| CATEGORII DOCUMENTE |
| Comunicare | Marketing | Protectia muncii | Resurse umane |
Avantaje competitive
Avantajele competitive ale unei firme sunt raspunzatoare pentru conceperea si implementarea corecta a strategiilor de dezvoltare si de expansiune pe o anumita piata. Intr-o economie in continua expansiune aceste avantaje competitive sunt extrem de diferite, putand consta in: dimensiunea mare sau foarte mare a firmei, oferirea de produse / servicii la cele mai mici preturi sau la cel mai inalt nivel calitativ, dominarea unui segment specific de piata (o anumita zona geografica, un grup specific de cumparatori) sau oferirea unor valori globale cat mai mari pentru pretul primit.[1]
Regula de supravietuire a unei firme in mediul international se bazeaza pe furnizarea unor beneficii clientilor intr-un mod mult mai competitiv decat o fac concurentii, avand astfel un avantaj competitiv sustinut. Daca in mod traditional aceste avantaje constau intr-o oferta superioara de piata, schimbarile recente de produse si servicii au sugerat analistilor ca sustinerea competitivitatii se poate realiza doar cu ajutorul asa numitor avantaje specifice firmei (ASF); ele pot cuprinde mai multe elemente:
o anumita inovatie sau tehnologie
accesul la know-how
economii de scara
retea de distributie eficienta
control asupra unor resurse naturale
resurse umane calificate
capacitate manageriala.
Toate aceste elemente, care au primit statutul de avantaje specifice / competitive ale firmei, trebuie sa se sprijine pe valori, realizari si resurse astfel incat sa nu fie disponibile concurentei, putand avea un caracter monopolist pana la un anumit nivel.
Aventura Mexicana Wal-Mart
Wal-Mart este cel mai mare detailist din
Pe masura ce numarul magazinelor crestea, Wal-Mart a dezvoltat un sistem de distributie, unde depozitele centrale erau pozitionate strategic pentru a deservi mai multe magazine. Firma a fost una din primele care a utilizat sistemul informational computerizat care permitea urmarirea vanzarilor din magazine si transmiterea informatiilor catre furnizori. Wal-Mart este, de asemenea, faimos printr-o cultura dinamica si egalitara, in care deciziile majore se iau la fiecare nivel ierarhic, sef de magazine, sef de departament si angajati individuali, care se raporteaza la Wal-Mart ca si "asociati. De asemenea, Wal-Mart a dezvoltat un sistem de control care creeaza stimulente pentru asociati si manageri pentru ca acestia sa dea tot ce au mai bun pentru companie. Rezultatul este nivelul crescut al productivitatii muncii, care se traduce in costuri mici.
In 1990, Wal-Mart era ingrijorat ca rata de crestere din SUA va scadea, ceea ce va duce la o depreciere a actiunilor Wal-Mart, o veste rea pentru miile de asociati. Compania a luat in considerare doua strategii de crestere: prima, introducerea unei game complete de produse alimentare in supercentre si a doua strategie, expansiunea internationala. La momentul in care Wal-Mart a luat in considerare expansiunea internationala, SUA incepea negocierile cu Mexicul si Canada pentru constituirea NAFTA (North American Free Trade Agreement). Economia Mexicului era caracterizata prin bariere semnificative in comertul transfrontalier, o implicare foarte mare a statului in economie si o inflatie ridicata. Totusi, sub guvernarea lui Carlos Salinas, un economist pregatit la Harvard, Mexicul a imbratisat reforma pietei libere; firmele de stat au fost privatizate, barierele in calea comertului si investitiilor au fost reduse semnificativ. Taxele la bunurile importate din SUA au scazut de la 100% in anul 1980, la un maxim de 20% la inceputul anului 1990, pentru ca in NAFTA sa devina zero. Desi Mexicul era inca o tara foarte saraca dupa standardele Statelor Unite, cam 30 milioane din cei 80 