PROCESUL DE CONDUCERE IN SECTORUL PUBLIC

PROCESUL DE CONDUCERE IN SECTORUL PUBLIC

PROCESUL DE CONDUCERE: DEFINIRE, CARACTERISTICI, FUNCTII

DEFINIREA SI CARCATERIZAREA FUNCTIILOR PROCESULUI DE CONDUCERE: PREVIZIUNEA, ORGANIZAREA, COORDONAREA, ANTRENAREA-DECLANSAREA ACTIUNII, CONTROL-REGLARE

Cunoscut fiind faptul ca a conduce inseamna a prevedea principalele obiective ale intreprinderii, a organiza activitatile necesare realizarii obiectivelor, a coordona desfasurarea acestora, a antrena personalul la realizarea obiectivelor si a controla modul de realizare a acestora, consideram ca atribute ale conducerii prevederea, organizarea, coordonarea, comanda si controlul.

Nici o intreprindere nu se dezvolta cu totul la intamplare; evaluarea starii intreprinderii (considerata un sistem dinamic), tendinta fundamentala de evolutie a acesteia, resursele materiale si umane, cele financiare, sunt cerinte ale realizarii unei activitati planificate, programate, a unei conduceri stiintifice. Planul definit ca "instrument folosit in organizarea si conducerea proceselor economico-sociale, care reflecta obiectivele de realizat, mijloacele folosite in acest scop, precum si termenele de realizare a obiectivelor", directioneaza intreaga activitate in functie de obiectivele propuse pe baza analizei realiste a starilor de fapt, a descifrarii tendintelor pozitive de evolutie in viitor a intreprinderii. Validitatea planificarii trebuie judecata printr-un singur criteriu - daca imbunatateste sau reduce profitul intreprinderii.

Managerul de profesie isi indreapta efortul de conducere spre activitatile de "planning" si "controlling", astfel incat toate activitatile intreprinderii sa fie concertate spre indeplinirea obiectivelor ce aduc profit mare. In literatura de specialitate, sunt cunoscusi termenii de "planning" si "controlling", pentru planificare, respectiv control, ca functii ale procesului de conducere, termeni pe care ii vom utiliza si noi.

Deciziile referitoare la planning sunt orientate spre viitor, un viitor in care conditiile pot fi total sau partial diferite de cele existente in momentul schitarii planului. De acea, activitatea de planning trebuie sa fie cat mai clara, bazata pe consideratii cat mai realiste si cu referire la factorii economici, sociali, tehnologici, ce o pot influenta. Astfel, prin compararea previziunilor legate de mediu - CEEA CE AR PUTEA FACE intreprinderea, prin analiza posibilitatilor de care dispune - CEEA CE POATE FACE, este posibil a se face o alegere finala a strategiei - CEEA CE AR TREBUI SA FACA:

structurarea unui sistem informational corespunzator si, in cadrul acestuia, a unui sistem de comunicatii operativ;

dezvoltarea unui climat de munca favorabil colaborarii;

practicarea cu discernamant a delegarii de autoritate;

dezvoltarea competentei si nivelului de constiinta a personalului.

I.        Functia de previziune consta in ansamblul de procedee desfasurate de conducerea institutiilor, autoritatilor si intreprinderilor publice prin care se determina directiile de evolutie viitoare si obiectivele acestora si se identifica diferite posibilitati de actionare in vederea realizarii obiectivelor.

Functia de previziune este considerata ca cea mai importanta functie a procesului de conducere, ea anticipeaza evolutia conditiilor in care se va afla sistemul condus, precum si, starea, comportarea si functionarea acestuia.

Functia raspunde la intrebarea "ce trebuie si ce se poate realiza?", in anumite conditii.

I. Planificare versus finalizare

planificarea evoca o apropiere rigida de constructia planurilor pentru viitor, care nu se dovedesc mai adaptate la contextul actual.

• realizeaza cercetarea viitorului, a modului de realizare a activitatilor de perspectiva;
• stabileste obiectivele si conditiile necesare pentru realizarea lor;
• elaboreaza planuri si programe pentru asigurarea realizarii obiectivelor.

Cerinte ce trebuie asigurate pentru exercitarea functiei de prevedere:

• dezvoltarea si perfectionarea continua a aptitudinilor si pregatirii conducatorilor;
• aprecierea obiectiva a prezentului;
• prognozarea corecta a viitorului;
• organizarea buna a sistemului informational;
• corelarea cu celelalte functii ale conducerii;
• crearea unui climat "prospectiv" la toate nivelurile structurale;
• folosirea eficienta a specialistilor;
• modul de exercitare al acesteia de catre managerii de la toate nivelurile.

Determinarea prioritatilor se impune, atat la nivelul organizatiei, cat si al indivizilor.

Aceasta necesitate se releva azi impetuos pentru organizatiile publice care nu mai pot continua

sa functioneze conform premiselor lor anterioare.

Intr-o logica manageriala, obiectivul nu este numai o vaga orientare generala; el reprezinta intentia de ameliorare si de actiune cuantificabila (calitativ si/sau calitativ), ceea ce presupune sa poata sa defineasca, paralel cu obiectivul, o analiza a situatiei de inceput si indicatori de evaluare a situatiei de final.

