadrul institutiei se normeaza potrivit fisei postului.

Pentru personalul artistic si tehnic de specialitate, ziua de duminica este considerata zi lucratoare, ziua de sambata fiind zi de repaos.

Tinand seama de legislatia existenta, structura organizatorica a Teatrului Municipal „BACOVIA” cuprinde:

Structura de conducere, cu urmatoarele componente:

a.      director

b.     director adjunct

c.     director economic

Compartimentul artistic, cu urmatoarele componente:

a.      regizor artistic

b.     scenograf

c.     secretar literar

d.     actori

e.      regizor tehnic

f.       sufleur

Compartimentul tehnic de scena, cu urmatoarele componente:

a.      supraveghetori sala

b.     muncitori – manuitori

c.     electricieni

d.     sonorizatori

e.      cabiniere

Ateliere de productie cu urmatoarele componente:

a.      croitori

b.     pictori

c.     sculptori-papusi

d.     tamplari

e.      tapiteri

f.       peruchieri

Compartimentul financiar-contabil si organizare spectacole, cu urmatoarele componente:

a.      economist

b.     referent-contabil

c.     casier

d.     referent organizare – spectacole

Compartimentul administrativ, cu urmatoarele componente:

a.      administrator

b.     magazioner

c.     referent-secretar

d.     sofer

e.      ingrijitor

f.       pompier

FINANTAREA ACTIVITATII

Finantarea Teatrului „BACOVIA”, ca institutie publica de spectacole, se realizeaza din venituri proprii si subventii acordate de la bugetul local, precum si din alte surse, potrivit prevederilor legale (sponsorizari, donatii).

Fondurile banesti acordate de persoanele juridice si fizice, sub forma de sponsorizari, se varsa direct in bugetul local, care finanteaza institutia publica, respectiv Teatrul Municipal „BACOVIA”.

Cu aceste sume se majoreaza creditele bugetare ale bugetului si se vor utiliza cu respectarea destinatiilor stabilite de transmitator.



Bunurile materiale primite din donatii se inregistreaza in contabilitatea teatrului.

Veniturile proprii provin din vanzari – bilete spectacole sau alte manifestari culturale specifice, concursuri artistice, vanzari programe spectacol, din chirii,publicatii, prestatii editoriale, studii, proiecte, valorificari de produse din activitati proprii, prestari de servicii si altele asemenea. Veniturile proprii se incaseaza, se administreaza, se utilizeaza si se contabilizeaza, potrivit dispozitiilor legale. In procesul de creare a valorilor cultural-artistice, in infaptuirea obiectivului de activitate a unei institutii profesioniste de spectacole, se fac cheltuieli pentru plata salariilor personalului acestei institutii, a drepturilor de autor a scriitorilor, compozitorilor, colaboratorilor externi, precum si o serie de alte cheltuieli cu bunuri materiale si servicii, potrivit specificului genului de activitate.

Executia bugetara reflecta platile pentru finantarea cheltuielilor prevazute in buget, cunoscute sub denumirea de plati nete de casa.

Executia se poate ridica cel mult la nivelul creditelor bugetare alocate si a veniturilor proprii realizate. Cheltuielile efective reprezinta consumul de mijloace materiale si banesti, atat din cele provenite din alocatiile bugetare ale exercitiului curent si din veniturile proprii, cat si din stocurile de materiale formate din finantarea bugetara a anilor precedenti.

Veniturile si cheltuielile se grupeaza pe baza clasificatiei bugetare aprobate de Ministerul Finantelor Publice.

Finantarea de baza a activitatii Teatrului „BACOVIA”, ca institutie publica de spectacole, respecta urmatoarele:

a)          cheltuielile de personal si cheltuielile pentru intretinerea, reabilitarea si dezvoltarea bazei materiale se asigura integral din subventiile acordate de la bugetul local;

b)         programele si proiectele culturale sunt finantate din subventiile acordate de la bugetul local, in corelatie cu veniturile proprii prezumate:

c)         veniturile proprii provenite din exercitarea activitatilor specifice se utilizeaza exclusiv pentru finantarea cheltuielilor materiale si servicii.

Autoritatile locale pot subventiona si proiecte sau programe culturale inclusiv turnee in tara sau strainatate.

STRATEGIA MANAGERIALA pentru stagiunea 2008 – 2009 a avut in vedere trei traiectorii clare:

a.      Politica repertoriala.

b.     Intretinerea si dezvoltarea relatiilor lucrative cu structuri europene evhivalente.

c.     Consolidarea si eficientizarea sistemului marketing al teatrului, pentru o relatie mai flexibila si mai functionala intre acesta si partenerul sau, Publicul bacauan.

a. POLITICA REPERTORIALA

Pentru stagiunea 2008 – 2009 s-a avut in vedere, in constituirea ansamblului de proiecte, cateva jaloane coordonatoare:

1. Fizionomia spectacolelor in reluare din stagiunile anterioare, spectacole capabile sa tina inca treaz interesul publicului si sa raspunda nevoii culturale sau gustului unor anumite categorii de public.

2. Preocuparea permanenta a Teatrului „BACOVIA” pentru textul dramatic romanesc, atat clasic cat si contemporan, interes justificat prin conditia sa de teatru, dator prin statut si fizionomie sa descopere, sa lanseze, sa valorifice prin spectacole majore dramaturgia nationala.

3. Interes major pentru dramaturgia europeana, justificat prin obligatiile ce rezulta din afilierea Teatrului „BACOVIA” la organisme cultural-teatrale de anvergura europeana.

4. Preferintele si nevoile culturale ale unor anumite categorii de public, cum ar fi bunaoara, publicul de varsta mica.

5. Nevoia colaborarii colectivului artistic, dar si tehnic, ale Teatrului „BACOVIA” cu regizori importanti in miscarea teatrala romaneasca, prilej de contact cu alte moduri de a gandi, artistic dar si logistic, spectacolul teatral.

