Auditul Resurselor Umane - functie de baza a managementului resurselor umane

Auditul Resurselor Umane - functie de baza a managementului resurselor umane.

Schimbarile economice continue, investitiile de capital reduse si cresterile nesemnificative de productivitate, atat in sectorul public, cat si in cel privat, au marit presiunea asupra utilizarii resurselor umane. In acest sens, functiunea resurse umane a evoluat la un complex de activitati cu o putere si influenta considerabila, avand un impact direct asupra strategiilor organizatiilor.

Auditul resurselor umane trebuie considerat un instrument de diagnostic pentru identificarea punctelor forte si a punctelor slabe ale unei organizatii. Un audit eficient poate fi folositor prin stimularea gandirii constructive, identificarea aspectelor pozitive si a deficientelor organizationale, precum si prin furnizarea de recomandari pentru ameliorare.

Cuvantul "audit" provine din verbul latin "audire" - a asculta. Conceptul de audit de management a aparut in literatura de afaceri cu cel putin 30 de ani in urma. Totusi, domeniile generale si intrebarile specifice continute in cele mai recente audituri de management au apartinut marilor corporatii (General Motors, Du Pont, Sears, I.B.M., Procter & Gamble si Esteman Kodak). De atunci,

auditurile au continuat sa fie folosite, cu cateva modificari de structura, dar mai ales de catre marile corporatii si unele agentii guvernamentale.

Auditul de resurse umane are o natura functionala si, in general, este mai restrans decat un audit de management. Pe de alta parte, auditurile functionale sunt intensive si specializate pe un singur

domeniu, cu cateva subdomenii. In plus, auditul resurselor umane necesita, de regula, mai mult timp decat un audit general de management.

Derivat din monitorizarea rezultatelor activitatii resurselor umane, auditul a evoluat in timp si a devenit o functie de baza a managementului resurselor umane. Pe langa faptul ca reuseste sa releve adevaratele dimensiuni ale activitatii resurselor umane, auditarea il ajuta pe manager in toate etapele procesului de conducere, deciziile rezultate din informatiile furnizate de audit fiind bine fundamentate.

Prin auditul resurselor umane se intelege un complex de activitati de monitorizare si colectare de informatii care il asigura pe manager ca activitatile desfasurate se deruleaza conform planificarii,

masurand progresul catre obiectivele propuse si detectand deviatiile de la plan pentru a lua masuri corective.

In activitatea de conducere a subsistemului de personal din cadrul administratiei publice, toate elementele, aspectele si comportamentele aferente acestuia trebuie periodic auditate si evaluate.

Auditurile trebuie efectuate cu scopul de a determina daca diferite elemente ale subsistemului sunt eficiente pentru realizarea obiectivelor stabilite de conducere. Ideea de baza care ne preocupa in formularea unui model in domeniu este aceea ca auditul resurselor umane evalueaza activitatea resurselor umane dintr-o organizatie, cu scopul de a imbunatati activitatile respective. Auditul furnizeaza feed-back-uri referitoare la functia de personal, la modul in care sunt desfasurate activitatile acestei functiuni.

Pe scurt, auditul este un control calitativ general, o verificare a activitatilor resurselor umane la nivelul unui compartiment sau al intregii organizatii, cat si a modului in care aceste activitati sprijina strategia organizatiei

Cateva dintre avantajele pe care le ofera auditul resurselor umane sunt prezentate, dupa cum urmeaza:

. evidentiaza contributiile departamentului de resurse umane in cadrul organizatiei;

. imbunatateste imaginea profesionala a departamentului resurse umane;

. incurajeaza asumarea de responsabilitati mai mari in cadrul aceluiasi departament;

. descopera problemele critice ale resurselor umane;

. reduce costurile cu resursele umane prin proceduri de personal mai eficace.

Complexitatea proceselor economice determina in perspectiva imediata o crestere a rolului auditului pana la profesionalizarea si institutionalizarea acestui gen de consultanta in managementul resurselor umane. Prin audit nu avem de-a face cu un control deghizat intr-o alta forma, mai moderna;

rolul sau este de a constitui un factor de corectie pentru adaptarile cerute de evolutia pietei, astfel incat sa fie asigurata eficienta economica organizationala.

Un audit atinge practic fiecare subiect care este abordat in managementul resurselor umane, daca avem in vedere abordarea corecta a subiectului - abordarea holistica. Desi nu se doreste sa se

diminueze importanta tuturor variabilelor prezentate, se poate sublinia ca intr-un audit se gaseste in prim plan un sistem de elemente, privind pe de o parte asigurarea cu resurse umane de calitate, iar pe de alta parte utilizarea acestora.