milioane de locuitori, puteau fi clasificati si incadrati in clasa de mijloc. Dupa ce au decis ca Mexicul poate fi un bun motiv pentru strategia de dezvoltare internationala, Wal-Mart dezbate cateva optiuni pentru expansiune, incluzand: franciza, expansiunea prin investitii directe, intrand in joint-venture cu o companie cum ar fi Cifra. Compania hotareste foarte rapid ca avantajul sau competitiv care era bazat pe cultura manageriala, suportul de informatii si sistemul logistic ar fi foarte dificil de transferat in franciza. Wal-Mart a realizat ca stie putin despre cultura afacerii tarii vecine asa ca, Wal-Mart decide sa intre 50/50 joint venture cu Cifra.Expansiunea mexicana a Wal-Mart incepe cu infiintarea unui singur magazin de tip Sam's Club in Mexico City in 1991. In 1992, Wal-Mart infiinteaza alte 6 magazine in Mexic, toate de tipul Sam's Club. In 1993 compania incepe sa deschida magazine sub numele de Wal-Mart. Cu toate ca deschiderea primului magazin a adus vanzari foarte mari, in cateva luni acestea au inceput sa aiba un trend negativ, lucru deloc surprinzator intr-o tara unde venitul anual pe locuitor era abia de 2000 $. Dar Wal-Mart a admis ca are probleme cu sistemul de distributie in Mexic: infrastructura slaba, drumuri aglomerate, lipsa unor facilitati de la furnizorii locali, etc. O alta problema ar fi sortimentele de marfa; multe din primele magazine Wal-Mart din Mexic aveau articole care erau populare in SUA, dar foarte rar folosite in Mexic. Apoi au inceput sa apara probleme cu birocratia guvernamentala. Dupa implementarea Acordului NAFTA, la 1 ianuarie 1994, Wal-Mart a crezut ca lucrurile se vor simplifica, dar nu a fost sa fie. In vara lui 1994, in urma unui control magazinul a fost inchis pentru 72 (produse etichetate gresit, traduceri inexacte, etc). Unii manageri Wal-Mart s-au intrebat daca acest stil birocratic era o incercare deliberata a guvernarii de a creste costurile unei afaceri in Mexic sau pentru a ingreuna planurile lor de expansiune. Ca si cum nu ar fi destul, la sfarsitul lui 1994, economia mexicana a intrat intr-o profunda criza (moneda peso a pierdut 40 % din valoare fata de dolar in cateva zile). In urmatorii doi ani, vanzarile cu amanuntul in Mexic scad 16 procente; ca urmare, planurile de expansiune ale lui Wal Mart de a deschide inca 25 magazine in 1995 au fost amanate.
Cu produsele mexicane mai ieftine decat cele americane si bariere comerciale reduse sau eliminate prin Acordul NAFTA, exporturile mexicane au crescut. Combinatia unei cresteri de exporturi si investitii straine directe, a creat locuri de munca si a ajutat economia mexicana sa iasa din criza. La sfarsitul lui 1995, expansiunea Wal-Mart era pe fagasul normal. La mijlocul anului 1997, Wal-Mart avea 145 magazine in Mexic. Spre deosebire de alti detailisti straini, Wal-Mart a decis sa foloseasca avantajul unei crize economice pentru a-si realiza o cota de piata. Compania a facut imbunatatiri in eficientizarea activitatilor: a deschis un centru de distributie in Mexico City, care, foarte rapid a devenit cel mai eficient din intregul sistem Wal-Mart (in parte datorat unui cost scazut al fortei de munca). Aceasta i-a permis lui Wal-Mart sa inceapa prin reducerea costurilor de logistica si gestiune. Wal-Mart a incheiat un parteneriat cu EASO, o companie de transport mexicana si cu MS Carriers Corp., o companie de transport americana, cu care colabora foarte bine in SUA. Sub acest angajament MS Carriers a impartit parcul sau modern de camioane cu EASO, astfel incat, sistemele sale satelit au fost folosite pentru a imbunatati timpul de livrare. Aceasta a ajutat EASO sa-si reduca costurile cu 25%, ceea ce i-a convenit lui Wal-Mart, care acum foloseste 200 din camioanele EASO pentru sistemul sau logistic.