PREMIERELE STAGIUNII 2008 – 2009

Farmecul ametitor al banilor negri

Autor: dupa Ray Cooney

Premiera: 18.10.2009

Nora

Autor: Henrik Ibsen

Premiera: 25.01.2009

Suntem 4 facem teatru

Autor: Erhard Schmied

Premiera: 3.03.2009

Doi pe-un balansoar

Autor: William Gibson

Premiera: 19.10.2008

Fluierul fermecat

Autor: Sorin Lepa

Premiera: 19.11.2008

La Bacau intr-o mahala

Autor: Nae Cosmescu si Sorin Petrescu

Premiera: 8.05.2008

Amalia respira adanc

Autor: Alina Nelega

Premiera: 5.06.2008

b.     INTRETINEREA SI DEZVOLTAREA RELATIILOR LUCRATIVE CU STRUCTURI EUROPENE ECHIVALENTE, INCHEIEREA UNOR CONTRACTE DE PARTENERIAT CU ORGANISME CULTURALE SIMILARE EUROPENE.

c.     CONSOLIDAREA SI EFICIENTIZAREA SISTEMULUI MARKETING AL TEATRULUI

Unul dintre cele mai importante departamente ale teatrului, responsabil de relatia cu publicul, sectorul marketing si-a dezvoltat, in aceasta stagiune, activitatea pe doua directii fundamentale:

Constituirea unei foarte bine elaborate structuri relationale cu un numar impresionant de segmente de public, diferentiate prin varsta, domenii de activitate, grad de cultura teatrala, preferinte, etc.

Au fost gasite multiple si variate forme de patrundere in aceste medii, de castigare a unor fideli fani ai teatrului, de stabilire (prin constituirea unei retele de persoane responsabile din fiecare mediu socio-profesional ori segment de public), a unei relatii permanente cu publicul extrem de divers al Bacaului. Categoriile distincte de public prezente la fiecare reprezentatie permit teatrului, in functie de reactiile spectatorilor, dar si de impresiile comunicate direct persoanei de legatura mai sus amintita, sa stabileasca impactul la public a ofertei sale culturale.

Inca din stagiunea 2005 – 2006, Teatrul BACOVIA are rezervari gratuite la spectacolele curente pentru categorii defavorizate de public, cum ar fi Casele de batrani, pensionarii, scoli cu regim special, leagane de copii, etc. Aceasta idee de promovare a spectacolelor a incurajat publicul bacauan sa tina o legatura stransa cu teatrul Bacovia.

Tot din aceasta stagiune, in cadrul unui Program complex, in derulare, al Teatrului BACOVIA cu Inspectoratul Scolar Judetean Bacau, grupuri de elevi ai liceelor bacauane, cuprinsi in formatiuni teatrale scolare, beneficiaza de prezenta gratuita la spectacolele teatrului, dar si de facilitati diverse legate de instruire, imprumut de spatiu de spectacol sau costume de scena. Au existat si forme de colaborare constituite din participari, in cadrul aceluiasi spectacol, a actorilor profesionisti si a elevilor-actori.

(Spectacole de tipul Actori mari, actori mici).

Eficienta certa a activitatii Departamentului marketing, mereu crescanda, poate fi ilustrata cu cateva date precise, legate de cresterea gradului de utilizare a salii de spectacol:

* Stagiunea 2005-2006 40,16%

* Stagiunea 2006-2007 43,33%

* Stagiunea 2007-2008 44,50%

* Stagiunea 2008-2009 73,25%

Strangerea de fonduri este o alta directie de activitate a acestui departament, minutios elaborata si aplicata cu consecventa principiala. Rezultatul este sustinerea tot mai accentuata a activitatii Teatrului BACOVIA, nu doar moral ci si material de catre organisme private bacauane.

Comparativ cu stagiunea 2008-2009, la nivelul spectacolelor, Teatrul Bacovia isi propune o stagiune bazata in intregime pe spectacole comice, care sa faca deliciul publicului bacauan, si nu numai. Aceasta strategie vine in tonul crizei prin care trecem, teatrul nemaiputand „risca” sa investeasca bani in diferite montari care sa nu aiba succes la public. Moto-ul teatrului din aceasta stagiune, putem spune ca e: „Cu o comedie aduci un zambet pe buzele tuturor”. Dupa cum am putut vedea, stagiunea 2009-2010 a debutat cu piesa, Farmecul ametitor al banilor negri, dupa Ray Cooney, urmand a fi succedata de Bigamul, scrisa de acelasi autor. Tot in aceasta stagiune, Teatrul Bacovia va relua spectacole din stagiunile anterioare, spectacole care au incantat publicul.

CAPITOLUL II

ETAPELE PROCESULUI DE MANAGEMENT

CULTURAL

2.1. PROCESUL DE PLANIFICARE

Planificarea este procesul managerial fundamental de care depinde eficienta intregii activitati.

Planificarea este un proces complex si dificil. Complexitatea sa este determinata de multitudinea factorilor implicati. Managerul institutiei culturale este „prins” intr-o densa retea de relatii (individuale si institutionale), care ii solicita capacitatea de negociator si animator. El ii are ca interlocutori nu numai pe „actorii” din sistemul culturii sau pe cei din administratie, ci si pe agentii economici din zona, pe oamenii politici si reprezentantii societatii civile, mai ales pe managerii fundatiilor si asociatiilor culturale. In mod normal, toti acesti parteneri trebuie sa aiba o viziune comuna asupra dezvoltarii culturii si a rolului ei in societate. De aceea, functia de negociere a managementului cultural este dublata in fapt de functia mediatoare.

In aceasta perspectiva, se poate vorbi de planificare negociata si de planificare participativa, care impreuna cu planificarea descentralizata constituie termenii de referinta ai planificarii strategice. La nivelul organizatiei trebuie sa existe un climat de sustinere a demersurilor planificate, iar la nivelul individului – motivatia participarii lui la stabilirea si realizarea obiectivelor actiunii.