Din perspectiva minimizarii deficientelor practicilor de resurse umane, se urmaresc aspectele diagnosticului si avantajele strategice ale unui audit de resurse umane cuprinzator. Mai multe organizatii au baza acestor elemente. Un management constiincios va recunoaste, in mod normal, importanta si valoarea, precum si motivele actualizarii politicilor si procedurilor pentru a incorpora rezultatele unui audit.

Metodologia unui audit de resurse umane necesita numeroase surse de informatii care trebuie verificate, cum ar fi: politici si proceduri, dosarele angajatilor, fisele de post, descrierile de functii, specificatiile de post, rapoarte interne, contractele individuale si colective de munca, relatiile cu sindicatele, relatiile cu organismele administratiei publice, statistica accidentelor profesionale, interviuri cu angajatii, interviuri cu personalul departamentului de resurse umane.

Un audit de resurse umane evalueaza activitatile de resurse umane derulate intr-o organizatie.

Echipa care conduce auditul va trebui sa utilizeze o varietate de abordari, metode si instrumente pentru a evalua activitatile de resurse umane. Alaturi de comparatiile interne, echipa de audit va trebui sa compare eforturile organizatiei cu cele ale altor companii sau cu standardele dezvoltate de autoritati si statisticile interne. In alte situatii, abordarea sa va trebui sa evalueze integrarea in obiectivele strategice si tacticile stabilite de management.

Datele sunt obtinute prin interviuri, chestionare, verificarea documentelor interne, surse externe, experimente sau grupuri-tinta. Folosind aceste surse, echipa de audit va reusi sa intocmeasca un raport de audit. Raportul de audit asigura feedback-ul pentru managementul superior, managerii executivi, specialistii in resurse umane si managerul de resurse umane. Avand la dispozitie aceste

informatii, managerul de resurse umane poate elabora planuri care sa asigure o mai buna contributie a activitatilor de resurse umane la realizarea obiectivelor organizationale.

1. Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane consta in ansamblul activitatilor orientate catre asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane in cadrul organizatiei in vederea realizarii cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor angajatilor. Sunt prezentate in acest curs definitii, principii, metode si tehnici de management al resurselor umane grupate pe activitatile specifice domeniului .

Pe masura ce organizatiile se dezvolta au de a face cu o serie de aspecte esentiale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaza un plan de atragere si retinere a persoanelor cu abilitatile de care are nevoie organizatia. Implementarea planului presupune recrutarea, selectia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite si evaluarea permanenta a performantelor pentru a se verifica daca sunt atinse obiectivele organizationale. Aceste activitati reprezinta componentele managementului resurselor umane.

Planul de resurse umane este creat in acord cu planul strategic al organizatiei. Pe masura ce organizatia identifica oportunitatile de dezvoltare disponibile, este necesara corelarea lor cu abilitatile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea si programele de recompensare sunt create in vederea atragerii, dezvoltarii si pastrarii oamenilor cu abilitatile necesare.

Dezvoltarea resurselor umane implica un proces de instruire a oamenilor pentru a indeplini sarcinile de care este nevoie in organizatie. Problema consta in recunoasterea tipului de instruire de care angajatii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie sa tina cont de motivarea angajatului supus formarii. Exista un numar de tehnici de instruire si elemente necesare pentru ca un program de instruire sa fie eficient.

In evaluarea performantelor este importanta atat evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cat si a celor neadecvate, precum si acordarea echitabila a recompenselor.

Pentru asigurarea unor relatii benefice intre conducere si angajati se desfasoara o serie de activitati cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relatiilor cu sindicatele sau reprezentantii angajatilor si consilierea angajatilor.

Pe masura ce isi dezvolta dimensiunile, orice organizatie se confrunta cu probleme legate de nevoia de resurse umane.

Daca organizatia este in crestere, trebuie stabilite metode de gasire si angajare de oameni care sa posede abilitatile solicitate. Acest lucru se reflecta de obicei intr-o forma de planificare a resurselor umane. Analizandu-se proiectele si tendintele viitoare ale organizatiei, se estimeaza numarul de oameni de care este nevoie si tipul de abilitati si competente pe care le solicita eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezinta succesiunea manageriala, adica determinarea numarului de manageri care se vor pensiona si a masurii in care organizatia dispune de oameni talentati care sa-i inlocuiasca.