Wal-Mart a inceput sa se aprovizioneze cu produse din Mexic pentru ca multi din furnizorii sai erau localizati in Mexic (pentru a profita de avantajul costurilor mici de productie si de acordul NAFTA). Wal-Mart a invatat de asemenea din propriile greseli anterioare si a imbunatatit mixul ofertei de produse in magazinele sale. Pe masura ce vanzarile au crescut, Wal-Mart a fost capabil sa obtina reduceri de la furnizori, reduceri pe care le-au transferat consumatorilor. In contrast, Sears si Kmart, doi competitori care au intrat in Mexic in acelasi timp, au abandonat afacerile din aceasta tara.
La mijlocul anilor 1997, Wal-Mart a achizitionat pachetul majoritar la Cifra. Combinand magazinele Cifra cu magazinele infiintate prin joint-venture, Wal-Mart are acum 373 magazine in Mexic, transformandu-l in cel mai mare detailist din tara. Noua companie a fost apoi listata la bursa de marfuri din Mexic, Bolsa, ca si Wal-Mart de Mexico sau Wal-Mex cum era cunoscuta. Listarea la bursa a permis introducerea planurilor de stimulare a asociatilor sai din Mexic, ce a dat rezultate atat de bune in SUA.In 1999, Wal-Mart crede ca ar trebui imbunatatita structura costurilor in Mexic, astfel incat sa poata deveni mai agresiv in legatura cu trecerea catre consumatorii mexicani a economiei costurilor. In august 1999, a inchis un supercentru in Mexico City pentru o singura zi, a scazut toate preturile cu 16 % si apoi a deschis sub sloganul "in fiecare zi preturi mici". Experimentul a fost un succes pe care Wal Mart l-a introdus in toate magazinele sale.
Sursa: Ginns, J.
J. -" Wal Mart ventures into
Luhnow, D. - "How NAFTA helped Wal-Mart reshape the Mexican Market", Wall Street Journal 31 aug. 2001
Simpla existenta a unor resurse - naturale, financiare, umane, materiale - nu asigura obligatoriu si competitivitatea internationala dorita. Sunt numeroase cazuri de firme care, desi au dispus de resurse foarte mari, nu au obtinut succesele sperate in ceea ce priveste concurenta. In acelasi timp, sunt firme mai mici, cu resurse limitate, care depasesc multi rivali. Modul creativ si eficient in care sunt utilizate resursele este la fel de important ca si existenta lor. Mai mult este nevoie de o filosofie solida in ceea ce priveste atragerea resurselor externe care sa contribuie la sporirea celor interne. Perspectivele strategiei bazate pe resurse determina firma sa decida ce are de oferit, ce poate face bine si cum ar trebui sa se lanseze in strainatate. De exemplu, resursele financiare joaca un rol hotarator in ceea ce priveste accesul la tehnologie si implicit la un realizarea unui produs competitiv.
Unul dintre avantajele majore de care poate beneficia o firma este cel dat de know-how-ul specific de care dispune. Acesta poate include o anumita tehnologie, modalitati de analiza a pietei, lansarea unor campanii de promovare, marci noi pe anumite piete, etc. De ex. corporatiile multinationale producatoare de bunuri de larg consum au o experienta dobandita pe mai multe piete, fapt care le da un avantaj asupra concurentei. O buna intelegere a acestor avantaje specifice firmei constituie baza unei strategii care sa aiba succes intr-o tara straina. Cercetarea pietei externe va oferi un mijloc de ghidare pentru a evidentia trasaturile specifice fiecarei tari, pentru a plasa firma pe o pozitie cat se poate de avantajoasa vis-a-vis de ofertele concurentei. Pozitionarea produselor / serviciilor pe piata trebuie astfel facuta incat sa fie clar delimitat segmentul de piata vizat cu ajutorul unui avantaj diferentiat. Marile lanturi hoteliere (Accor, Mercur, Hilton, etc) tintesc atat clienti internationali (oameni de afaceri, turisti), cat si consumatori din tara pe a carei piata intra, adaptandu-se cu serviciile si pretul la nivelul economic al acesteia.