Dificultatea procesului de planificare tine, in al doilea rand, de impactul factorilor externi. Cultura trebuie sa se adapteze unei lumi caracterizate de incertitudine, schimbare accelerata si complexitate.

Incertitudinea este, inainte de toate, de natura financiara. Constrangerile financiare pentru domeniile publice – invatamant, cultura, sanatate etc. – nu sunt conjuncturale. De aceea, in aceste domenii, se impune un efort de imaginatie pentru a identifica sursele de venituri cele mai pertinente.

Diminuarea incertitudinii depinde de schimbarea practicilor din administratie prin delegarea responsabilitatilor catre instantele comunitare. Descentralizarea este indelung disputata. Unii denunta ineficacitatea statului in raport cu forta reglatoare a pietei libere, care permite sa se raspunda mai bine cererii de cultura. Altii considera ca interventia statului limiteaza disparitatile culturale dintre zone si grupuri sociale si echilibreaza distribuirea culturii in societate.

Dar problema echilibrului intre centralism, autonomie si participare nu poate fi rezolvata in afara contextului politic. In acest sens, reducerea incertitudinii presupune luarea in considerare a constrangerilor de natura politica.

Schimbarea vizeaza nu numai lumea politica, ci si domeniul stiintei, al tehnicii si al ocuparii. Evolutiile din aceste domenii accentueaza dificultatile planificarii culturii. In aceste conditii, planificarea traditionala pierde teren in fata planificarii strategice, care face posibila trecerea de la „intelegerea” prezentului la „asumarea” viitorului intr-o maniera mai supla. Atentia este indreptata mai mult spre „faptele purtatoare de viitor” si spre „semnalele slabe” din mediu decat spre datele certe ale prezentului.

Receptionarea „semnalelor slabe”, care prevestesc insa schimbarile viitoare, cere din partea managerilor pregatire, metoda, experienta. Managerii din domeniul culturii, sunt lipsiti de exercitiul gandirii strategice, ca si de cunoasterea metodelor de anticipare a viitorului, de estimare a unor evenimente, probabil, cu impact asupra culturii, cum este metoda sondajelor de opinie. Totodata, orizontul de timp la care ei se raporteaza este relativ limitat. De aceea se impune regandirea programelor de pregatire profesionala a personalului cultural si extinderea spatiului destinat „conducerii previzionale”.

2.1.1. MISIUNEA INSTITUTIEI CULTURALE

Planificarea strategica presupune mai intai determinarea misiunii organizatiei in cadrul rolului pe care il are sistemul cultural in ansamblul sau.

Componentele sistemului au un dublu rol, si anume de a stimula creatia culturala si a difuza valorile ei in toate segmentele populatiei.

Misiunea sistemului nu consta insa in a difuza tuturor aceeasi cultura, ci in a da fiecaruia putinta sa desfasoare o cultura proprie, launtrica, sa se cultive pe sine. Istoricii si teoreticienii culturii au identificat misiunea educativa a institutiei culturale, contributia ei la procesul de socializare si la modelarea personalitatii creatoare de valori.

Socializarea este un proces interactiv de transmitere si asimilare de catre indivizi a conceptiilor, atitudinilor si modelelor de conduita specifice unei comunitati, in vederea integrarii lor sociale. Cultura este un agent al socializarii, la fel de important ca si scoala, familia, comunitatea etc. Cultura isi asuma misiunea de a promova solidaritatea umana si comunicarea, de a stimula niveluri de aspiratii superioare, cum sunt: cunoasterea, realizarea de sine, creatia.

Pe langa misiunea sistemului cultural, fiecare institutie componenta are o misiune proprie, mentionata mai mult sau mai putin explicit in documente de referinta.

2.1.2. DETERMINAREA OBIECTIVELOR – ETAPA-CHEIE IN PROCESUL DE PLANIFICARE.

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Misiunea este principiul suprem care orienteaza activitatea unei organizatii, iar obiectivele reprezinta rezultatele preconizate a se obtine la finele unei activitati:

se reinvie viata de comunitate;

sa identifice modalitatile de informare curenta a cetatenilor in legatura cu problemele vietii publice, sa sugereze diverse cai de rezolvare;

sa reafirme valorile moralitatii crestine;

sa sustina o viata culturala activa – ca spatiu de informare si comunicare sociala;

sa militeze pentru democratie si pluralism, dar si pentru echidistanta institutiilor publice;

sa stimuleze libera initiativa in economia locala si spiritul comunitar de intrajutorare;

sa impuna criteriile morale de organizare economica si sociala a comunitatii.

Ca si misiunea, obiectivele prioritare se regasesc in regulamentele de organizare si functionare a institutiilor culturale. In regulamentul elaborat de Ministerul Culturii in anul 1992, se prevede ca aceste institutii:

Sa contribuie la renasterea economica prin:

educatia economica a cetatenilor, prin informarea lor permanenta

asupra legislatiei economice, prin familiarizarea lor cu principiile si conceptele economiei de piata, cu managementul intreprinderilor mici si mijlocii;

educatia tinerilor in spiritul unor valori cum sunt: munca, proprietatea, competitivitatea, realizarea de sine, atasamentul fata de locurile natale etc.

Sa coordoneze in calitate de animator principal viata culturala

comunitara in toate componentele ei, prin:

promovarea valorilor stiintifice, artistice, morale;



stimularea potentialului de creativitate, prin organizarea de cercuri si formatii artistice, elaborarea de publicatii si monografii, participarea la concursuri, festivaluri si alte manifestari;

recuperarea traditiilor locale si transmiterea lor din generatie in generatie.

In mod normal, activitatea unei organizatii este evaluata in functie

de obiectivele pe care si le propune – tinandu-se seama de resursele utilizate si de standardele de performanta recunoscute in domeniul analizat. Ca repere ale evaluarii, obiectivele sunt verificabile pe baza unor indici de masurare.