Definirea obiectivelor

alegerea domeniilor de actiune prioritare;

identificarea rezultatelor asteptate in aceste domenii.

Definirea obiectivelor se realizeaza plecand de la o dubla referinta: un context de plecare (si in special disfunctionalitatile) si proiecte sau perspective de evolutie tinand cont de analizele prospective.

Definirea obiectivelor la nivelul "macromanagerial" se inscrie in cadrul unei strategii sau al unui demers de proiect; de altfel, ea priveste formularea obiectivelor individuale ale activitatii fiecaruia dintre colaboratori (sau echipa) de catre un conducator, la nivelul "micromanagerial". Definirea obiectivelor nu este limitata de cadrul statutelor si poate chiar lasa loc modalitatilor de apreciere mai pertinente.

Functia de previziune presupune :

- identificarea tendintelor existente;

- prefigurarea proceselor si fenomenelor ce vor avea loc;

- stabilirea obiectivelor de realizat in viitor si resursele necesare.

Formele de concretizare a previziunii: prognoza, planificarea, programarea

Prognoza reprezinta evaluarea probabila efectuata pe baza stiintifica a evolutiei viitoare a componentelor cantitative si calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioada delimitata de orizontul de timp ales.

Prognoza furnizeaza factorilor de decizie solutii (alternative, variante) cu caracter strategic, reprezentand cai posibile de urmat fara a avea un caracter imperativ. Ea constituie un instrument de cunoastere si investigatie, de prefigurare a viitorului, al stiintei, tehnologiei);

obiectivul de referinta (productie, consum, costuri);

sfera de cuprindere (macroeconomico, teritoriala, regionala);

gradul de agregare (numarul subdomeniilor sau componentelor analizate in prognoza unei activitati, mono sau multisectoriala, mono sau multifactoriala);

orizontul ales

- de lunga perspectiva (10 - 30 ani)

- pe termen mediu (5 - 10 ani)

- pe termen scurt (1 - 5 ani)

Cerinte asigurate de prognoza:

• formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare;
• efectuarea analizei respective a fenomenelor si proceselor la care se refera prognoza, in scopul stabilirii corelatiilor existente in trecut si a factorilor generatori de schimbari;
• evidentierea contributiei progresului tehnic la evolutia viitoare a fenomenelor si proceselor la care se refera;
• asigurarea echilibrului dinamic permanent intre obiectivele de evolutie si nivelul resurselor materiale si umane;
• efectuarea proiectiilor evolutiei viitoare a fenomenelor si proceselor urmarite in mod global, complet si multilateral, evidentiindu-se determinarile si implicatiile economice, sociale, tehnologice, organizatorice, ecologice precum si la diferite niveluri de abordare national, final, local.

Diferenta intre prognoza si plan:

v    gama indicatorilor folositi (mai restransa la prognoza);

v    metodele de dimensionare a acestora;

v    gradul lor de precizie.

Clasificarea prognozelor se realizeaza in functie de:

1. domeniu prognozat: economice, tehnologice, sociale;
2. sfera de cuprindere: macroeconomice, zonale, sectoriale, pentru grupe de produse sau produse, pentru probleme complexe (pregatirea cadrelor, cercetarea stiintifica, resursele disponibile si exploatarea acestora, amenajarea teritoriului);
3. orizontul de timp

Gradul de siguranta al prognozei variaza in functie de elemente de tipul: orizontul de timp, metodologia utilizata, sfera de cuprindere si se exprima prin indicatori, cum sunt: abaterea medie, abaterea medie patratica, coeficientul de determinare.

Planificarea - reprezinta stabilirea si fundamentarea, pe baza studiilor speciale intocmite si a analizelor efectuate, a obiectivelor si sarcinilor de realizare a acestora, precum si a resurselor necesare pe o perioada determinata, corespunzatoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, anual) in vederea asigurarii premiselor indispensabile atingerii obiectivelor finale.

Etapele planificarii:

1) constientizarea oportunitatilor tinand seama de piata, competitie, cerere, oferta, atu-uri proprii, slabiciuni proprii;

2)stabilirea obiectivelor: niveluri, actiuni, termene;

3) evaluarea premiselor: determinarea mediului intern si extern in cadrul caruia vor fi aplicate planurile;

4) compararea alternativelor in lumina scopurilor urmarite;

5) alegerea unei alternative;

6) formularea planurilor de sprijin;

stabilirea bugetelor asigura "numerizarea" planului.

Perioada de planificare variaza in functie de:

dimensiunea organizatiei;

domeniul de referinta;

scopurile urmarite

Datorita interdependentei dintre functia de prevedere si o forma de concretizare planul, in unele lucrari de specialitate se vorbeste despre planificare ca functie a conducerii.

Planificarea si controlul fac parte dintr-un sistem unificat. Planificarea indica modul de realizare a progresului; informatiile ulterioare ofera masura performantei daca se potriveste cu planul, iar functia de control compara pe acestea doua si conduce la decizii de management si actiuni viitoare.

