Planul unei Campanii de Relatii Publice

Planul unei Campanii de Relatii Publice

Campania de relatii publice nu este o activitate derulata la intamplare, sporadic si "dupa ureche"; ea este o activitate planificata, structurata si coordonata, prin care o organizatie urmareste sa-si atinga obiectivele de relatii publice specifice. In aceste conditii planificarea unei campanii presupune parcurgerea unor etape bine definite, care se succed intr-o progresie logica; astfel se evita risipa de resurse, timp si bani. Etapele se conditioneaza si determina reciproc: fiecare etapa rezulta din pasul facut inaintea ei si determina pasul care urmeaza sa fie executat.

Planul trebuie sa fie flexibil, astfle incat sa poata fi efectuate diferite schimbari, impuse de rezultatele evaluarilor permanente ale campaniei. La elaborarea planului lucreaza o echipa de specialisti, fiecare din ei avand o sarcina precisa in elaborarea fiecarei etape a campaniei.

In bibliografia de specialitate apar mai multe "retete" pentru pregatirea unui plan de campanie, in care sunt prezentati pasii (etapele) pe care trebuie sa-i parcurga un asemenea plan (vezi R.T. Reilly, 1987, Wilcox si colab, 1992, D. Newsom si colab, 1993, R. Kendall, 1992, Cutlipp si colab, 1994, W. Guth, C. Marsh, 2000).

In continuare voi prezenta o formula dezvoltata, care sintetizeaza diferitele modele si care are avantajul de a putea fi aplicata la mai multe tipuri de campanii:

definirea problemelor

analiza situatiei

stabilirea obiectivelor

identificarea diferitelor categorii de public

stabilirea strategiilor

stabilirea tacticilor

fixarea calendarului de lucru

stabilirea bugetului

stabilirea procedurilor de evaluare

Este evident faptul ca, in functie de natura problemelor organizatiei, a obiectivelor sau a resurselor existente, unele etape pot fi unite (de exemplu: definirea problemelor si analiza situatiei; sau: dezvoltarea unei strategii si stabilirea tacticilor); in planul concret al acelei campanii aceste etape unite vor figura ca un singur pas.

1. Definirea problemei

In cadrul unei organizatii identificarea problemelor specifice de relatii publice este adesea extrem de dificila: de cele mai multe ori conducatorii institutiilor sunt preocupati numai de prosperitatea organizatiei lor si de aceea nu vor sa accepte faptul ca exista probleme de relatii publice. Folosind metode specifice pentru a detecta atat opiniile publicurilor externe, cat si starea publicului intern, specialistii in relatii publice pot sa identifice eventualele probleme; apoi ei trebuie sa demonstreze liderilor organizatiei ca aceste probleme impun o actiune imediata si specifica. Daca nu se iau in considerare aceste realitati, este foarte probabil ca, in timp, sa intervina o criza neasteptata - ceea ce va face ca problema in cauza sa devina evidenta pentru toti, dar in mod dureros.

Dupa S.M. Cutlip, A.H. Center si G.M. Broom (1994, p. 322) "procesul de definire a problemelor incepe atunci cind cineva face o judecata de valoare referitoare la faptul ca ceva nu merge bine sau ar putea in curand sa nu mearga bine sau ca ceva ar putea merge mai bine". Prin aceasta nu trebuie sa intelegem ca termenul de "problema" se refera doar la aspecte negative (care pot fi puse in evidenta si pot deveni obiectul unei campanii); el se refera si la anumite oportunitati de care organizatia poate sa profite pentru atingerea obiectivelor ei generale.

De fapt orice campanie de relatii publice incepe datorita unei situatii observate sau datorita unor motive intemeiate. Aceste motive pot fi deosebit de variate; pentru a simplifica terminologia si a evita confuziile, putem grupa aceste motive in doua mari categorii:

a)      probleme de tipul: numarul de clienti ar putea scadea sau ar putea creste prea incet in raport cu cel al celorlalti competitori; numarul angajatilor este prea mare sau pretentiile lor sunt prea mari si plata lor s-ar putea dovedi prea costisitoare; opinia publica ar putea fi potrivnica organizatiei, produselor sau serviciilor ei, etc;

b)      oportunitati de tipul: posibilitatea de a dezvolta organizatia sau de a infiinta o noua intreprindere; conducerea organizatiei doreste sa faca ceva pentru comunitate sau pentru educatie, cultura, sport; organizatia este multumita de colaborarea ei cu diferitele categorii de publicuri si doreste sa marcheze festiv aceste bune relatii; etc.

O simpla judecata de constatare nu este suficienta si ea trebuie urmata de o "formulare a problemei". Aceasta rezuma ceea ce s-a aflat despre situatia respectiva, descriind-o in termeni clari, specifici si cuantificabili. Formularea trebuie sa dea raspunsuri la urmatoarele intrebari:

* Care este sursa acelei preocupari?

* Unde se afla problema respectiva?

* Cand este o problema?

* Cine este implicat sau afectat?

* Cum este implicat sau afectat?

* De ce este acea preocupare o problema pentru organizatie si pentru publicul ei?

Formularea unei probleme nu trebuie sa sugereze solutia de rezolvare si nici posibili vinovati. Autorii amintiti considera ca un exemplu tipic de formulare a problemei in care solutia este subinteleasa este expresia "In acest caz este vorba de o problema de comunicare". Comunicarea este o parte a solutiei, nu problema ca atare! Adevarata problema ar fi faptul ca cetatenii sunt pasivi si nu se implica in problemele infrumusetarii orasului, sau ca un sistem birocratic impiedica transmiterea dorintelor si initiativelor acestora catre organele in drept, sau ca din cauza bugetelor mici institutiile abilitate nu pot rezolva singure problemele de interes public. Niciuna din aceste variante nu poate sa devina formulare a unei probleme pana nu este sustinuta prin date documentare, bazate pe cercetari riguroase.

Problemele cu care se confrunta o organizatie sunt variate si numeroase. Din punctul de vedere al relatiilor publice acestea ar putea fi grupate in urmatoarele categorii (apud. D.L. Wilcox si colab, 1992, p. 170-171):

a)      eliminarea imaginii negative pe care o are o organizatie, produs sau serviciu: de obicei aparitia unei asemenea imagini este rezultatul unui proces lent de acumulari; anumite intamplari pot sensibiliza conducerea organizatiei si o pot obliga sa initieze actiuni de corectare a imaginii.

In familia acestor "semnale" intra reactii ca:

nemultumirile publicului fata de produsele unei firme (fata de calitate ori pret, fata de atitudinea companiei fata de mediu sau comunitate, etc),

critici ale specialistilor in ceea ce priveste produsele sau serviciile unei organizatii,

declaratii publice ale angajatilor impotriva modului in care compania le respecta drepturile,

scaderea implicarii membrilor unei organizatii in actiunile acesteia, etc.

b)      coordonarea unui proiect specific: in acest caz nu se porneste de la o imagine negativa (daca asemenea imagini exista ele pot aparea pe parcursul derularii proiectului), ci de la promovarea imaginii organizatiei prin actiuni specifice. Specialistii in relatii publice pleaca de la o situatie neutra, care nu impune combaterea unei perceptii negative; de aceea ei trebuie sa fixeze motivul de declansare al campaniei, adica sa defineasca tipurile de probleme care impun realizarea unor asemenea proiecte (ex: lansarea unui nou produs, strangerea de fonduri, inaugurarea unui obiectiv, promovarea unor valori specifice organizatiei).

c)      implementarea sau dezvoltarea unui program de durata: fara continuitatea in activitatea de relatii publice nu se pot crea si exploata situatii favorabile pentru mentinerea si imbunatatirea imaginii unei organizatii; aceste programe sunt esentiale pentru asigurarea unui climat de incredere in organizatie. Intre obiectivele unor asemenea programe pot figura: pastrarea imaginii de implicare responsabila a organizatiei in viata comunitatii, mentinerea solidaritatii angajatilor, furnizarea de informatii de interes pentru mass media, lansarea de programe de fund-raising in interesul public, etc.

In concluzie, actiunile de relatii publice pot viza trei mari tipuri de probleme:

corectarea unei situatii negative,

atingerea unui obiectiv unic si bine definit,

mentinerea sau ameliorarea unei situatii pozitive deja existente

Totusi, simpla enuntare a unei probleme nu este suficienta: la fel de importanta este analizarea atat a factorilor care contribuie la aparitia problemei, cat si acelora care pot sa o simplifice sau elimine.

Analiza situatiei

Asa cum arata diversii specialisti (vezi R. Kendall, 1992, p. 190-191, S.M. Cutlipp si colab, 1994, p. 323-327;) aceasta etapa presupune acumularea detaliata a tuturor datelor cunoscute referitoare la problema in cauza:

istoricul ei,

partile implicate sau afectate,

efectele ei, etc.