In urma procesului de evaluare, structura si functiile organizatiei pot fi regandite, iar obiectivele ei redefinite. De aceea, ele trebuie sa fie flexibile, sa permita reconsiderarea strategiilor si a fluxului organizatiei.

In raport cu misiunea organizatiei, obiectivele trebuie sa fie esentiale, sa vizeze prioritati. De asemenea, trebuie sa fie realiste, sa conduca la rezultate palpabile si realizabile, sa tina seama de limitele resurselor proprii si de constrangerile posibile ale factorilor de mediu.

Obiectivele pot fi generale, comune tuturor membrilor unei organizatii, sau individuale. Obiectivele generale sau strategice stimuleaza procesul de comunicare, colaborarea intre membrii organizatiei si intre organizatii, participarea la decizie, valorificarea capacitatilor umane prin inovatie permanenta.

Obiectivele strategice sunt caracteristice planificarii pe termen lung, in timp ce conducerea curenta a institutiei este asigurata prin obiective imediate.

2.2. PROCESUL DE ORGANIZARE. MANAGEMENTUL SITUATIONAL

La nivelul culturii, organizarea consta in crearea conditiilor de functionare normala a sistemului si a institutiilor de profil.

Criza profunda prin care trece economia si societatea romaneasca impune constrangeri severe in planul cheltuielilor publice.

La nivelul sectorului public exista o puternica concurenta intre invatamant, sanatate, cultura, securitate sociala – domenii care solicita cu indreptatire resurse de la bugetul local.

Experienta din ultimii ani demonstreaza ca speranta ca agentii economici din zona sau alte structuri comunitare sa finanteze sistemul culturii s-a dovedit a fi o iluzie.

In legatura cu autonomia locala si cu efectele ei asupra destinului culturii exista doua conceptii opuse: una care sustine ca descentralizarea permite manifestarea liberei initiative a fiecarei unitati culturale, inclusiv in asigurarea resurselor financiare, alta care considera ca autonomia largita nu ofera intotdeauna un raspuns pertinent la nevoile publicului, ca, dimpotriva, conduce la descentralizarea conceptiei si a demersurilor care asigura identitatea culturii nationale, ca favorizeaza diverse grupuri de interese din esaloanele puterii locale in defavoarea majoritatii, ca transferul de responsabilitati, fara a transfera si resursele necesare, accentueaza controlul politic asupra culturii in loc sa-l diminueze.

Autonomia locala este benefica numai atunci cand asigura accesul egal la cultura al tuturor zonelor si colectivitatilor.

Pentru ca autonomia locala sa fie cu adevarat un instrument de democratizare si de stimulare a participarii la decizie, trebuie ca factorii de putere sa ofere garantii de justitie sociala si de dezvoltare a culturii comunitare. Solutia ar consta deci in asumarea responsabilitatilor de catre comunitatile insele, cu participarea reala a tuturor actorilor importanti, fie ca sunt institutii, forte politice, structuri ministeriale sau agenti economici, asociatii, fundatii, societati sau animatori culturali. In asemenea conditii, managerii vietii culturale ar lua decizii pertinente si ar putea actiona in functie de situatia reala din fiecare zona/comunitate/organizatie.

La nivelul fiecarei institutii culturale, procesul de organizare consta, in principal, in determinarea structurii ei si in repartizarea competentelor pe functii si resurse umane, ca si asigurarea conditiilor necesare realizarii activitatilor inscrise in programele lor culturale.

Instrumentul care reflecta modul cum se ierarhizeaza competentele intr-o institutie culturala este organigrama.

2.3. ASIGURAREA RESURSELOR. MANAGEMENTUL RESURSELOR

PROBLEMELE MATERIALE ALE CULTURII

Trecerea tarii noastre la o economie de piata, pune in discutie resursele financiare in ce priveste cultura, si dificultatile din domeniul cultural.

Dificultati din domeniu cultural:

Rang    Dificultati

1.Insuficienta resurselor financiare

2.Starea tehnica precara si insuficienta dotarilor materiale necesare desfasurarii activitatii culturale in institutiile de profil.

3.Incompletitudinea cadrului legislativ din domeniul culturii.

4.Insuficienta (sau inexistenta) spatiilor necesare pentru buna functionare a institutiilor culturale.

Insuficienta fondurilor pentru restaurare si conservare a patrimoniului cultural imobil.

5.Dificultati derivate din regimul de autofinantare al unor institutii culturale.

Lipsa de personal competent pentru posturile de conducere si lipsa de specialisti in institutiile culturale.

Reculul publicului fata de actul cultural.

6.Inertia sistemului financiar (restrictiv si birocratic).

Disfunctii in relatiile dintre inspectorat si conducerea institutiilor culturale datorate unor „vicii de mentalitate” ale celor din urma.

7.Scumpirea actului cultural.

Lipsa resurselor financiare genereaza toate celelalte dificultati. Din lipsa de fonduri nu pot fi procurate sau reparate echipamentele culturale, nu se poate asigura incalzirea si iluminatul, nu pot fi realizate activitatile solicitate in public, nu se poate participa la concursuri, spectacole, festivaluri organizate in alte localitati si nu se pot repara sau extinde sediile in care functioneaza institutiile.

Nici dotarea cu echipamente de practica culturala (radio, televizor, casetofon, aparat de proiectie, instrumente muzicale etc.) nu raspunde cerintelor de functionalitate normala a institutiei.

In general, lipsurile cu care se confrunta institutiile culturale – bani, spatiu, personal specializat – sunt comune tuturor institutiilor de cultura. In conditiile reducerii subventiilor de la stat, se mizeaza pe donatiile comunitare.

Finantarea institutiilor publice de spectacole, se realizeaza din venituri proprii si subventii acordate de la bugetul local, precum si din alte surse, potrivit prevederilor legale (sponsorizari, donatii).