La nivelul conducerii, cand se pune problema planificarii si controlului, trebuie sa se tina seama ca este un sistem dinamic, fiind luate in consideratie cele mai bune informatii ce pot infirma o decizie luata numai cu putin timp inainte. De aceea, orice sistem de planificare si control trebuie sa fie suficient de FLEXIBIL, pentru a permite modificari frecvente fara a crea o modificare totala. In acest sens, sunt elaborate planurile de contingenta, care vor tine seama de informatiile primite.

Planificarea precedeaza celealte functii ale managementului. Planificarea trebuie sa includa recunoasterea si acceptarea schimbarilor.

Structura planurilor are la baza principiile:

II. principiul premiselor planificarii, ce solicita antrenarea mai multor indivizi ce raspund de planificare si care inteleg si convin sa foloseasca premise substantiale pentru planificare;

III. principiul cadrului strategic si de orientari, conform caruia cu cat strategiile si orientarile sunt mai atent elaborate si mai clar intelese, cu atat va fi mai substantial si mai eficient cadrul planurilor intreprinderii.

Pentru reusita activitatii de planificare trebuie respectate urmatoarele principii:

a.      principiul factorului limitator - esenta luarii deciziilor. Cheia luarii unei decizii este rezolvarea problemei pusa de alternative, daca este posibil prin depistarea si rezolvarea factorilor limitatori;

b.     principiul angajamentului - planificarea logica acopera o perioada de timp in viitor necesara pentru a prevedea atat cat se poate de bine indeplinirea angajamentelor pe care le implica o decizie luata astazi;

c.      principiul flexibilitatii - cu cat planurile sunt mai flexibile, cu atat este mai mic pericolul unor pierderi provocate de evenimente neasteptate. Costul flexibilitatii trebuie cantarit fata de riscurile implicate de angajamente viitoare;

d.     principiul schimbarii dirijate - cu cat se iau mai multe decizii de planificare pentru viitor, cu atat este mai important ca managerii sa verifice periodic actiunile si asteptarile si sa refaca planurile dupa cum apare necesar pentru a mentine cursul spre realizarea obiectivului.

Principiile intalnite frecvent in planificare:

Principiul angajarii: planificarea logica acopera o perioada in viitor necesara pentru a prevedea, cat mai bine posibil, indeplinirea angajamentelor implicate de deciziile luate astazi.

Principiul flexibilitatii: cu cat un plan este mai flexibil, cu atat este mai redusa probabilitatea pierderilor determinate de evenimente neasteptate. Costul flexibilitatii trebuie insa apreciat in raport cu riscurile pe care le presupun angajamentele facute in viitor.

Principiul schimbarii navigationale: se refera la flexibilitatea procesului de planificare: cu cat deciziile de planificare exprima angajamente mai mari pentru viitor, cu atat managerii decidenti trebuie mai mult sa verifice periodic evenimentele si obiectivele si sa redefineasca planul ori de cate ori este necesar sa mentina cursul de evolutie spre scopurile urmarite.

principiul eficientei planurilor, care considera ca eficienta unui plan se masoara prin masura in care contribuie la scopul si obiectivele stabilite prin costurile necesare pentru formularea si functionarea lui si prin consecintele neurmarite.

Cauze ce determina caracterul ineficient al planificarii:

• lipsa angajarii efective in planificare;
• confundarea studiilor de planificare cu planurile;
• incapacitatea de a dezvolta si aplica strategii corespunzatoare;
• lipsa claritatii scopurilor si obiectivelor;
• increderea excesiva in experienta;
• lipsa sprijinului din partea conducerii - top manager;
• lipsa delegarii clare;
• lipsa tehnicilor adecvate de control si a informatilor necesare;
• rezistenta la schimbari.

Limitele demersului specific planificarii:

• dificultati in formularea corecta a premiselor;
• dificultati in reflectarea operativa si corecta in planuri a schimbarilor rapide;
• lipsuri de flexibilitate interna (psihologica, politici si proceduri, capital de investitii);
• inflexibilitati externe impuse (climat politic, sindicate, schimbari tehnologice).

Cerintele unui sistem de planificare efectiva:

• planificarea trebuie sa porneasca de la varf;
• planificarea trebuie organizata;
• demersul de planificare trebuie clar definit si riguros respectat;
• obiectivele, premisele, strategiile si politicile trebuie comunicate clar, fara ambiguitati;
• managerii trebuie sa participe la actiunile de planificare;
• planificarea presupune constientizare si acceptarea schimbarilor.

Programarea reprezinta repartizarea si ierarhizarea obiectivelor actualizate ale organizatiei in timp (perioade calendaristice operative - luni, decade, saptamani) si in spatiu (sectii, ateliere, echipe de lucru) precum si coordonarea activitatilor ce concura la executarea programelor stabilite.

II. Functia de organizare se defineste prin totalitatea actiunilor intreprinse in vederea realizarii misiunii organizatiei, a obiectivelor generale si specifice acesteia prin utilizarea cu maxima de eficienta a mijloacelor si resurselor organizatiei.

Functia de organizare raspunde la intrebarile: cine realizeaza obiectivele? Si cum sunt realizate obiectivele?