Un alt avantaj specific unei firme pe piata externa este dat de sistemul managerial al acesteia, element recunoscut ca fiind una din resursele cheie ale firmei: orice organizatie /firma este definita in functie de ce este ea capabila sa ofere si nu strict de produsele pe care le ofera sau de nevoile pe care incearca sa le satisfaca. Aceste capacitati manageriale nu se gasesc in produse, in calitate sau imagine, ci implica abilitati de pricepere si experienta pe care o are compania si angajatii sai. Tot ce presupune un management eficient intr-o companie, care doreste intrarea pe piete externe, se poate materializa in decizii cu privire la gradul de utilizare a capacitatilor de productie, integrarea pe orizontala sau verticala a activitatii, aria geografica de interes pentru firma, gestionarea resurselor umane, modalitati de crestere a productivitatii muncii, etc. Nivelele diferite de acceptare pe piata a avantajelor specifice firmei limiteaza ponderea succesului unei firme pe plan extern. De exemplu, Volvo se pozitioneaza ca fiind o masina de lux pe unele piete, dar pe piata interna este vazuta ca un mijloc de transport demn de incredere.
David Jobber aduce in discutie erodarea avantajelor specifice sub influenta a doi factori; schimbarile rapide din mediul economic, politic, precum si din domeniul tehnologiei creeaza diferite oportunitati pentru firmele concurente. Pe de alta parte, o anumita "multumire de sine" intalnita la firmele care au atins un target mult mai inalt decat concurenta sau decat cel previzionat conduce la pierderea competitivitatii pe piata globala.
O problema de actualitate este legata de masura in care aceste avantaje specifice de care beneficiaza firma pe o anumita piata pot fi transferate pe pietele altor tari. Nivelul diferit de transfer si acceptare pe piata a acestor avantaje specifice depinde in mare masura de modalitatea de penetrare pe piata unei tari. In principiu sunt cunoscute mai multe modele de extindere pe piete externe: exportul, licentierea, alianta strategica, investitia directa. Astfel se ridica un semn de intrebare in ceea ce priveste posibilitatea de transfer a ASF, in sensul ca nu toate pot fi transferate.
In cazul in care optiunea de extindere internationala este pentru o alianta strategica sau investitie directa, localizarea unitatii de productie in tara respectiva poate usura efortul de comercializare; de exemplu ar fi mult mai usor de recrutat distribuitori si dealeri locali. Pe de alta parte, o mare dificultate apare la transferarea unor elemente intangibile, cum ar fi sistemul managerial. Modalitatea de a elimina acest neajuns, transferul unor manageri din firma mama, implica costuri mari din cauza mediului nou in care trebuie sa lucreze si a rezultatelor incerte.
Firma care isi stabileste unitatea de productie intr-o alta tara nu trebuie sa ia in calcul doar apropierea de piata, si implicit de client. Prin faptul ca va angaja forta de munca interna isi va asigura o reputatie buna, devenind un bun "cetatean" al comunitatii in care a intrat; pe de alta parte, managerii se obisnuiesc cu mediul de afaceri din tara respectiva. Dar pot exista si dezavantaje. Cand compania este vazuta ca un intrus, care inlatura de pe piata un concurent intern, se va pune problema locurilor de munca pierdute din aceasta cauza. Astfel firma trebuie sa fie foarte atenta pentru a putea minimiza reactia negativa de pe piata.
Un alt risc dat de transferul ASF apare din efectul calitatii tarii de origine. Orice produs exportat include know-how-ul si capacitatea de productie, si chiar avantajele specifice tarii din care provine firma mama. In situatia in care unii clienti se vor intreba daca toate aceste vor fi transferate cu succes, firma va trebuie sa adopte o strategie in care in care sa evite mentionarea locului de productie.