Fondurile banesti acordate de persoanele juridice si fizice, sub forma de sponsorizari, se varsa direct in bugetul local, care finanteaza institutia publica.

Cu aceste sume se majoreaza creditele bugetare ale bugetului si se vor utiliza cu respectarea destinatiilor stabilite de transmitator.

Bunurile materiale primite din donatii se inregistreaza in contabilitatea teatrului.

Veniturile proprii provin din vanzari – bilete spectacole sau alte manifestari culturale specifice, concursuri artistice, vanzari programe spectacol, din chirii,publicatii, prestatii editoriale, studii, proiecte, valorificari de produse din activitati proprii, prestari de servicii si altele asemenea. Veniturile proprii se incaseaza, se administreaza, se utilizeaza si se contabilizeaza, potrivit dispozitiilor legale.

2.3.2.SOLUTIONAREA PROBLEMELOR DE RESURSE UMANE

Resursele umane au rolul cel mai important in sistemul institutiilor culturale. Celelalte resurse – materiale, financiare, informationale etc. – raman simple potentialitati in lipsa factorului uman care concepe si organizeaza activitatile culturale.

O particularitate a sistemului de institutii culturale consta in aceea ca personalului cultural ii revin si responsabilitati manageriale. Managerii culturali stabilesc obiectivele organizatiei, planifica si organizeaza activitatea, administreaza veniturile, reprezinta institutia in relatiile ei cu publicul, cu factorii de putere locali, cu alte structuri institutionale sau organizatii private.

Totodata, ei sunt si principalii animatori ai vietii culturale comunitare, coordonandu-si in acest sens competentele, actiunile si programele. Intr-o anumita privinta, atributiile resurselor umane din institutiile culturale sunt preponderent manageriale, ceea ce reactualizeaza problema responsabilitatii si a competentei celor ce recruteaza, selecteaza, indruma, perfectioneaza si evalueaza performantele acestei categorii de personal.

In general, concursurile pentru angajarea personalului au rolul de a evalua aptitudinile si cunostintele candidatilor in raport cu atributiile ce le vor reveni conform „fisei postului”.

Fisa postului are functii multiple: pentru concurenti este un instrument de autoevaluare a competentei, pentru comisie – un document ce consemneaza conditiile impuse de ocuparea postului/functiei, din punctul de vedere al studiilor, cunostintelor de specialitate, al aptitudinilor si experientei culturale. Teoretic, fisa postului sta la baza programelor de formare continua a personalului, ca si a sistemului de evaluare a performantelor profesionale.

Pe langa nucleul de cunostinte comune resurselor umane din sistemul culturii, exista domenii de pregatire specifice diverselor servicii culturale. Fiind indispensabile procesului de formare a personalului cultural, aceste domenii reprezinta structura de baza a programelor de pregatire continua organizate la nivel national. De asemenea, ele se regasesc si in programele de training initiate pe plan local.

In esenta, procesul de formare continua a personalului din institutiile culturale impune insusirea de cunostinte teoretice si dezvoltarea competentelor in domeniul: planificarii, gestionarii, organizarii, comunicarii, inovarii si adaptarii actului de cultura la schimbarile economice, sociale, tehnologice, axiologice contemporane.

Asemenea competente sunt cu atat mai necesare cu cat personalul cultural nu este numai un ofertant de servicii de specialitate, ci, dupa propriile perceptii, „un sfatuitor, un indrumator, un formator de caractere si constiinte”, un educator al mentalitatilor care sustin schimbarea.

Indiferent de categoria din care fac parte, managerii se confrunta cu aceleasi probleme legate de finantarea culturii, de legislatia neadecvata, de birocratie. Mentinerea unor structuri de conducere centralizata exercita asupra managerilor romani o presiune suplimentara.

Evaluarea rezistentei la schimbare presupune testari succesive pe perioade mai lungi de timp.

Formarea in managementul culturii necesita o abordare globala care sa tina seama de nevoile reale ale institutiilor culturale, dar si de capacitatea structurilor formative de a-i cuprinde pe toti cei interesati si de a le oferi sisteme de cunostinte profesionale esentiale si coerente.

Consiliile locale, ca principali finantatori ai institutiilor culturale, trebuie sa identifice si sa promoveze persoanele cu pregatirea necesara si cu aptitudini pentru activitatea culturala. In plus, aceste persoane trebuie motivate sa-si insuseasca principiile managementului modern si sa-si perfectioneze capacitatile manageriale.

Specialistii in management evidentiaza insusirile si capacitatile umane considerate indispensabile exercitarii diverselor functii manageriale, si anume:

intuitia;

gandirea strategica;

initiativa;

spiritul sintetic;

mobilitatea spiritului;

puterea de munca;

perseverenta;

imaginatia;

creativitatea;

comunicabilitatea;

capacitatea de organizare;

capacitatea evaluativa;

responsabilitatea s.a.

MANAGEMENTUL CREATIVITATII

Eficacitatea institutiilor culturale, capacitatea de a-si atinge obiectivele depind in mare masura de calitatile personale ale managerilor lor. Managerii insisi considera ca unele calitati si capacitati sunt indispensabile celor care gestioneaza valorile si faptele culturale la nivelul unei colectivitati.

Conceptul de creativitate desemneaza un fenomen complex, „multipotentiat”.

Creativitatea nu presupune sine qua non producerea unui nou element structural, ci ea poate consta in introducerea unui nou principiu de organizare a structurilor existente.

Viata culturala, prin insasi esenta ei, impune densificarea initiativelor creatoare, concentrarea energiilor inovatoare ale comunitatii.

In acest sens, activitatea institutiilor culturale implica fenomenul creativitatii cel putin din doua ratiuni. Una se refera la valorilor culturale insele, la patrimoniul de creatii si simboluri artistice care trebuie valorizate si continuate de catre noile generatii. A doua ratiune care legitimeaza promovarea demersului creator in cultura tine de adresabilitatea institutiei culturale.