Dupa dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmati un numar de pasi necesari implementarii planului. Prima parte esentiala a implementarii este determinarea numarului de oameni cu anumite abilitati de care este nevoie la un anumit moment. Urmatorul pas il constituie recrutarea - o procedura folosita pentru atragerea oamenilor calificati sa candideze pentru posturile libere din cadrul organizatiei. Dupa ce oamenii au fost atrasi sa solicite postul, este folosita procedura de selectie pentru stabilirea persoanelor care vor indeplini efectiv sarcinile in organizatie si care vor fi angajati.

Oamenii nou angajati trebuie sa fie invatati care sunt regulile si standardele organizatiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dupa ce oamenii au fost integrati in sistem, de obicei este necesar sa fie ajutati sa isi actualizeze capacitatile, atitudinile si competentele generale, aducandu-le la nivelul considerat potrivit in organizatie prin intermediul instruirii si dezvoltarii angajatilor. Odata ce oamenii au inceput sa functioneze in cadrul organizatiei la nivelul potrivit apare problema recompensarii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilitati si responsabilitati ale postului, precum si procedura potrivita de evaluare a performantelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovarii.

Pe masura ce oamenii se stabilesc in organizatie, devin preocupati de beneficiile (asigurari de sanatate, concedii medicale si de odihna, fonduri de pensii) care le sunt oferite.

Angajatii pot sa-si aleaga reprezentanti sau sa se afilieze la un sindicat pentru a-si proteja drepturile si a-si promova interesele si prin urmare apare necesitatea angajarii unei colaborari cu aceste structuri. Atunci cand apar conflicte sunt necesare interventii calificate pentru a le gestiona si rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajatilor servicii de consiliere in diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialisti. Toate aceste activitati constituie substanta relatiilor angajati-conducere

Aceasta serie de activitati poarta numele de management al resurselor umane

 1.1 DEFINIRE, IMPORTANTA, PRINCIPII SI OBIECTIVE

Managementul resurselor umane constituie complexul de activitati orientate catre utilizarea eficienta a personalului unei organizatii, urmarindu-se atat realizarea obiectivelor acesteia cat si satisfacerea nevoilor angajatilor.

Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitatii din cadrul organizatiilor, ele influentand decisiv eficacitatea utilizarii resurselor materiale, financiare si informationale. A descrie oamenii ca fiind "resurse" le subliniaza importanta si arata faptul ca managementul lor cere nivele inalte de preocupare sincera fata de oameni, atentie si profesionalism.

Evolutia practicii si gandirii manageriale a determinat deplasarea atentiei specialistilor de la factorul material catre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia ca individul este mai mult decat o simpla componenta a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depaseste principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, trebuind sa tina seama de o serie de caracteristici ce scapa calculului economic. Numai luand in considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umana, abilitatile, cunostintele, aspiratiile, trasaturile de temperament si caracter, managementul poate reusi sa conduca resursa cea mai pretioasa, unica resursa dotata cu capacitatea de a-si cunoaste si invinge propriile limite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifica insa o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemica a firmei implica abordarea interdependenta a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a caror realizare concura impreuna, de la conexiunile de esenta ce exista intre ele. Supralicitarea resurselor umane in detrimentul celorlalte afecteaza echilibrul dinamic al organizatiei.

Principiile esentiale ale managementului resurselor umane sunt:

1.       Aprecierea factorului uman ca o resursa vitala;

       Corelarea, intr-o maniera integrata, a politicilor si sistemelor privind resursele umane cu misiunea si strategia organizatiei;

3.       Preocuparea sustinuta de concentrare si directionare a capacitatilor si eforturilor individuale in vederea realizarii eficiente a misiunii si obiectivelor stabilite;

4.   Dezvoltarea unei culturi organizationale sanatoase.

Obiectivele urmarite de managementul resurselor umane constau in:

1. Cresterea eficientei si eficacitatii personalului (sporirea productivitatii);

Reducerea absenteismului, fluctuatiei si a amplorii si numarului miscarilor greviste;

3. Cresterea satisfactiei in munca a angajatilor;

4. Cresterea capacitatii de inovare, rezolvare a problemelor si schimbare a organizatiei.

1.2 FUNCTIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane este un proces care consta in exercitarea a patru functii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane.

Figura - Functiile MRU

In centrul schemei se afla influentele externe: cadrul legislativ, piata fortei de munca, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia si practicile manageriale), conjunctura economica, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezinta fluxul principalelor activitati incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu.

ASIGURAREA RESURSELOR UMANE

Functia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmatoarele activitati:

1. Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizatiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piata muncii. Intrebarea cheie pentru aceasta activitate este: "De cati oameni si cu ce caracteristici avem nevoie, atat in prezent cat si in viitor?"