Fayol considera ca organizarea consta in construirea dublului, organism - social si material al unei organizatii si in inzestrarea acesteia cu tot ceea ce ii este necesar pentru functionarea sa: personal, materiale, utilaje, energie, bani, etc. Deci, organizarea inseamna "crearea structurii materiale si umane a intreprinderii". Astfel, datoria conducerii este sa creeze o organizatie care sa permita ca "activitatile de baza sa fie indeplinite in conditii optime", ceea ce face necesara existenta unei structuri in cadrul careia planurile sa fie pregatite si indeplinite cat mai eficient. Corespunzator acestei structuri, trebuie sa existe o unitate de comanda si de actiune (o conducere ierarhizata liniar) cu definirea clara a responsabilitatilor si modalitatii celei mai adecvate de luare a deciziilor.

Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si comportamentele lor (masuri, timpi, operatii, lucruri, sarcini etc.), precum si gruparea acestora pe posturi, functii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate.

In sens larg, prin organizare intelegem ansamblul de masuri adoptate de catre o persoana/institutie pentru a asigura desfasurarea eficienta a activitatii sale conform scopului urmarit.

Ca functie a conducerii, organizarea este procesul operational prin care se delimiteaza atributiunile si raspunderea fiecarei persoane/compartiment, precum si a relatiilor dintre ele, pentru realizarea unui scop social, economic sau de alta natura.

Notiunea de organizare a administratiei publice cuprinde atat procedura de structurare in sistem a autoritatilor care compun administratia, cat si stabilirea structurilor si functiilor acestora.

Organizarea este partea vizibila a procesului de conducere. Ea se materializeaza prin dimensiunile formala si informala, dimensiuni ce constau in stabilirea obiectivelor, organizarea structurala si definirea nivelurilor ierarhice si a tipologiei relationale interne organizatiei.

In sens traditional, "a organiza" semnifica, inainte de toate, "a diviza" pentru a raspunde prompt sarcinilor si rolurilor date indivizilor. Modul de organizare poate fi acceptat ca "baza impartirii si crearii compartimentelor".

Organizatiile sunt sisteme socio-umane complexe, deschise, cu o cultura organizationala, cu un nivel comportamental individual al membrilor sai, cu un subsistem relational intern propriu, cu scopuri, mijloace si rezultate, raportate la un model de valori.

Organizatia ca sistem cuprinde subsistemele decizional, operational si informational, subsisteme ce se suprapun pe structura organizatorica a organizatiei.

Sarcina organizatiei publice cu sensul ansamblurilor de organizatii in mediul public este sa creeze eficienta, eficacitate si valoare adaugata, deci sa fie performanta. Eficacitatea organizationala, interpretata pe de o parte din perspectiva aplicarii rationamentului congruentei apare dintr-o "asociere adecvata intre elementul structural si anumiti factori contextuali", ceea ce inseamna adaptarea sa la mediul in care se dezvolta. Pe de alta parte, rationamentul configuratiei sustine ca eficacitatea organizationala apare datorita existentei unei coerente interne intre elementele structurale.

Fara indoiala, se poate continua aceasta functionare, bazata pe o ierarhie de corpuri si grade, mai mult decat pe functii. Tinand cont de riscuri, de rigiditate si de pierderea de reactivitate legate de procesele organizationale prea grele, centralizatoare sau puternic ierarhizate, tendintele actuale ale managementului sunt de a promova flexibilitatea si reducerea structurilor; acest lucru conduce la o diminuare a numarului de niveluri ierarhice si a formelor de organizare a muncii, combatand diviziunea sarcinilor.

Organizatia acceptata in sensul de "entitate sociala intemeiata cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice a cunoscut o evolutie tipologica a modelelor organizationale in timp, daca ne referim numai la secolul XX, de la organizatia bazata pe control si autoritate la cele de tip ierarhic, sau cele matriceale si culminand cu organizatia bazata pe cunoastere.   

Evolutia tipologiei organizatiilor sustine nevoia dezvoltarii unei organizatii de tip nou. In materie de "micromanagement", se considera, in general, ca el releva responsabilitatea fiecarui membru al structurii de a defini continutul functiilor colaboratorilor sai si la nivelul de delegare care ii poate fi incredintat, totul fiind posibil in cadrul procesului de intelegere constructiva.

Principiile de structurare organizatoricǎ reprezintǎ cerinte esentiale referitoare la conceperea si imbinarea subdiviziunilor organizatorice dintr-o organizatie, astfel incat sǎ se faciliteze supravietuirea si cresterea competitivitǎtii sale.

Intre principiile cele mai des utilizate in elaborarea si rationalizarea structurilor organizatorice ale organizatiilor, atat publice cat si private, se remarcǎ urmǎtoarele: principiul obiectivului, principiul specializǎrii, principiul coordonǎrii, principiul autoritǎtii, principiul responsabilitǎtii, principiul definirii, principiul corespondentei, principiul limitei de control, principiul echilibrului, principiul continuitǎtii.

Principiile elaborǎrii structurii organizatorice nu trebuie privite ca "norme rigide" obligatorii. Dimpotrivǎ, sunt si trebuie sǎ fie adaptabile, flexibile, in functie de conditiile concrete ale fiecǎrei organizatii, aceasta fiind o problemǎ de cunoastere a modului de utilizare a principiilor, aspect dificil, care cere discernǎmant, experientǎ si insusirea temeinicǎ a teoriei managementului.

Principiile de proiectarea sau reproiectare a structurii organizatorice

principiul obiectivului: organizatia, in ansamblu, si fiecare din componentele ei, trebuie sǎ serveascǎ realizǎrii scopului si, respectiv, obiectivelor generale;

principiul specializǎrii: activitǎtile fiecǎrui membru al organizatiei sǎ fie, pe cat posibil, restranse pentru a contribui la efectuarea unei singure functii ( de conducere sau de executie);

principiul coordonǎrii: scopul specific al organizǎrii structurale, care este deosebit fatǎ de cel al organizatiei, este de a facilita coordonaea si de a realiza unitatea efortului membrilor organizatiei;

principiul autoritǎtii: orice individ, grup sau compartiment trebuie subordonat unei autoritǎti ierarhice. Se evidentiazǎ astfel o linie clarǎ a autoritǎtii pentru fiecare componentǎ a structurii organizatorice;

principiul responsabilitǎtii: responsabilitatea superiorului este absolutǎ fatǎ de actele subordonatului ( subordonatilor );

principiul definirii: continutul fiecǎrui post - sarcinile, autoritatea, si responsabilitatea, ca si relatiile cu alte posturi - trebuie clar definite in scris si aduse la cunostinta titularului;

principiul corespondentei: pentru fiecare post trebuie sǎ existe o concordantǎ intre sarcini, autoritate si responsabilitate;

principiul limitei de control: nici o persoanǎ nu trebuie sǎ controleze mai mult de 5, maxim 6 subordonati a cǎror activitate se aflǎ in relatii de interdependentǎ;

principiul echilibrului: diversele componente ale structurii trebuie proiectate si mentinute in echilibru;

principiul continuitǎtii: reorganizarea trebuie sǎ fie un proces continu prin care se asigurǎ adaptarea organizatiei la cerintele mediului extern.

Functia de antrenare si declansare a actiunii este procesul de capacitare prin motivare, de catre conducatori a colaboratorilor sai, de a participa la realizarea obiectivelor previzionate.

Aceasta functie este adesea una dintre cele care acorda un avantaj pe cheltuiala celorlalti atunci cand se pretinde "a face management" .

Cum se pot, intr-adevar, mobiliza oamenii in lipsa proiectului sau a procedurii de control?

Cum este remotivata si reantrenata de o maniera pertinenta o organizatie prost organizata?

Activitatea consta in "a da viata" organizatiei si de a insufla acesteia, periodic, energie pentru a combate rutina si scleroza.

Activarea, procesul strict legat de miscare, corespunde impulsurilor si dinamicilor care s-au putut integra functionarii cotidiene, pentru a favoriza implicarea si interesul membrilor organizatiei.

Astfel, aspectul "macromanagerial" al antrenarii poate sa se redea prin planurile de comunicare interna si prin actualizarea permanenta a metodelor de munca si gestiune. Discutiile individuale de apreciere a personalului (din ce in ce mai raspandit) si politicile de responsabilizare sau de motivare se inscriu in nivelul "micromanagerial".

Realizarea functiei de antrenare si declansarea actiunii presupune existenta urmatoarelor activitati:

cunoasterea factorilor motivationali si aplicarea diferentiata a motivatiilor resurselor umane;

determinarea planurilor de actiune;

definirea mijloacelor si resurselor privind declansarea actiunii;

stabilirea momentului declansarii actiunii;

evaluarea indeplinirii actiunii.

A.Folosirea mijloacelor

Alocarea mijloacelor reprezinta, fara indoiala, una dintre misiunile fundamentale si cele mai delicate ale managerilor. In masura in care resursele sunt limitate, este necesar sa fie folosite in maniera cea mai pertinent posibila,in raport cu obiectivele si prioritatile urmarite. Mai mult, munca de apropiere "obiective - mijloace" constituie un efort permanent pentru a garanta realismul demersurilor angajate.

B. A comanda versus antrenarea si declansarea actiunii

Se poate sublinia ca notiunea de comandament se realizeaza pe baza de directive descendente si definite unilateral, executantul neavand dreptul de a alege si fiind sub sanctiunea pedepsei.

Antrenarea presupune, in mod invers, ca persoanele - in dimensiunea lor individuala si colectiva - contribuie la realizarea structurii. O anumita dimensiune participativa (mai mult sau mai putin dezvoltata, in functie de stilurile de management adoptate) isi gaseste locul in cadrul acestui concept. Daca procesul de antrenare este esential, pentru ca organizatiile traiesc si evolueaza, aceasta nu semnifica faptul ca managementul se reduce la un proces, cum se crede uneori. Managerul, in special cel al unei organizatii publice, nu ar sti sa se concentreze numai pe impunerea de mecanisme de implicare a personalului, chiar daca acestea pot sa iasa in evidenta.