Publicul ei potential este divers ca varsta, nivel de pregatire, experienta, receptivitate, nevoi si asteptari culturale.

Pentru a raspunde cerintelor spirituale ale diverselor segmente de public si a le intretine viu interesul pentru cultura si creatie artistica, este nevoie nu numai de pregatire profesionala/manageriala, ci si de ingeniozitate, empatie, flexibilitate, intuitie, originalitate, tenacitate, receptivitate la nou, sensibilitate si alte insusiri specifice spiritelor creative. Creativitatea personalului cultural se exprima prin capacitatea lui de a intra in rezonanta cu energiile inovatoare ale comunitatii si a le determina sa se manifeste continuu. Creativitatea managerilor apare deci ca dimensiune a rolului social asumat in spatiul serviciilor culturale.

PROCESUL CONDUCERII. MANAGEMENTUL PRIN COORDONARE. ANIMATIA CULTURALA

CONDUCERE SI COORDONARE

Conducerea este o functie manageriala importanta. Pe langa sensurile bine cunoscute de „a dirija, a comanda, a carmui” grupuri de oameni care sa realizeze, intr-o situatie data, o actiune eficienta, conducerea inseamna si a coordona scopuri, programe, resurse, decizii, activitati, energii creatoare etc.

Responsabilitatea conducerii locale este de a monitoriza obiectivele si programele agentilor culturali, de a urmari ca resursele sa fie bine gestionate, de a crea un climat de colaborare si incredere reciproca, de a stimula procesul de comunicare la nivelul sistemului cultural, de a evalua performantele managerilor si ale celorlalte resurse umane, de a contribui la dinamica si consistenta vietii culturale comunitare.

Relatia cu institutiile coordonate este relativ simpla. Eficienta procesului de comunicare depinde de mai multi factori personali si contextuali, dar mai ales de compatibilitatea intereselor puterii locale cu cerintele managementului culturii.

Coordonarea culturii unei colectivitati este mult mai flexibila decat coordonarea activitatii unei organizatii culturale.

Coordonarea incepe cu faza de proiectare a activitatii, cu stabilirea obiectivelor si a calendarului cultural, cu repartizarea resurselor si a atributiilor si continua cu faza de actiune propriu-zisa prin coparticiparea fortelor culturale locale.

Animatia culturala – perceptii si experiente

Animatia culturala consta in stimularea intereselor si a receptivitatii

indivizilor fata de produsele si serviciile culturale oferite de mediul in care traiesc.Rolul ei este de a le da oamenilor sentimentul apartenentei la o comunitate dominata de valori culturale si de a le trezi dorinta de participare la „ceva care are semnificatie in dezvoltarea umana”.

Influenta animatiei culturale depinde in primul rand de receptivitatea publicului dar si de calitatea animatorilor. In masura in care ei reusesc sa stabileasca relatii functionale intre valori, institutii si viata cotidiana, cultura este asumata ca reper existential.

LOCUL PRIMARIEI INTRE ANIMATORII CULTURALI

Receptarea primariei ca animator cultural, depinde de atitudinea manifestata de aceasta institutie publica, fata de problemele culturii. Ideea ca primaria trebuie sa fie principalul finantator al culturii apartine atat publicului, cat si managerilor investigati.

Imaginea publica a primariei rezulta, printre altele, din increderea pe care o au subiectii in capacitatea ei de influentare. Aceasta imagine se diferentiaza in functie de atuurile personale ale animatorilor si de contextul in care actioneaza. Animatorii sunt personalitati si organizatii unice care actioneaza in conditii culturale unice.

DECIZIE. INFORMARE. MARKETING

DECIZIA

Decizia este definita ca „un proces rational de alegere a unei linii de actiune, din mai multe posibilitati, alternative, variante, in vederea atingerea unor obiective”.

Decizia este sinonima managementului, in sensul ca se regaseste in toate fazele procesului de conducere – de la planificare, cand se aleg anumite obiective strategice, pana la evaluare, cand se delibereaza asupra performantelor obtinute.

Luarea unor decizii urmareste obtinerea de rezultate mai bune si/sau rezolvarea problemelor cu care se confrunta organizatia.

Rezolvarea unei probleme presupune abordarea rationala si atitudine creativa – „problema” fiind definita ca diferenta intre rezultatele dobandite si cele preconizate. „Generarea de solutii alternative” pentru a rezolva aceasta „abatere” necesita intuitie si imaginatie, implicare creativa din partea managerilor.

Procesul de rezolvare rationala a unei probleme cuprinde o succesiune de faze, din care trei reflecta in mod explicit luarea deciziei:

Definirea problemei

Redefinirea problemei

Analizarea problemei

Generarea de solutii alternative

Evaluarea solutiilor alternative si alegerea solutiei optime.



Stabilirea sarcinilor si atribuirea rolurilor in vederea implementarii solutiei optime.

Implementarea solutiei.

Evaluarea eficacitatii solutiei.

Fiind un proces mai comple decat cel de „luare a deciziei”, rezolvarea problemelor reprezinta contextul optim pentru intelegerea deciziei insesi. In acest sens, definirea si redefinirea problemei sunt faze care aduc o serie de clarificari cu privire la diferenta dintre obiectivele planificate si rezultatele actiunii. Totodata, permit identificarea cauzei care determina o anume problema.

Plecand de la fapte obiective, ca si de la factori subiectivi – opinii, perceptii, prejudecati – managerii pot evalua dificultatea unei probleme, caracterul ei rutinier sau inedit, sansele de a fi rezolvata.

Elaborarea de solutii alternative presupune atitudine creativa si stimularea creativitatii celorlalti, comunicare eficienta, generarea unui numar cat mai mare de variante posibile.

Decizia intervine in faza evaluarii alternativelor si alegerii solutiei optime. Ea va fi selectata in functie de obiectivele urmarite, de consecintele predictibile, de masura in care este compatibila cu interesele majoritatii.