Obiectivele planificarii resurselor umane constau in obtinerea:

         oamenilor potriviti

         in numarul necesar

         cu cunostintele, abilitatile si experienta necesare

         in posturile potrivite

         la locul si timpul potrivit

         cu un cost adecvat.

Figura - Planificarea resurselor umane

Recrutarea si selectia sunt activitati complementare in procesul angajarii de personal.

         Recrutarea - se refera la procesul confirmarii nevoii de a angaja personal nou, localizarii si atragerii celor interesati in a candida pentru posturile oferite;

         Selectia - este stadiul final al luarii deciziei in procesul de recrutare, ea reprezentand ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce intrunesc calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise anumitor posturi.

Fazele acestei activitati sunt  urmatoarele:

a.       Definirea postului care se concretizeaza intr-o descriere de post in care sunt prezentate detaliat cerintele postului si tipurile de abilitati de care este nevoie pentru indeplinirea acestor cerinte si a profilului candidatului ideal.

b.       Atragerea candidatilor. Recrutarea poate fi interna sau externa organizatiei. Recrutarea externa se realizeaza in institutii de educatie, prin intermediul firmelor de consultanta si recrutare a personalului (asa numitele "head-hunters"), birouri de plasare a fortei de munca, anunturi in mass media, pe baza recomandarilor facute de angajati ai firmei.

c.       Selectia. Candidatilor li se poate cere sa trimita un curriculum vitae (CV),  o scrisoare de motivare (de intentie) si scrisori de recomandare. CV-ul poate fi in format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisa de mana in mod obligatoriu, nu de putine ori aceasta fiind supusa unei expertize grafologice.

Dintre candidatii care au trimis aceste documente grupul de candidati retinut ca interesant pentru firma poate fi invitat:

- la un interviu (prin telefon sau fata in fata) dupa care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligenta, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese si personalitate pentru a compara cerintele postului cu anumite caracteristici ale candidatilor. Unul dintre cele mai cunoscute si utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator);

- la o serie de interviuri (cu seful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general).

In conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 30): abordarea sincera si prietenoasa, abordarea centrata pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientata spre rezolvarea de probleme (interviu situational), abordarea care vizeaza crearea unui climat stresant. In practica se utilizeaza combinatii ale acestor strategii.

Tabelul -Structura interviului

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetari cu privire la eficacitatea interviului ca metoda de selectie se numara:

1.       Interviurile structurate ofera o mai mare siguranta.

       Interviurile sunt mai puternic influentate de informatiile nefavorabile decat de cele favorabile.

3.       Acordul dintre mai multi intervievatori cu privire la acelasi candidat creste pe masura ce cantitatea de informatii despre postul liber este mai mare.

4.       Inca de la inceputul interviului se stabileste o directie pe care decizia finala o respecta de obicei.

5.       Inteligenta este estimata in modul cel mai valid in cadrul interviului.

6.       Intervievatorii pot explica de ce un candidat da impresia ca va fi un angajat nesatisfacator, dar nu si de ce ar putea fi un angajat satisfacator.

7.       Datele scrise par a fi mai importante decat aparentele fizice in judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experienta intervievatorului.

8.       Intervievatul este evaluat intr-un grad extrem atunci cand este precedat de un candidat cu valoare opusa.

9.       Abilitatile interpersonale si motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate in interviul de selectie.

10.   A-i permite candidatului sa vorbeasca poate permite depasirea riscului luarii unei decizii bazate pe prima impresie si observarea comportamentului.

11.   Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-teaza comportamentul celui intervievat.

1   Intervievatorii cu experienta au tendinta de a fi mai selectivi decat cei lipsiti de o experienta indelungata.

Cum interviul de selectie este o intalnire intre oameni, nu poate fi eliminat riscul luarii unor impresii bazate pe prima impresie, si nici erorile umane. Unii candidati cu pregatire tehnica buna se pot descurca prost in timpul interviului de selectie, devenind nervosi sau emotionati si lasand o impresie nepotrivita. Cercetarile arata ca experienta intervievatorului ii permite acestuia sa depaseasca acesti factori si sa ia decizii corecte.

Candidatii se pot astepta la intrebari de genul Ce stii despre industria in care isi desfasoara activitatea compania?; Ce contributie poti aduce la atingerea obiectivelor organizatiei?; Cu ce probleme crezi ca se va confrunta compania in urmatorii ani? Ce punte forte si ce punte slabi ai? Esti satisfacut de cariera ta de pana acum? Ce situatie de criza ai intampinat recent si cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care ti se par greu de luat? De ce vrei sa pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de munca? De ce vrei sa lucrezi la aceasta companie?