C.Alocarea de mijloace

Din cele prezentate, constatam ca resursele se diminueaza in cadrul bugetelor publice, in timp ce problema alocarii mijloacelor se estompeaza. Intr-adevar, acest lucru vizeaza inainte de toate evitarea irosirii resurselor si atingerea in mod realist si concret a obiectivelor definite. Astfel, la nivelul unitatii, pare indispensabil astazi, ca si ieri, sa se dezvolte un control bugetar competent si mai ales sa se defineasca, in functie de posibilitatile bugetelor, alocarea conform cu prioritatile identificate. De altfel, notiunea de "mijloace" trebuie inainte sa fie inteleasa in sens larg (financiar, uman, material), acelasi rationament devenind aplicabil pentru alocarea "bugetului-timp" sau repartizarii de echipament in cadrul structurii. Pentru organismele publice, noile logici de cautare a mijloacelor sunt: mijlocul indirect de atragere a noilor contribuabili (colectivitati), recursul la imprumut (spitale), prestatiile "vandute" alesilor (administratie) etc.

Pe planul ce vizeaza indivizii sau echipele, alocarea mijloacelor consta, potrivit unei logici similare, in dezvoltarea unei alocari intre obiective si conditii sau mijloace de munca. Aceasta logica este importanta atunci cand exista vointa de delegare, in sensul general al termenului, ceea ce presupune a da indivizilor respectivi mijloace (materiale, bugetare, formare) pentru ca acestia sa-si asume misiunile astfel incredintate, cu veritabila autonomie corespunzatoare.

D. Mecanisme pentru consolidarea moralului si a motivarii functionarului public

Impactul slab al instrumentelor de motivatie individuala si in special motivatiile financiare, in organizatiile publice, sunt rezultanta conexiunii dintre teoria motivarii si practica manageriala. Sistemele stabile de reguli, reglementari si proceduri care ghidau comportamentul sunt inlocuite cu cele flexibile, rezultat al schimbarii rapide, al reformelor sectorului public. Putem discuta de existenta elementelor de motivare si demotivare in contextul acceptarii existentei elementelor de subiectivitate.

In sectorul public, exista multiple parghii pentru motivare, cum sunt: cele egocentrice, aprecierea, interesul material personal, implicarea in munca, emulatia, si cele exocentrice, mandria de apartenenta la institutia respectiva, ideologia.

A. Aprecierea

Primul factor al motivarii este aprecierea. Aprecierea este, inainte de toate, o stare de spirit si un comportament. Inseamna atentie orientata spre colaborator, spre persoana sa, spre munca sa. Ea este compusa din lucruri simple:

v    Politete, bine inteles: sa spui "buna ziua", "la revedere"; sa te interesezi de sanatatea persoanei respective; sa stabilesti o relatie inainte de a te scufunda in dosare;

v    Ascultare: sa creezi ocazii pentru a-i asculta pe colaboratori, fie individual, fie colectiv;

"Micile gesturi": sa stii sa acorzi multumiri cand o persoana face eforturi pentru a te ajuta; sa faci cadouri (aniversare, sarbatoare, casatorie), sa fii binevoitor, fara a intra insa in viata particulara a oamenilor;

Atentia acordata muncii: sa faci un feedback al muncii, sa spui ce s-a facut, de ce si la ce a folosit; sa eviti sa ceri mereu terminarea unei lucrari intr-un timp foarte scurt, anuland astfel celelalte lucrari, ca si cum efortul depus nu ar mai conta;

Felicitari si critici: in Franta nu exista aceasta traditie anglo-saxona de a pune in valoare persoana, nici de a-i spune ce nu merge pe masura ce problemele apar. In Franta, orice critica poate lua proportii nemasurate;

Informare: evenimente noi, rezultatele echipei, schimbari de procedura sau de persoane.

B. Interesul material personal

Cu siguranta ca fiecare este sensibil la interesul sau personal, in special cel financiar.

Persoanele de conducere afirma, putin prea usor, ca acest factor desi este determinant, le scapa mereu din vedere.Or, el apare ca interes personal si in special remunerarea joaca un rol important, chiar daca nivelul "decent" nu este atins.

Decenta este apreciata in comparatie cu nivelul salarial al celorlaltor angajati din aceeasi categorie, din alte servicii sau alte administratii.

C. Implicarea in munca

Responsabilitatea fiecarui conducator este de a crea conditiile implicarii in munca prin responsabilizarea colaboratorilor si prin continutul motivant al muncii.

D. Emulatia

In acest domeniu, practica administrativa ramane timida. Si totusi, s-a dovedit ca o emulatie bine intemeiata constituie un factor de motivatie important, caci persoanele sunt foarte atente cu imaginea lor. Reactiile contradictorii exista, cu conditia ca acestea sa fie controlate.

Este destul de evident ca dificultatea majora este aceea de a gasi un bun echilibru intre emulatie si cooperare. Competitia este un lucru foarte bun, dar razboiul este nociv, in special cand acesta este declansat intre membrii aceluiasi grup.

Mai mult, rolul acestui cadru este esential in crearea conditiilor unei emulatii sanatoase.

E. Mandria de a apartine unei institutii

Mandria de a apartine unei institutii sau unui serviciu constituie o parghie puternica de motivatie. Ne putem imagina ca oamenii doresc sa intre in competitie, dar ca "le este rusine" de organizatia in care muncesc?

Mandria de a apartine unei institutii sau unui serviciu poate rezulta dintr-un factor sau dintr-un ansamblu de factori, cum sunt:

prestigiul "angajatorului" cu care se lucreaza, reputatia sa, competenta sa, calitatile sale de conducator;

echipa, serviciul sau directia de care apartine, imaginea sa, succesele sale recente, calitatile sale;

"colectivul de apartenenta".

A fi demn si mandru de ceea ce auzim reprezinta motorul motivatiei, in special in administratie si in intreprinderi. (Philippe d'Iribarne, "Logica onoarei").

F. Ideologia

Intelegem aici prin "ideologie" motivele externe care depasesc serviciul sau institutia si care motiveaza amplificarea eforturilor angajatilor.

Factorii motivarii sunt foarte numerosi. Pentru fiecare managerul public trebui sa gaseasca momentul si cadrul propice pentru a-l pune in valoare cat mai bine.

Hertzberg a aratat ca, dincolo de factorii motivarii, exista factori a caror absenta provoaca demotivarea. Acest lucru semnifica faptul ca nu este suficient sa raspunzi nevoilor indivizilor pentru a face sa se nasca motivatia pentru munca. Anumiti factori nu au ca rezultat o satisfactie, iar absenta lor provoaca totusi dezamagiri. Patru dintre acesti factori par a fi determinanti:

Nondecizia creeaza colaboratorilor sentimentul ca nimic nu se petrece, ca lucrurile nu avanseaza, ca eforturile lor nu servesc la nimic si conduce la un climat al demisiei generale.

Nerespectarea timpului

Timpul este una dintre resursele cele mai rare si mai pretioase pentru fiecare dintre noi.

Colectivul nu administreaza numai timpul sau, ci administreaza si timpul colaboratorilor sai. Dar este convenabil ca timpul colaboratorilor sa fie administrat corect.

Absenta feed-back-ului privind munca tuturor colaboratorilor.

Aceasta absenta este resimtita ca un dispret pentru munca efectuata, ca si cum aceasta este privita drept cantitate neglijabila. Colaboratorii se retrag, in acest caz, spre munca de tip robot, spre rutina.

Nesiguranta

Cand indoielile impovareaza viata unei organizatii sau a unui post de lucru (fuziune, mutare, descompunerea unui serviciu), de aici rezulta un climat de nesiguranta care, daca dureaza mai mult timp, demotiveaza angajatii.

G. Utilizarea factorilor de motivare

Impactul slab al instrumentelor de motivatie individuala si in special motivatiile financiare, in organizatiile publice, sunt rezultanta conexiunii dintre teoria motivarii si practica manageriala. Sistemele stabile de reguli, reglementari si proceduri care ghidau comportamentul sunt inlocuite cu cele flexibile, rezultat al schimbarii rapide, al reformelor sectorului public. Putem discuta de existenta elementelor de motivare si demotivare in contextul acceptarii existentei elementelor de subiectivitate.

Factorii motivarii amesteca elemente individuale si elemente colective. Dar, in structurile publice, elementele colective sunt mult mai puternice decat elementele individuale.

Managerii publici trebuie sa identifice factorii motivarii, specifici pentru fiecare organizatie si sa-i utilizeze in comportamentul profesional. Acest lucru traduce o evolutie a functiei de manager public al carui rol este atat de a conduce o unitate de lucru, cat si de a face dovada unei competente tehnice.

De asemenea, tot managerului ii revine sarcina canalizarii subiectelor de motivare, orientarii acestora catre comportamente pozitive, concretizarea lor in misiuni cu care sunt dotate toate structurile.

Ei pot utiliza instrumentele intalnite in intreprinderile private, pentru comunicarea interna si dezvoltarea unei culturi a serviciului. Comunicarea interna utilizeaza, in general, sistemele traditionale: reuniuni, reuniuni de serviciu, reuniuni ale sefilor de servicii, reuniuni pentru subservicii, manifestari de mare amploare, cum ar fi seminarii organizate in afara serviciului, ziare sau note difuzate pentru toti angajatii.

Angajarea demersurilor calitatii este indisociabila de actiunile de comunicare interna, vizand generarea si dezvoltarea unei culturi a serviciului sau a organizatiei. De asemenea, exista proiecte ale serviciilor sau proiecte de intreprinderi, care sunt elemente cu finalitate globala, dar a caror punere in aplicare si reusita sunt indisociabile de dezvoltarea unui sistem de comunicare interna.

Accentul pe mecanismele de motivare si angajare ale managerilor operativi depinde de prioritatea privind desconcentrarea si autoritatea mai mare a personalului si managerilor.

Cerinte ce trebuie indeplinite:

antrenarea si motivarea cat mai ridicata a personalului in subordine;

claritatea si concizia formularii dispozitiilor, logica argumentarii in prezentarea variantei optime de actiune;

echilibrarea raspunderii cu autoritatea incredintata;

realismul obiectivelor si termenelor stabilite;

repartizarea echitabila a sarcinilor si responsabilitatilor;

acordarea unei largi initiative de actiune, in contextul unor proceduri prestabilite;

realizarea unui sistem informational corespunzator;

adaptarea stilului si metodelor de conducere la natura si specificul fiecarei situatii.

IV.Functia de coordonare

caracteristica esentiala: stimularea unui climat managerial de autonomie, initiativa si responsabilitate;

consta in corelarea, sincronizarea (in timp si spatiu) a diverselor activitati desfasurate de personalul in subordine.

Mutatii produse in evolutia si continutul procesului de conducere:

amplificarea tuturor activitatilor de coordonare;

diversificarea modalitatilor si tehnicilor utilizate, in exercitarea coordonarii;

cresterea interdependentei intre actiunile de coordonare desfasurate la diferite niveluri de conducere;

dezvoltarea organismelor si compartimentelor functionale si "de stat major" cu rol de coordonare;

necesitatea dezvoltarii si generalizarii stilului de conducere participativ.

Cerinte ce trebuie indeplinite

perfectionarea stilului si metodelor cadrelor de conducere;

integrarea actiunilor de coordonare declansate la toate nivelurile;

stimularea continua a initiativei si spiritului de colaborare;

repartizarea echitabila a sarcinilor si echilibrarea acestora in functie de evolutia fenomenelor.

V. Functia de control -reglare

Desi aceasta misiune este, prin comoditate si obisnuinta, in general plasata in ultimul rand, ea nu reda o etapa a posteriori sau o autorizare a priori a proceselor manageriale. Ea permite, intr-adevar, fie sa regleze in aval (si sa evite derivele si irosirile prea importante in materie de costuri, amanari, calitate etc.), fie sa previna si sa anticipeze disfunctionalitatile care ar fi putut surveni fara aceasta verificare.

In acest sens, controlul este un instrument de conducere permanent si indispensabil pentru management. Totusi, cu privire la diferitele conceptii traditionale, este vorba de a nu folosi controlul ca pe un instrument de pedepsire sau de "deresponsabilizare", ceea ce este cazul in marea majoritate a birocratiilor administrative.

Pe planul unitatii in intregime (nivel "macro"), controlul consta in evaluarea rezultatelor (intermediare si finale) cu privire la obiective si/sau situatia de inceput. Aceasta evaluare se bazeaza pe un sistem de conducere a activitatilor, urmarind cateodata indicatorii (tablourilor de bord), procesele de antrenare (reuniuni etc.), reflexele de verificare obtinute prin experienta etc. Pentru a fi competent, acest sistem de conducere trebuie sa fie selectiv (bazat pe prioritati) si productiv (generator de actiuni).

In plan "micro", misiunea de control priveste, pe de o parte, procesele de autocontrol al indivizilor asupra propriilor lor activitati si, pe de alta parte, aprecierea facuta asupra rezultatelor lor de superiorul lor ierarhic.

Intr-o organizatie, controlul consta in a verifica daca totul decurge conform programului adoptat, ordinelor date si principiilor admise. El are drept scop semnalarea greselilor si erorilor, inainte ca ele sa poata fi reperate, si evitarea lor pe parcurs. Acest control se manifesta atat la nivelul lucrurilor, cat si al persoanelor, actelor etc. Este bine sa fie evitata imixtiunea controlului in conducerea si executarea serviciilor.

Elemente de continut

caracteristica esentiala determinata de economia de piata: dezvoltarea raspunderii personale pentru respectarea obligatiilor referitoare la indeplinirea de calitate si la timp a sarcinilor si atributiilor incredintate;

urmarirea desfasurarii activitatilor si realizarii obiectivelor in conformitate cu modalitatile si nivelele prestabilite;

Mutatii produse in evolutia si continutul procesului de conducere

amplificarea complexitatii actiunilor de control;

cresterea ponderii actiunilor de control "indirect" prin informatii;

cresterea interdependentei intre actiunile de control declansate la diferite niveluri decizionale;

amplificarea rolului si importantei compartimentelor specializate in exercitarea functiei de control;

diversificarea formelor si modalitatilor de exercitare a controlului;

cresterea caracterului preventiv al controlului, corelarea mai stransa a acestuia cu functia de previziune

Cerinte ce trebuiesc indeplinite

finalizarea clara si cuantificata a obiectivelor si abaterilor;

repartizarea distincta, clara si echitabila a sarcinilor si responsabilitatilor;

asigurarea unei bune evidente si circulatii a informatiilor principale de caracterizare a fenomenelor;

adaptarea actiunilor de control la specificul activitatilor conduse;

imbinarea formelor de control "indirect" cu cele directe "la fata locului";

practicarea principiului exceptiei in analiza si prelucrarea informatiilor;

proiectarea unui sistem de tablouri de bord bine structurat.

Controlul

A. ● inchide ciclul de conducere

B ● scopul:

urmareste defasurarea activitatilor si realizarea obiectivelor in conformitate cu modalitatile si nivelele prestabilite.