INFORMAREA

Decizia este un element dintr-o structura complexa care cuprinde si alte procese, cum sunt: informarea, comunicarea, reflectia, deliberarea, evaluarea.
Informarea asupra consumatorilor de cultura presupune utilizarea unui sistem de indicatori care sa puna in evidenta:

interesele lor;

motivarea intereselor;

accesul la valorile culturii si la institutiile care le gestioneaza;

capacitatea de a recepta mesajele culturale, de a le asimila.

Pentru a se adapta la nevoile pietei si a urmari satisfacerea consumatorilor, personalul cultural trebuie sa-si insuseasca metodele si sa-si dezvolte abilitatile de a culege si prelucra informatii, de a le analiza, pastra si valorifica in interesul publicului sau.

MARKETING IN CULTURA

CERCETAREA DE MARKETING

Marketing-ul este procesul prin care se planifica si se stabilesc concepte, pretul, modul de promovare si distributie a ideilor, bunurilor si serviciilor care sa creeze schimburi care satisfac obiectivele organizationale si individuale.

Prin cercetare este stabilit conceptul de marketing (descoperirea dorintelor consumatorilor si modul in care institutia cauta sa satisfaca aceste dorinte). Pozitionarea produsului este considerata cea mai importanta operatiune pentru satisfacerea unui client.

Pentru a putea lua o decizie adecvata ar trebui culese urmatoarele date:

marimea si structura pietei vizate;

tendintele de evolutie ale pietei;

cerintele clientilor.

Cercetarea de marketing consta in proiectarea, culegerea,

analiza si valorificarea informatiilor referitoare la structura si dinamica pietei culturale. Din perspectiva marketingului, piata este reprezentata de ansamblul indivizilor care au nevoi culturale ce pot fi satisfacute de produsele si serviciile ce li se ofera, dar au si capacitatea de a le achizitiona.

Ratiunea marketingului este de a determina cererea pentru un anume produs sau serviciu si a o satisface in conditii optime.

Dupa ce se stabileste ce tipuri de informatii sunt necesare deciziei, cea de-a doua etapa a cercetarii consta in elaborarea planului de obtinere a informatiilor.

Un asemenea plan contine:

sursele de date;

modalitatile de cercetare;

instrumentele de cercetare;

esantionarea;

metodele de contactare.

In functie de felul surselor, exista date primare si date secundare.

Sursele de date secundare sunt de o mare diversitate si relativ accesibile:

Surse interne: rapoarte, statistici, studii ale organizatiilor interesate.

Publicatii guvernamentale cu date statistice relevante la nivelul intregii societati si pe unitati administrativ-teritoriale.

Carti si publicatii cu profil financiar, comercial, managerial, de afaceri etc.

Date exclusiv comerciale despre marci, produse, piete, magazine, activitati promotionale, audienta mass-media s.a.

Sursele de informatii manageriale sunt:

Literatura de specialitate

Informatii culese la fata locului.

Informatii rezultate din interviuri/dezbateri.

Informatii provenite din baza de date.

Sursele de informatii pot fi clasificate dupa diverse criterii. Important este sa se retina faptul ca exista o mare cantitate de informatii accesibile, dar insuficient utilizate, si ca fiecare organizatie trebuie sa-si organizeze baze de date indispensabile activitatii eficiente. Datele ce se acumuleaza in materie de rapoarte, statistici, evaluari, sinteze, studii s.a. trebuie inregistrate, organizate, arhivate, analizate si valorificate in proiectarea si desfasurarea activitatii organizatiei.

Realizarea bazelor de date reclama insa manageri specializati, care sa aiba experienta, cunostinte si aptitudini in domeniul informaticii, managementului planificarii, comunicarii, evaluarii etc.

Cele mai avantajate sunt organizatiile care pot realiza cercetari de marketing pentru obtinerea informatiilor primare, prin observare, anchete, experimente.

FUNDAMENTAREA POLITICILOR DE MARKETING

Managementul activitatii de marketing al carui scop este realizarea obiectivelor strategice si satisfacerea pietei, implica decizii cu privire la elaborarea si implementarea politicilor de: produs,pret, distributie, promovare.

Pentru institutiile culturale, politica de produs inseamna crearea, recrearea, adaptarea si diversificarea ofertei culturale in functie de grupurile – tinta. Principala exigenta in aceasta privinta este adresabilitatea serviciilor destinate pietei.

Succesul politicii de produs presupune indeplinirea unor cerinte, cum sunt:

Produsul/serviciul proiectat trebuie sa satisfaca nevoi bine definite ale consumatorilor.

Produsul/serviciul trebuie sa corespunda politicii generale/spiritului institutiei.

Produsul cultural trebuie sa utilizeze capacitatile, resursele de care dispune comunitatea.

Prin functiile sale, produsul trebuie sa asigure rentabilitatea sociala si economica a institutiei culturale, sa-i legitimeze existenta si continuitatea.

Politica de distributie raspunde dreptului de acces la cultura a tuturor segmentelor de piata.

In contextul in care problemele infrastructurii afecteaza participarea la actul cultural, managerul din domeniu trebuie sa decida:

Care sunt posibilitatile de a duce produsele culturale cat mai aproape de consumatorii-tinta si

Ce resurse umane ale comunitatii pot fi antrenate in procesul de extindere a difuzarii valorilor culturii

Aici, putem vorbi, la nivel judetean, despre culturalizarea oraselor din apropierea Bacaului. Deplasarile avute de catre teatrul „Bacovia” in ultimii ani au crescut, astfel ca teatrul si nu in ultimul rand informatia culturala sa ajunga si dincolo de granitele orasului. Se poate observa o crestere in randul deplasarilor avute, cel putin din anul 2006. trebuie sa mentionam ca Teatrul „Bacovia” este o institutie care face frecvent deplasari in judet, tocmai pentru a extinde fenomenul cultural, dar si pentru a crea legaturi de comunicare si cu celelalte centre culturale din judet, precum li din punct de vedere economic. Aceste deplasari aducand un venit suplimentar teatrului.

Din fiura 2 se poate observa ca intre anii 2006 si 2009 a avut o crestere a numarului de deplasari in judet:

Politica de pret este o componenta a marketing-ului. La nivelul culturii pretul inregistreaza o serie de particularitati.

De pilda, pentru servicii asemanatoare, legislatia actuala prevede strategii diferentiate.

Din cauza nivelului scazut de trai, pretul culturii nu-si indeplineste practic nici una din functiile sale firesti, si anume:

stimulent al optiunilor de consum;

indicator al adaptarii serviciilor la cerintele pietii;

mijloc de comunicare cu spatiul comunitar;

indicator al calitatii.

Politica promotionala. Daca pretul nu este un mijloc eficient de promovare a culturii, managerii pot folosi alte mijloace de comunicare; reclama, stimulentele oferite participantilor la diverse activitati, corespondenta cu anumite segmente de populatie, abordarea directa a locuitorilor, relatiile publice.

Aceste activitati promotionale, cunoscute si sub denumirea de promotion mix, urmaresc diverse obiective:

sa informeze comunitatea in legatura cu patrimoniul cultural si cu serviciile pentru public;

sa stimuleze interesele culturale ale locuitorilor;

sa extinda segmentele de piata;

sa sensibilizeze diverse categorii sociale in legatura cu anumite proiecte/programe culturale;

sa mentina problematica educatiei si a culturii in prim-planul vietii publice.

Activitatile promotionale au scopul de a implementa in randul maselor, idea de consum de arta prin orice mijloace. Categoriile de public pot deveni consumatori doar in momentul in care acestia sunt pe deplin informati cu privire la un spectacol sau in cazul nostru, ca institutie, la o gama mai variata de spectacole. Astfel, pe langa formele traditionale, putem spune, de informare: presa scrisa, audio, tv, afise, mai putem aplica o alta metoda de marketing in publicitate, si anume publicitatea agresiva. Consumatorul devine in acest caz un pion important in ceea ce priveste longevitatea unui spectacol. El are dreptul de a-si exprima direct sau indirect opinia asupra unor categorii de spectacole.

Un exemplu de publicitate agresiva, poate fi invitarea directa a publicului prin inmanarea unui fluturas, unde sta scris date despre spectacol, respectiv spectacole, precum si cateva randuri cu privire la acel spectacol (preluate din presa); sau indirecta, folosind aceeasi metoda de fluturas, dar de data aceasta pusa in cutia postala a cetateanului(vezi Billa, Plus, Kaufland, etc.). Aceasta metoda este una mai sigura, deoarece publicul are timpul necesar de a studia fluturasul si de a trage o concluzie pertinenta, el fiind in spatiul lui de acomodare. Aceasta abordare reprezinta pana la urma o invitatie din partea teatrului catre publicul bacauan.

Ideea de a intra in contact direct cu individul se datoreaza si faptului ca Bacaul nu detine suficiente spatii publicitare gratuite pentru informare. Acest fapt poate deveni, asta in cazul in care nu e deja, un handicap al informarii publicului.

Nu in ultimul rand trebuie amintita promovarea prin intermediul internetului. Aceasta in ultimul timp a luat o amploare extraordinara, insa din pacate nu si la institutiile noastre. La noi aceasta metoda e in continuare doar de informare a publicului bacauan, rezervarile facandu-se doar telefonic sau la agentia teatrala. Important e faptul ca se pot promova spectacolele prin intermediul anumitor site-uri specializate in promovarea videoclipurilor (Ex. Youtube, Contrasens, Trilul lilu, etc.). Tot ceea ce trebuie facut, e inserarea unui filmulet de prezentare (fotografii sau chiar un film montat cu secvente din spectacol), care sa aiba rolul de a motiva receptorul de a-l promova la randul sau mai departe.

Putem spune ca lipsa de informare duce la indiferenta publicului fata de actul cultural in sine.

Eficienta mesajului transmis prin activitatile promotionale depinde de capacitatea managerilor de a-l directiona spre segmentele-tinta, delimitate in functie de obiective.

Relatiile publice (PR) constituie mijlocul de promovare cel mai utilizat in cultura. Prin acest mijloc publicitar se urmareste influentarea atitudinii consumatorilor potentiali prin crearea imaginii favorabile a produsului sau serviciului cultural.

Cand vorbim de actori, vorbim implicit de publicitate. Ei reprezinta un segment prin care se propaga imaginea Teatrului in randul publicului, deoarece imaginea lor este in final imaginea teatrului.

Imaginea se defineste ca un fenomen complex, care include o serie de subimagini: imaginea domeniului (cultural), imaginea institutiei (teatre), imaginea patrimoniului, imaginea managementului, imaginea si autoimaginea personalului cultural.

Desi are un caracter subiectiv, imaginea se formeaza pe baza informatiilor obiective despre activitatea agentilor culturali, a opiniilor personale care circula intr-o comunitate, dar ea poate fi rezultatul actiunilor sistematice de promovare prin diverse metode. In acest caz, relatiile bune si constructive cu diverse grupuri comunitare – conducere, public, animatori etc. – se dezvolta prin urmatoarele tipuri de activitati:

informare asupra ofertei (publicitatea produsului) inclusiv prin presa zonala;

comunicatii corporative (prin diverse lucrari, tiparituri etc.);

participarea la evenimente publice;

crearea de evenimente;

promovarea unor personalitati deosebite din zona serviciilor culturale.

Prin pregatire continua si experienta, managerii din domeniul culturii sunt tot mai atenti la oportunitatile relatiilor publice si la factorii care blocheaza procesul de comunicare. Rolul personalului cultural in acest context este bine receptat si in consens cu obiectivele comunicarii, anume: sa informeze, sa explice, sa convinga, sa influenteze, sa educe etc.






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1217
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2021 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site