Dupa ce au fost luate in calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luata in final o decizie. Este facuta o oferta de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. In procesul de angajare se incearca armonizarea cerintelor postului cu abilitatile si capacitatile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua pozitie. 

3. Integrarea angajatilor - are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea  personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.

Pentru integrarea personalului de executie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) in persoana unui coleg mai experimentat sau a sefului direct si la inmanarea unui "manual al angajatului" care contine informatii referitoare la:

         prezentarea firmei

         conditii de munca

         proceduri disciplinare

         organizare sindicala

         facilitati medicale, de transport, cantina

         politici de instruire

         salarizare

         parcursuri de cariera etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza sedinte de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizatiei, dezbateri etc.

 DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

 Functia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmatoarele activitati:

1. Formarea si perfectionarea angajatilor - are drept scop identificarea, aprecierea, si - prin instruire planificata - facilitarea dezvoltarii competentelor cheie care permit indivizilor sa performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

Dupa ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cateva tipuri de instruire prin care i se permite sa isi actualizeze abilitatile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnica (persoana este ajutata sa isi imbunatateasca abilitatile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru altii, instruirea implica abilitati interpersonale (abilitatea de a munci cu altii) sau cognitive (abilitatea de a gandi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, desi sunt de fapt programe educative, al caror scop este extinderea viziunii unei persoane sau intelegerea aspectelor si problemelor care sunt adesea esentiale pentru dezvoltarea oamenilor in domeniul managerial sau in anumite pozitii din cadrul companiei.

Obiectivele formarii si perfectionarii angajatilor sunt:

         ajutarea acestora in atingerea unui maxim de performanta in realizarea muncii lor;

         pregatirea lor pentru evolutia viitoare a locurilor de munca.

            Formarea si perfectionarea personalului se poate realiza atat la locul de munca, cat si in afara firmei, utilizandu-se o diversitate de metode si tehnici cum sunt:

       Rezolvarea de probleme

       Studiile de caz

       Prezentarile

       Demonstratia

       Filmele si tehnica video

       Discutia in cadrul grupului

       Exercitii de lucru cu documente

       Interpretarea de roluri

       Jocurile

       Incidentele critice

       Simularile

       Invatarea experientiala out-door

            Pentru ca programele de instruire sa aiba eficacitate este util sa fie integrate in politica generala a firmei in domeniu si sa fie precedate de o evaluare a posturilor si persoanelor care le ocupa din punct de vedere al compatibilitatii cunostintelor, abilitatilor si atitudinilor necesare si detinute.

Figura  - Planificarea instruirii

Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmari munca sportivului, de a-i evalua performantele in timpul competitiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurca, de a le oferi instructiuni si de a-i reintroduce in joc. Performanta este revizuita la sfarsitul competitiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.

Acest vechi principiu este din ce in ce mai folosit in cadrul organizatiilor, o dovada in acest sens fiind aparitia unor denumiri de posturi cum ar fi "chief coaching officer" sau "knowledge manager". O forma a sa este relatia mentor-discipol in cadrul careia un manager cu putina experienta este dat in grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. In unele situatii se apeleaza si la furnizori externi ai unor astfel de servicii. 

O forma de instruire este rotatia posturilor, in care o persoana petrece timp intr-o serie de posturi pentru a capata experienta specifica de prima mana, de obicei sub indrumarea unei persoane calificate.

Recent, tot mai multe programe de instruire au inceput sa imbrace formatul modelarii. Practica uzuala este aceea a inregistrarii video a performantelor reale sau punerea in scena a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiti practica prin roluri comportamentul observat.

Administrarea carierelor - are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung intre nevoile de evolutie in cariera ale angajatilor si posturile si parcursurile de cariera disponibile in cadrul organizatiei. Presupunerea pe care se bazeaza aceasta abordare este aceea ca oamenii doresc sa avanseze in cadrul organizatiei.

Putem identifica noua stadii in cadrul ciclului de viata al carierei:

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumeram:

         Crearea de oportunitati prin pregatire profesionala;

         Extinderea si imbogatirea continutului muncii;

         Oferirea de consiliere in domeniul carierei ;

         Organizarea unor centre de evaluare si dezvoltare ;

         Organizarea unor intalniri de lucru pe teme legate de cariera.

3. Dezvoltarea organizationala - are drept scop asigurarea unor relatii sanatoase intra si intergrupuri si ajutorarea grupurilor in a anticipa, initia si conduce schimbarea. Dezvoltarea organizationala presupune existenta unei strategii normative, reeducationala, susceptibila de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implica si reorganizarea formala a organizatiei, cu scopul de a face fata ritmului accelerat al schimbarilor.