Toate aspectele situatiei trebuie sa fie studiate in amanunt, pentru a se descoperi atitudini, opinii, sau comportamente care trebuie schimbate (sau mentinute), in cadrul fiecarei categorii de public vizate, precum si pentru a se identifica tipul de comunicare adecvat pentru realizarea obiectivelor fixate.

In urma procesului de analiza a situatiei specialistii in relatii publice vor fi in masura sa defineasca in mod clar problema, deci sa imbunatateasca formularea din etapa initiala.

Analiza situatiei se poate materializa intr-un dosar de lucru ("fact book"), care cuprinde doua sectiuni:

a)      analiza factorilor interni: in aceasta etapa se trec in revista imaginile si actiunile persoanelor importante din organizatie, structurile si procesele relevante pentru problema in cauza, istoricul implicarii organizatiei in acea problema, etc; de asemenea se realizeaza si un audit al comunicarii (atitudinile si practicile de comunicare ale organizatiei) cu scopul de a se intelege mai bine modul in care aceasta comunica cu publicurile sale.

Datele obtinute in urma cercetarilor efectuate in cadrul organizatiei se trec in dosarul de lucru - sau daca exista un dosar al organizatiei, acesta este actualizat. Dupa autorii amintiti, un dosar detaliat de analiza a factorilor interni trebuie sa contina:

Declaratia de principii a organizatiei, statut, regulamente, istoric, structura;

Lista persoanelor importante din conducere, biografia lor, fotografii;

Descrieri si istoric al programelor, produselor, serviciilor sau altor actiuni importante;

Statistici referitoare la resurse, bugete, vanzari, venituri, investitii, finantari externe, salarii, etc;

Declaratii de principii si proceduri specifice in legatura cu situatia in cauza;

Luari de pozitie si declaratii ale liderilor organizatiei in legatura cu situatia respectiva;

Descrieri ale modurilor in care organizatia a gestionat sau gestioneaza in mod curent asemenea situatii;

Liste si prezentari ale publicuri implicate interne ale organizatiei;

Liste ale sistemelor de comunicare interne ale organizatiei.

b)      analiza factorilor externi se refera indeosebi la segmentele de public implicate in sau afectate de acea problema. Diferitele categorii de publicuri implicate pot fi evaluate dupa gradul de interdependenta fata de organizatie si, mai ales, fata de situatia analizata (cine sunt, ce parere au despre organizatie, cat de implicati sunt in acea situatie, ce nevoi de informare manifesta, etc); acest criteriu permite identificarea intereselor diferite ale fiecarui public. Pe linga aceasta trebuie identificate cunostintele si atitudinile lor despre situatie, caile prin care obtin informatii despre aceasta, actiunile pe care le intreprind sau intentioneaza sa le intreprinda, scopurile pe care le urmaresc, etc. In functie de aceste date se vor fixa obiective de comunicare specifice pentru fiecare grup in parte si se vor planifica si aplica strategii de actiune diferentiate.

Dosarul ar trebui sa includa urmatoarele elemente:

Extrase din diverse publicatii: materialele respective trebuie sa se refere la organizatie si situatia in cauza

Casete ale materialelor difuzate de radio si televiziune si transcrierile acestor casete;

Analize de continut ale mesajelor mass media;

Liste cu jurnalistii (reporteri, moderatori de talk-show, editorialisti, etc) care au abordat organizatia si problemele legate de situatia respectiva;

Liste si informatii de context despre persoanele sau grupurile care impartasesc preocuparile, interesele si pozitia organizatiei in problema in chestiune (se includ si formele lor de acces la anumite mass media);

Rezultate ale sondajelor de opinie referitoare la organizatie si la problema in cauza;

Calendare ale evenimentelor speciale sau ale altor manifestari importante legate de organizatie sau situatia respectiva;

Liste cu oficialitatile sau institutiile (guvernamentale, legislative, administrative) care pot afecta prin deciziile lor organizatia si evolutia situatiei;

Un dosar cu cele mai importante legi, hotarari de guvern, reglementari, rapoarte referitoare la situatia in cauza;

Extrase din studiile stiintifice referitoare la sau cu relevanta asupra situatiei respective;

Lista celor mai importante carti, inregistrari, surse de documentare referitoare la acel tip de situatie aflate la dispozitie in organizatie - si locul unde se afla ele.

Analiza detaliata a factorilor interni si externi permit efectuarea unor evaluari de tip SWOT, a punctelor tari ("strenght") si slabe ("week") ale organizatiei, ale imprejurarilor favorabile ("opportunities") si amenintarilor ("threats") cu care ea se confrunta. Factorii implicati in analiza strategica pot fi combinati in mai multe feluri:

a)       Strategiile de tip SO se bazeaza pe utilizarea punctelor tari ale organizatiei pentru a se profita de oportunitatile din mediul extern;

b)       Strategiile de tip ST se bazeaza de asemenea pe utilizarea puntelor tari ale organizatiei pentru a se contracara amenintarile din mediul extern;

c)       Strategiile de tip WO incearca sa reduca punctele slabe ale organizatiei pentru a se profita de oportunitatile din mediul extern;

d)       Strategiile de tip WT incearca se reduca atat punctele slabe ale organizatiei cat si amenintarile din mediul extern.

Practicienii din relatii publice vor putea defini corect problema si vor putea stabili in mod realist obiectivele campaniei, numai dupa ce situatia a fost analizata complet. Pentru ca analiza sa fie corecta si pentru ca rezultatele acesteia sa fie cat mai aproape de realitate, specialistii vor utiliza metode de cercetare specifice stiintelor sociale.

Cercetarea reprezinta o acumulare controlata, obiectiva si sistematica de informatii, care ajuta la descrierea si intelegerea situatiilor, confirmand sau invalidand ipotezele initiale. Activitatea de cercetare trebuie sa vizeze organizatia, mediul ei extern, publicurile specifice, mesajele transmise, efectele acestora si mass media.

Dupa D.L. Wilcox, P.H. Ault, W.K. Agee (1992, p. 150-151) cercetarea este importanta din urmatoarele motive:

amplificarea procesului de fragmentare a diferitelor publicuri in numeroase grupuri cu interese specifice: cercetarea ajuta la cunoasterea si intelegerea intereselor, aspiratiilor, nemultumirilor, atitudinilor acestor actegorii, permitand specialistilor in relatii publice sa formuleze mesaje specifice, care se adreseaza fiecarui segment vizat;

cresterea distantei dintre conducerea unei organizatii si publicul acesteia: cercetarea suplineste absenta unor contacte personale, contribuind la reducerea acestei distante si la oferirea unui feed-back continuu;

nevoia de a identifica problemele reale ale unei organizatii: cercetarea ajuta la gasirea acestor probleme si inlatura posibilitatea ca organizatia sa piarda timp, energie, bani, in eforturi de rezolvare a unor false probleme;

mentinerea organizatiei in prim-planul atentiei publice: atat in timpul cercetarii, cat si dupa aceea, odata cu publicarea rezultatelor cercetarii, organizatia este adusa in centrul atentiei publicurilor interne si externe:

Metodele de cercetare utilizate de specialistii in relatii publice se incadreaza in cele doua mari categorii stabilite de stiintele sociale: metode cantitative si metode calitative. Cu toate acestea majoritatea autorilor de manuale si lucrari de specialitate in relatii publice (vezi pe larg O. Baskin, C. Aronoff, 1992, p. 106-129, R. Kendall, 1992, p. 35-45, Wilcox si colab, 1992, p. 149-166, Cutlip si colab, 1994, p. 328-342) au simtit nevoia sa clasifice aceste metode, in mod diferit, in metode formale si metode informale.

Cercetarea informala se caracterizeaza prin faptul ca nu respecta norme stiintifice stricte si se desfasoara fara reguli pre-stabilite, reguli care au fost sau ar putea fi utilizate si in alte studii similare. Rezultatele unei astfel de cercetari sunt orientative: ele nu permit specialistilor sa traga concluzii generale pentru publicul vizat, deoarece segmentul pe care s-a lucrat nu este rezultatul unei esantionari reprezentative; de aceea aceste metode sunt folosite indeosebi pentru descrierea unor situatii individuale. Iata cateva din metodele informale folosite in relatiile publice:

a)      Contactele personale ale specialistilor cu oameni apartinand unor categorii diferite de public. In timpul discutilor informale acestia pot sa sesizeze receptivitatea, opiniile, atitudinile, valorile interlocutorilor. Astfel de contacte pot sa aiba loc cu ocazia conferintelor si seminarilor profesionale, a targurilor comerciale, a intalnirilor cu diversi membri ai comunitatii sau in orice alte situatii unde pot fi intalniti reprezentanti ai diferitelor categorii de public. Extrem de importante sunt si contactele pe care specialistii in relatii publice le au cu diferiti lideri sau experti, altfel spus cu persoane care prin pozitie sau profil sunt foarte bine informate. In cadrul acestor discutii libere persoanele alese sunt incurajate sa vorbeasca despre o problema sau despre solutiile ei. In aceasta categorie intra: bancheri, oficialitati guvernamentale, lideri de sindicat, jurnalisti, personalitati culturale, conducatori ai unor grupuri de interese speciale, etc.

b)      Focus grupul se bazeaza pe alcatuirea unui grup de 6-12 persoane, alese astfel incat sa reprezinte un anume tip de public. Specialistul care conduce grupul le incurajeaza sa discute liber anumite probleme care prezinta interes pentru organizatie (aceasta metoda presupune stapanirea tehnicilor interviului nedirectionat). Sedintele sunt inregistrate video si audio; materialele sunt analizate cu atentie pentru a se descoperi detaliile, accentele, nuantele din comentariile participantilor si, prin acestea, atitudinile lor in ceea ce priveste organizatia.

c)      Analiza mesajelor primite prin posta sau telefon. Scrisorile sau apelurile telefonice ale unor persoane care pot sa faca parte din categorii diferite de public (consumatori, actionari, potentiali clienti, membrii ai comunitatii, etc) ofera adesea un feed-back important asupra unor probleme. Telefoanele sunt utilizate pentru a se obtine reactii instantanee si a se observa preocuparile si interesele diferitelor persoane. Scrisorile pot constitui un avertisment asupra unor situatii care reclama atentia organizatiei si indica necesitatea initierii unor cercetari aprofundate.

d)      Cercetarea Acest demers se poate face in biblioteci, arhive sau pe Internet. Cercetarea de biblioteca consta in consultarea unor carti de referinta, a unor publicatii de specialitate, a ziarelor si revistelor in care sunt prezentate si analizate anumite procese sau situatii precise, de interes pentru organizatie. Consultarea arhivei organizatiei da raspunsuri la intrebari legate de istoria si structura acesteia, publicurile ei interne si externe, produsele sale, eficienta proceselor de comunicare, etc. Materialele care pot fi studiate sunt: rapoarte periodice, planuri, procese verbale ale diferitelor intalniri de lucru, situatii statistice, etc. Pornind de la datele din arhiva pot fi conturate idei si perspective pentru cercetari mai complexe. Internetul ofera baze de date accesibile 24 de ore din 24; usurinta accesului si cantitatea mare de informatii fac ca Internetul sa fie din ce in ce mai frecvent consultat de specialisti.

Deoarece rezultatele obtinute prin utilizarea acestor metode sunt orientative si conjuncturale, pentru a se obtine date cat mai aproape de situatia reala se va recuge la metodele de cercetare formale. Acestea se bazeaza pe reguli si proceduri bine definite, intotdeauna aceleasi; ele folosesc esantioane reprezentative, stabilite in mod stiintific; ele au drept obiectiv strangerea de date care reflecta riguros realitatea si elaborarea unor modele care pot fi generalizate.

In lucrarile de relatii publice se considera ca cercetarile formale au urmatoarele etape:

1) stabilirea problemei.

2) selectarea unor aspecte masurabile ale acelei probleme.

3) stabilirea definitiilor, conceptelor si metodelor care vor fi utilizate in masurare.

4) consultarea unor studii similare ca tematica sau metoda.

5) dezvoltarea unei ipoteze.

6) efectuareacercetarii: in aceasta etapa se defineste tema sau grupul ce vor fi studiate si se alege o metoda precisa.

7) obtinerea datelor.

8) analizarea datelor.

9) interpretarea datelor pentru a se trage anumite concluzii.

10) comunicarea rezultatelor.

Una din metodele de cercetare formala frecvent folosita este ancheta. Aceasta se desfasoara pe esantioane reprezentative, pe baza unor chestionare care contin seturi de intrebari, de obicei testate anterior. Chestionarele pot fi trimise prin posta sau pot fi realizate prin interviu direct. Eficienta acestei metode depinde de procedurile de esantionare folosite, precum si de modul cum sunt concepute si formulte intrebarile.

O alta metoda formala este analiza de continut: aceasta se realizeaza pe texte din paginile ziarelor sau revistelor, sau pe transcrierile facute dupa inregistrarea unor emisiuni de radio sau de televiziune. De asemenea aceasta metoda poate fi aplicata pe texte transcrise dupa discursurile unor personalitati, care s-au referit la problema analizata sau pe transcrierile din discutiile unui focus grup.

Rezultatele cercetarilor, formale sau informale, interpretate cu discernamant, furnizeaza datele pentru definirea problemelor sau oportunitatilor si pentru alcatuirea programelor sau a campaniilor. Definirea problemei sau oportunitatii se va face prin putine cuvinte, simple, la obiect. Definirea reflecta claritatea gandirii specialistului si sta la baza directionarii corecte a campaniei. Din aceasta perspectiva intelegem ca cercetarea constituie temelia pe care se cladeste practicarea eficienta a activitatilor de relatii publice.

3. Stabilirea obiectivelor

Daca o problema a fost bine definita, atunci obiectivele campaniei sunt usor de fixat: "Definirea obiectivelor se realizeaza prin convertirea definitiei problemelor. Obiectivele sunt cealalta fata a monedei. Timpul consumat pentru definirea problemelor va contribui efectiv la stabilirea obiectivelor" (R. Kendall, 1992, p. 193).

Intrebarea cea mai importanta in cazul unei campanii de relatii publice este: "Ce dorim sa realizam?"; de la acest cadru general trebuie sa coboram la intrebari specifice, prin care, in functie de modul cum am definit problema, sa putem stabili obiective precise (fiecare obiectiv fiind, de fapt, echivalentul unei sub-probleme din definitia initiala).

De obicei obiectivele specifice pot fi exprimate cantitativ si pot fi masurate mai exact; de exemplu:

Definirea problemei: in organizatie exista o slaba comunicare, fapt care duce la scaderea spiritului de echipa. Cercetarea arata ca 90% din angajati se considera slab informati in ceea ce priveste deciziile conducerii, iar 50% nu se simt ca facand parte dintr-o echipa.

Stabilirea obiectivelor: campania de comunicare interna poate avea ca obiectiv general imbunatatirea relatiilor cu angajatii si ca obiective specifice cresterea cu 20% a numarului celor care se considera ca parte a "echipei" si cu 50% a celor care se considera bine informati de conducere).

J.A. Hendrix (1995, pag. 21-26) imparte obiectivele in doua mari familii:

- obiective de productie ("output") - acestea se refera la obiectivele concrete ale muncii obisnuite din relatiile publice: sa fie trimise communicate sau dosare de presa, sa fie organizate conferinte, sa fie efectuate prezentari ale institutiei, etc.

- obiectivele de impact, cele definite ca atare de o campanie de relatii publice. Acestea sunt de trei feluri:

a)      informationale - adecvate in special atunci cand se urmareste popularizarea unui eveniment, produs, lider, etc;

b)      atitudinale - vizeaza modificarea atitudinilor publicurilor (formarea de noi atitudini, intarirea celor existente sau schimbarea lor radicala) fata de organizatie, produsele sau serviciile ei;

c)      comportamentale - implica modificarea comportamentului (crearea de noi comportamente, intarirea celor favorabile sau rasturnarea celor defavorabile) fata de organizatie.

Dupa D.L. Wilcox si colab. (1992, pag. 172) obiectivele unei campanii pot fi:

a)      informationale: dau date despre un eveniment, prezinta un produs, introduc o companie, etc; aceste obiective pot fi usor conturate, dar realizarea lor nu poate fi usor evaluata;

b)      motivationale: urmaresc sa convinga publicul si sa determine anumite actiuni; aceste obiective sunt mai greu de atins, dar pot fi usor cuantificate.

Obiectivele unei campanii de relatii publice trebuie sa tina seama de resursele bugetare si de factorul timp. Obiectivele nu pot fi planificate prin ignorarea resurselor disponibile;

costul unei campanii nu trebuie sa depaseasca valoarea obiectivelor care trebuie atinse (o campanie de fund-raising nu trebuie sa fie mai costisitoare decat sumele care urmeaza sa fie stranse);

timpul alocat unei campanii variaza in functie de natura si obiectivele ei. Pentru a fi realizate, obiectivele informationale nu cer perioade lungi de timp; in schimb cele motivationale si comportamentale necesita, pentru a corecta si imbunatati atitudini si comportamente, perioade mult mai mari.

Obiectivele se vor fixa prin documente scrise, in care se vor determina atat obiectivele majore, cat si cele specifice.

In sfarsit, nu trebuie uitat nici o clipa ca obiectivele unei campanii trebuie sa fie in consens cu obiectivele generale ale organizatiei; in caz contrar vor aparea inadvertente, sesizabile in efecte negative asupra opiniei publice si in frictiuni sau conflicte intre specialistii de relatii publice si conducerea organizatiei.

4. Identificarea diferitelor categorii de public

Dupa ce a fost stabilit obiectivul campaniei, urmatorul pas consta in definirea categoriilor de public carora le sunt destinate mesajele campaniei. Pentru aceasta este necesar sa ne intrebam pe cine trebuie sa informeze sau sa influenteze campania planificata. Raspunsul exact la aceasta intrebare permite identificarea riguroasa a diferitelor categorii de public care sunt vizate de campanie, iar acest fapt va duce, pe de o parte, la o utilizare eficienta a bugetului de timp, energie si bani alocat respectivei campanii si, pe de alta parte, la atingerea obiectivelor fixate.

In functie de obiectivul pe care ni-l propunem, ne putem adresa pornind de la categorii largi de public pana la segmente foarte bine definite, cu caracteristici specifice. De exemplu, o campanie de pastrare a curateniei unui oras se adreseaza publicului larg; mesajele vor avea un continut unitar si vor fi transmise catre toti locuitorii, fara sa se tina seama de faptul ca ei ar putea sa faca parte din categorii de public bine delimitate.

Campania anti-SIDA pare a se adresa, si ea, unor categorii largi de public, care trebuie informate si educate in acest sens. In acest caz publicul trebuie segmentat in functie de anumite criterii (sex, varsta, educatie, apartenenta sociala, distributie zonala, etc); mesajele vor fi concepute diferentiat pentru fiecare categorie in parte si vor fi transmise in asa fel incat sa atinga segmentele vizate. De asemenea este necesar sa se stabileasca o ierarhie a publicurilor, deoarece nu toti oamenii sunt expusi, in egala masura, riscurilor de imbolnavire cu virusul HIV; astfel vor exista anumite categorii catre care se vor transmite cu prioritate mesaje puternice si alte categorii catre care vor pleca mesaje neutre.

Un alt exemplu ar putea fi campania de comunicare a unui partid, care doreste sa-si amelioreze imaginea intr-o anumita regiune a tarii. Pentru a-si atinge acest obiectiv, coordonatorii campaniei trebuie sa identifice corect diferitele categorii de public, tinand seama de varsta, ocupatie, pozitie sociala, sex, asteptarile politice, astfel incat mesajele transmise sa se adreseze si sa aiba impact asupra fiecarui segment in parte.

Identificarea diferitelor categorii de public presupune cunoasterea:

- valorilor,

- normelor de comportament,

- idealurilor,

-asteptarilor,

-gradului de implicare (in viata organizatiei, a comunitatii sau in situatia respectiva),

-a posibilitatilor de acceptare a ideilor promovate de campanie, etc.

Aceste trasaturi au putut fi identificate inca din etapa de analiza a situatiei, cand descoperirea problemei (sau oportunitatii) permite, de obicei, identificare publicurilor vizate. In plus, cautarea unor raspunsuri la intrebari precum:

in ce fel sunt aceste publicuri vizate sau implicate in acea situatie?

- unde traiesc?

- ce activitati au?

- din ce organizatii fac parte sau cu ce organizatii au legaturi?, etc.,

conduce la definirea mai precisa si la segmentarea riguroasa a acestor categorii de public.

Cercetarile facute in etapa de analizare a situatiei permit identificarea unor grupuri de oameni care au in comun ceva caracteristic, ceva relevant pentru obiectivele campaniei: opinii si atitudini asemanatoare cu (sau diferite de) cele ale organizatiei, plus capacitatea de a actiona pentru sau impotriva obiectivelor campaniei. Stabilirea acestor segmente de public considerate ca importante (din punctul de vedere al campaniei) duce la concluzia ca lor trebuie sa li se acorde o atentie speciala, ceea ce inseamna mai multe mesaje, mai mult timp, mai multi bani, etc.

In functie de importanta pe care o au, aceste segmente vor fi atinse de mesajele campaniei simultan sau pe rand. In cadrul planului de campanie trebuie sa se precizeze ca toate grupurile care sunt vizate vor fi atinse; de asemenea se va arata, atunci cand este cazul, care sunt segmentele cele mai importante, catre care se difuzeaza in mod privilegiat mesajele.

5. Stabilirea strategiilor

"In relatiile publice, strategiile se refera la conceptul global, abordarea sau planul general pentru programul desemnat sa duca la atingerea unui obiectiv. Tacticile se refera la nivelul operational: evenimentele, mass media sau metodele folosite pentru a implementa strategia" (S.M. Cutlipp si colab., 1994, p. 354).

Strategia poate fi inteleasa ca o determinare a scopurilor pe termen lung, ca un sistem de definire a cursului actiunii si de alocare a resurselor necesare pentru indeplinirea acestor actiuni. Ea este, deci, un plan de actiune care prevede liniile directoare si temele majore ale unei campanii; strategiile pot fi mai largi sau mai stricte, in functie de obiectivul fixat si de categoriile de public vizate.

Se poate alcatui o lista cu posibile strategii; continutul listei depinde de creativitatea, cunoasterea problemelor (dobandita prin experienta proprie sau prin studiu), judecata critica, bunul simt ale specialistilor in relatii publice care lucreaza la elaborarea planului. Dupa R. Kendall (1992, p. 206) ideile pentru strategii pot sa se bazeze pe:

bagajul de experiente profesionale ale specialistului: aceste acumulari teoretice si practice ofera o anumita cunoastere a categoriilor de public, a motivatiilor, intereselor, valorilor, asteptarilor acestora, a timpului disponibil, a limitelor de preocupare fata de anumite probleme, precum si a tipurilor de actiuni care ii atrag, sau a istorie si culturii acestor categorii;

studierea unor cazuri din relatiile publice: prin acumularea de situatii relevante si reflectia critica asupra lor, specialistii pot scoate la lumina idei noi, care pot servi ca modele de strategii; in acest scop vor fi consultate ziarele si revistele in care au fost publicate diverse articole referitoare la activitatea unor organizatii, sau publicatiile de specialitate, unde apar studii de caz ce scot in evidenta efortul de relatii publice depus de specialisti pentru a rezolva anumite situatii; prin aceasta documentare pot fi preluate idei de la cazuri mai vechi: puse in forme noi, adecvate situatiilor specifice, aceste idei pot conduce la solutiile cautate pentr-o anumita campanie.

Alcatuirea unei liste cu posibile strategii.

O astfel de lista ofera specialistilor posibilitatea de a-si concentra atentia asupra elementelor care pot fi utilizate inainte de a se fixa strategia generala. Lista trebuie sa fie cat mai cuprinzatoare.

Aceste liste pot fi alcatuite de un singur specialist sau de un grup; in acest caz se recomanda folosirea unui "brain-storming" cu echipa care lucreaza la planificarea campaniei, prin care sa fie impartasite ideile, sa fie discutate posibilitatile de imbunatatire si sa fie alese solutiile optime. R. Kendall (1992, p. 215-216) propune urmatoarea lista cu tipuri de strategii:

inactivitatea strategica: in anumite conditii (ex: confruntarea cu o organizatie care are o proasta reputatie) cea mai buna strategie este sa o ignori si sa nu intreprinzi nimic;

activitati de diseminare a informatiei: aceste strategii au ca finalitate distribuirea de mesaje care prezinta organizatia sau punctul ei de vedere; in aceste cazuri diseminarea informatiei poate lua mai multe forme:

programul de informare publica: informatia prezinta punctul de vedere al organizatiei care sponsorizeaza programul, sustinerea oficialitatilor, declaratii, etc;

conferintele de presa: acestea ofera tutoror institutiilor mass media, simultan, informatii semnificative despre organizatie;

lobby-ul: acesta ofera legiuitorilor informatii fiabile despre organizatie si transmite organizatiei feed-back-ul forului legislativ;

aparitii publice ale unor personalitati, turnee ale purtatorului de cuvant: acestea aduc in prim plan nume de rezonanta sociala care pot promova organizatia si pot distribui informatii despre aceasta;

biroul de presa: acesta poate oferi, prin specialisti bine pregatiti, asistenta in diseminarea informatiei;

corectarea informatiilor eronate sau rauvoitoare: acesta activitate conduce la corectarea unor erori prin actiuni care dovedesc falsitatea informatiilor respective (a nu se uita ca simpla negare poate avea efect contrar, reducand credibilitatea organizatiei);

expunerea de suporturi informative cu ocazia unor reuniuni publice.

organizarea de evenimente: aceste strategii vizeaza transmiterea de informatii prin:

evenimente neplanificate, mai exact reactia la un eveniment relativ neasteptat: descoperiri, acte de eroism, numiri de noi lideri, fuziuni, etc;

ceremonii: ocazii festive care marcheaza anumite evenimente din trecut sau prezent: aniversari, comemorari, momente de pensionare, inaugurari, etc;

evenimente puse in scena ("staged events") pentru mediatizare, adica activitati organizate pentru a atrage atentia presei si a genera vizibilitate publica: lansari de actiuni, acte de caritate, gesturi simbolice (plantari de copaci, dezvelirea unei statui, etc);

concursuri, competitii (inclusiv momentele festive ale decernarii unor premii de excelenta).

activitati promotionale: acestea au ca scop impunerea imaginii organizatiei prin:

actiuni de marketing, care incearca sa focalizeze atentia asupra eforturilor de satisfacere a consumatorilor: targuri, expozitii, demonstratii si testari de produse, lansari de noi produse, etc;

dramatizari: acestea vor sa arate cum functioneaza un produs sau serviciu prin prezentarea dramatizata a acestuia;

fund-raising: eforturi destinate sa colecteze bani pentru diverse categorii de public sau diverse organizatii sau pentru a completa bugetul unei campanii;

descoperiri stiintifice: oferirea de informatii privind o tema controversata sau lansarea rezultatelor unor cercetari;

actiuni civice: prin aceste activitati organizatia isi arata preocuparea pentru interesele comunitatii.

activitati organizationale: acestea urmaresc promovarea organizatiei in mediul ei specific prin:

pozitionarea unei organizatii: definirea celor care o sprijina si crearea unui grup pentru eforturi de cooperare;

constituirea coalitiilor: realizarea de aliante cu grupuri si organizatii care au aceleasi obiective si impartasesc aceleasi valori;

conferinte, conventii, seminare: acestea permit diseminarea de informatii, schimbul de idei si cresterea prestigiului organizatiei;

lobby-ul indirect: acesta se realizeaza prin mobilizarea alegatorilor in jurul unei anumite probleme pentru a exercita presiuni asupra legislativului;

negocieri: interventia, ca autoritate dezinteresata, pentru a rezolva conflictele dintre grupuri.

Alegerea strategiei

Un alt element important al acestei etape este selectarea, din lista strategiilor posibile, a aceleia care, prin actiunile implicate, raspunde cel mai bine obiectivelor campaniei si atinge categoriile cele mai semnificative de public. Strategia aleasa poate fi constituita din o serie de evenimente coordonate sau dintr-un singur eveniment; ea trebuie sa fie corelata cu obiectivul propus, cu publicurile vizate, cu calendarul si cu procesele de comunicare preconizate. Scopul oricarei strategii este dobandirea intelegerii si a recunoasterii publice: aceasta se poate realiza atat prin activitatile de comunicare curente, cat si prin organizarea de evenimente speciale. Credibilitatea si reputatia unei organizatii nu se pot construi decat in cadrele unui comportament social etic, adica a unor strategii in consens cu valorile, asteptarile si convingerile morale ale comunitatii in care activeaza organizatia.

Alegerea unei strategii este determinata de resursele organizatiei, de gradul de accesibilitate al publicului, de scopurile campaniei, de circumstantele concrete si, nu in ultimul rand, de calitatile profesionale ale specialistilor. Strategia aleasa trebuie sa intruneasca urmatoarele calitati:

a)      sa atinga publicurile alese ca tinta a respectivei campanii;

b)      fiecare element al strategiei sa poata fi corelat cu segmentele diferite ale categoriilor de public determinate;

c)      strategia globala si elementele constitutive trebuie sa raspunda cel mai bine obiectivului fixat pentru campania respectiva;

d)      strategia trebuie sa fie in concordanta cu resursele de timp, umane si financiare ale organizatiei;

e)      strategia trebuie sa fie compatibila cu stilul de conducere si valorile managerilor organizatiei.

Construirea unei strategii, ca parte a procesului de planificare a campaniei, implica urmatoarele elemente:

a)      alegerea strategiei

b)      cercetarea si testarea strategiei

c)      stabilirea planului de comunicare

d)      precizarea calendarului pentru intrega strategie

e)      fixarea bugetului pentru fiecare activitate

f)        prezentarea planului in fata conducerii

6. Stabilirea tacticilor

Trebuie precizat inca de la inceput ca acest pas nu este o etapa izolata in cadrul planului de campanie; dimpotriva el este strans legat de celelalte etape componente.

Stabilirea tacticilor se intrepatrunde cu alegerea strategiilor, deoarece ultima implica si precizarea actiunilor care trebuie executate pentru atingerea obiectivelor. De asemenea selectarea tacticilor depinde de cunoasterea segmentelor de public carora vrem sa ne adresam si de obiectivele pe care vrem sa le atingem.

In cadrul acestei etape se face o prezentare a tacticilor alese, fapt care presupune descrierea pe scurt a actiunilor prevazute in cadrul strategiilor.

Pentru specialistii in relatiile publice tactica este acea actiune de relatii publice proiectata sa aiba un efect specific asupra relatiei dintre o organizatie si o anumita categorie de public (W. Guth, C. Marsh, 2000, p. 257).

Deducem de aici ca ea este un instrument in procesul de comunicare, instrument folosit cu scopul de a transmite, pe diferite canale, mesaje pentru categoriile de public vizat. De aceea, pentru fiecare tactica trebuie sa fie date urmatoarele informatii:

a)      o descriere pe scurt deadline-ul (termenul limita de executare a actiunii);

b)      bugetul estimat;

c)      cerinte speciale

Fiecare actiune planificata se adreseaza unei categorii specifice de public; rareori se intampla ca acelasi mesaj sa prezinte acelasi interes pentru toate segmentele de public (acestea au pozitii si interese diferite fata de organizatie).

T. Hunt si J. Grunig (1994, p. 35) recomanda ca inca din etapa de analiza a publicului sa se gaseasca raspunsul la intrebari ca:

- de unde isi iau membrii publicurilor implicate informatiile?

- pe ce media se bazeaza pentru a lua decizii privind actiunile lor importante?

ce canale asigura comunicarea bilaterala, astfel incat organizatia sa poata fi informata despre nevoile si preocuparile publicurilor cheie?

In lucrarile de specialitate (R. Kendall, 1992, p. 259-281, J. Hendrix, 1995, p. 26-32, W. Guth, C. Marsh, 2000, p. 259-263) se considera ca specialistii in relatiile publice au la dispozitie trei canale prin care isi pot transmite mesajele: evenimentele speciale, media controlate si media necontrolate. Criteriul dupa care s-a facut aceasta clasificare este gradul de control pe care il poate exercita o organizatie asupra canalului prin care se transmite o informatie.

a)      evenimentele speciale: acestea sunt concepute si executate de organizatie pentru a crea relatii privilegiate cu publicurile ei importante si pentru a fi remarcata de diversi alti observatori.. In categoria evenimentelor speciale intra:

- aniversarile,

- comemorarile,

- concertele,

- expozitiile,

- festivalurile,

- conferintele,

- dezbaterile sau seminariile,

- decernarile de premii,

- zilele"usilor deschise",

- sponsorizarile,

- vizitele la diferite obiective,

- lansarile de produse sau servicii,

prezentarile unor rapoarte anuale,

- anuntarile privind numirea unor noi lideri sau pensionarea unor lideri renumiti,

- concursurile,

- inaugurarile (de scoli, spitale, intreprinderi, obiective publice),

- banchetele sau dineurile,

- evenimentele sportive, etc.

Succesul in organizarea unui eveniment depinde de cateva calitati esentiale:

stabilirea unei legaturi clare intre organizatie si eveniment

2) identificarea unui nume potrivit

3) impactul social

4) asocierea evenimentului cu un alt eveniment mai cunoscut

5) legarea evenimentelor in serii;

6) valoarea de stire

b)      media controlate: acestea reprezinta canalele asupra carora specialistii in relatii publice isi pot exercita controlul, atat asupra continuturilor, cat si asupra momentului si locului de distribuire.

In aceasta categorie intra:

-newsletter-urile,

-scrisorile,

-brosurile,

-site-urile de Internet,

-cuvantarile publice,

-rapoartele de activitate,

-casetele cu filme promotionale,

-reclamele, etc.

Media controlate au cateva avantaje:

-ele permit selectarea cuvintelor si a imginilor,

-precum si construirea mesajelor conform dorintei relationistilor.

Si cateva dezavantaje:

- gradul mai mic de credibilitate

- costurile mari

c)      media necontrolate: in aceasta categorie intra intregul sistem mass media (agentiile de presa, presa scrisa, radioul, televiziunea).

Mesajele organizatiei sunt transmise catre presa, cu scopul de a se obtine o acoperire mediatica si de a fi atinse categorii largi de public. In aceste situatii relationistii nu mai au control asupra mesajului final: jurnalistii sunt acum cei care decid daca materialul in cauza se va publica, in ce forma (integral sau partial), cu ce titlu, cand si unde. Aceste mesaje nu sunt platite (ca in cazul reclamelor): ele sunt preluate de presa deoarece contin informatii, care au valoare de stire, dar pe care jurnalistii nu le poseda; daca insa jurnalistii au participat la respectivul eveniment si au produs un material propriu, atunci acesta va fi publicat, iar mesajul transmis de catre specialistii in relatiile publice va fi ignorat.

Media necontrolate au cateva avantaje:

ele au un grad ridicat de credibilitate,

costurile de distributie sunt reduse

Exista insa si dezavantaje:

- transmiterea informatiilor prin presa nu depinde intotdeauna de calitatea informatiilor, ci de alti factori: evenimente neasteptate care ocupa spatiul sau timpul, diferite presiuni externe sau reactiile subiective si de moment ale jurnalistilor.

Desi nu exista retete universale in ceea ce priveste tacticile de relatii publice, in lucrarile de specialitate sunt recomandate anumite tipuri de actiuni care si-au dovedit, in timp, eficienta. Acestea sunt clasificate in functie de publicurile standard vizate de campaniile de relatii publice. Astfel, dupa W. Guth, C. Marsh (2000, p. 264-286) exista urmatoarele tactici (adica actiuni de relatii publice) "traditionale" pentru publicurile "traditionale":

angajatii: comunicarea interpesonala, newsleter-ul, revista de intreprindere, filme, rapoarte de activitate, cuvantari, Intranet, evenimente speciale;

investitorii: newsletter-ul, brosuri, scrisori, rapoarte de activitate, adunarea generala anuala, vizite in organizatie, site Internet, communicate de presa;

clientii: communicate legate de produsele sau serviciile organizatiei, evenimente speciale, dosare de presa, vizite in organizatie, raspunsuri la scrisorile clientilor;

comunitatea: donatiile, sponsorizarile, cuvantarile, actiunile voluntare, site de Internet, vizite in organizatie, zilele "usilor deschise", comunicarea interpersonala;

organisme guvernamentale: lobby, comitete de sprijinire a candidatilor in campaniile electorale, donatii pentru partide si candidati, rapoarte de activitate;

mass media: communicate de presa, conferinte de presa, dosare de presa, vizite de presa, documente video, scrisori catre redactorul-sef, comentarii pentru paginile de opinii, interviuri, documentare (in special pentru presa specializata).

7. Fixarea calendarului

Un element important din cadrul planului de campanie este fixarea momentelor de incepere si incheiere a campaniei, precum si a datelor la care va avea loc fiecare actiune.

Intervalul de timp ocupat de o campanie depinde de obiectivele si natura acesteia

unele campanii (precum cele care isi propun sa informeze publicul despre lansarea unui nou produs) trebuie sa fie rapide si energice;

altele (precum cele care au ca obiectiv sa schimbe o perceptie negativa sau sa convinga publicul sa accepte valori noi) se vor derula pe perioade lungi de timp.

Calendarul are rolul de a indica data, ziua, ora, la care va avea loc actiunea respectiva - pe de o parte - si de a arata timpul necesar pentru pregatirea si desfasurarea acesteia - pe de alta parte. In stabilirea intervalului de timp necesar pregatirii unui element strategic al campaniei, specialistii in relatii publice trebuie sa tina seama de toate activitatile care concura la realizarea evenimentului sau mesajului in cauza; de obicei, ei evalueaza acest interval de timp pe baza experientei din campaniile anterioare.

De exemplu, pentru organizarea unei conferinte de presa, trebuie sa se ia in calcul timpul necesar pregatirii si tiparirii (imprimarii) materialelor care vor fi prezentate ori inmanate jurnalistilor, timpul necesar elaborarii discursului, timpul necesar pregatirii reprezentantului organizatiei care va aparea in fata presei. Trebuie sa se stie cu cat timp inainte de ziua conferintei se vor trimite invitatiile (daca se trimit prin posta se vor estima si intarzierile posibile, plus timpul necesar jurnalistilor ca sa confirme participarea), ce interval este necesar pentru inchirierea (daca e cazul) si pregatirea salii, sau pentru contactarea firmei de catering, etc. De asemenea trebuie sa se tina seama de intarzierile care pot aparea pe parcursul derularii unei activitati; factorii care pot genera intarzieri (tiparirea, difuzarea prin posta, agenda incarcata a unor invitati, etc) trebuie sa fie cantariti cu atentie, astfel incat calendarul sa fie flexibil si sa permita efectuarea unor schimbari.

Strategia campaniei trebuie sa fie in acord cu anul calendaristic si cu succesiunea sarbatorilor cunoscute (religioase, comemorative, zile nationale ori internationale) sau a evenimentelor deja programate (alegeri, targuri, expozitii, manifestari sportive de amploare); in consecinta, programarea unor actiuni speciale va tine seama de perioadele propice ale anului, incercand sa evite suprapunerea peste calendarul festiv sau politic deja existent.

In ceea ce priveste modul de prezentare grafica a calendarului campaniei, R. Kendall (1992, pag. 283-284) propune patru variante:

calendar pentru fiecare luna: acest tip de calendar poate fi unul tiparit sau unul scris de mana; pe calendar sunt incercuite datele diverselor actiuni; alaturi se adauga (cu o culoare) activitatile principale si (cu alta culoare) detaliile de comunicare; acest lucru permite coordonarea activitatilor corelate.

calendarul global acesta este reprezentat ca o schema grafica in care anul este divizat in doua, trei sau patru parti; pe aceasta schema sunt reprezentate toate elementele strategiei, cu intervalele de timp necesare organizarii si derularii acestora; avantajul unui asemenea tip de calendar este ca actiunile si relatiile dintre ele pot fi vazute dintr-o data, amintind celor care lucreaza ce etape au fost parcurse si ce etape mai sunt de realizat; dezavantajul consta in faptul ca un asemenea tip de calendar ocupa un spatiu mare si este greu de transportat.

"tabloul lui Gantt : pe o coloana, in stanga, este alcatuita lista activitatilor; in dreapta, pe orizontala se trec lunile si, pe verticala, succesiunea zilelor; prin linii colorate se leaga numele actiunii de ziua in care aceasta a fost programata

"calendarul povestit : in acesta sunt prezentate in mod detaliat activitatile care trebuie indeplinite, precizandu-se in dreptul fiecareia data desfasurarii ei.

Indiferent de modelul ales, calendarul trebuie sa fie usor de consultat si sa prezinte in mod clar momentul in care se vor desfasura diferitele activitati, precum si intervalul de timp necesar organizarii acestora.

8. Stabilirea bugetului

Inca din etapa fixarii obiectivelor campaniei, specialistii in relatii publice trebuie sa ia in considerare limitele bugetare. Evident, managerii doresc sa obtina rezultate spectaculoase cheltuind cat mai putin; de aici deriva obligatia relationistilor de a cere, in cadrul discutiilor preliminare din etapa analizei situatiei, o estimare orientativa a bugetului preconizat. Ideal ar fi ca bugetul sa fie substantial, astfel incat, prin folosirea metodelor celor mai bune, a actiunilor complexe si a celor mai buni specialisti, sa creasca sansele de succes ale campaniei.

Limitarile de buget nu trebuie sa fie o piedica in procesul de concepere si planificare a actiunilor considerate a fi cele mai eficiente in raport cu obiectivele campaniei.

Atunci cand costurile unei campanii depasesc valoarea obiectivelor propuse, rezultatul campaniei nu poate fi considerat un succes (este binecunoscut exemplul des citat al campaniilor de fund-raising mai costisitoare decat sumele colectate). Sunt cunoscute, de asemenea, esecurile unor campanii cu costuri mari, dar cu obiective care nu erau in concordanta cu valorile publicului.

In acele situatii in care bugetele prevazute initial nu sunt suficiente, in planul de campanie pot fi prevazute evenimente care au ca scop strangerea de fonduri; daca aceste actiuni sunt bine gandite, ele contribuie nu doar la strangerea de fonduri suplimentare, ci si la atingerea obiectivelor campaniei

Tinand seama de toate aceste aspecte, S.W. Dunn (1986, p. 197; vezi si D. Newsom, A. Scott, J.V. Turk, 1993. P. 479) recomanda ca imediat dupa stabilirea obiectivului campaniei sa se contureze si un buget preliminar; aceasta operatie nu este intotdeauna usor de realizat si ea tine de experienta si intuitiile specialistului.

Calculul efectiv al bugetului se poate face dupa ce au fost stabilite strategiile, tacticile si calendarul campaniei. In felul acesta vor putea fi evaluate cheltuielile pentru fiecare actiune in parte, in raport cu totalul actiunilor planificate si timpul alocat pentru fiecare din acestea. In buget se includ toate costurile:

tiparituri,

inchirieri de spatiu,

echipamente,

materiale,

deplasari,

hoteluri,

mese,

banner,

panouri de reclame sau timp ori spatiu de reclama cumparate in mass media

posta,

telefoane,

alte servicii,

costuri de personal, etc.

La acestea se adauga un procent suplimentar pentru cheltuieli neprevazute si un altul pentru a se face fata ratei inflatiei (in special pentru campaniile de lunga durata).

In calculare bugetului specialistii sunt de acord cu formula: "Cere mai mult decat ai nevoie".

Calculul pentru bugetul global al unei campanii este o activitate complicata: de aceea fiecare specialist care are in responsabilitate o anumita actiune este chemat sa ofere o lista cu cheltuielile preconizate, iar suma acestor liste determina costurile totale. Este de dorit ca din echipa sa faca parte si un contabil specializat, care sa efectueze calculele in mod corect si sa ofere estimari competente.

Totusi, fixarea bugetului nu este numai o operatie contabila: "Bugetul unei activitati este si un scop si o forma de control. Incerci sa te menti in limitele determinate initial si folosesti aceste limite pentru a monitoriza cheltuielile. Iata de ce este necesar sa se acorde o atentie aparte acestui factor in etapele preliminare ale planificarii si de ce trebuie ca el sa fie supravegheat in mod constant" (R.T. Reilly, 1987, p. 102).

Dupa ce s-a fixat bugetul final, acesta trebuie comparat cu estimarea initiala, cea care a fost comunicata conducerii organizatiei. Este de dorit ca intre acestea sa nu existe deosebiri stridente. Bugetul este apoi prezentat conducerii, impreuna cu planul de campanie, pentru a fi aproba

9. Definirea procedurilor de evaluare

Evaluarea reprezinta analiza sistematica a desfasurarii campaniei si a rezultatelor sale. Ea ne permite sa vedem (si sa invatam din) ceea ce am facut bine si ceea ce am gresit, sa constatam daca am facut progrese si, mai ales, sa intelegem cum putem face mai bine data viitoare.

Toti specialistii sunt de acord cu faptul ca evaluarea trebuie privita ca un proces continuu, care trebuie efectuat in toate etapele unei campanii de relatii publice: pregatirea planului, punerea lui in practica, impactul pe care campania a avut-o asupra diferitelor categorii de public. Procedand in acest fel putem observa, din timp, eventualele lipsuri sau greseli, iar acestea vor putea fi corectate din timp, cu pierderi minime.

Procesul de evaluare nu ne arata numai daca obiectivele campaniei au fost indeplinite, ci si daca planul de campanie a fost bine conceput si daca strategiile si tacticile au fost adecvate. Deseori specialistii comit eroarea de a substitui rezultatele cu evaluarea acestora. De exemplu, rezultatele implementarii campaniei pot fi concretizate de un anumit numar de communicate trimise presei, de brosuri tiparite sau de intruniri cu reprezentanti ai unor publicuri vizate; evaluarea trebuie sa stabileasca daca brosurile au fost citite si au avut impact, daca numeroasele communicate au fost (si cum au fost) preluate de mass media si daca intrunirile au condus la o ameliorare a relatiei dintre organizatie si publicurile respective.

Dupa S.M. Cutlip, A.H. Allen, G.M. Broom (1994, p. 415-430; vezi pentru un model analog si O. Baskin, C. Aronoff, 1992, p. 179-198), procesul de evaluare trebuie sa se desfasoare pe trei nivele; in cadrul fiecarui nivel de evaluare sunt urmariti anumiti pasi, iar trecerea de la unul la altul nu trebuie facuta pana ce nu au fost efectuate toate masuratorile:

a)      evaluarea planului de campanie: aceasta stabileste daca informatiile care au stat la baza construirii planului au fost suficiente si de calitate; totodata se evalueaza si calitatea strategiilor planificate. Pe acest nivel de evaluare pot fi parcursi trei pasi: 1) evaluarea adecvarii informatiei folosite in elaborarea planului: acum se verifica daca anumite informatii esentiale au lipsit, daca informatiile disponibile erau complete, daca informatiile au fost corect utilizate (Au existat publicuri importante neluate in calcul? S-a intamplat ca jurnalistii sa solicite anumite date care nu erau disponibile in "fact book"? Au fost cereri de ultima ora pentru cercetari care sa suplineasca informatiile lipsa? Au fost identificati toti actorii majori ai evenimentului?, etc);

2) evaluarea adecvarii programului, a strategiilor si tacticilor propuse: se stabileste daca mesajele si actiunile planificate au corespuns specificului diferitelor situatii si daca ele au avut efectele scontate (Au fost mesajele transmise la timp si in mod corect catre presa? Au corespuns ele obiectivelor mass media si ale publicurilor vizate? Au existat reactii adversative? A fost nevoie de interventii ulterioare pentru a se corecta ceva?, etc);

3) evaluarea calitatii mesajelor si celorlalte componente ale programului: este analizata performanta profesionala, din perspectiva experientei si a valorile specifice specialistilor din relatiile publice.

b)      evaluarea implementarii: aceasta stabileste gradul in care tacticile utilizate in timpul campaniei si-au atins scopul; in acelasi timp se masoara si efortul depus pentru realizarea acestora. Aceasta etapa incepe cu:

evidenta numarului de mesaje trimise, altfel spus, a distributiei; se va inregistra numarul de scrisori, communicate, relatari, publicatii, sau alte forme de comunicare transmise catre publicurile vizate; tot acum se numara interventiile publice (mediatizate sau nu), prezentarile, expozitiile sau lansarile, alte activitati; aceasta evidenta ne permite sa vedem daca programul de campanie a fost respectat conform planului initial;

monitorizarea mesajelor care au fost preluate de mass media: acesta evaluare ne arata ce parti din mesaje au fost selectate de presa (ceea ce ne va ajuta in conceperea urmatoarelor mesaje) si daca materialele transmise au avut sau nu posibilitatea de a atinge publicurile vizate; datorita diseminarii mesajelor in numeroase media, la ore si in emisiuni (sau pagini) nu totdeauna previzibile, cel mai adesea monitorizarile sunt efectuate de firme specializate (mai ales atunci cand este vorba de intregul spectru al mass media; in cazul unei campanii care vizeaza numai mass media locala, monitorizarea se poate face si de catre specialistii de relatii publice din departamentul respectiv);

identificarea publicurilor-tinta care au fost expuse la mesajele campaniei; in aceste evaluari nu trebuie confundata audienta generala (publicul potential al unui mesaj) de audienta efectiva (acele segmente din publicul potential care reprezinta publicurile vizate de campanie); aceasta evaluare implica cercetari complexe, care trebuie facute de specialisti sau firme specializate;

4) stabilirea numarului celor care au receptat mesajele transmise: in aceste evaluari trebuie aflat cate si ce fel de persoane au citit (ascultat, privit) mesajul, ce si cat au citit (privit, ascultat), cum l-au perceput; totodata este bine de stiut cate si ce fel de persoane nu au citit (ascultat, privit) mesajul respectiv;

c)      evaluarea impactului: aceasta masoara modul in care obiectivele campaniei au fost atinse si feed-back-ul pe care l-au transmis publicurile vizate. Pasii acestei evaluari sunt:

1)stabilirea numarului persoanelor care au invatat ceva din mesajele transmise;

2) stabilirea numarului persoanelor care si-au schimbat opiniile dupa receptarea mesajelor;

3) stabilirea numarului persoanelor care si-au schimbt atitudinea dupa receptarea mesajelor; aceste trei tipuri de evaluari presupun compararea cunostiintelor, opiniilor, atitudinilor existente inainte de inceperea campaniei cu cele dobandite dupa campanie: cercetarile trebuie facute pe grupuri reprezentative din fiecare public vizat, prin aplicarea metodelor si a experientei din stiintele sociale;

stabilirea numarului de persoane care actioneaza in directia sugerata de mesaje

stabilirea numarului de persoane care repeta sau promoveaza comportamentul sugerat de campanie; aceste evaluari trebuie sa arate schimbarile de comportament induse de respectiva campanie: rezultatele se pot obtine prin observarea directa sau indirecta a grupurilor sau indivizilor, ori prin analiza unor documente care consemneaza comportamentul diverselor categorii de public;

6) stabilirea contributiei campaniei la schimbarea sociala si culturala pozitiva; toate aceste forme de evaluare presupun un bagaj complex de cunostiinte, atat din domeniul relatiilor publice, cat si din acela al stiintelor sociale, precum si stapanirea tehnicilor calitative si cantitative de cercetare.

Dintr-o alta perspectiva, D.L. Wilcox, P.H. Ault, W.K. Agee (1992, p. 211-227) considera ca la baza oricarei evaluari trebuie sa stea efectul pe care l-a avut campania de relatii publice. Acesta se poate estima pornind de la cateva intrebari elementare: A fost campania de relatii publice bine planificata? Au inteles beneficiarii mesajelor continutul acestora? Au fost atinse toate publicurile si segmentele de public vizate? Au fost atinse obiectivele organizatiei? Au existat evenimente neasteptate care au afectat campania? S-a integrat campania in bugetul stabilit? Existau moduri de a face campania mai eficienta? Ce masuri pot fi luate pentru a imbunatati, in viitor, campanii asemanatoare? Succesul sau insuccesul unei campanii trebuie estimat prin criterii realiste, credibile, specifice si acceptabile (in raport cu standardele organizatiei).

In acest sens, autorii amintiti prezinta urmatoarea lista de metode de evaluare:

Masurarea productiei: aceasta consta in inventarierea produselor campaniei intr-o perioada de timp determinata: conferinte de presa, communicate, evenimente, fotografii si alte materiale audiovizuale, etc. Aceasta evaluare da o anumita imagine asupra productivitatii echipei, dar ea pune accentul pe cantitate, in defavoarea calitatii. O alta forma de evaluare a productivitatii ar fi corelarea dintre numarul de materiale realizate si timpul consumat pentru realizarea lor; sau dintre numarul acestor materiale si tipul de mass media care le-a preluat (un articol intr-un mare ziar national este mai important decat cinci relatari in ziarul local). Acest ultim criteriu nu este intotdeauna relevant deoarece deciziile de publicare tin de factori care, adeseori, nu au legatura directa cu interesul public sau calitatea materialului trimis de specialistul in relatii publice (un eveniment politic neasteptat, o criza sociala sau o catastrofa pot satura spatiul sau timpul mass media si pot amana sau anula publicarea mesajelor transmise de departamentele de relatii publice).

Masurarea distributiei: aceasta asociaza masurarea productivitatii cu repartitia, pe diferite mass media, a materialelor respective. Un asemenea sistem permite corelarea numarului de materiale trimise cu numarul institutiilor mass media sau al reprezentantilor unor publicuri precise care au primit aceste materiale; totusi, aceasta evaluare nu poate spune daca aceste mesaje au fost receptate sau daca ele au contribuit la imbunatatirea comunicarii sau la schimbarea unor atitudini.

Masurarea expunerii mesajului: aceasta metoda masoara acceptarea de catre mass media a mesajelor si arata cat de mare a fost mediatizarea respectivului material din campanie; aceasta forma de evaluare nu spune insa nimic despre numarul de persoane care au citit (ascultat, privit) mesajul, sau despre reactia lor in fata acelui mesaj.

Masurarea acuratetei mesajului: prin aceasta metoda se verifica daca elementele cheie ale mesajului au fost pastrate in versiunile distribuite de mass media; in acest scop vor fi facute analize permanente ale presei, pentru a se verifica daca ideile majore sau cuvintele-cheie din mesajele concepute de specialistii de relatii publice au fost incluse in formele publicate.

Masurarea acceptarii de catre audienta si a schimbarii de atitudine: aceasta forma de evaluare urmareste identificarea noilor atitudini generate de mesajele campaniei;

Masurarea actiunii audientei: prin aceasta evaluare se urmareste determinarea modului in care campania a contribuit la transformarea publicurilor in actori sociali activi, modul in care, datorita campaniei, au aparut forme noi de actiune publica.

La randul sau, J. Hendrix (1995, p. 38-40) propune un alt model, bazat pe cele 2 tipuri de obiective pe care le poate avea o campanie: de impact (informationale, atitudinale, comportamentale) si de output. Astfel, metodele de evaluare pot tine seama de:

Evaluarea obiectivelor informationale; aceasta include trei dimensiuni: a) expunerea mesajului; in acest caz se monitorizeaza presa locala si nationala, scrisa si auduivizuala, precum si participarea la diferitele evenimente din campanie; de obicei aceste masuratori sunt facute de institutii specializate; b) intelegerea mesajului; cercetarea urmareste sa determine modul in care diferiti reprezentanti ai publicului au perceput mesajele, cat au retinut sau inteles din continutul acestora; c) internalizarea mesajeleor; se urmareste verificarea cunostiintelor care au ramas in memoria publicului, dupa ce acesta a fost expus la mesajele campaniei

Evaluarea obiectivelor atitudinale; aceasta incearca sa determine modul in care campania a influentat atitudinile publicului; in acest caz se compara rezultatele unor teste facute inainte de inceperea campaniei cu cele ale testelor facute dupa derularea campaniei;

Evaluarea obiectivelor comportamentale; influenta asupra comportamentelor poate fi masurata fie prin pre-teste (inainte de expunerea la mesajele campaniei) si post-teste (dupa expunere), fie prin observarea comportamentului publicului vizat;

Evaluarea output-ului; pe langa masurarea obiectivelor de impact, trebuie evaluate si cele referitoare la distributia mesajelor in diferitele media. Eficacitatea distributiei poate fi controlata prin numararea comunicatelor de presa trimise, a numarului de contacte avute cu jurnalistii, a numarului de discursuri tinute de reprezentantii organizatiei in fata publicurilor tinta, a numarului de publicatii proprii distribuite publicului sau a numarului de intalniri cu lideri sau membri semnificativi ai publicurilor.

10. Concluzii

Dupa ce Planul de campanie a fost terminat el trebuie sa fie integrat intr-un document complex, care va fi prezentat in fata conducerii organizatiei. De abia dupa ce planul, in integralitatea lui a fost aprobat, se va putea trece la implementarea lui. Un plan bun de campanie trebuie sa fie in concordanta cu obiectivele si valorile generale ale organizatiei, sa fie realist (sa nu promita mai mult decat poate realiza), sa fie flexibil (sa admita schimbari), sa atinga valorile, intersele si asteptarile fiecaruia din publicurile tinta vizate. Dupa W. Guth si C. Marsh (2000, p. 287-288) succesul in executarea unei campanii bine planificate depinde de 6 factori esentiali:

a)      delegarea responsabilitatilor: raspunderea pentru executarea fiecarei activitati trebuie sa fie atribuita in mod precis unui membru al echipei; aceasta delegare trebuie sa figureze in planul scris si aprobat de conducerea campaniei;

b)      fixarea termenelor limita ("deadline") de indeplinire a fiecarei actiuni;

c)      controlul calitatii: coordonatorul campaniei trebuie sa verifice fiecare document, modul de indeplinire a sarcinilor, starea echipamentelor, calitatea produselor de comunicare, etc;

d)      comunicarea in interiorul echipei: coordonatorul trebuie sa asigure circulatia informatiei prin intalniri de lucru si schimburi de idei intre membri echipei;

e)      comunicarea cu beneficiarul campaniei (clienti sau conducerea organizatiei): acestia trebuie sa fie la curent cu stagiul de executare a actiunilor prevazute in plan, cu dificultatile intampinate, cu solutiile gasite;

f)        evaluarea permanenta: pe masura ce actiunile preconizate sunt realizate, ele trebuie supuse evaluarii, pentru a se detecta eventualele nereusite si a le corecta sau preintampina

Idei de retinut

Campaniile sunt elaborate pentru a duce la indeplinire scopurile organizationale specifice.

La baza unei campanii sta misiunea organizatiei, iar acoperisul sau, sau factorul care tine sub control totul este bugetul. Elementele sunt cercetarea, publicurile, actiunea si evaluarea.

Planificarea pentru o campanie implica stabilirea obiectivelor, crearea orarelor si elaborarea bugetelor.

Elaborarea de strategii creative inseamna alegerea unei teme si a unor media care vor fi folosite in comunicarea cu publicurile desemnate.

Strategia interna este foarte importanta in castigarea suportului organizational pentru campanie.

Implementarea are trei componente majore: (1) adaptarea si aplicarea tacticilor la strategii; (2) informarea oamenilor; (3) rezolvarea pozitiva a tuturor problemelor.

In timp ce o campanie evolueaza, toate elementele trebuie sa fie monitorizate astfel incat obiectivele sa fie atinse. Dupa campanie, un bilant sau o evaluare finala pentru a identifica ce a mers si ce nu sunt importante pentru planificarile ulterioare.

Guvernele desfasoara campanii multilaterale pentru a face imbunatatiri sau pentru a rezolva probleme. Ca si celelalte organizatii, guvernele duc adesea mai multe campanii in acelasi timp. Unele dintre acestea sunt in custodia departamentelor guvernului.

Adesea campaniile sunt facute de coalitii.

Cele mai multe campanii, chiar si acelea pentru un produs care este vandut in intreaga lume, nu se potrivesc in toate culturile. Aspectele culturale sunt mai importante decat granitele nationale sau decat limba, desi legile pot afecta anumite tactici de campanie.

Campaniile sunt de obicei construite in jurul dorintei de a stabili, de a schimba sau de a modifica comportamentele. Cele cinci elementele pentru o campanie de succes sunt educarea, oferirea suporturilor si stimulentelor materiale, constrangerea, sustinerea si evaluarea.

Sursa

Coman Cristina, Relatii publice principii si strategii, Iasi, Ed. Polirom, 2001