Dincolo de aceste riscuri date de transferul international, intrebarea care se pune vizeaza modul de intrare a companiei pe o anumita piata astfel incat sa primeasca o compensatie pentru acele avantajele specifice firmei care nu pot fi valorificate extern.
In cazul contractelor de licenta si de alianta, firma isi vinde anumite elemente (marca, patent, proces tehnologic, tec) unui partener local, urmand sa primeasca un pret care ar reflecta avantajele specifice de care dispune firma pe piata externa. O problema care ar putea sa apara aici este imposibilitatea firmei care cedeaza licenta de a invata ceva despre piata respectiva si de a-si extinde propriile capacitati de productie. Mai mult, implementarea unei politici de alianta, supravegherea derularii contractului pot fi procese dificile din cauza locatiei intr-o tara straina. Pe masura ce partenerul se dezvolta apare riscul ca platile pentru contractul de alianta sa nu se mai efectueze, know-how-ul oferit sa fie folosit pentru productia de export, astfel incat avantajul specific al firmei donatoare sa se uzeze in timp.
Acestea sunt cateva motive pentru care firmele considera cele doua forme de extindere - recunoscute ca procese de externalizare - prea riscante, putandu-si canaliza eforturile spre exportul direct sau spre investitia directa. Aceste variante ne indica faptul ca firma a decis sa-si mentina controlul asupra avantajelor specifice pe care le are prin productia autohtona (export direct) sau localizandu-si productia pe o piata externa (investitia directa); acesta este modul de transpunere in practica a fenomenului de internalizare. In cazul in care firma alege aceste ultime doua variante, avantajele ei specifice se regasesc in produsul oferit, fiind protejate si de riscul de "imprastiere" pe piata externa.
In
privinta fenomenului de internalizare, alegerea dintre exportul direct si
investitiile straine directe se va face avand in vedere barierele comerciale pe
care le intampina produsul in procesul de vanzare pe piete straine. In cazul
investitiilor straine directe, avantajele sunt folosite pentru a obtine profit
in cadrul filialei, profit care va fi repatriat prin intermediul preturilor de
transfer. Liberalizarea comertului mondial, reducerea barierelor tarifare si
netarifare, aparitia blocurilor comerciale au generat extinderea exporturilor
directe. Decizia de a alege intre exportul direct si investitiile straine
directe trebuie sa ia in calcul modalitatea cea mai eficienta de apropriere de
clienti. Investitia straina directa poate fi preferata exportului chiar si daca
barierele comerciale sunt reduse; un motiv ar fi asocierea dintre avantajele
specifice tarii de provenienta si productia de bunuri pe piata de livrare. Un
element care nu trebuie uitat este acela ca productia localizata pe o anumita
piata poate, deservi uneori si alte piete apropiate pe care firma nu a intrat
inca. Simplul export al produselor poate fi facut in cazul in care avantajele
comparative ale tarii si avantajele specifice firmei pot depasi dezavantajul
localizarii productiei, dezavantaj dat de productia intr-o noua
O
Firma globala aduce valorile societatilor industrializate in unele in curs de dezvoltare. Valorile responsabilitatii individuale, disciplina unei zile de lucru regulata si recompense pentru munca directionata de altii sunt deseori in conflict cu valorile locale ale responsabilitatilor care se extind asupra familiei sau orasului. O firma globala contribuie la aceasta dezvoltare generala a societatii prin:
Ø Aducerea de slujbe, capital, tehnologie si manageri pentru oameni
Ø Dezvolta leadershipul si furnizeaza instruire pentru oameni
Ø Reinvestirea cel putin a unei parti din profituri in economia locala
Ø Furnizeaza afaceri pentru firmele locale si de aici creeaza slujbe, atat prin cumpararea de furnituri si de alte bunuri de la furnizorii locali, cat si prin cumparaturile efectuate de noii angajati
Ø Produce schimburi externe prin exportul de bunuri
Ø Contribuie la realizarea proiectelor de parteneriat local.[5]
|
Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare |
Vizualizari: 3009
Importanta: 
Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved
