MANAGEMENT GENERAL

MANAGEMENT GENERAL

1. Conceptul de management

Cuvantul management deriva de la latinescul manus, care inseamna mana si semnifica, in expresie literara, manevrare, pilotare.

Managementul reprezinta astfel un complex de actiuni desfasurate cu scopul de a asigura functionalitatea normala, eficienta a organizatiilor

. managementul ca profesie semnifica un complex de cunostinte teoretice si deprinderi practice, care definesc pregatirea managerului

2. Conceptul de manager

Managerul este persoana care se ocupa cu pilotarea,cu conducerea, care participa nemijlocit la efectuarea actiunii. Cuvantul se regaseste in limba engleza sub forma verbului to manage care inseamna a conduce, a administra. De aici au aparut cuvintele derivate manager, management insemnand conducator, respectiv conducere

3. Trasaturile si calitatile managerilor

Trasaturile care avantajeaza un conducator in activitatea sa sunt:

hotararea

abilitatea de a tolera ambiguitatea si nesiguranta

placerea de avea puterea

perseverenta

capacitatea de a te pune in situatia altcuiva

capacitatea de a trece cu usurinta de la o activitate la alta

intelegerea intuitiva a celorlalti

puterea de a suporta stresul si conditiile de lucru mai grele.

Exista insa si anumite trasaturi care, in anumite situatii, pot dezavantaja persoana conducatoare :

constiinta de sine si timiditatea

perfectionismul, mai ales in detalii

abordarea, puternic rationala a problemelor

dorinta de cunoastere numai pentru sine

dorinta de a da prioritate familiei sau activitatii din timpul liber.

Managerii trebuie sa posede o serie de calitati, cunostinte, aptitudini necesare tuturor componentilor firmei, precum si specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte inteligenta, memoria, spiritul de observatie, capacitatea de concentrare, sanatatea, caracterul - calitati necesare in orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, data fiind complexitatea si dificultatea proceselor manageriale. Din cea de-a doua categorie fac parte cunostintele economice, psiho-sociologice, juridice, de cultura generala etc.

4. Scolile de management - trasaturi, caracteristici

Tipologia de clasificare a scolilor de management a avut in vedere urmatoarele criterii :

natura conceptelor si metodelor utilizate,

functiile managementului,

functiunile intreprinderii.

Principalele scoli de management au fost :

Scoala clasica

Scoala comportista sau scoala relatiilor umane

Scoala cantitativa

Scoala sistemica sau a sistemelor sociale

Scoala clasica

Aceasta scoala s-a afirmat puternic la inceputul secolului XX. Este cea care a pus bazele managementului ca stiinta. Ea a fost avansata de F.W. Taylor in lucrarea sa The Principles of Scientific Management (1911) si Henry Faylol in lucrarea Administration Industrielle et Generale (1916). Specificul ei consta in utilizarea intr-o maniera analitica a conceptelor si instrumentelor economice, cum ar fi: profitul, cheltuielile, investitiile. De asemenea, au fost enuntate cele mai importatnte principii de management:

1.principiul diviziunii muncii

2.principiul autoritatii

3.principilul ordinii si disciplinei

4.principiul unitatii de decizie

5.principiul unitatii de actiune

6.principiul ierarhiei

7.principiul initiativei

8.principiul stabilitatii personalului

9.pricipiul echitatii etc.

Principalele contributii ale scolii clasice aduse dezvoltarii managementului sunt:

definirea unui ansamblu inchegat de concepte si princi-pii, majoritatea rationale, care au pus bazele stiintei conducerii;

abordarea stiintifica a conducerii si organizarii, considerate anterior ca rezervate exclusiv experientei si intuitiei;

concentrarea asupra constructiei si functionarii structurii organizatorice a intreprinderilor;

definirea principalelor functii ale managementului.

Principalele critici aduse tezelor scolii clasice privesc viziunea mecanicista si ignorarea motivatiilor factorului uman adica tratarea simpla, unilaterala a fiintei umane.

Scoala comportista sau scoala relatiilor umane

Aceasta scoala s-a dezvoltat intre anii 1924-1932 si a fost reprezentata de Elton Mayo, Douglas Mc Gregor, Abraham Maslow, Frederick Herzberg. Aceastia considerau ca omul este elementul central in cadrul organizatiilor si ca satisfacerea anumitor nevoi psiho-sociale ale oamenilor ar conduce la o crestere a productivitatii muncii.

Principalele caracteristici:

Atentia nu este focalizata asupra persoanelor ci asupra grupurilor.

Integrarea persoanelor se bazeaza pe increderea acordata acestora.

Deciziile sunt considerate descentralizate.

Coordonatorii grupurilor sunt considerati in primul rand centre de comunicatii, intra si inter grupuri si numai in al doilea rand ca reprezentanti ai autoritatii.

Principalele critici aduse tezelor acestei scoli au vizat in principal:

Ineficacitatea operationala a conceptelor si teoriilor avansate.

Concentrarea exclusiva asupra aspectului uman al intreprinderilor.

Supraevaluarea rolurilor climatului organizational ca ele-ment motivational.

Ideile afirmate s-au concretizat in cateva teorii, precum teoria (piramida) necesitatilor umane a lui Maslow, teoriile X si Y ale lui McGregor etc.

Scoala cantitativa

S-a afirmat la sfarsitul celui de al doilea razboi mondial avand ca exponenti pe R. Raiffa, J. Starr, S. Beer etc.

Principalele contributii ale acestei scoli la dezvoltarea managementului au fost :

Introducerea metodelor si tehnicilor cantitative in condu-cerea activitatilor intreprinderilor (programarea muncii, plani-ficare, investitii, asigurarea calitatii, gestionarea stocurilor etc.

Folosirea unor concepte si instrumente precise

Folosirea echipelor interdisciplinare (matematicieni, ingineri, economisti etc.)

Principalele critici aduse scolii s-au referit la :

Simplificarea realitatii

incadrarea ei intr-un numar limitat de tipare de rezolvare

limitarea demersului numai la activitatea de luare a deciziilor fara a oferii criterii de alegere a unei alternative etc.

Scoala sistemica sau a sistemelor sociale

Aceasta scoala are ca reprezentanti de seama pe Peter Drucker, considerat parintele managementului modern, E. Dale, M. Porter etc.

Principalele contributii aduse de aceasta scoala la dezvoltarea managementului sunt :

folosirea unui evantai mare de concepte si metode provenind din numeroase stiinte;

situarea pe primul plan a procesului de management in ansamblul sau;

intreprinderea este abordata ca un sistem deschis ceea ce confera un plus de realism si dinamism solutiilor preconizate;

introducerea unor concepte noi privind trasaturile organizatiilor, precum autoreglare, adaptabilitate, flexibilitate etc.

Astfel, conform scolii sistemice organizatiile pot fi considerate ca un sistem deschis, cu patru componente de baza :

ansamblul intrarilor in sistem, reprezentate de totalitatea resurselor umane, materiale, informationale, financiare necesare bunei desfasurari a activitatilor;

ansamblul iesirilor din sistem reprezentate de totalitatea bunurilor, serviciilor sau a altor rezultate obtinute de catre organizatie;

ansamblul proceselor de transformare a intrarilor in rezultate intermediare si finale;

feedback-ul, adica procesul de modificare, adaptare a proceselor organizationale in vederea cresterii performantelor in urma analizei, interpretarii informatiilor primite de sistem din mediu.

5. Postulatele managementului modern

ului modern sunt:

1.Managementul este o stiinta generala, ea afirmandu-se in toate domeniile vietii economice si sociale.

2.Managementului modern are ca trasatura esentiala dezvoltarea spiritului de inovare.

3.Managementul este orientat spre cresterea continua a eficientei si productivitatii muncii fizice si intelectuale.

4.Managementul se grefeaza pe traditiile culturale, sociale, istorice si politice ale dezvoltarii fiecarei tari.

5.Managementul constituie principalul element de crestere a eficientei oricarei activitatii desfasurate.

6.Managementul constituie principalul "motor" al dezvoltarii economice durabile.

6. Caracteristicile managementului modern

Caracteristicile si orientarile managementului modern pot fi sintetizate in urmatoarele trasaturi si orientari de perspectiva:

1.Viziunea globala, integratoare de abordare a problemelor.

- rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizata pe doua planuri:

intraorganizatie (intre subsistemele acesteia, activi-tati etc.);

intre organizatie si mediul exterior (de existenta si actiune).

2.Interdisciplinaritatea - domeniul stiintei si practicii managementului a integrat si va integra noi elemente ale altor stiinte potrivit nevoilor de conducere.

3.Accentuarea caracterului previzional.

4.Definirea strategiei de dezvoltare, a obiectivelor prin-cipale de atins.

5.Cresterea dinamismului activitatii manageriale, datorita mediului exterior organizatiei aflat intr-o continua schimbare.

6. Accentuarea caracterului finalist al actiunii manageriale. In acest sens toate demersurile manageriale trebuie sa aiba o finalitate, asigurand astfel atingerea obiectivele generale ale organizatiei.

7.Universalitatea managementului. In ultimele decenii a existat un transfer continuu de concepte, metode, tehnici, principii manageriale in toate domeniile vietii si activitatii umane. Exista astfel: management agrar, management bancar, management educational, management investitional si lista poate continua.

7. Componentele managementului ca stiinta

8. Conceptul de intreprindere

Astfel, intreprinderea poate fi definita ca o unitate economica ce produce sau cumpara pentru ca prin vanzarea a ceea ce a produs sau cumparat sa obtina un castig . Ea este, deci o organizatie facuta in vederea unui castig.

O alta definitie data intreprinderii este aceea de ansamblu, sistem economic in care are loc combinarea si utilizarea factorilor de productie in vederea realizarii de bunuri si servicii care sa fie vandute pe o piata de desfacere pentru a satisface nevoile consumatorilor si a obtine profit.

Activitatea intreprinderii genereaza doua categorii de fluxuri. si anume:

un flux de intrari de factori de productie al caror cost determina fluxul de cheltuieli ale intreprinderii catre agentii economici care furnizeaza acesti factori.

un flux de iesiri de bunuri, servicii etc. puse la dispozitia celorlalti agenti economici, care, la randul lor genereaza un flux de venituri obtinute in urma comercializarii bunurilor respective.

9. Trasaturile caracteristici ale unei intreprinderi

Principalele trasaturi caracteristice ale intreprinderilor sunt:

a) este o unitate tehnica-productiva, deoarece:

produce bunuri, lucrari si servicii,

combina factorii de productie pentru a obtine produse si reinnoieste permanent combinarile de factori,

dispune de conditii materiale necesare,

dispune de forta de munca necesara si calificata,

are un sistem propriu de documentare tehnico-eco-nomic etc.;

b) este o unitate organizatorico-administrativa, deoarece:

are un colectiv unitar de conducere,

are un sediu si un teritoriu precis stabilite,

functioneaza pe baza unor reglementari,

intra in relatii cu furnizorii si cumparatorii, cu alte institutii si organisme;

c) este unitate economica, deoarece:

are program si o strategie bine determinata,

urmareste cresterea eficientei economice,

face varsaminte la bugetul de stat,

are relatii economice cu alte intreprinderi, cu statul si cu propriul personal;

d) este o entitate sociala, adica are caracteristicile unui grup social, si anume:

este constituit in vederea realizarii unui bun economic,

este constituit din persoane active, specializate,

are o organizare interna, ierarhie si o retea de comunicare,

este eterogen, fapt care genereaza aparitia subgrupurilor;

e) este un centru de decizie, deoarece in cadrul ei se adopta o multitudine de decizii;

f) este un sistem deoarece are o frontiera ce o delimiteaza de mediul inconjurator; intre elementele intreprinderii existand relatii care asigura interactiunea lor. Acest sistem are urmatoarele caracteristici:

este un sistem complex pentru ca reuneste resurse umane, materiale si financiare intre care se stabilesc multiple si profunde legaturi,

este un sistem socio-economic, deoarece are loc combinarea factorilor de productie in cadrul unor procese de productie generatoare de bunuri materiale,

este un sistem tehnico-material pentru ca intre mijloacele de munca, materii prime si materialele utilizate se creeaza conexiuni,

este un sistem probabilistic, deoarece intreprinderea in ansamblul sau este supusa unor factori aleatori care ii perturba echilibrul,

este un sistem stabil, adica relatiile, din cadrul sistemului, care ii dau stabilitatea, sunt mai puternice decat cele care-i perturba starea de echilibru,

este un sistem autoreglabil deoarece intreprinderea are capacitatea, oferita de autonomia sa functionala, de a-si modifica activitatea in realizarea scopurilor propuse,

este un sistem deschis adica se afla in interactiune cu mediul sau ambiant.

10. Rolul intreprinderii moderne in economie

Firmele indeplinesc urmatoarele roluri:

rol economic, atrag si combina factorii de productie, au ca finalitate a activitatii lor executarea de bunuri si servicii, isi distribuie veniturile obtinute spre personalul angajat (salarii), spre stat (impozite, taxe), spre actionari (dividende), spre creditori si banci (dobanzi, comisioane), spre autofinantare;

rol social, deoarece firmele exista prin oameni, respectiv prin salariati si consumatorii de bunuri si servicii pe care le ofera pietei.

11. Mediul ambiant al intreprinderii

Mediul ambiant al unei firme reprezinta ansamblul de factori eterogeni, de natura economica, sociala, politica, stiintifico-economica, juridica, geografica, demografica etc. ce actioneaza asupra firmei, influentand direct sau indirect relatiile acesteia cu piata pe care isi desfasoara activitatea.

In procesul de creare si lansare cu succes a unei noi firme sunt necesare cateva elemente fundamentale:

ideea bazata pe o reala oportunitate a pietei,

calificarea, cunostintele si experienta intreprinzatorului,

existenta resurselor necesare,

o motivatie bine fundamentata,

existenta unui mediu extern favorabil.

In conditiile unui mediu extern favorabil, procesul de creare a noii afaceri/intreprinderi este stimulat. Factorii favorizanti sunt urmatorii:

prezenta intreprinzatorilor cu experienta,

forta de munca calificata,

accesibilitate la materii prime,

gradul de dezvoltare a pietei si puterea de cumparare a clientilor,

existenta unei politici guvernamentale favorabile,

disponibilitatea terenurilor, a spatiilor,

existenta unei bune infrastructuri etc.

Influenta mediului ambiant asupra firmei se realizeaza prin intermediul unor categorii de factori.

Mediul ambiant este constituit din organizatii externe care influenteaza direct activitatea unei firme si factori care influenteaza direct si indirect activitatea acestora.

Analiza diferitelor elemente ale mediului ambiant conduce la incadrarea acestora in doua componente:

A. micromediul,

B. macromediul.

12. Micromediul intreprinderii

Micromediul firmei cuprinde acele componente cu care aceasta intra in relatii directe si pe care le poate influenta. Aceste componente se constituie in asa-numitii detinatori externi de interese.

Principalii detinatori externi de interese asupra unei firme sunt:

a)consumatorii

b)furnizorii

c)competitorii

d)institutiile financiare

e)organizatiile guvernamentale

f)organizatiile mass-media (publice)

g)uniunile sindicale etc.

Toti acesti detinatori externi au interese divergente firmei, ceea ce intareste concurenta in cadrul mediului ambiant.

Astfel, consumatorii doresc produse de calitate cat mai inalta, cu preturi cat mai mici; furnizorii doresc sa livreze materii prime, materiale, servicii de o calitate medie, la preturi cat mai mari; sindicatele lupta pentru ca salariatii sa lucreze cat mai putin, cu salarii cat mai mari; institutiile financiare vor sa acorde credite cu dobanda cat mai mare, platind dobanzi, cat mai mici pentru capitalul pastrat la banci; competitorii firmei doresc sa detina o parte cat mai mare din piata si sa obtina cat mai mult din profitul industriei; guvernul si organizatiile sale pregatesc o serie de legi care limiteaza profitul net al organizatiei - legi privind taxele, impozitele, protectia mediului ambiant; organizatiile din mass-media doresc tarife tot mai mari, pentru durate tot mai scurte de reclama, si lista ar putea continua.

Pentru adaptarea organizatiei la cerintele mediului ambiant acestea trebuie sa studieze cu atentie cererile consumatorilor, ale furnizorilor de materii prime, masini si capital, legislatia economica, orientarile miscarii sindicale, formuland optiuni strategice pentru adaptarea la mediul ambiant extern.

Prin strategia si politica adoptata firma trebuie sa caute sa armonizeze, pe cat posibil, interesele divergente ale organiza-tiilor ce constituie micromediul ambiant al firmei.

13. Macromediul intreprinderii

Macromediul firmei cuprinde ansamblul factorilor de ordin general cu care aceasta intra indirect in contact si pe care nu ii poate influenta in mod direct ci numai printr-o serie de activitati, precum lobby-ul, ajutoare economico-financiare etc.

Principalele componente ale macromediului firmei sunt:

1)Mediul economic sau factorii economici, reprezinta ansamblul elementelor de natura economica din mediul ambiant cu actiune asupra activitatii organizatiei. Intre acestia enumeram:

a.piata interna si externa

b.parghiile economico-financiare

c.sistemul bancar

d.regimul investitiilor

e.puterea de cumparare a populatiei etc

Adaptarea organizatiei la cerintele pietei interne si externe presupune dezvoltarea activitatilor de marketing, adica acceptarea ideii de orientare a activitatii firmei catre piata, catre nevoile de consum. Daca in optica premergatoare marketingului firma produce mai mult sau mai putin independent de cerintele reale ale pietei, incercand apoi sa se impuna pietei cu produsele sale, in viziunea marketingului aceasta trebuie sa produca si sa ofere pietei ceea ce i se cere.

2)Factorii de management, se refera la sistemul de organizare a economiei, mecanismele de planificare si control, strategia naturii economice, calitatea studiilor, metodelor si tehnicilor manageriale etc.

3)Mediul tehnologic sau factorii tehnici si tehnologici, se refera la nivelul tehnic al masinilor, utilajelor, tehnologiile furnizate firmei prin cercetari, licentele cumparate. Decalajele tehnice si tehnologice conduc in final la decalaje economice.

4)Mediul demografic sau factorii demografici cum ar fi:

numarul populatiei

structura socio-profesionala a populatiei

ponderea populatiei ocupate

rata natalitatii si a mortalitatii

durata medie de varsta.

5) Mediul cultural sau factorii socio-culturali si anume:

nivelul de dezvoltare a invatamantului

norme ale societatii

mentalitatile - ansamblul de conceptii si convingeri care determina comportamentul si gandirea unei persoane

cultura, stiinta.

6) Mediul politic sau factorii politici:

politica economica, sociala

politica externa

climatul general politic

sistemul organizarii politice.

7) Mediul natural sau factorii naturali-ecologici:

resursele naturale

apa, solul, clima, vegetatia, fauna.

8) Mediul juridic sau factorii juridici, adica ansamblul reglementarilor juridice, legilor, decretelor, hotararilor guverna-mentale, deciziile prefecturilor, primariilor.

Interactiunea dintre organizatie si componentele mediul ambiant pune in evidenta trei tipuri de medii:

mediul stabil, caracterizat prin schimbari de mica amploare, la intervale mari de timp, fara influente mari asupra organizatiilor si de aceea nu pune probleme firmelor in a se adapta.

mediul schimbator, acel mediu ce prezinta schimbari frecvente, de o amploare variata, dar previzibile cu ajutorul unor metode si tehnici adecvate de anticipare a producerii lor; acest mediu poate pune firmelor unele probleme de adaptare.

mediul turbulent, caracterizat prin schimbari extrem de frecvente, de amploare variata, bruste si cu influente ample asupra organizatiei, astfel incat ele pot fi greu anticipate; acest mediu impune firmelor necesitatea adoptarii unor structuri flexibile.

14. Functiile managementului

Primele incercari privind modul de grupare a functiilor managementului au fost formulate de Henri Fayol

Avand in vedere caracteristicile de mai sus, apreciem ca intr-un management modern, activitatea manageriala este carac-terizata prin urmatoarele functii:

previziune,

organizare,

coordonare,

antrenarea-declansare a actiunii,

control-evaluare.

15. Functia de previziune

Previziunea reprezinta ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei, componentele sale, resursele si principalele mijloace de realizare a lor.

Previziunea are menirea sa raspunda la cel putin doua intrebari: ce trebuie realizat? si ce poate fi realizat?

Activitatea de previzionare se imparte in trei tipuri:

prognozele - evidentiaza studierea evolutiei de dezvol-tare, in perspectiva, pe termen mediu si lung, a firmei;

planurile - stabilesc obiectivele ce devin obligatoriu de indeplinit;

programele - reprezinta defalcarea in timp si pe execu-tanti a realizarii obiectivelor.

Prognozele sunt instrument de cunoastere, de investigare in timp, cu ajutorul carora se cerceteaza si se desprind tendintele viitoare ale proceselor economice, tehnice etc. Acestea acopera un orizont de timp de minim 10 ani si au un caracter aproximativ, nereprezentand sarcini obligatoriu de respectat.

Prognozele ofera managerilor solutii cu caracter alternativ privind rezolvarea unor probleme ce vizeaza atingerea unor obiective strategice, fara a avea insa un caracter obligatoriu.

Principalele criterii de clasificare a prognozelor sunt :

a.dupa aria de cuprindere

-prognoze microeconomice

-prognoze zonale

-prognoze macroeconomice

b.dupa domeniul prognozat

-prognoze economice

-prognoze sociale

-prognoze tehnologice

-prognoze demografice etc.

c.dupa orizontul de timp

-prognoze pe termen scurt, intre 1 si 5 ani

-prognoze pe termen mediu, intre 5 si 10 ani

-prognoze pe termen lung, intre 10 si 30 de ani

-prognoze pe termen foarte lung, peste 30 de ani.

Caracterul realist al prognozei se verifica atunci cand aceasta se transforma in prevederi de plan si se confirma odata cu realizarea planului.

Planurile urmaresc stabilirea obiectivelor firmei, directiile de actiune concrete pe timp limitat (1-5 ani) si asigura folosirea eficienta a tuturor resurselor materiale, umane, informationale si financiare precizand in acelasi timp si modul de realizare a activitatii de coordonare corespunzatoare acestora.

Planurile au un caracter obligatoriu si constituie baza desfasurarii tuturor activitatilor din cadrul organizatiilor. In

cazul planurilor ce se intind pe perioade mai scurte de un an de zile , acestea trebuie sa fie mai detaliate.

Programele cuprind datele si elementele referitoare la un anumit tip de activitate (fabricatie, aprovizionare, stocare, vanzare etc.), stabilind in mod precis cantitatile de produs sau materie prima pe formatii de munca si executanti, pe perioade exacte, luna, saptamana, zi, schimb, ora etc.

Programele prezinta un grad ridicat de certitudine, ele-mentele cuprinse in program sunt obligatoriu de indeplinit si prezinta foarte detaliat lucrarile ce urmeaza a se executa

16. Funcia de organizare

Functia de organizare reprezinta repartizarea si coordo-narea armonioasa, dupa anumite reguli, a resurselor umane, materiale, tehnice si financiare in vederea realizarii obiectivelor.

Organizarea cuprinde un ansamblu de activitati prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala, componentele lor fiind: timpul, miscarea, operatiile, lucrarile, gruparile pe posturi, formatii de munca, departamente etc.

Etimologic, organizarea provine de la cuvantul grecesc "organon", care se traduce prin armonie.

Functia de organizare trebuie sa raspunda la cel putin doua intrebari: cine contribuie la realizarea obiectivelor? si cum contribuie la realizarea obiectivelor?

Prin intermediul acestei functii, conducerea organizatiei realizeaza o inventariere a actiunilor care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor fixate, o aranjare a acestora, o ordonare pe grupe de activitati si, in final, o repartizare pe formatii de munca.

Functia de organizare presupune indeplinirea urmatoarelor actiuni specifice:

stabilirea si imbunatatirea permanenta a structurii organizatorice a firmei;

asigurarea unui sistem informational corespunzator care sa permita o circulatie rapida a informatiilor;

stabilirea de sarcini, responsabilitati ce revin fiecarui conducator si includerea acestora in regulamentul de organizare si functionare ( ROF);

asigurarea de coordonari intre organizarea conducerii, organizarea productiei si a muncii.

Ca subdiviziuni principale ale functiei de organizare, pot fi evidentiate urmatoarele:

organizarea de ansamblu a firmei, pe criterii economice - stabilirea structurii organizatorice si a sistemului infor-mational;

conducerea de varf a organizatiei;

organizarea principalelor componente, respectiv functiile intreprinderii la nivelul conducerii medii si inferioare.

Intre activitatea de management si activitatea de organizare exista o interdependenta, dupa cum urmeaza:

- organizarea creeaza structurile, modul de ierarhizare care sta la baza infaptuirii diviziunii muncii pe toate verigile de productie si determina modul de coordonare a activitatilor din cadrul firmei;

- activitatea de organizare a managementului creeaza aparatul de conducere, relatiile, atributiile si mijloacele necesare acestuia pentru a asigura functionarea eficienta a organizatiei.

Managementul are un continut mai larg decat organizarea. In conditiile moderne, elaborarea structurilor si a procedeelor de actiune constituie atributul activitatii de organizare, mana-gerii avand obligatia sa-si insuseasca structurile si metodele de organizare, asigurand eficienta pentru realizarea obiectivelor propuse.

17. Functia de coordonare

Functia de coordonare reprezinta un ansamblu al proce-selor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile resurselor umane, asigurand orientarea acestora catre indeplinirea activitatii organizatiei.

Prin functia de coordonare se asigura armonizarea eforturilor tuturor membrilor pentru cresterea eficientei in functionarea organizatiei. Eficienta functiei de coordonare se realizeaza prin corelarea corespunzatoare, in timp si spatiu, a actiunilor individuale cu cele colective, asigurand in acelasi timp adaptarea organizatiei la schimbarile ce intervin datorita factorilor exogeni si endogeni.

Prin functia de coordonare managerul precizeaza responsabilitatile fiecarui subordonat in interdependenta cu eforturile grupului, departamentului sau subunitatii din care face parte individul.

Eficienta functiei de coordonare este conditionata de urma-toarele cerinte

utilizarea corespunzatoare a sistemului de comunicatii din organizatie, atat pe verticala sistemului - intre nivelele manageriale, intre manageri si subordonati -, cat si pe orizontala - intre angajatii situati pe acelasi nivel ierarhic -, dar si oblic, intre functii pozitionate pe niveluri diferite si operand in activitati diferite;

favorizarea unui feed-back operativ, permanent, de natura sa asigure informarea reciproca intre sistemul conducator si cel condus;

existenta unor programe clare de actiune ca repere de baza in derularea diverselor actiuni;

esalonarea rationala si echilibrata a deciziilor manageriale pe cele trei nivele: superior, mediu, inferior;

5 M. Dragusin, Management, Editura Gruber, Bucuresti, 2003, p.50.

practicarea delegarilor de autoritate.

Infaptuirea coordonarii presupune desfasurarea mai multor activitati:

1.armonizarea dintre oameni si activitati - prin armonizarea activitatilor specifice intre oameni se evita stagnarile, opririle pe flux si adoptarea de masuri contradictorii;

2.sincronizarea cu celelalte sisteme;

3.echilibrarea - sincronizarea si echilibrarea sunt activitati prin care sistemul se aduce la starea de echilibru prin actiuni ale managerilor asupra sistemului perturbator;

4.proportionalitatea in repartizarea muncii sociale si dezvoltarea componentelor in concordanta cu nevoile sociale - constituie activitatea prin care se stabilesc proportiile in concordanta cu nevoile tehnologice sau cu cerintele pietei;

5.integrarea dintre activitati si sistemul de gandire al oamenilor;

6.ritmicitatea;

7.corelatia - stabilirea sarcinilor, posibilitatilor materiale si umane la nivelul fiecarui individ - presupune stabilirea de raporturi concrete intre obiective si mijloace;

8.cooperarea dintre parteneri - asigura conjugarea mai multor parteneri pentru realizarea unor obiective complexe;

9.coeziunea, solidaritatea si unitatea intre membrii grupului - prin activitatea de coeziune se asigura echilibrul si solidaritatea organizatiei si grupurilor din diferite compartimente. Coeziunea se realizeaza prin existenta unor relatii de incredere, respect, spirit creator in randul tuturor salariatilor.

Functia de coordonare se afla in cele mai stranse legaturi cu activitatea de organizare si aceasta deoarece orice sistem din amic in stare de functionare se afla in permanenta sub influenta a doua tendinte:

- spre organizare - este asigurata prin activitatea mana-gerilor;

- spre dezorganizare - sub influenta factorilor interni si externi.

Functia de coordonare trebuie sa determine in randul angajatilor intreprinderii siguranta, incredere si fermitate, atunci cand este exercitata prin structuri organizatorice eficiente.

18. Funcia de antrenare declansare aciuni

Functia de antrenare-declansare a actiunii asigura relatiile interpersonale ale conducatorului cu membrii organizatiei, astfel incat acestia sa depuna toate eforturile la realizarea obiectivelor stabilite.

Eficienta functiei de antrenare-declansare a actiunii se realizeaza atunci cand exista intelegere intre manager si particularitatile factorului uman .

Functia de antrenare-declansare actiunii poate fi definita ca ansamblul proceselor de munca prin care se determina ca personalul firmei sa contribuie activ la realizarea si stabilirea obiectivelor, luand in considerare factorii motivatorii.

Realizarea cu eficienta a acestei functii presupune realizarea urmatoarelor elemente de continut:

dispozitiile formulate de catre manager sa fie simple si directe, caracterizate prin claritate;

hotararile, ordinele sa nu depaseasca competenta colaboratorilor sau capacitatea acestora de intelegere si executie;

sa se promoveze o disciplina reala in munca;

sa se realizeze o imbinarea corecta a sistemului de stimulare materiala si morala cu cel al raspunderii pentru activitatile, actiunile supuse sanctiunilor si penalizarilor.

In exercitarea functiei de antrenare, managerul trebuie sa tina cont si de rolul si functiile factorului uman in cadrul organizatiei pe care o conduce si, ca urmare, personalul nu poate

fi tratat in bloc, ci numai in mod diferentiat de la individ la individ, tinand cont de faptul ca fiecare membru are un potential diferit, nevoi si interese, atitudini si ambitii specifice.

In toate organizatiile, factorul uman reflecta un com-portament de o complexitate deosebita si, ca urmare, specialistii au analizat mai multe repere de referinta pentru actiunea managerilor in relatiile cu fiecare membru al organizatiei.

Astfel, dupa modelul lui E. Schein6, exista patru tipuri de oameni:

omul economic, adica cel motivat prin stimulente economice; intr-o asemenea ipostaza omul are o pozitie pasiva, fiind la dispozitia organizatiei care detine stimulentele economice prin care il controleaza si este, paradoxal, dezumanizat, intrucat termenii exclusiv economici in care rationeaza il impiedica sa aiba atitudini afective;

omul social are, pe langa motivatii strict individuale, si ample motivatii de ordin social ce constau, in esenta, in aspiratia spre realizare in raport cu ceilalti membrii ai organizatiei; el raspunde cerintelor organizatiei numai in masura in care aceasta ii satisface nevoile sociale;

omul care se autoactualizeaza este, in mod preponderent, motivat nu de elemente extrinseci (castigul material, satisfactia integrarii in grup), ci de cele intrinseci, care rezulta din activitatea pe care o desfasoara si in cadrul careia trebuie sa se bucure de autonomie si chiar de independenta, aceasta sporindu-i apreciabil simtamantul de responsabilitate si nivelul performantelor;

omul complex, cea mai evoluata ipostaza a omului organizational, este motivat de o gama larga de elemente, care se pot combina in diferite moduri, are atitudini variate si variabile;

E. Schein, Organizational Psychology rd Editura Prentice-Hall, Inc, Englewood Cliffs, N.J.,1980, p.52-101.

interactiunea dintre om si organizatie este atat de puternica incat genereaza un ansamblu complex de factori individuali si motivationali, care il fac pe om sa actioneze plenar si eficace din motive frecvent imprevizibile sau greu identificabile; intr-o asemenea viziune, fiecare organizatie, ca si fiecare membru al acesteia, are o personalitate distincta, inconfundabila si nealiniabila la un model unitar si atotcuprinzator.

In concluzie, trebuie subliniata ideea ca procesul antrenarii, imbinand atat comanda, cat si motivarea, cu toate aspectele acestora, reprezinta un proces deosebit de complex, care trebuie sa tina seama de caracteristicile fiecarei persoane, a fiecarui grup si pentru care trebuie gasite mijloace adecvate pentru a fi antrenate cu intreaga lor energie creatoare pentru realizarea cu maxima eficienta a obiectivelor firmei.

19. Funcia de evaluare control

Functia de evaluare

Functia de evaluare-control este definita ca ansamblul proceselor de munca prin care rezultatele, performantele individuale, colective sunt masurate si comparate cu obiectivele prevazute initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate.

Aceasta functie trebuie sa ofere raspunsul la intrebarea "cu ce rezultate s-a finaliza munca depusa?". Astfel, prin functia de control se urmareste modul in care se realizeaza obiectivele stabilite de catre organizatie, adica productia de bunuri sau servicii prin prisma unei eficiente economice cat mai ridicate.

Prin functia de evaluare-control se verifica modul in care s-au desfasurat activitatile, cum au fost respectate standardele din domeniu, deciziile adoptate de catre conducere, instructiunile si programele, precizand in acelasi timp si o serie de masuri corective ce trebuie luate in vederea eliminarii abaterilor .

De asemenea, prin evaluarea-controlul activitatilor angajatilor intreprinderii se verifica modul de organizare si functionare a sistemului, evaluarea sarcinilor incredintate si indeplinirea din punct de vedere calitativ si cantitativ a obiectivelor propuse.

Un control eficient trebuie sa aiba la baza respectarea anumitor criterii de organizare, din care amintim:

controlul trebuie sa fie complex si sa se efectueze la toate nivelurile ierarhice ale organizatiei;

sa se bazeze pe un sistem informational, cu furnizarea de date si aprecieri asupra modului de realizare a obiectivelor;

sa prevada masuri de remediere pentru abaterile constatate.

Rolul si scopul controlului, ca activitate de management, consta in urmatoarele:

asigura cunoasterea activitatii firmei in toate domeniile;

precizeaza cauzele, fenomenele si modul de solutionare a problemelor;

asigura orientarea activitatilor manageriale scotand in evidenta neajunsurile si recomandand masuri de prevenire si eliminare a acestora;

asigura cresterea competitivitatii firmei si stabileste masuri pentru folosirea mai eficienta a resurselor existente;

asigura aprecierea corecta a activitatii personalului, a ordinii si disciplinei in munca.

Structura procesului de control se impleteste organic cu interesele firmei si pentru eficientizarea acestei functii este necesar sa se respecte urmatoarele criterii:

- controlul sa se desfasoare pe baza unui plan, care sa cuprinda toate activitatile din cadrul firmei;

- efectuarea controlului sa aiba la baza respectarea legislatiei si a documentatiei existente in cadrul organizatiei;

- raportul de control trebuie sa scoata in evidenta lipsurile existente in realizarea unor activitati si implicatiile acestora asupra sistemului economico-financiar al unitatii;

- prevederea masurilor pentru rezolvarea abaterilor constatate, stabilirea persoanelor vinovate de lipsurile existente si eventualele sanctiuni, amenzi sau modul de recuperare a pagubelor constatate.

Este necesar ca toate controalele efectuate sa aiba caracter preventiv si sa asigure aplicarea de masuri care sa duca la evitarea aparitiei abaterilor constatate.

20. Interdependentele dintre functiile managementului

Functiile managementului trebuie analizate intr-o inter-dependenta, care se exercita cu intensitati variabile atat la varful ierarhiei, cat si la baza ei. Astfel functiile mana-gementului se intrepatrund, intre acestea existand multiple conexiuni.

Fig. 3.1. Interdependenta dintre functiile managementului

Amploarea procesului de management creste pe masura ce se trece la un nivel ierarhic superior si invers. De exemplu, functia de prevedere se exercita cu intensitate maxima la nivelul managerului, in timp ce functia de organizare se exercita cu intensitate maxima la nivelul mediu.

Sistemul de conducere este propriu fiecarei organizatii, in functie de stabilirea obiectivelor si de rolul pe care fiecare functie de management il are in atingerea acestora. Astfel, daca in etapa imediat urmatoare infiintarii, accentul cade cu precadere pe functiile de previziune si organizare, aceasta tinde sa se mute treptat pe celelalte functii (coordonare, antrenare, evaluare- control), activitatile aferente devenind tot mai numeroase.

21. Decizia manageriala

In cadrul activitatilor economice, un rol deosebit il are decizia manageriala, adica acel proces dinamic, rational de alegere a unei directii de actiune dintr-un numar oarecare de variante in vederea atingerii unui anumit obiectiv si prin a carei aplicare se influenteaza activitatea cel putin a unei alte persoane decat persoana care a luat decizia. In practica, persoana care ia o decizie se numeste decident.

22. Elementele componente ale sistemului decisional

Principalele componente ale procesului decizional sunt:

- decidentul;

- multimea variantelor decizionale;

- multimea criteriilor de decizie (punct de vedere al deci-dentului);

- mediul ambiant;

- obiectivele decizionale (nivelurile propuse pentru a fi atinse);

- multimea rezultatelor.

1 O.Nicolescu, I.Verboncu, Management, Editura Economica, Bucuresti, 1999,

23. Cerinte de rationalitate ale unei decizii manageriale

Principalele cerinte de rationalitate pe care trebuie sa le indeplineasca o decizie manageriala se refera la :

- sa fie fundamentata stiintific; pentru fundamentarea stiintifica a deciziilor, managerul trebuie sa se bazeze pe existenta unor cunostinte de specialitate, a unor informatii care sa inlature subiectivismul sau improvizatia elaborarii deciziei;

- sa fie imputernicit; aceasta presupune ca decizia sa fie luata in concordanta cu atributiunile si competentele manageriale;

- sa fie clara, concisa si necontradictorie; elaborarea deciziei nu trebuie sa permita interpretari diferite si trebuie sa vizeze cu exactitate activitatile asupra carora actioneaza;

- sa fie oportuna; elaborarea deciziilor trebuie sa produca un efect economic maxim si, ca urmare, aceasta presupune punerea in aplicare, la timpul potrivit, a tuturor implicatiilor, atat economice, cat si umane si implementarea trebuie sa se faca cu eforturi si cheltuieli optime;

- sa fie eficienta; realizarea unei decizii eficiente inseamna obtinerea unui efect cu un efort minim.

- sa fie completa - adica sa contina toate elementele pentru a fi inteleasa; o decizie completa trebuie sa cuprinda, in mod clar si concret, obiectivele urmarite, modalitatile de actiune, perioadele de aplicare, responsabilii cu aplicarea etc.

24. Procesul decisional

Procesul decizional presupune culegerea de informatii, analizarea acestora, consultarea mai multor persoane din cadrul organizatiei, alegerea alternativelor, analiza consecintelor si numai dupa aceea se adopta decizia manageriala considerata cea mai eficienta.

Structura procesului decizional constituie actul prin care sunt identificate o serie de elemente specifice care sa ofere informatii importante pentru manager.

In activitatea unei organizatii orice eveniment important poate genera unul sau mai multe procese decizionale.

Procesul decizional poate fi definit ca un ansamblu de activitati gandite si desfasurate de decident in vederea elaborarii deciziei. Elementele componente ale procesului decizional cuprind doua categorii de abordari:

- abordari de tip descriptiv;

- abordari de tip normativ.

Abordarile de tip descriptiv urmaresc partea subiectiva a procesului decizional, respectiv gradul de motivare, nivelul de aspiratii, cultura organizationala etc.

Abordarile de tip normativ sunt acelea care prezinta o suc-cesiune logica de etape, metode si tehnici recomandate, incluzand acte normative si elemente descriptive in fundamentarea deciziilor.

Principalele elemente componente ale procesului decizi-onal constau in

momentul inceperii procesului decizional, identificat ca fiind cel de constientizare a problemei;

necesitatea fundamentarii deciziei pe informatiile relevante;

necesitatea definirii riguroase a scopului urmarit;

identificarea si analiza alternativelor posibile;

imperativul fundamentului stiintific in procesul decizional.

J. M.Ivancevich, J.H. Donnely, J.L. Gibson, Management - Principles and Functions, Homewood, Boston, 1989.

25. Etapele procesului decisional

Potrivit metodologiei normative, procesul decizional poate fi descompus in sase etape distincte

I. Precizarea si definirea problemei cu caracteristicile sale, prin identificarea starilor disfunctionale din sistem care impun decizii, fie in cazul ruperii echilibrului intre sistemul condus si mediu (exemplu, disparitia unui furnizor important); fie cand se urmareste obtinerea de rezultate superioare (exemplu, cresterea volumului desfacerilor).

Identificarea si formularea corespunzatoare a problemei decizionale constituie o etapa fundamentala ce conditioneaza eficienta procesului decizional in ansamblul sau. Formularile la intamplare sunt sumare, caracterizate de superficialitate si graba, in timp ce formularile de rutina se bazeaza pe altele similare din trecut. Imbinarea experientei cu informarea permite imbuna-tatirea si completarea unei formulari anterior folosite intr-o problema similara. Formularea unei probleme se poate face si pe baza unor paradigme sau intr-o viziune sistemica.

II. Stabilirea criteriilor decizionale (exemplu, profit, chel-tuieli, desfaceri, cerere, calitate etc.) si a obiectivelor decizionale - pas caracterizat prin mai multe nivele. Nivelele corespunzatoare unui criteriu reprezinta tot atatea obiective posibile din punct de vedere al acelui criteriu. Prin urmare, obiectivul unui proces decizional, din perspectiva unui anumit criteriu, reprezinta nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Deci, selectarea criteriilor trebuie strans corelata cu obiectivele stabilite, obiective a caror valoare trebuie corect estimata. Totodata, neglijarea sau ignorarea relatiei de dependenta sau independenta intre criteriile decizionale poate genera erori semnificative. Un rol important in aceasta etapa il are culegerea de informatii referitoare la elementele determinante ale viitoarei decizii.

O. Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti, 1996.

III. Determinarea variantelor decizionale. Se realizeaza prin inventarierea pasiva, adica fara implicarea decidentului, sau prin inventarierea activa, cu implicarea decidentului. In practica manageriala este recomandabil ca numarul variantelor decizionale sa nu fie foarte mare, pentru a nu ingreuna procesul adoptarii deciziei prin timpul mare alocat analizei acestora.

IV. Alegerea variantei optime se face pe baza principiului optimizarii in functie de natura consecintelor si de scopul propus. Alegerea variantei optime inseamna luarea propriu-zisa a deciziei si, prin urmare, asumarea de catre decident a responsabilitatii aferente consecintelor ce decurg din varianta aleasa.

V. Implementarea deciziei. Este etapa care consta in redactarea, transmiterea deciziei si aplicarea deciziei. In aceasta etapa este foarte importanta comunicarea deciziilor si motivarea corespunzatoare a celor implicati in realizarea acestora.

VI. Evaluarea rezultatelor obtinute in urma aplicarii deciziei. Aceasta etapa consta in compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele stabilite initial

26. Tipologia deciziilor

1. Dupa orizontul de timp si implicatiile acestora asupra activitatii firmei, deciziile pot fi:

strategice. Deciziile strategice sunt acelea care se iau cu precadere de managerii de la nivelul superior si vizeaza activitatea de ansamblu a firmei si se extind cel putin pe o durata de un an de zile.

tactice. Deciziile tactice sunt acelea care vizeaza actiuni concrete si imediate pentru rezolvarea de probleme mai simple din obiectivele generale si care pot fi luate atat la nivelul managerului superior, cat si la nivelele inferioare.

curente (operationale). Deciziile curente rezolva proble-mele de zi cu zi, unele cu caracter repetitiv si care, in principal, se realizeaza la nivelul tuturor esaloanelor managementului firmei fiind mai des intalnite la nivelul mediu si inferior.

2. Dupa frecventa elaborarii lor, deciziile se clasifica in

periodice. Deciziile periodice sunt adoptate la un anumit interval de timp si, pentru elaborarea lor, se utilizeaza metode si algoritmi care usureaza munca decidentului si ii orienteaza cu precizie obiectivele de realizat. De exemplu, stabilirea livrarilor sau prestarilor de servicii pentru o perioada data.

neperiodice (aleatorii). Deciziile aleatorii se adopta in intervale de timp neregulate si, ca urmare, nu pot fi pregatite din timp si in adoptarea lor nu se pot utiliza metode moderne ci numai informatiile primite la momentul respectiv. De exemplu,adoptarea temporara a unei decizii de a sista fabricarea unui sortiment pe o anumita perioada.

unice. Deciziile unice se iau in situatii exceptionale, la intervale foarte mari de timp, in functie de factorii de mediu. De exemplu, sistarea unui obiectiv de investitii datorita lipsei fondurilor programate.

3. Dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant, deosebim:

decizii in conditii de certitudine. Deciziile adoptate in conditii de certitudine sunt mai rar intalnite in practica, deoarece managerul nu primeste toate informatiile necesare pentru a determina exact consecintele adoptarii lor.

decizii in conditii de risc. Acestea sunt adoptate luand in calcul influenta mediului ambiant, care da posibilitatea fundamentarii obiectivelor pe informatii ce dau posibilitatea determinarii unui grad de probabilitate privind consecinta adoptarii deciziei.

decizii in conditii de incertitudine. Acestea sunt acele decizii ale caror consecinte nu pot fi estimate nici prin stabilirea unor grade de probabilitate.

4. Dupa numarul de persoane care participa la fundamen-tarea deciziei, pot fi:

decizii individuale (unipersonale). Deciziile unipersonale sunt cele luate de o singura persoana care isi asuma responsabilitatea pentru consecintele acestora. Aceste decizii se iau la toate nivelele manageriale existente in organizatie.

decizii de grup (colective). Deciziile de grup sunt acelea la elaborarea carora participa un numar mai mare de salariati, practicate, in general, de organele de conducere (Adunarea Generala a Actionarilor, membrii Consiliului de Administratie etc.). Caracteristica principala a deciziilor colective o constituie faptul ca participarea mai multor specialisti asigura fundamen-tarea mai riguroasa si asumarea de responsabilitati de catre toti membrii grupului. Aceste decizii au avantajul ca simplifica adoptarea procesului decizional si sunt mai rapid transmise personalului angajat in firma.

5. Dupa nivelul ierarhic de elaborare, deciziile pot fi:

decizii de nivel superior. Sunt cele adoptate de Consiliul de Administratie si managerul general.

decizii de nivel mediu. Sunt cele adoptate de conducatorii departamentelor.

decizii de nivel inferior. Sunt cele adoptate de sefii de compartimente, de echipa etc.

6. Din punct de vedere al numarului de criterii decizionale, deciziile pot fi:

decizii unicriteriale. Sunt acelea care vizeaza un singur criteriu (de exemplu, reducerea numarului de personal cu 5%).

decizii multicriteriale. Sunt acelea care, prin adoptarea lor, vizeaza mai multi indicatori, deci, mai multe criterii (de exemplu, cresterea profitului cu un anumit procent si investirea acestuia in procurarea de echipamente).

De retinut ca aceste criterii de clasificare nu trebuie considerate exhaustiv ci, in proiectarea unui sistem managerial eficace, adoptarea tipologiilor decizionale trebuie sa aiba la baza o fundamentare riguroasa, bazata pe informatii exacte si analize pertinente.

27. Obiectivele luarii raionale a deciziilor

Peter Drucker sustine ca deciziile trebuie luate la cel mai de jos nivel posibil, care este in concordanta cu natura acestora, si cat mai aproape posibil de locul actiunii. Deciziile trebuie luate totdeauna la nivelul la care este sigur ca nu este uitata nici una din activitatile si obiectivele afectate.

In toate organizatiile, luarea deciziilor se face la fiecare nivel de management in conditiile in care necesarul de informatii este foarte diferit de la un nivel la altul.

Din figura de mai sus rezulta ca nivelul tactic al manage-mentului ocupa o pozitie intermediara intre nivelul de management strategic si nivelul de management operational. In general, in toate organizatiile, deciziile sunt luate dupa trei criterii, si anume:

1.criteriul rational de luare a deciziilor,

2.criteriul de rationalitate constransa de luare a deciziei,

3.luarea deciziilor prin consens.

1. Luarea rationala a deciziilor se poate face numai atunci cand exista o cunoastere perfecta a tuturor factorilor implicati si acestia adopta o abordare rationala cu obiective sigure si informatii precise. Caracteristicile luarii deciziei in mod rational sunt redate in figura 4.3.

In general, luarea deciziilor in mod rational se practica pentru nivelurile de management tactic si operational, unde gradul de incertitudine este mai mic.

Dupa Argyris si Schon: "Utilizatorii au tendinta de a explica actiunile lor in termeni de comportament rational, in timp ce actiunile lor efective pot fi guvernate mai degraba de intuitie, decat de analiza rationala. Studiile efectuate pe manageri la lucru au aratat ca exista o discrepanta intre modul in care managerii pretind ca iau decizii si comportamentul lor efectiv atunci cand iau decizii".

In unele cazuri, tehnicile rationale de luare a deciziilor pot include si obiective conflictuale, de incertitudine, cu consideratii sociale, psihologice, politice etc.

In practica, nu intotdeauna luarea unei decizii se face printr-o rationalitate completa ci, uneori, se apeleaza la o rationalitate constransa (satisficing

2. Adoptarea deciziilor cu o rationalitate constransa este influentata de o inexactitate a informatiilor si de incapacitatea celui care ia decizii de a anticipa alternativele si rezultatele.

Practica arata ca acest comportament de adoptare a deciziilor cu rationalitate constransa este foarte des intalnit si, ca urmare, deciziile adoptate au un grad de subiectivitate si de analiza superficiala ridicat.

3. Adoptarea deciziilor prin consens presupune ca este necesar acordul persoanelor aflate pe o pozitie de putere si decizia luata trebuie sa fie acceptata de ambele parti. Aceste decizii se practica, in special, intre guvern si marile organizatii sindicale.

Adoptarea deciziilor prin consens implica mai multe persoane si recunoasterea problemei pentru rezolvarea careia se adopta decizia, presupune dezbaterea cu mai multe intrebari si mai multa gandire, analizandu-se punctele de dezacord si acord existente intre parti.

28. Comunicarea manageriala

Drept urmare, putem spune ca procesul de comunicare reprezinta transmiterea de mesaje intre oameni prin utilizarea mai multor mijloace de comunicare.

29. Componentele procesului de comunicare manageriala

nicare sunt:

1. Emitentul (emitatorul, expeditorul) - este persoana care initiaza comunicarea intr-o organizatie (acesta poate fi managerul,

Dictionarul explicativ al limbii romane, editia a II-a, Univers Enciclopedic, Bucuresti, 1998, p.205.

Ibidem.

executantul). In general, aceste mesaje sunt rezultatul unui stimul extern care declanseaza initiativa emitatorului de a comunica in scopul realizarii unui consens.

2. Codificarea - reprezinta procesul de transpunere a sensului mesajului in cuvinte, imagini, cifre etc. Codificarea depinde de functia detinuta, la momentul comunicarii, de emitentul mesajului.

3. Mesajul - semnifica ceea ce emitentul doreste sa transmita.

4. Canalul de comunicare - reprezinta calea de transmitere a mesajului catre receptor. Canalele de transmitere pot fi formale sau informale. Drept canale de comunicare se pot folosi: telefonul, faxul, computerul, mijloace audio-video etc.

5. Receptorul sau beneficiarul - este persoana sau grupul de persoane care primeste mesajul.

6. Decodificarea - reprezinta procesul de interpretare a mesajului, transformand simbolurile intr-o forma inteligibila receptorului. O comunicare eficace se realizeaza atunci cand ideile transmise de emitator sunt identice cu cele percepute de receptor.

7. Feed-back-ul - constituie reactia de raspuns a receptorului catre emitator. Feed-back-ul poate sa fie pozitiv sau negativ. Feed-back-ul pozitiv reprezinta multumiri, aprecieri sau felicitari. Feed-back-ul negativ trebuie argumentat si este necesar sa fie insotit de sugestii concrete. Feed-back-ul rezulta din necesitatea cresterii randamentului comunicarii, din nevoia de eliminare a nesigurantei si a ambiguitatii.

8. Factori perturbatori - acestia intervin si se manifesta in procesul comunicarii distorsionand calitatea mesajului. Factorii perturbatori pot fi de natura obiectiva, ca de exemplu calitatea necorespunzatoare a mijloacelor de comunicare - telefon, fax, interfon etc. - sau subiectiva, ca de exemplu lipsa de interes in receptionarea mesajului si factori de mediu, ca de exemplu zgomot, frig, cald, lumina insuficienta etc.

Intr-o organizatie, indiferent de treapta ierarhica pe care o ocupa, managerii isi petrec cea mai mare parte a timpului, inclusiv in cazurile cand lucreaza singuri, concepand si analizand rapoarte, pregatindu-se pentru a comunica cu ei insisi sau cu alti angajati sau grupuri de specialisti.

Procesul de comunicare asigura atragerea tuturor membrilor firmei la exercitarea unor activitati in luarea deciziilor si, in final, in realizarea unei bune eficiente a comunicarii. Experientele, cercetarile si observatiile personale au aratat ca, printr-o buna comunicare, managerii pot mentine constienti si motivati colaboratorii si intregul personal al firmei la stabilirea de cai pentru realizarea obiectivelor firmei si luarea deciziilor optime.

Importanta comunicarii se regaseste nu numai in procesul de comunicare din cadrul unei organizatii ci si in viata particulara, prin comunicare reusind sa se rezolve o serie de probleme, chiar daca uneori comunicarea este o consumatoare de timp.

Conform studiului lui A. Mehrabian, comunicarea nonverbala este mai importanta decat cea verbala.

Intr-o comunicare telefonica nu se poate aplica ecuatia lui Mehrabian (aceasta ecuatie fiind posibila numai in cazul comunicarii fata in fata), intrucat convorbirea telefonica este preluata de comunicari verbale si paraverbale. De asemenea, in cazul comunicarii in scris impactul este determinat de modul de prezentare a mesajului si de stilul in care este redat.

Intr-o organizatie sau, in general, in orice proces de comunicare, managerii sau emitatorul comunicarii trebuie sa detina anumite aptitudini de comunicare eficienta, intrucat lipsa lor poate avea consecinte nefavorabile pentru o evaluare eficienta in domeniul in care se produce comunicarea. In cazul in care in procesul de comunicare se practica obiceiul de a da vina pe altii fara prezentarea de argumente si informatii concrete si fara prezentarea contributiei personale in activitatea respectiva, rezulta ca toti cei din lantul comunicativ vor fi dezinformati si aceasta duce la aparitia de grave erori in luarea deciziilor.

30. Tipologia formelor de comunicare

Specialistii au abordat in procesul de comunicare mai multe varietati si moduri de comunicare, ce pot fi grupate astfel:

1. In functie de sursa emitentului, deosebim comunicare externa si comunicare interna. Comunicarea manageriala externa reprezinta legatura firmei cu persoane si grupuri din afara activitatii firmei, precum: institutii bancare, organe ale puterii de stat, clienti, furnizori etc. Este foarte important ca in procesul de comunicare externa mesajele trimise sa raspunda problemelor complexe existente intre firma si grupurile din afara, urmarindu-se, in acelasi timp, calitatea si relatiile cu grupul sau persoana cu interese in functionarea firmei. Sistemul de comunicare externa se bazeaza in special pe existenta unei corespondente de afaceri, care, atunci cand este redata sub forma scrisa, trebuie sa respecte anumite structuri specifice si de protocol. Documentele emise vor fi concepute astfel incat sa contina toate datele de referinta atat ale emitatorului, cat si ale destinatarului, precum si redarea in mod elocvent a aspectelor care trebuie solutionate.

Comunicarea interna este constituita dintr-o serie de me-saje si activitati de zi cu zi transmise de angajatii firmei pentru realizarea obiectivelor propuse. In cadrul firmei deosebim atat o comunicare interna manageriala, cat si o comunicare infor-mala, la nivelul personalului existent. Comunicarea interna manageriala este redata prin ordine, instructiuni de lucru, dialog oral intre manager si anumite persoane prin sedinte, conferinte etc.

2. In functie de canalul de comunicare, distingem comuni-care formala si comunicare informala.

Comunicarea formala este stabilita in cadrul firmei in scopul realizarii unui proces de transfer de informatii, ordine, directive etc. pe o anumita structura ierarhica si care creeaza instalarea unui sistem formal de responsabilitati si sarcini de serviciu. Comunicarea formala permite concentrarea unor informatii din activitatea firmei atat din interior, cat si din exterior si, in baza acestora, sunt emise decizii, rapoarte si ordine care sa asigure realizarea tuturor obiectivelor din activitatea firmei.

Canalul de comunicare informala se realizeaza prin legaturi directe intre managerii din esalonul superior sau/si prin relatii de simpatii si interese comune la nivelul personalului din structurile

si departamentele organizatorice ale firmei. In general, comuni-carea informala transmite mesaje denaturate, neclare, greu de controlat, care opereaza in toate directiile.

3. In functie de sensul circulatiei mesajelor, deosebim: comunicare descendenta, comunicare ascendenta si comunicare pe orizontala.

In comunicarea descendenta mesajele circula de la nivelele superioare ale managementului spre nivelele inferioare.

In procesul de comunicare ascendenta circulatia mesajelor se face de la structurile organizatorice inferioare catre cele superioare. Prin comunicarea ascendenta managerul primeste anumite propuneri bazate pe initiativa personalului din compar-timentele subordonate.

Comunicarea orizontala se realizeaza la nivelul persoanelor din cadrul acelorasi structuri organizatorice sau structuri organizatorice echivalente. Prin acest mod de comunicare sunt preluate informatiile necesare pentru o mai buna coordonare a activitatii diferitelor departamente.

4. In functie de transmiterea mesajelor, exista comunicare orala, comunicare nonverbala si comunicare in scris.

Comunicarea orala detine ponderea cea mai mare in cadrul comunicarii dintr-o organizatie. Aptitudinile de comunicare orala scot in evidenta capacitatea managerilor de a se exprima si de a asculta, acestea devenind eficiente mai ales atunci cand vor fi capabili sa analizeze si sa judece mesajele prezentate de personalul din cadrul firmei. In ceea ce priveste eficienta comunicarii orale (interpersonale), urmatoarea lista poate fi utila in expunerea orala

Clarificarea obiectivelor

Identificarea audientei tinta

Publicitate prealabila

Aranjamente geografice si acustice

Structura

Deschiderea va atrage interesul?

Implicarea colegilor si a audientei

Motivatia si capacitatea de intelegere a audientei

Cronometrarea, ritmul si durata

Controlul timpului

Atentie la citirea din notite, aceasta poate sa reduca spontaneitatea si contactul vizual - niste fise sau un aide-memoire sunt mult mai bune

Ajutoare vizuale, de exemplu Power Point, proiectii de diapozitive, diagrame pregatite in prealabil, exponate

Claritatea exprimarii si alegerea limbajului

Contact vizual si limbajul corpului

Volumul de informatii, care nu trebuie sa fie prea redus, dar nici prea mare, ratacind auditoriul in detalii

Folosirea umorului si a pauzelor dramatice

Inaltimea si varietatea tonului

Utilizarea exemplelor

Repetitiile

Oportunitatea pentru feed-back

Notite de sprijin si surse de informatii suplimentare

Evaluarea prezentarii

Modificari pentru viitor.

Comunicarea orala se face, in mod obisnuit, de la individ la individ, prin sedinte sau teleconferinte etc

31. Eficiena activitaii de comunicare

Eficienta comunicarii orale este redata de competenta managerului de a-si explica mesajele si ideile astfel incat sa fie ascultat si, in acelasi timp, personalul sa fie motivat si sa inteleaga corespunzator schimbul de informatii.

Comunicarea nonverbala constituie tipul de comunicare utilizat prin alte metode de transmitere a mesajelor decat scrisul si vorbitul. In comunicarea nonverbala, limbajul gesturilor,mimica si alte exteriorizari corporale, care uneori nu sunt facute in mod constient, au rolul de a transmite mesaje si de a face intelese unele atitudini si sentimente care nu sunt transmise verbal sau in scris. Semnificatiile diferite ale unor comunicari nonverbale pot fi exprimate printr-o gama de comportamente din care exemplificam: neastamparul - atunci cand persoana care trebuie sa primeasca mesajul este preocupata de altceva; o anumita privire sau un anumit gest facut prin niste miscari fizice pentru a intelege ce doreste sa spuna emitatorul. In general, comunicarea nonverbala este insotita atat de comunicarea in scris cat si de comunicarea orala.

Prin comunicarea in scris mesajele sunt transmise unidirectional, fara sa existe posibilitatea unui feed-back imediat. Ca urmare, comunicarea in scris prezinta mesaje de un interes pe termen mai lung si este necesar ca in scopul evitarii erorilor sa fie folosit un limbaj simplu si adecvat pentru intelegerea continutului mesajului. Pentru aceasta mesajele scrise trebuie sa fie adecvate nivelului de abilitate al cititorului si sa explice clar interesele firmei printr-o terminologie specifica.

Comunicarea in scris este folosita in mod special la nivelul esaloanelor superioare, in mod obisnuit pentru probleme complexe care privesc un grup mai mare de salariati.

O importanta deosebita a mijloacelor de comunicare in scris este aceea ca mesajele pot fi pastrate si, in acest caz, raspunderea pentru respectarea ordinelor sau instructiunilor primite va fi mai accentuata

32. Comunicarea prin mijloace electronice

Marile realizari si rapiditatea dezvoltarii si perfectionarii tehnologiei informatice au modificat atat structura organizatiilor, cat si activitatea de functionare prin pachetele de software, baze

de date, pietele electronice si transmiterea de mijloace de comunicare prin satelit. In acest sens, comunicarea prin mijloace electronice s-a extins la marile organizatii si firme care folosesc sisteme integrate de calculatoare si mijloace de comunicare, ca de exemplu internetul si legaturile video sau videoconferintele extinse din ce in ce mai mult ca mijloace de comunicare.

Extinderea pietei globalizate favorizeaza perspectiva unor castiguri mai mari pentru firmele care reusesc accesul mai rapid la informatii corecte si amanuntite. Mijloacele de comunicare electronice creeaza posibilitatea firmelor si institutiilor sa acceseze date privind ordinele si instructiunile primite de la ma-nageri sau de pe piata intr-un termen foarte scurt si cu metode de stocare a informatiilor de o capacitate care nu poate fi realizata prin mijloacele de comunicare clasice (orala, scrisa, nonverbala).

Comunicarea prin mijloace electronice are un impact deosebit si asupra sistemelor de productie automatizate, reducand in mod substantial necesarul de personal.

Mijloacele de comunicare electronice prezinta o serie de avantaje si de dezavantaje.

Principalele avantaje oferite de mijloacele de comunicare electronica sunt:

Cresterea vitezei de transmitere si receptionare a mesajelor;

Posibilitatea stocarii unui volum foarte mare de informatii;

Reducerea numarului de personal;

Valorificarea operativa a oportunitatilor oferite de piata;

Cresterea volumului de informatii pentru elaborarea unei decizii eficiente.

Dezavantajele comunicarii prin mijloace electronice au in vedere, in special, urmatoarele aspecte:

Impactul asupra cerintelor de pregatire a personalului, pentru a fi capabil sa utilizeze mijloacele de comunicare electronica, este puternic;

Supraaglomerarea cu informatii poate face ca oamenii sa fie coplesiti de ele si sa piarda mult timp cu extragerea celor mai importante;

Exista pericolul ca accesul cu rapiditate la unele informatii sa duca la luarea unor decizii pripite;

Exista pericolul ca personalul familiarizat cu computerul sa renunte la celelalte mijloace de comunicare, prin aceasta excluzandu-se interactiunea dintre oameni;

Securitatea informatiilor nu este intotdeauna garantata.

Utilizarea comunicarii prin mijloace electronice, pe langa avantajele pe care le prezinta, solicita anumite aptitudini angajatilor, prin care se renunta la nevoia de comunicare interpersonala si de coeziune sociala, factori care pot juca un rol important in activitatea firmei.

33. Comunicarea prin mass-media

Comunicarea prin mass-media are loc prin informatiile pe care oamenii le acumuleaza privind televizorul sau casetele video, citind ziarele si prin ascultarea diferitelor posturi de radio.

Comunicarea prin mass-media influenteaza atat posibi-litatile de comunicare ale managerilor, cat si anumite aptitudini ale oamenilor, in general. Raspandirea transmiterii informatiilor prin televizor sau radio, pe langa marile beneficii aduse oamenilor, pot transmite si anumite pareri care pot fi contrare intereselor firmei.

Evaluarea datelor prezentate prin mijloacele de comunicare mass-media pot prezenta distorsiuni in mod deliberat sau accidental. De aceea, utilizarea acestor mijloace trebuie facuta dupa o analiza ma.profunda, intrucat informatiile prezentate prin mass-media pot sa reprezinte interesele unor grupuri concurente sau pot fi prezentate prin niste avantaje greu de interpretat, cuvintele fiind scoase dintr-un context. Uneori, comunicarea prin mass-media dezavantajeaza managerii in prezentarea informatiilor ca urmare a unor intrebari pentru care nu au fost pregatiti sau care sunt puse de persoane care au pareri si interese contrare.

34. Reele de comunicare

comunicare dispuse intr-o anumita configuratie si influentand eficienta comunicatiilor si comportamentul participantilor" . Retelele de comunicare dintr-o organizatie reprezinta diverse cai prin care un anumit numar de indivizi comunica si transmit informatii pe baza de relatii de prietenie, dupa anumite cerinte ale muncii. In general, o retea de comunicare reprezinta un grup de oameni ce isi comunica si transmit mesaje privind comportamentul angajatilor din fir

Specialistii in comunicare, Smith si Leavit, in urma cercetarilor efectuate, au evidentiat cinci tipuri de retele de comunicare formala, dupa cum urmeaza:

Reteaua de comunicare de tip X

Reteaua de comunicare de tip Y

Reteaua de comunicare tip roata

Reteaua de comunicare tip lant

Reteaua de comunicare tip stea deschisa

S. Chirica, Psihologie organizationala, Casa de editura si consultanta Studiul Organizarii, Cluj-Napoca, 1996, p.262.

Retelele de comunicare formala de tip X si Y au cate un lider catre care membrii grupului transmit mesajele si de la care primesc deciziile si ceilalti membrii ai grupului. Aceste retele caracterizeaza un stil de conducere autoritar si comporta un mod rapid de luare a deciziilor.

Fig. 5.2. Retelele de comunicare X si Y

Reteaua de comunicare de tip roata se caracterizeaza prin fap-tul ca fiecare membru al retelei comunica numai cu persoana din centru.

Roata lant stea deschisa informala de tip suvita

 

Informala tip margareta informala tip ciorchine informala de tip necoerenta

Fig. 5.3. Reteaua de comunicare tip roata

Tipul respectiv de retea vizeaza un sistem supercentralizat, practicand un stil managerial autocratic.

Reteaua de comunicare tip lant se caracterizeaza prin aceea ca persoana de la nivelul 3 comunica cu nivelul 1 prin inter-mediul nivelului 2.

Fig. 5.4. Reteaua de comunicare tip lant

Si acest tip de retea reprezinta o retea centralizata, dar mai putin centralizata decat reteaua de comunicare tip roata.

Reteaua de comunicare tip stea deschisa reprezinta o retea puternic descentralizata. In cadrul acestei retele fiecare membru comunica liber si deschis cu oricare persoana din cadrul grupului. Prin acest mod de comunicare reteaua se caracterizeaza printr-un stil participativ, avand un nivel ridicat de descentralizare.

Fig. 5.5. Reteaua de comunicare tip stea deschisa

Toate retelele de comunicare, puternic centralizate sau cu un nivel mai scazut de centralizare sau descentralizate, pot fi adoptate in functie de activitatile complexe si de actiunile privind colectarea informatiilor.

O parte importanta a mediului organizational reprezentand legatura dintre membrii grupurilor informale, precum si cea dintre alte grupuri se realizeaza prin intermediul comunicarii informale.

Tipologia retelelor informale distinge urmatoarele patru tipuri de retele de comunicare informala:

Tipul de retea de comunicare informala tip suvita, unde informatia circula de la o persoana la alta.

Fig. 5.6. Reteaua de comunicare

informala de tip suvita

Reteaua de comunicare informala de tip margareta, in care informatia este concentrata la nivelul liderului informal si dupa aceea este distribuita celorlalti membri ai grupului.

Fig. 5.7. Reteaua de comunicare

informala de tip margareta

Reteaua de comunicare informala de tip ciorchine, in care informatia se transmite de la grupul primar la cel secundar si dupa aceea catre grupul exterior.

Fig. 5.8. Reteaua de comunicare informala de tip ciorchine

Reteaua de comunicare informala de tip necoerenta, in care informatiile se transmit aleatoriu.

Fig. 5.9. Reteaua de comunicare informala de tip necoerenta

In comunicarea informala circula, in general, comunicari distorsionate, dand nastere la aparitia de zvonuri ca urmare a unei comunicari defectuoase efectuate de managementul firmei sau a lipsei de transparenta in transpunerea unor directive formale accesibile fiecarui angajat.

In general, in toate organizatiile, retelele informale sunt utilizate atunci cand comunicarea formala este ineficienta sau nu prezinta credibilitate

35. Disfuncionalitai in comunicarea manageriala

Sistemul de comunicare organizationala poate fi influentat de doua categorii de factori: factori interni si factori externi.

Factorii interni sunt reprezentati de: structura organiza-torica, stilul de management si cultura organizationala.

Factorii externi sunt reprezentati de: mediul ambiant, cresterea nivelului general de educatie a oamenilor, nivelul tehnicii si al tehnologiilor adoptate, distanta intre comunicatori.

In cadrul sistemului de comunicare organizationala pot sa apara urmatoarele fenomene perturbatoare:

-distorsiunea

-redundanta

-filtrajul

-supraincarcarea comunicarilor.

Fenomenul de distorsiune modifica partial si neintentionat continutul mesajului. In general, distorsiunea este favorizata de structura organizatorica existenta, de procesul de comunicare si de stilul de management adoptat.

Fenomenul de redundanta se manifesta prin inregistrarea si transmiterea repetata a mesajelor, cauzat in special de folosirea necorespunzatoare a canalelor si mijloacelor de comunicare.

Disfunctionalitatea in sistem creata de fenomenul de filtraj reprezinta modificarea intentionata, partiala sau totala a mesajului. De cele mai multe ori, fenomenul de filtraj se face in interesul unor grupuri de persoane.

Supraincarcarea comunicarii reprezinta rezultatul unui volum mare de informatii, a mesajelor primite pe verticala sistemului de management.

Pentru imbunatatirea comunicarii si a functionarii sistemului de comunicare manageriala este necesar ca informatia sa circule in sistem feed-back (dublu sens) si sa se respecte anumite reguli care vor fi impuse de catre managerul organizatiei.

36. Conceptul de organizare

Ansamblul proceselor de munca se desfasoara in orice firma tinand cont de diviziunea muncii si de resursele materiale existente. Conducerea unei organizatii se exercita in cadrul sistemului ei de conducere, caruia ii este proprie integrarea diferitelor parti componente ale organizatiei, in functie de obiectivele si de rolul pe care il joaca in atingerea acestora.

Stabilirea cu precizie a atributiilor si sarcinilor ce revin salariatilor si constituirea cadrului structural care sa permita

manifestarea ordinii necesare desfasurarii activitatii eficiente constituie cerinte de baza in organizarea manageriala.

Realizarea obiectivelor propuse presupune alocarea unor resurse financiare, materiale si umane, care, printr-o organizare manageriala competenta, vor contribui la imbunatatirea conditii-lor de viata ale membrilor organizatiei si la satisfacerea parte-nerilor sociali.

Organizarea manageriala se bazeaza, pe de o parte, pe diviziunea muncii pe orizontala, care duce la precizarea si fixarea atributiilor si sarcinilor ce revin salariatilor si, pe de alta parte, pe diviziunea muncii pe verticala, care asigura stabilirea unor niveluri de autoritate si precizarea raporturilor dintre ele.

Organizarea manageriala imbraca doua forme si anume: organizarea procesuala si organizarea structurala.

Organizarea procesuala grupeaza activitatile pe baza criteriilor de omogenitate si complementaritate pe functiuni.

Organizarea structurala este cea care preia rezultatele organizarii procesuale si le incadreaza, dupa diverse criterii, in structuri organizatorice adecvate caracteristicilor si posibilita-tilor fiecarei unitati economice.

Organizarea structurala este suportul organizarii procesuale.

37. Organizarea procesuala

elor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale firmei.

Orice firma isi desfasoara activitatea intr-un anumit cadru organizatoric. Continutul organizarii si modul sau de manifes-tare sunt conditionate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu si scurt. Organizarea unei firme este cu atat mai eficace cu cat sunt mai bine precizate activitatile acesteia si cu cat sunt mai armonios imbinate in cadrul unor organisme (compartimente) activitatile omogene sau complementare, in vederea realizarii obiectivelor propuse.

Organizarea manageriala este strict subordonata atingerii obiectivelor, ca exprimari cantitative si calitative ale scopurilor urmarite de firma. In raport de sfera de cuprindere si importanta lor, obiectivele se pot grupa in urmatoarele categorii:

-obiective fundamentale (generale) ce exprima principalele scopuri urmarite pe termen lung (de exemplu, perfectionarea capitalului uman si tehnologic; cresterea profitului; cresterea cotei de piata etc.);

-obiective derivate (principale si secundare) care se deduc din obiectivele fundamentale, pentru realizarea carora se aloca o parte importanta a proceselor de munca din firma si, respectiv, cele care deriva dintr-o mobilizare si un grad sporit de detaliere a proceselor de munca.

Obiective fundamentaleObiective derivate de gradul 1Obiective derivate de gradul 2Obiective specificeObiective individuale

Piramida obiectivelor firmei

Prin organizarea procesuala se contureaza, se ordoneaza si se antreneaza ansamblul proceselor de munca fizica si intelec-tuala ce se desfasoara in cadrul intreprinderii.

Rezultatele organizarii procesuale sunt caracterizate prin functiunile intreprinderii si a componentelor sale: activitati, atributii si sarcini.

38. Conceptul de functiune

Conceptul de functiune a intreprinderii, propus de Henry Fayol , s-a conturat in urma studiilor efectuate cu privire la organizarea si divizarea muncii in cadrul intreprinderii si desemneaza o grupare de activitati facuta pe baza anumitor criterii. Fayol a sustinut existenta a sase functiuni esentiale ale intreprinderii: tehnica (a produce), comerciala (a cumpara si a vinde), contabila (a contabiliza), financiara (a finanta), de secu-ritate (a bunurilor si persoanelor), administrativa (adica functiile managerului, respectiv a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si controla).

Conceptul de functiune a constituit domeniul a numeroase cercetari, suferind modificari succesive ca definitie, grupare si continut. Majoritatea opiniilor converg spre ideea existentei in firmele moderne de orice profil, a urmatoarelor cinci functiuni:

- cercetare-dezvoltare;

- comerciala;

- productie;

- financiar-contabila;

- personal (resurse umane).

In viziunea actuala, prin functiunea intreprinderii se intelege un ansamblu de activitati specifice, omogene si complementare

H.Fayol, Administration industria industrielle et generale Dunod, Paris, 1966.

in vederea realizarii unor obiective derivate din obiectivul gene-ral al firmei.

Fiecare functiune se divide in mai multe activitati. In cadrul fiecarei activitati se regasesc mai multe atributiuni prin care sunt desemnate procesele de munca bine conturate, care se executa periodic si uneori continuu si care in final conduc la realizarea obiectivelor specifice. (De exemplu, in cadrul activitatii de aprovizionare se regaseste atributia de urmarire a contractelor de aprovizionare; in cadrul activitatii de cercetare-dezvoltare se regasesc atributii de urmarire a investitiilor, crearea de noi capacitati de productie etc.).

La randul sau, o atributie se divide in mai multe sarcini. Sarcina reprezinta o componenta de baza a unui proces de munca ce contribuie la realizarea unor obiective individuale, care, de regula, sunt atribuite spre indeplinire unei singure persoane.

Principalele caracteristici ale functiunii firmei pot fi grupate astfel:

- caracteristici concepute pentru intelegerea mecanismului de functionare si conducere a firmei;

- indiferent de profilul si dimensiunile firmei, functiunile imbraca forme diferite si denumiri adecvate;

- ponderea fiecarei functiuni difera de la o firma la alta, in raport de specificul activitatii.

Toate functiunile intreprinderii se afla intr-o stransa interdependenta, se intrepatrund si se completeaza reciproc, formand sistemul organizarii procesuale a firmei.

Functiunea este o notiune teoretica, abstracta, semnificand o grupare sistematica, pe baze rationale, de activitati, fara insa ca perimetrul gruparii sa fie delimitat precis. De exemplu, intr-o intreprindere producatoare de bunuri materiale, functiunea de productie cuprinde activitati ce vizeaza programarea, lansarea si fabricatia productiei, iar intr-un institut de proiectari aceasta functiune se refera la activitati ce au in vedere programarea, proiectarea si urmarirea realizarii proiectelor.

Functiunea de cercetare-dezvoltare intr-o firma ce apartine unei ramuri de varf a economiei are o pondere mai mare, fata de celelalte functiuni (de exemplu, in telecomunicatii, electronica etc.).

In practica, este dificil sa se precizeze si delimiteze conti-nutul diferitelor functiuni, deoarece in activitatea de ansamblu a firmei acestea au legaturi de conditionare reciproca, multiple si variate, o activitate, privita din diferite unghiuri, putand fi inclusa intr-o functiune sau alta. De exemplu, activitatea comerciala se regaseste in toate intreprinderile, indiferent daca sunt industriale, de transporturi, de cercetare, de proiectare etc.

39. Functiunea de cercetare-dezvoltare

Organizatiile, indiferent de profilul si domeniul in care opereaza, asigura adaptarea intreprinderii la activitatile de cercetare si proiectare a produselor si tehnologiilor, urmarind dezvoltarea capacitatilor existente si crearea de noi capacitati, perfectionand in acelasi timp activitatea de organizare a conducerii, productiei si a muncii.

Functiunea de cercetare-dezvoltare reprezinta ansamblul activitatilor desfasurate in cadrul firmei, prin care se studiaza, se concepe, se elaboreaza si se realizeaza cadrul tehnic, tehnologic si organizatoric al firmei. Activitatile din cadrul functiunii de cercetare-dezvoltare au in vedere efectuarea de studii, elaborarea documentatiilor si proiectelor pentru dezvoltarea si moder-nizarea produselor si serviciilor, introducerea unor tehnologii moderne de fabricatie, asigura informarea si documentarea tehnico-stiintifica din domeniu.

Rolul acestei functiuni este de a asigura firmei ridicarea nivelului de competitivitate pe piata a produselor realizate, innoirea tehnologiilor de executie, precum si aplicarea unor noi cai de valorificare superioara a potentialului existent. Factorii care influenteaza functiunea de cercetare-dezvoltare din cadrul unei intreprinderi pot fi grupati in: factori interni, care favorizeaza cercetarea-dezvoltarea, si factori care franeaza activitatea de cercetare-dezvoltare.

Din categoria factorilor interni care favorizeaza cercetarea-dezvoltarea fac parte:

- sprijinul si increderea din partea conducerii firmei;

- existenta in cadrul compartimentului de cercetare a unui personal cu o pregatire corespunzatoare si un nivel de cercetare dezvoltat;

- finantarea corespunzatoare pentru dotarea cu aparatura performanta si surse moderne de informare.

Factorii care pot frana activitatea de cercetare-dezvoltare se refera in special la:

- lipsa de personal calificat in cadrul compartimentului de cercetare;

- lipsa unui lider recunoscut al activitatii de cercetare;

- nesustinerea financiara a activitatii de cercetare-dezvoltare;

- neasumarea riscului privind conceptul de schimbare si necesitatea schimbarii.

Functiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, prin faptul ca se manifesta in toate domeniile. Impor-tanta acestei functiuni rezida in necesitatea adaptarii permanente a firmelor la noile cuceriri ale stiintei si tehnicii contemporane.

In cadrul functiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activitati principale:

- activitatea de previzionare a functionarii si dezvoltarii firmei, axata pe cercetare stiintifica, inginerie tehnologica si introducerea progresului tehnic, asigurand elaborarea proiectului politicii de ansamblu a firmei, constand in descoperirea si aplicarea de idei noi in vederea cresterii gradului de utilizare a capacitatilor de productie si cresterea eficientei economice;

- activitatea de conceptie tehnica concretizata prin inves-titii si constructii in conceperea si asimilarea de noi produse, implementarea de tehnologii modernizate, elaborarea de proiecte strategice si politici de cercetare-dezvoltare;

- activitatea de organizare manageriala care reuneste ansamblul proceselor de elaborare, adaptare si introducere de noi concepte si tehnici cu caracter organizatoric. Principalele atributii cu caracter organizatoric ale firmei sunt: formuleaza proiectul de politica organizatorica; elaboreaza si aplica studii si masuri cu caracter organizatoric; elaboreaza programul de normare a muncii; colaboreaza cu consultantii in management extern in vederea perfectionarii organizarii firmei.

Un obiectiv important al firmei, specific acestei functiuni, este economisirea resurselor materiale, financiare si umane in scopul maximizarii profitului.

40. Functiunea de productie

Functiunea de productie asigura transformarea materiilor prime si materialelor in produse, prin care se realizeaza obiectivele din domeniul fabricarii produselor, elaborarii lucrarilor si/sau prestarea serviciilor care constituie obiectul de baza al firmei. Putem afirma ca functiunea de productie cuprinde totalitatea activitatilor legate nemijlocit de realizarea productiei.

Sistemul de productie poate fi schematizat astfel:

In procesul de productie, transformarea materiilor prime se realizeaza cu participarea unor factori complementari: munca si capital, stabilindu-se o anumita relatie intre cantitatea de factori utilizati si cantitatea de produse obtinuta:

P= f(T*K),

unde: P= productie,

T = munca,

K = capital.

Functiunea de productie cuprinde in principal urmatoarele activitati:

- activitati de pregatire a productiei;

- activitati legate de executarea propriu-zisa a produselor;

- activitati de control tehnic de calitate a materiilor prime si produselor;

- activitati de intretinere, reparare si urmarire a parame-trilor de functionare a utilajelor in vederea eliminarii rebuturilor.

Activitatea de pregatire a productiei este direct legata de activitatea de proiectare, de asigurarea cu SDV-uri (scule, dispozitive, verificatoare) si ritmicitatea aprovizionarii cu materii prime si materiale.

Activitatile legate de executarea propriu-zisa a produselor constau in transformarea materiilor prime, materialelor in produse/servicii si lucrari care fac obiectul de baza al firmei.

Ritmul si calitatea executarii propriu-zise a produselor sunt influentate de o serie de factori, printre care: dotarea tehnica si tehnologica, calitatea materiilor prime si a materialelor, nivelul de pregatire a fortei de munca etc.

Activitatea CTC (control tehnic de calitate) consta in verificarea tuturor SDV-urilor, a calitatii materiilor prime, semifabricatelor si subansamblelor pe fluxul de productie si,

respectiv, realizarea produselor finite, in concordanta cu documentatiile de executie si cerintele beneficiarilor.

Activitatea de intretinere, reparatie a utilajelor se desfasoara de catre compartimentul "mecanic sef" si urmareste mentinerea in stare de functionare la nivelul parametrilor proiectati, a tuturor instalatiilor, asigurand, in acelasi timp, respectarea graficelor de revizii si reparatii capitale (RK).

41. Funciunea comerciala

Functiunea comerciala cuprinde ansamblul activitatilor menite sa concure la cunoasterea cererii si ofertei pietei de procurare nemijlocita a materiilor prime, materialelor, echipa-mentelor necesare desfasurarii activitatii, precum si de vanzare a produselor si serviciilor care constituie obiectul firmei, aceasta functiune stabilind legaturile intreprinderii cu mediul ambiant extern.

Functiunea comerciala cuprinde trei tipuri de activitati specifice:

- aprovizionarea;

- vanzarea;

- marketing-ul.

Activitatea de aprovizionare este reprezentata de ansamblul atributiilor care au ca obiectiv punerea la dispozitia intreprin-derii a materiilor prime, materialelor, combustibililor, pieselor de schimb, subansamblelor si a altor factori de productie necesari realizarii obiectivelor stabilite.

Principalele atributiuni ale aprovizionarii sunt:

- elaborarea programelor de aprovizionare pe trimestre si an, in functie de activitatea intreprinderii;

- procurarea la termenele stabilite a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de care intreprinderea are nevoie;

- urmarirea evolutiei pietelor, produselor pe care intreprin-derea le utilizeaza;

- stabilirea modalitatilor de aprovizionare si transport;

- stabilirea criteriilor pentru o buna gestiune a stocurilor.

Activitatea de vanzare asigura livrarea produselor, serviciilor si/sau lucrarilor, deci trecerea produselor din sfera de productie in sfera de circulatie. Prin vanzare se realizeaza scopul celui care produce si/sau vinde, anume acela de a-si recupera cheltuielile de fabricatie si pregatire a produselor realizate. Obiectivele urmarite de intreprindere, prin activitatea de van-zare, sunt:

-prospectarea pietei in vederea stabilirii relatiilor contra-ctuale de desfacere pentru produsele fabricate, lucrarile executate sau serviciile prestate de firma;

-incheierea de contracte pe aceste directii;

-asigurarea rezolvarii reclamatiilor beneficiarilor in cadrul termenelor de garantie;

-asigurarea rentabilitatii activitatii comerciale etc.

Principalele atributii ale activitatii de vanzare sunt:

- elaborarea strategiei si politicii comerciale a intreprinderii;

- negocierea contractelor de vanzare-cumparare;

- perfectarea contractelor cu clientii;

- urmarirea respectarii graficelor de livrare a produselor si serviciilor;

- organizarea de depozite si magazine de prezentare etc.

Activitatea de marketing are ca rol principal prospectarea pietei de vanzare (interna si externa), crearea si descoperirea necesitatilor consumatorilor, elaborarea unor modalitati care sa asigure accelerarea si amplificarea vanzarii produselor si serviciilor orientand programul de productie propriu spre satisfa-cerea nevoilor si necesitatilor consumatorilor, asigurand in acelasi timp vanzarea productiei si obtinerea de profit maxim.

Spre deosebire de activitatea de vanzare, care are o valoare tactica, activitatea de marketing are o valoare strategica si se refera, in special, la viitor.

Activitatea de marketing cuprinde:

- cercetarea pietei;

- elaborarea strategiei de marketing;

- evaluarea si alegerea canalelor de distributie;

- stabilirea si revizuirea preturilor de vanzare si a rabaturilor;

- organizarea si urmarirea vanzarilor, inclusiv a serviciilor post-vanzare;

- reclama si publicitatea.

Obiectivele acestor activitati sunt de a pune la dispozitia cum-paratorilor produsele si serviciile realizate de firma, precum si de a asigura, din punct de vedere cantitativ si calitativ, cerintele acti-vitatii de productie pe care o desfasoara intreprinderea.

42. Functiunea financiar contabila

Functiunea financiar-contabila reuneste ansamblul activi-tatilor prin care se asigura obtinerea si folosirea rationala a mijloacelor financiare necesare desfasurarii activitatii de ansamblu a firmei, asigurand realizarea obiectivelor firmei, precum si inregistrarea si evidenta valorica a mijloacelor materiale si a fenomenelor economice din unitate. In cadrul functiunii financiar contabile distingem trei activitati principale:

- financiara;

- contabila;

- control financiar de gestiune.

Obiectivele activitatii financiare definesc ansamblul proce-selor prin care se determina constituirea, repartizarea, utilizarea si pastrarea mijloacelor banesti si a fondurilor existente la dispozitia firmei.

Principalele atributiuni privind activitatea financiara sunt:

- fundamenteaza politica financiara a firmei;

- elaboreaza studii si analize pentru procurarea resurselor financiare necesare desfasurarii activitatii;

- stabileste preturi si tarife pentru produsele si serviciile oferite;

- asigura efectuarea la termen a varsamintelor cuvenite bugetului statului etc.

Activitatea financiara asigura echilibrul financiar al organizatiei prin mentinerea unor proportii judicioase intre

mijloacele banesti, atat ca intrari, cat si ca iesiri, asigurand obtinerea unui profit cat mai mare pentru activitatea firmei.

Contabilitatea reuneste ansamblul proceselor prin care se inregistreaza si evidentiaza, in expresie valorica, resursele materiale si financiare ale unitatii. Principalele atributiuni ale activitatii contabile sunt:

- asigurarea evidentei tuturor mijloacelor fixe, a materiilor prime, materialelor, pieselor de schimb si produselor finite;

- organizeaza contabilitatea generala si pe cea analitica printr-un ansamblu de tehnici de inregistrare a cheltuielilor si veniturilor.

Instrumentul de baza al activitatii contabile il constituie bilantul, care prezinta situatia contabila existenta, si conturile de rezultate, care reflecta rezultatele financiare inregistrate in perioada precedenta.

Bilantul este documentul contabil de sinteza care prezinta situatia existenta la un anumit moment si cuprinde inventarul resurselor financiare si materiale ale unitatii.

Controlul financiar de gestiune reprezinta ansamblul proceselor prin care se verifica respectarea normelor legale privind existenta, integritatea si utilizarea valorilor materiale si banesti din gestiunea intreprinderii.

Controlul financiar asigura organizarea si executarea prin viza de "control preventiv" a modului de utilizare a mijloacelor banesti si materiale ale firmei.

43. Funciunea de resurse umane

Functiunea de personal urmareste analiza si evaluarea posturilor, asigura recrutarea personalului, selectarea si promovarea personalului, salarizarea, formarea si perfectionarea angajatilor, efectuarea de studii pentru imbunatatirea climatului organizational si motivational in cadrul firmei, imbunatatirea conditiilor de munca prin asigurarea corespunzatoare a activi-tatilor si serviciilor de protectie si securitate a muncii, igiena si

medicina muncii. Indiferent de stadiul atins de procesele tehnologice din punct de vedere al gradului de tehnicizare, contributia resurselor umane la realizarea misiunii intreprinderii ramane primordiala.

De-a lungul timpului, continutul functiunii de personal s-a modificat, astfel incat, in prezent, aceasta nu se mai rezuma doar la evidente, regulamente, proceduri, salarizare, ci include si un sistem complex de probleme de ordin social. Functiunea de personal dovedeste noi valente datorita contactului direct si permanent cu oamenii.

44. Organizarea structurala

Organizarea reprezinta procesul de distribuire si control al sarcinilor din cadrul unei colectivitati in vederea valorificarii ordonate a tuturor resurselor. Prin intermediul organizarii, in conformitate cu teoria traditionala a firmei, se are in vedere maximizarea profitului. Corespunzator unei abordari distincte, se poate aprecia ca scopul dominant al firmei este si ar trebui sa fie maximizarea prezentei valori a firmei, aceasta reprezentand un echivalent al obiectivului de maximizare a beneficiilor actionarilor

45. Structura organizatorica a unei intreprinderi

Concretizarea activitatii de organizare este reflectata prin intermediul structurii organizatorice. Structura organizatorica a unei firme reprezinta elementul esential al sistemului de conducere, determinand intr-o proportie insemnata functionalitatea acesteia,

R.Lipsey, A. Chrystal, Economics for Business and Management, Oxford, University Press, 1997, p.380.

modul de utilizare a resurselor umane, materiale si financiare, nivelul cheltuielilor si al profitului. Structura organizatorica ofera o viziune de ansamblu asupra intreprinderii, o sintetizare a mecanismului de functionare a acesteia, permitand unui organism din exteriorul intreprinderii sa desprinda esentialul. O firma, pentru a-si desfasura activitatea, isi creeaza o structura organizatorica adecvata, care sa-i permita sa desfasoare activitati curente si de perspectiva intr-un mediu concurential aflat intr-o continua miscare

46. Componentele structurii organizatorice a unei intreprinderi

fiecarei structuri.

In ansamblul ei, structura organizatorica a unei firme, abordata ca sistem, cuprinde urmatoarele componente de baza:

a)functiile personalului

b)postul de munca

c)compartimentul

d)ponderea ierarhica

e)nivelul ierarhic

f)relatiile organizatorice.

Primele trei componente (functia, postul, compartimentul) sunt apreciate ca fiind componente primare ale structurii organizatorice. Ponderea si nivelul ierarhic constituie ordinea componentelor organizatorice. Relatiile organizatorice pot fi:- de autoritate

- de control

- de reprezentare

- de cooperare.

a) Functia reuneste ansamblul atributiilor si sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii si complexitatii, ce revin fiecarui angajat in vederea desfasurarii activitatilor necesare realizarii obiectivelor derivate din obiectivele generale ale firmei.

3 O. Nicolescu, I.Verboncu, Management, editia a III-a, Editura Economica, Bucuresti, 1999.

b) Postul de munca. Particularizarea functiei la nivelul fiecarui loc de munca formeaza postul prin intermediul caruia se ating obiectivele organizatiei prin indatoriri alocate unuia sau mai multor angajati.

Principalele elemente ale postului sunt extrase din analiza pos-tului ale carui componente sunt prezentate in schema urmatoare:

Post Descriere Cerinte Volumul sarcinilor Responsabilitate Autoritatea Obiectivele postului Nivelul de pregatire (calificare) Experineta Calitati personale (aptitudini)

Fig. 6.1. Structura analizei postului

Obiectivele postului reprezinta definirea calitativa si cantitativa a scopurilor avute in vedere la crearea sa. Ele justifica ratiunea infiintarii si functionarii postului.

Sarcina este cea mai mica unitate de munca fixata unui executant. Sarcina trebuie sa aiba o actiune clar formulata si sa fie orientata spre obiective precise.

Autoritatea postului precizeaza limitele organizatorice in cadrul carora titularii au dreptul sa actioneze pentru realizarea obiectivelor postului. Autoritatea postului poate fi de doua feluri: formala si profesionala. Autoritatea formala reprezinta pozitia ierarhica ce rezulta din titlul si functia postului, aceasta fiind oficializata prin decizii ale conducerii. Autoritatea profesionala reprezinta competenta individului exprimata prin nivelul de pregatire si experienta prin care acesta dobandeste recunoasterea contributiei personale la realizarea obiectivelor.

Autoritatea profesionala trebuie sa determine existenta autoritatii formale, si nu invers. De preferinta, aceste doua autoritati (formala si profesionala) trebuie sa se suprapuna. Legatura dintre autoritatea formala (oficiala) si autoritatea profesionala (competenta) este redata in figura urmatoare.

Sprijin din partea superiorilor Nivel de pregatireexperienta) Pozitia ierarhica (titlu, functie) Calitatile personale Autoritate profesionala (competenta) Autoritate formala

Fig. 6.2. Legatura dintre autoritatea profesionala si oficiala

Autoritatea profesionala se bazeaza pe competenta si pre-gatirea profesionala inspirand subordonatilor incredere, respect, convingere si fermitate in indeplinirea atributiilor.

Managerul lipsit de autoritate profesionala abuzeaza in aplicarea de sanctiuni si prin aceasta distruge increderea in el.

Relatiile de autoritate decurg din pozitia ierarhica precizata prin intermediul normelor de organizare a intreprinderii, dar subliniem ca nu exista autoritate fara responsabilitate, fara obligatia de a raspunde de actiunile intreprinse.

Responsabilitatea concretizeaza obligatia titularului de a executa anumite sarcini pe care le presupune atributia respectiva. Responsabilitatea trebuie sa fie corelata cu sarcinile si autoritatea postului si ea reprezinta angajamentul personal privind inde-plinirea unor sarcini. Responsabilitatea este un raspuns dat autoritatii, in sensul ca autoritatea este acordata sau delegata, pe cand responsabilitatea este ceruta. Responsabilitatea trebuie sa aiba in vedere necesitatea unui echilibru permanent in sensul ca ea nu trebuie nici subdimensionata dar nici supradimensionarea,

postului nu este favorabila. In cadrul subdimensionarii, res-ponsabilitatea poate genera diminuarea interesului si efortului titularului postului pentru indeplinirea corespunzatoare a sarcinilor. Supradimensionarea postului poate inhiba titularul in obtinerea rezultatelor dorite.

Corelarea si corespondenta dintre sarcini, competenta si responsabilitate este exprimata, metaforic, de foarte multi spe-cialisti, printr-un triunghi echilateral supranumit "triunghiul de aur al organizarii".

Responsabilitati Obiectivele postului Sarcini Compete

nta

Fig. 6.3. Triunghiul de aur al organizarii

Concret, responsabilitatea consta in:

- pentru functii de conducere: responsabilitati de decizie, de previziune, de organizare, de antrenare, de coordonare, de control, de executie;

- pentru functiile de executie: responsabilitati de executie.

Membrii Consiliilor de Administratie au un mod de responsabilitate cu caracter specific, in sensul ca:

- responsabilitatea este comuna;

- responsabilitate individuala, ca membru al consiliului de administratie;

- responsabilitate individuala, ca lucrator intr-un anumit compartiment.

c) Compartimentele de munca . Compartimentul reuneste sub o autoritate unica un grup de persoane ce indeplinesc activitati omogene sau complementare. In functie de modul de participare la realizarea obiectivelor intreprinderii, compar-timentele pot fi operationale si functionale. Compartimentele operationale deservesc in mod direct obiectivele intreprinderii, in timp ce compartimentele functionale contribuie in mod indirect la atingerea scopurilor firmei.

Caracteristicile de baza care definesc compartimentul sunt:

- existenta relatiei dintre membrii grupului, determinata de omogenitatea sau complexitatea activitatilor exercitate (de exemplu, raionul de incaltaminte, raionul de confectii, atelierul de SDV);

- existenta relatiilor de dependenta a tuturor membrilor grupului fata de un manager (de exemplu, compartimentul de aprovizionare, de desfacere, financiar-contabil, marketing etc.).

Conform aprecierilor formulate de Peter Drucker, o structura este cu atat mai buna cu cat este mai simpla.

La individualizarea unui compartiment trebuie avute in vedere operatiile, sarcinile si atributiile. In felul acesta, pot fi individualizate responsabilitatile care se refera la obligatia de a executa si prerogativele care presupun dreptul de a le pune in aplicare.

Compartimentele pot fi grupate pe baza mai multor criterii de clasificare, astfel:

- in functie de individualitatea atributiunilor si sarcinilor, compartimentele pot fi: compartimente de baza, in care se realizeaza o activitate omogena, si compartimente complexe, care unifica mai multe compartimente de baza.

- dupa modul in care participa la executarea diferitelor sarcini si atributiuni, compartimentele pot fi: operationale sau lucrative, cele in care se realizeaza in mod direct activitatile productive (sectia de montaj, atelier de service, depozite etc.); si functionale, care contribuie indirect la realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei si care asigura o asistenta de specialitate ( de exemplu, control tehnic de calitate - CTC -, financiar-contabil, de proiectare etc.).

- in functie de volumul, complexitatea, importanta si specificul activitatii, compartimentele functionale pot fi: directii, departamente, divizii; servicii; birouri.

De regula, directia, departamentul cuprind mai multe servicii care indeplinesc activitati complementare.

Serviciul este un compartiment functional pentru indeplinirea unor activitati specifice (de productie, comercial, financiar-contabil etc.).

Biroul este un compartiment functional care se constituie pentru indeplinirea unor activitati mai restranse.

d) Ponderea ierarhica. Ponderea ierarhica (norma de conducere) reprezinta numarul de persoane subordonate direct unui cadru de conducere. Principala problema in ceea ce priveste norma de conducere este stabilirea numarului de persoane care pot fi conduse nemijlocit, in mod eficient de catre un manager. O supradimensionare a acestei norme constituie o diminuare a eficientei coordonarii, in timp ce subdimensionarea reflecta o irosire de resurse. Influenta pe care norma de conducere o are asupra procesului organizatoric al firmei poate fi reflectata prin intermediul formulei lui Graicunas:

C = n ( 2n-1 + n - 1 ),

unde: C = numarul de relatii posibile intre manageri si subordonati;

n = numarul total de subordonati.

Norma de conducere a unui manager se stabileste in functie de complexitatea functiilor subordonatilor si interdependenta muncii acestora, de timpul necesar stabilirii si integrarii obiecti-velor in activitatile subordonatilor.

Acest numar de persoane poate varia in functie de o serie de factori, si anume:

- natura si complexitatea sarcinilor care trebuie indeplinite de compartimentele respective;

- volumul de informatii sau de date care trebuie prelucrate si transmise de compartimentele respective;

- gradul de dispersie al activitatii coordonatoare a compartimentelor respective;

- nivelul de competenta a managerului compartimentului si gradul de motivare al acestuia privind executarea sarcinilor.

Factorii prezentati actioneaza diferit la niveluri ierarhice diferite. Astfel, dimensiunea ponderii ierarhice, de regula, creste pe masura ce se coboara scara ierarhica, datorita tendintei de simplificare a sarcinilor. La nivelurile superioare, ponderea ierarhica (aria de control) este mai mica datorita complexitatii si importantei activitatilor, in timp ce la nivel mijlociu si mic, ponderea ierarhica este mai mare datorita cresterii repetabilitatii sarcinilor.

Ponderea ierarhica asociata unui post de conducere are valori diferite, in functie de pozitia managerului in ierarhie, de complexitatea sarcinilor de indeplinit si frecventa interactiunilor necesare cu subordonatii. Norma de conducere este mai ridicata la baza piramidei datorita caracterului preponderent repetitiv al actiunilor desfasurate, putand ajunge la 30 de persoane si se reduce treptat spre varf. Intervalul optim in care trebuie sa se incadreze, in general, ponderea ierarhica a top-managerilor este intre 4 si 8 subordonati directi, un numar mai mic de 4 echivaland cu o subutilizare a timpului de lucru al managerului respectiv, iar un numar mai mare de 8 subordonati periclitand calitatea colaborarii cu acestia.

Desi de regula este exprimata in cifre absolute, ponderea ierarhica (dupa cum sugereaza si denumirea) poate fi exprimata si procentual, ca raport intre numarul posturilor de executie si cel al posturilor de conducere, reflectand la nivel de firma, numarul mediu de subordonati ce revin unui cadru de conducere. Evolutia in timp a acestui raport, corelata cu rezul-tatele obtinute de organizatie, permite orientarea eforturilor de adaptare continua a structurii organizatorice la schimbarile aparute.

e) Nivelul ierarhic. Nivelul ierarhic desemneaza ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeasi distanta fata de managementul de varf al intreprinderii. Numarul nivelurilor ierarhice este direct proportional cu dimensiunile intreprinderii, depinzand insa si de competenta managementului acesteia. Nivelurile ierarhice sunt determinate de pozitiile succesive pe care le au fata de conducerea superioara a firmei.

Factorii care influenteaza numarul de niveluri ierarhice pot fi grupati astfel:

- competenta managerilor;

- diversitatea activitatilor si a atributiunilor;

- tipul si complexitatea productiei;

- dimensiunea firmei.

Firmele pot avea o structura organizatorica cu un numar de niveluri ierarhice mai mare sau mai mic. Este considerata eficienta structura organizatorica edificata pe 4 pana la maxim 6 niveluri ierarhice, de la managerul general pana la compar-timentul cel mai scazut, in functie de marimea si complexitatea firmei. Dupa pozitia pe care o au fata de managerul firmei, nivelurile ierarhice pot fi ordonate astfel:

M

B

O piramida "inalta" (respectiv, cu un numar mai mare de niveluri ierarhice) va conduce la circuite informationale lungi si, astfel, la o transmitere mai greoaie a informatiilor atat in sens ascendent, cat si descendent, deci implicit la o viteza de reactie redusa a intreprinderii la schimbare. Pe de alta parte, aplatizarea fortata a piramidei poate echivala cu o crestere prea mare a ponderilor ierarhice, cu consecinte negative.

In functie de numarul de niveluri ierarhice se disting organigrame plate (turtite) si organigrame inalte, dupa cum se observa si din figura urmatoare:

Ansamblul liniilor ierarhice, stabilite intre diferite compar-timente din cadrul firmei plasate pe niveluri ierarhice, prezinta anumite avantaje si dezavantaje atat pentru organigramele plate cat si pentru cele inalte.

Organigramele inalte prezinta urmatoarele avantaje:

- existenta unor posturi specializate;

- cunostinte profunde pe zone mai restranse;

- posibilitatea aprofundarii problemelor;

- fundamentarea mai riguroasa a deciziilor de catre fiecare manager.

Ca dezavantaje ale acestor organigrame, pot fi enumerate:

- aparitia fenomenului de "scurt-circuitare" a informatiilor;

- cresterea birocratiei;

- deformarea continutului informatiilor in vehicularea lor spre si dinspre varful piramidei ierarhice;

- intarzierea procesului de adoptare a deciziilor datorita timpului de vehiculare a informatiilor.

Organigramele plate ofera urmatoarele avantaje:

- comunicatii directe intre diferite niveluri ierarhice;

- adoptarea deciziilor cat mi aproape de locul de imple-mentare;

- informatii corecte obtinute direct de la sursa;

- operativitate decizionala prin reducerea timpilor de transmitere a informatiilor si deciziilor;

- costuri mai reduse cu managementul.

Dezavantajele pe care le prezinta organigramele plate pot fi:

- cuprinderea cu dificultate de catre manager a tuturor problemelor ce trebuie solutionate;

- incarcarea excesiva a managerilor;

- insuficienta fundamentare a deciziilor.

Relatiile organizatorice cuprind ansamblul relatiilor ce se stabilesc intre componentele structurii organizatorice, prin reglementari oficiale (formale). Din punct de vedere al naturii lor, relatiile care apar in procesul de conducere se pot imparti in:

- relatii de autoritate,

- relatii de cooperare,

- relatii de control,

- relatii de reprezentare.

Relatiile de autoritate sunt cele care se stabilesc pe verti-cala structurii organizatorice (de sus in jos), intre componentele situate pe niveluri ierarhice diferite. Aceste relatii imbraca urmatoarele forme:

- relatii ierarhice de tip sef-subordonat, care asigura unitatea de decizie si actiune in cadrul firmei;

- relatii functionale, stabilite intre doua compartimente, in care unul are autoritate functionala asupra celuilalt, autoritate concretizata prin transmiterea de indicatii, proceduri in domeniul sau de specialitate. Aceste relatii reprezinta o concretizare a modului in care compartimentele functionale influenteaza activi-tatea altor compartimente.

- relatiile de stat major sunt acelea care se stabilesc prin delegarea rezolvarii unor probleme privind executarea si elaborarea unor instructiuni sau metodologii ce afecteaza obiectivele unuia sau mai multor compartimente sau grupuri de specialisti. Acestea se

manifesta independent de tipurile de relatii anterioare si au tendinta de extindere indeosebi in firmele mari.

Relatiile de cooperare (colaborare) se stabilesc si functioneaza intre componente organizatorice situate pe acelasi nivel ierarhic, facilitand solutionarea mai rapida si mai competenta a problemelor.

Relatiile de control se stabilesc intre compartimentele de control si celelalte compartimente, cu mentiunea ca nu toti cei care au drept de control au si dreptul de a lua decizii. Aceste relatii functioneaza intre compartimentele specializate in efectuarea controlului - control financiar intern (CFI), control tehnic de calitate (CTC), compartiment de protectia si securitatea muncii si celelalte compartimente ale structurii organizatorice.

Relatiile de reprezentare cuprind relatiile stabilite prin interactiunea dintre managerii de nivel superior si reprezentanti ai unor organizatii interne si externe ale firmei (de exemplu, relatia patronat-sindicate).

Modul de combinare a acestor relatii intr-o structura organizatorica reprezinta un demers managerial de importanta capitala pentru firma.

47. Principii de proiectare a structurii organizatorice

Articularea unei structuri organizatorice viabile are ca premisa favorabila respectarea unui set de principii si reguli care sa orienteze intregul proces al intreprinderii.

Conform teoriei contingentei privind structurile organiza-torice, fiecare firma trebuie sa adopte acea structura organizatorica ce se dovedeste capabila sa-i asigure un grad sporit de flexibilitate in mediul exterior. Structura organizatorica a unei firme se proiecteaza pe baza unor norme, reguli, principii si documente oficiale, urmarindu-se in special cresterea eficientei organizatorice in desfasurarea proceselor intreprinderii. Structura organizatorica a firmei trebuie astfel conceputa incat sa permita realizarea strategiei firmei cu costuri cat mai reduse, asigurand prin aceasta realizarea maximului de profit.

Proiectarea structurii organizatorice a unei firme este influentata de doua mari categorii de factori: de context si de eficienta.

Factorii de context sunt componente ale mediului intern si extern in care evolueaza firma si prin care se imprima un anumit sens si dinamism structurii organizatorice. In categoria factorilor de context sunt incluse urmatoarele elemente:

- tehnologia firmei;

- dimensiunea firmei;

- mediul ambiant extern.

Tehnologia firmei. Influenta tehnologiilor de fabricatie asupra structurii organizatorice a firmei a fost studiata, in detaliu, pentru prima data, de o echipa condusa de sociologul britanic Jean Woodward , care a analizat 100 de firme pentru a stabili legaturile dintre procesele tehnologice si structurile organizatorice. In acest sens, cele 100 de firme au fost clasificate in functie de activitatile fiecareia, in trei grupe:

- firme cu productie de serie mica sau de unicate;

- firme cu productie de serie mare sau de masa;

- firme cu procese de productie automatizata.

Pentru firmele industriale cu productie de serie mica sau unicate, caracterizate prin fabricatia unor produse si echipa-mente de dimensiuni mari nestandardizate s-a concluzionat ca cea mai adecvata structura organizatorica, in care predomina relatiile de munca flexibile, neformalizate, este cea organica prin care personalul de conducere si de specialitate are o arie de control redusa si-si desfasoara activitatea in grupuri mici de munca, impreuna cu muncitorii care au o lunga experienta practica si mai putina pregatire teoretica.

In cazul firmelor industriale cu productie de masa, structura organizatorica cea mai adecvata este cea preponderent formalizata, posturile de lucru fiind clar definite, in care informatiile circula de regula sub forma scrisa. De asemenea, la aceste firme se remarca o delimitare precisa intre personalul functional si cel de executie.

J.Woodward considera ca structurile organizatorice ale firmelor industriale cu productie de masa sunt cele mai segmentate si cele mai marcate de suspiciune, in care exista trei zone de conflict: intre sistemul tehnic si sistemul social al centrului operational; intre directia generala, care are in vedere perspectiva pe termen lung si nivelurile ierarhice intermediare, care au in vedere perspectiva pe termen scurt; intre managerii care detin autoritatea si personalul functional care este in practica specialist pe domeniile respective.

Structura organizatorica a firmelor cu procese de productie cu un grad ridicat de automatizare a fluxurilor tehnologice, procedeele de munca si standardele sunt incorporate in echipamente, astfel incat numarul personalului operational necesar este redus. Caracteristic pentru aceste firme este faptul ca se reduce necesitatea supravegherii directe pe niveluri ierarhice a proceselor de munca, se diminueaza in acelasi timp numarul managerilor si al personalului functional de la toate nivelurile ierarhice, reducandu-se in acelasi timp numarul muncitorilor necalificati.

In general, structurile organizatorice ale acestor firme sunt mult mai flexibile, iar managerii si personalul de specialitate au o arie de control redusa.

Dimensiunea firmei. Pana in prezent, cercetarile efectuate nu au scos in evidenta legatura dintre dimensiune si caracteristicile structurale ale firmei. Dimensiunea firmei poate fi masurata in mai multe moduri, ca de exemplu, prin inter-mediul: profitului brut, numarului de angajati, cifrei de afaceri. In conceptia majoritatii specialistilor exista patru tendinte pe care le are dimensiunea firmei asupra structurii acesteia:

- o data cu dezvoltarea firmei se vor adauga tot mai multe compartimente si niveluri ierarhice, facand ca structura firmei sa devina din ce in ce mai complexa.

- firmele aflate in dezvoltare au tendinta de a crea cat mai multe posturi pentru a veni in ajutorul conducerii.

- normele si reglementarile suplimentare vor duce la o formalizare excesiva si, in consecinta, la o eficienta scazuta.

- pe masura dezvoltarii, firmele tind sa devina mai descentralizate. Ca urmare, normele si regulamentele interioare orienteaza modul de luare a deciziilor spre nivelurile ierarhice inferioare.

Mediul ambiant extern. Mediul ambiant extern are un rol important in conceperea structurii organizatorice si in dezvoltarea ulterioara a acesteia. Principalele caracteristici ale mediului ambiant extern sunt reprezentate de:

- complexitatea factorilor, variabilitatea si dinamismul tipului de mediu;

- agresivitatea globala sau comerciala in care isi dezvolta activitatea firma.

In general, s-a ajuns la concluzia ca firmele au caracteristici structurale diferite in functie de mediul ambiant extern in care actioneaza.

Factorii de influenta ai mediului ambiant extern pot influenta structura firmei prin doua tipuri de mediu: mediul stabil si mediul dinamic, care la randul sau, poate fi fluctuant sau turbulent. Din punct de vedere al complexitatii, mediul ambiant extern poate fi simplu sau complex.

In cadrul unui mediu simplu actioneaza un numar redus de factori, structurile organizatorice devenind tot mai centralizate. Firmele care actioneaza in conditiile unui mediu complex au tendinta de a standardiza cunostintele necesare si calificarea muncitorilor, organizarea fiind mai descentralizata.

Intr-un mediu dinamic, firma trebuie sa fie pregatita pentru a face fata noilor conditii ale pietei si schimbarilor frecvente ale nevoilor clientilor. In aceste cazuri, structura organizatorica a firmei este mai putin birocratizata si mai putin formalizata .

Intr-un mediu fluctuant, aparitia noilor tehnologii este mai frecventa, impunandu-se eforturi suplimentare in activitatea de cercetare. Cand mediul capata un caracter turbulent, firma trebuie sa fie pregatita pentru schimbari bruste ale pietei. Mediul turbulent apare, de regula, in sectoarele de varf, cu tehnologie inalta, la moda sau in productia de computere.

Realizarea unei structuri organizatorice viabile trebuie sa respecte cel putin urmatoarele principii si reguli identificate pentru prima oara de H.Fayol si care constituie si in prezent repere teoretice importante. Aceste principii vizeaza:

- Principiul unitatii de decizie si actiune. Presupune ca fiecare compartiment sau titular sa fie subordonat unui singur sef.

Principiul economiei de legaturi ierarhice si functionale si apropierii conducerii de executie. Presupune reducerea distantei dintre varf si baza in structurile organizatorice in scopul de scurtare a circuitelor informationale si cresterea vitezei de luare a deciziei.

Principiul permanentei conducerii. Asigura existenta permanenta a unui inlocuitor pentru fiecare manager.

Principiul armonizarii cerintelor postului cu caracteristicile titularului. Presupune corelarea sarcinilor cu aptitudinile si cunos-tintele ocupantului postului.

Principiul flexibilitatii structurii. Considera structura organizatorica ca un sistem dinamic cu posibilitatile adaptarii la modificarile obiectivelor, resurselor sau conditiilor de mediu..

- Principiul suprematiei obiectivelor. Orienteaza proiectarea tuturor componentelor structurii organizatorice astfel incat sa satisfaca cat mai eficient atingerea obiectivelor stabilite.

Respectarea acestor principii nu trebuie sa constituie un scop in sine, ci ele trebuie sa stea la baza analizei fiecarui moment in functie de dimensiunile firmei si de mediul ambiant extern.

48. Documentele specifice ale structurii organizatorice

Elementele componente ale structurii organizatorice se concretizeaza, in principal, in urmatoarele trei documente:

- regulamentul de organizare si functionare (ROF),

- fisa postului,

- organigrama.

Regulamentul de organizare si functionare. Reprezinta un document cuprinzator ce face referire la atributiile, competentele si responsabilitatile ce revin principalelor compartimente pentru functionarea eficienta a activitatii firmei. Regulamentul de organizare si functionare orienteaza intreaga activitate a personalului firmei, stabilind regulile de functionare, normele de conduita, drepturile si obligatiile pentru personalul firmei. In principal, regulamentul de organizare si functionare este structurat pe urmatoarele capitole:

- structura organizatorica a firmei, ce cuprinde dispozitii generale referitoare la actul de infiintare a firmei, sediul, statutul juridic, obiectul de activitate, alte elemente privind regimul de proprietate.

- atributiunile compartimentelor si managerilor, diagrama de relatii si legaturile de colaborare intre diferite compartimente, unitati si subunitati, filiale, agentii, reprezentante, fabrici etc.

- conducerea firmei, atributiile compartimentelor etc.

- dispozitii generale privind aplicarea prevederilor regulamentului de organizare si functionare, corelarea preve-derilor acestuia cu cele din statutul si contractul de infiintare a firmei, cu prevederile regulamentului de ordine interioara, modul de aprobare si data intrarii in vigoare a regulamentului de organizare si functionare (ROF).

Fisa postului Constituie un important document operational, care contine in 2-3 pagini sarcinile aferente fiecarui salariat, legaturile de subordonare, de autoritate si de colaborare, precum si conditiile de pregatire profesionala, experienta si aptitudini pentru ocuparea postului.

Fisa postului trebuie sa concretizeze, in detaliu, urmatoarele informatii:

- denumirea si localizarea postului;

- obiectivele postului;

- relatiile cu celelalte posturi;

- nivelul ierarhic pe care se plaseaza (gradul de subordonare);

- conditiile de lucru (descrierea mediului de lucru, programul de lucru, conditii de siguranta si protectie etc.);

- modul de evaluare si recompensare

Fisa postului constituie un instrument util pentru evaluarea muncii si comportamentului salariatului, pentru definirea postu-lui, specificand cunostintele, experienta si nivelul de pregatire al titularului pentru ocuparea postului.

Organigrama. Ca principal instrument de organizare a firmei, organigrama este reprezentarea grafica a structurii organiza-torice a unei unitati cu ajutorul anumitor simboluri si pe baza unor reguli specifice . Obiectivul fundamental al orga-nigramei este de a pune in evidenta urmatoarele:

- functiile de indeplinit si repartizarea lor intre diferitele servicii operationale sau functionale;

- responsabilii compartimentelor corespunzator fiecarui nivel ierarhic, precum si autoritatea de care acestia dispun;

- tipul de relatii existente intre compartimente.

Organigrama confera o imagine sintetica, dar statica a unitatii economice. Ea nu are un caracter pur descriptiv, ci explicativ, datorita rolului important in analiza functionarii unitatii prin subli-nierea naturii exacte a releelor de informare si de comandament de care depind intr-o mare masura capacitatea de adaptare a firmei si chiar continutul strategiei sale . Informarea furnizata de catre organigrama se adreseaza nu numai personalului unitatii (fiecare salariat stie, prin organigrama, de cine depinde, cunoscandu-si aria de decizie si control, superiorul sau ierarhic si subordonatii. Organigrama permite sa se constate daca toate functiile intreprin-derii sunt bine acoperite si daca nu exista suprapuneri privind reprezentarea si responsabilitatea. Atunci cand se are in vedere repartizarea bugetelor fiecarui compartiment, este indispensabila cunoasterea pozitiei din organigrama in scopul de a avea o idee asupra naturii sarcinilor si responsabilitatilor exercitate de fiecare compartiment si salariat.

Criterii de clasificare si tipuri specifice de organigrame. Organigramele se pot clasifica in: generale (de ansamblu) si partiale.

Organigrama generala ofera o viziune de ansamblu asupra intreprinderii, incluzand intreaga structura organizatorica a acesteia.

Organigrama partiala reprezinta pe larg relatiile, competentele si responsabilitatile ce revin unui singur compartiment.

In functie de modul de reprezentare grafica, organigramele pot fi: verticale (piramidale), orizontale si circulare.

Organigrama verticala (piramidala) este cea mai expresiva si cea mai raspandita. In cazul acestei organigrame, reprezentarea este de sus in jos, adica persoanele care ocupa pozitii in partea superioara a piramidei detin o functie cu autoritate si raspundere mai mare.

Organigrama orizontala ordoneaza organele superioare la stanga si pe cele inferioare la dreapta. Aceasta organigrama este utilizata foarte putin si ea reprezinta mai mult o stare de natura psihologica, adica nu scoate in relief, in mod deosebit, ierarhia conducerii.

Organigrama circulara este specifica structurilor foarte complexe. Reprezentarea de cercuri concentrice, in care in primul figureaza conducerea unitatii, iar in cercurile periferice sunt cuprinse nivelurile ierarhice inferioare de conducere.

Tipuri de structuri organizatorice. Problematica structurii organizatorice a stimulat preocupari privind criteriile de clasificare si, respectiv, tipurile de structuri. Astfel, se pot distinge urmatoarele tipuri de structuri organizatorice: structura ierarhica, structura functionala, structura ierarhic-functionala, structura antreprenoriala.

Structura ierarhica (liniara) este adoptata, in general, de unitatile mici, aflate la inceputul activitatii, cu o dotare tehnica redusa. Aceasta structura se caracterizeaza prin: numar redus de compartimente operationale, conducatorul compartimentului exercita in exclusivitate toate functiile managementului, fiecare persoana este subordonata unui singur sef.

Structura functionala elimina deficientele structurii ierarhice, in sensul ca elimina tendinta de supraaglomerare a managerilor o data cu cresterea dimensiunilor firmei. Aceasta structura se caracterizeaza prin: aparitia compartimentelor functionale alaturi de cele operationale; managerii sunt specializati pe anumite domenii si

beneficiaza de asistenta de specialitate a compartimentelor functi-onale; personalul de executie primeste ordine si raspunde atat fata de sefii ierarhici, cat si fata de sefii compartimentelor functionale.

Structura ierarhic-functionala rezulta prin combinarea tipurilor precedente (ierarhica si functionala). Principalele caracteristici ale acestei structuri: este alcatuita din compartimente functionale si operationale; personalul de executie primeste decizii si raspunde numai in raport cu seful ierarhic, eliminandu-se subordonarea fata de compartimentele functionale. Aceasta structura se utilizeaza in special in organizatiile de dimensiuni mari.

Structura antreprenoriala este o structura adoptata de unitatile de mici dimensiuni si se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi: seful organizatiei isi conduce in mod direct angajatii; ponderea ierarhica la nivelul managerului unitatii este ridicata, de regula peste 7-8 persoane subordonate direct. In practica, structura antreprenoriala se regaseste sub doua forme:

- structura antreprenoriala simpla (fig. 6.4.)

- structura antreprenoriala prefunctionala (fig. 6.5)

Din figura de mai sus rezulta ca in structura antreprenoriala simpla managerul unitatii acopera toate activitatile corespun-zatoare functiilor (de productie, personal, financiar-contabil, comercial etc.). El este asistat de personal administrativ putin calificat si de 1-2 maistri.

Manager Montaj Maistri Director comercial Control calitate Contabil sef Sefi de echipa Muncitori Contabili Informaticieni Vanzatori Reprezentanti comerciali

Fig. 6.5. Structura antreprenoriala prefunctionala

In cazul structurii antreprenoriale prefunctionale mana-gerul este secondat de un contabil sef si un director comercial, care au in subordine compartimente specifice. Functia de pro-ductie este organizata in compartimente specifice subordonate direct managerului.

In vederea cresterii rolului functionalitatii firmei, a capa-citatii de adaptare a acesteia la variatiile mediului in conditii de eficienta, specialistii in domeniu au sesizat necesitatea perfe-ctionarii structurilor organizatorice prin crearea unui cadru organizatoric si trecerea de la o structura organizatorica clasica la o retea de structura organizatorica dinamica, orientata spre adoptarea unor forme organizatorice care sa asigure o mai buna integrare a resurselor umane materiale si financiare in desfa-surarea activitatii firmei si o armonizare a intereselor individuale ale salariatilor cu cele ale firmei.

49. Conceptul de motivatie

In conceptia specialistilor in management, motivatia este definita sub mai multe aspecte. Astfel, Ovidiu Nicolescu consi-dera ca motivarea se prezinta sub doua acceptiuni: motivarea in sens restrans si motivarea in sens cuprinzator.

Motivarea in sens restrans, consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si interesului personalului din cadrul organizatiei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite in cadrul organizatiei

Motivarea in sens larg rezida in ansamblul de decizii si actiuni prin care se determina stakeholderii firmei sa contribuie direct si indirect la realizarea de functionalitati si performante de ansamblu superioare, pe baza corelarii intereselor acestora in abordarea si realizarea obiectivelor organizatiei si ale subsis-temelor sale

Intr-o explicare simplista, motivatia este prezentata sub diverse forme: Dwight D. Eisenhower sublinia ca "motivatia este arta de a-i determina pe oameni sa faca ceea ce vrei tu sa faca si totusi sa creada ca ei au vrut sa o faca"; W. David Rees si Christine Porter definesc motivatia ca "oferirea de conditii adecvate oamenilor, astfel ca ei sa lucreze eficient".

Indiferent de modul in care este definita motivatia, este unanim recunoscut ca procesul de motivatie are la baza nevoi, interese, intentii, tendinte sau idealuri ale conditiei umane si, in esenta, exprima o stare interioara si o dorinta puternica a unui individ de a realiza un anumit obiectiv.

Motivele care ii fac pe oameni sa munceasca sunt grupate astfel

- posibilitatea de a avea initiative in munca;

- conditii bune de munca;

- colegi de munca buni;

- un sef bun;

- un loc de munca sigur;

- banii;

- programul de lucru;

- interesul pentru munca in sine;

- sansa unei promovari;

- obtinerea de avantaje si prestigiu.

S-a constatat ca motivele care-i stimuleaza pe oameni sa munceasca, prezentate mai sus, se manifesta diferit in functie de nivelul ierarhic pe care se situeaza individul. Astfel, pentru managerii superiori factorii "posibilitatea de a avea initiativa in munca, interesul pentru munca in sine si sansa de a fi promovat" au ponderea cea mai insemnata in randul motivelor care-i fac sa munceasca.

Spre deosebire de manageri, subalternii pun un accent deosebit pe factorii "bani si un loc de munca mai sigur".

Motivatia in munca reprezinta o parte importanta a proce-sului de management in care angajatii, pe langa interesul de a obtine salariu, au nevoie si de alte motivatii pentru a desfasura o activitate eficienta si eficace.

In conceptia unor specialisti, strategiile manageriale referitoare la motivatie se pot imparti in patru categorii:

- coercitie

- conformare calculata

- cooperare

- angajare.

Aplicarea acestor strategii difera de la o organizatie la alta si ele pot fi combinate de catre manageri in scopul motivarii angajatilor pentru munca.

50. Teoria motivationala a lui Maslow

I. Piramida lui Maslow sau piramida ierarhizarii necesitatilor

Ierarhia necesitatilor, dupa Maslow, este prezentata in figura 7.1.

Fig. 7.1. Ierarhia necesitatilor conform lui Maslow

Potrivit teoriei sale, oamenii sunt motivati de dorinta de a-si satisface anumite necesitati sau trebuinte intr-un mod progresiv, pornind de la necesitatile fiziologice si, urcand in

ierarhie, pana la autorealizare, astfel incat atunci cand o necesitate este satisfacuta intr-un anumit grad, o alta necesitate de pe nivelul superior devine dominanta. Spre exemplu, un om infometat este dominat de nevoia de hrana; pentru acesta motivatia de stima si statut nu sunt importante

51. Teoria motivaionala a lui Herzberg

Teoria lui Herzberg o completeaza pe a lui Maslow. Astfel, Herzberg a nominalizat factorii care genereaza insatisfactii (sentimente negative) si cei care genereaza sentimente pozitive.

Factorii care genereaza sentimente negative sunt:

- politica si administratia firmei;

- supravegherea;

- relatiile interpersonale;

- statutul social;

- salariul;

- siguranta;

- impactul slujbei asupra vietii personale.

Factorii care genereaza sentimente pozitive sunt:

- realizarea profesionala;

- recunoasterea realizarii profesionale;

- raspunderea;

- promovarea;

- munca interesanta;

- posibilitatea perfectionarii profesionale.

Dupa F. Herzberg un salariu inadecvat poate sa genereze sentimente negative si sa determine persoana sa renunte la slujba. In practica, nu intotdeauna un salariu bun genereaza sentimente pozitive.

Avand in vedere complexitatea comportamentului uman, apreciem ca teoria lui Herzberg trebuie adoptata cu multa

prudenta, intrucat satisfactia pozitiva creata de avantajele materiale poate fi influentata in mod negativ de cerintele postului si de personalitatea individului.

Teoriile lui Maslow si Herzberg scot in evidenta faptul ca performantele unui individ sunt influentate, in primul rand, de necesitatile de baza si, dupa aceea, de necesitatile de ordin superior

52. Teoria motivaionala a asteptarii

Modelul "Teoriei asteptarii" a fost conceput de D. Nadler si E. Lawler si are trei componente majore

- performanta - rezultate,

- valenta,

- expectanta (asteptare) - efort - performanta.

Performanta ca rezultat este ceea ce angajatii asteapta de la un anumit comportament managerial.

Valenta reprezinta valoarea pe care un angajat o atribuie rezultatului obtinut de un anumit comportament managerial.

Expectanta-efort-performanta reprezinta nivelul de realizare. Expectanta reda evaluarea de catre o persoana a sansei de a atinge performanta prin munca depusa de ea si poate fi exprimata prin relatia act = rezultat.

In practica, angajatii isi motiveaza, in general, actiunea prin modul concret in care este aplicat sistemul de recompense, dar este important sa retinem ca aceasta motivatie are la baza modul in care angajatii percep ei insisi aceste actiuni.

53. Teoria motivationala a lui Mc Douglas

Teoria X si Teoria Y concepute de McGregor cuprind urmatoarele elemente:

a) Pentru Teoria X

- omul mediu este inerent lenes;

- nu are ambitie, ii displace responsabilitatea si trebuie condus;

- nu ii place schimbarea si este indiferent la necesitatile organizationale;

- este nevoie de constrangere si supraveghere apropiata.

b) Pentru Teoria Y

- pentru omul mediu, munca este la fel de naturala ca si odihna sau divertismentul;

- motivarea, posibilitatea de dezvoltare, imaginatia si ingeniozitatea sunt prezente la toti oamenii daca exista conditii adecvate;

- constrangerea si supravegherea apropiata nu sunt necesare;

- daca exista conditii propice, oamenii vor accepta si cauta responsabilitatea.

In baza Teoriei X managerul este necesar sa conduca, sa convinga, sa constranga, sa pedepseasca si sa supravegheze personalul pentru a-i modifica comportamentul, in sensul de a-l adapta la nevoile organizatiei.

Prin Teoria Y, principala preocupare a managerului consta in pregatirea conditiilor si metodelor, incat personalul angajat sa realizeze prin cooperare, si nu prin constrangere, obiectivele firmei.

Analizand caracteristicile motivatiilor din Teoriile X si Y, specialistii au explicat miracolul dezvoltarii economico-sociale a Japoniei prin asa-numita "Teorie Z", care explica faptul ca omul mediu se caracterizeaza prin imbinarea proportional relativ egala a trasaturilor din cele doua Teorii X si Y. Prin Teoria Z sunt abordate trei aspecte importante: respectul oamenilor pentru munca se identifica cu propriul respect, angajarea pe viata si existenta unor valente multiple intr-o cariera lenta determina motivatia individuala a angajatului.

Indiferent de teoriile adoptate, procesul managerial in realizarea unei motivatii eficiente trebuie sa tina cont si de particularitatile privind cultura, etica, religia fiecarui popor

54. Teoria motivaionala E.R.G.

Teoria E.R.G. a fost conceputa de Clayton Alderfer si provine din clasificarea nevoilor elaborata de Maslow, stabilind anumite relatii intre nevoi si motivatie. Conform acestei teorii, clasificarea nevoilor este urmatoarea:

- nevoi legate de existenta,

- nevoi relationale,

- nevoi legate de dezvoltare.

Nevoile legate de existenta corespund nevoilor din scara nevoilor stabilita de Maslow si sunt apreciate ca fiind satisfacute de necesitati materiale (hrana, locuinta, conditii sigure de lucru etc.).

Nevoile relationale satisfac relatiile de comunicare ale personalului si corespund nevoilor sociale din scara lui Maslow.

Nevoile legate de dezvoltare corespund nevoilor de autoimplinire din scara lui Maslow si ele implica modul de realizare si responsabilitate pe care il asigura mediul de munca.

Clayton Alderfer accepta ideea lui Maslow in ceea ce priveste faptul ca o nevoie inferioara satisfacuta presupune dorinta de a satisface nevoi aflate la un nivel superior.

Una din concluzii este ca, in comportamentul fata de angajati, daca nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfacute, atentia acelei persoane trebuie orientata spre satisfacerea altor nevoi de la un alt nivel

55. Teoria lui Clelland

Aceasta teorie argumenteaza ca nevoile sunt diferentiate in functie de nivelul de invatare si de cultura.

McClelland, studiind nevoile, a stabilit corelatia dintre acestea si procesul motivatiei muncii. Astfel, aceasta teorie specifica urmatoarele trei categorii de nevoi:

- de realizare,

- de afiliere si

- de putere.

Nevoia de realizare este aceea prin care angajatii sunt preocupati de inovare si implicare in obiective pe termen lung. Acestia manifesta o dorinta puternica de a executa bine sarcinile, fiind preocupati sa-si depaseasca propriile recorduri, asigurandu-si dorinta de dezvoltare si autorealizare.

Nevoia de realizare, in conceptia lui McClelland, se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi:

- nivel ridicat al responsabilitatii personale;

- acceptarea sau stabilirea de obiective dificile, incitante, dar realiste (sunt preferate probabilitati de realizare a obiectivelor intre 30-50%);

- feed-back-ul cat mai rapid, concret si masurabil pentru performantele lor;

- alegerea unor parteneri ce sunt mai degraba specialisti, experti in domeniu, prieteni;

- manifesta initiativa in cercetarea si analiza mediului in care actioneaza.

In repartizarea sarcinilor, managerii, pentru a motiva aceasta categorie de oameni, trebuie sa le asigure un feed-back rapid al progreselor realizate.

Nevoia de afiliere la grup reprezinta o categorie de oameni dornici sa mentina relatii personale amicale si au o satisfactie deosebita atunci cand pot sa-i ajute sau sa-i invete pe colegii lor. Prin aceasta nevoie de afiliere la grup nu isi manifesta dorinta pentru putere si au o tendinta permanenta de a comunica cu grupul respectiv si, prin comportamentul lor, evita conflictele cu ceilalti membri ai grupului.

In conceptia lui McClelland, caracteristicile principale ale unei persoane care manifesta nevoia de afiliere la un grup, sunt formulate astfel:

- cauta sa stabileasca si sa intretina relatii stranse cu ceilalti;

- doreste sa fie agreata de ceilalti;

- manifesta interes si satisfactii deosebite pentru activitati sociale;

- manifesta puternice preocupari pentru apartenenta, respectiv participare la grupari si organizatii.

Nevoia de putere se manifesta prin dorinta oamenilor de a avea controlul si influenta asupra altor persoane. Acesti oameni, pentru a-si realiza nevoia de putere cauta in permanenta medii sociale in care sa poata crea o impresie deosebita. Uneori acestia adopta pozitii riscante, cautand mereu mijloace pentru a fi in centrul atentiei. In conceptia lui McClelland, managerul cel mai eficace manifesta in comportamentul sau o nevoie redusa de afiliere la grup si o mare nevoie de putere in scopul de a dirija si a influenta pe ceilalti. In toate cazurile, nevoia de putere imbraca doua forme:

- nevoia de putere personala, cu influenta negativa si

- nevoia de putere sociala, cu influenta pozitiva.

Oamenii care manifesta nevoie de putere personala incearca sa-i domine pe ceilalti, cerandu-le sa le fie loiali, fapt ce poate avea consecinte negative in realizarea obiectivelor firmei.

Persoanele care manifesta nevoie de putere sociala prezinta interes pentru nevoile grupului in care lucreaza si cauta mijloace pentru rezolvarea problemelor si atingerea obiectivelor firmei. Uneori acesti oameni isi sacrifica propriile interese pentru a realiza interesele firmei.

Prin cercetarile sale, McClelland ajunge la concluzia ca nevoia de realizare si de performanta nu se mostenesc si ca oamenii, in activitatea lor, isi dezvolta o motivatie puternica intr-un anumit sens, in raport de nevoile lor.

56. Tipologia motivatiilor

Principalele categorii de motivatii acceptate in practica manageriala sunt grupate astfel:

- motivatie pozitiva,

- motivatie negativa,

- motivatie intrinseca,

- motivatie extrinseca,

- motivatie cognitiva,

- motivatie afectiva.

De asemenea, motivatiile sunt categorisite si dupa comportamentul uman, astfel:

- motivatii economice si profesionale manifestate in special de "omul economic";

- motivatii sociale reprezentate de "omul social";

- motivatii legate de autorealizare manifestate de "omul care se realizeaza";

- motivatii complexe, intalnite la "omul psihologic";

- motivatii de mobilizare si implicare, intalnite la "omul participativ".

Motivatia pozitiva consta intr-un comportament manifestat prin raspundere la solicitari, la toate initiativele prin care managerul trebuie sa ofere fiecarui angajat tipul necesar de satisfactie specific fiecarui individ.

Complexitatea structurii umane face ca uneori motivatia pozitiva sa fie perceputa diferit de la un individ la altul. Astfel, ceea ce poate motiva pe un individ, poate avea efect contrar asupra altuia.

Motivatia negativa reprezinta insatisfactii in randul perso-nalului si poate fi manifestata prin diferite sanctiuni materiale, administrative etc. contribuind uneori la un moral scazut al personalului si la instalarea unui climat tensionat. Ca urmare, motivatia negativa trebuie adoptata cu precautie si managerul trebuie sa efectueze un control atent asupra activitatii subordonatilor inainte de aplicarea sanctiunilor.

Motivatia intrinseca este denumita si motivatie interna sau directa pentru ca provine din nevoile si trebuintele individului. Motivatia intrinseca este cea care satisface aspiratiile si asteptarile salariatului in raport cu persoana sa, pe de o parte, si continutul muncii efectuate, pe de alta parte. Exemplificam in acest sens ca acordarea unui salariu mic sau lipsa de siguranta a postului vor fi preocuparile principale ale angajatilor in dauna realizarii obiectivelor firmei. Ca urmare, managerii trebuie sa favorizeze motivarea intrinseca printr-o cunoastere detaliata si aprofundata a specificului muncii fiecarui subordonat si acordarea salariului sa corespunda potentialului si asteptarilor fiecaruia.

Motivatia extrinseca este denumita si externa sau indirecta pentru ca ea reprezinta o relatie intre individ si organizatie si este influentata de mediul de munca extern al activitatii sale.

Motivatia cognitiva reprezinta nevoia individului de a fi informat, invatat si de a sti si cunoaste mediul in care isi desfasoara activitatea. Putem spune ca motivatia cognitiva se poate manifesta sub forma unor curiozitati fata de nou, fata de complexitatea activitatii.

Motivatia afectiva reprezinta o motivatie strict umana, privind satisfacerea nevoilor de ordin sentimental in cadrul organizatiei. Aceasta motivatie presupune ca angajatul sa fie apreciat, sa se simta bine in cadrul colectivului in care lucreaza, sa se bucure de simpatie si consideratie.

Referitor la clasificarile privind cea de a doua categorie de motivatii, este de retinut ca:

- motivatiile economice si profesionale au un rol important pentru omul economic si se manifesta prin acordarea unui salariu motivat, prin efectuarea unei munci corelate cu pregatirea sa si asigurarea unor conditii placute de munca.

- motivatiile sociale, manifestate de omul social, trebuie sa dezvolte anumite relatii intre angajati stabilite prin regulamente emise de manageri.

- motivatiile legate de autorealizare constau in responsa-bilitatea pentru realizarea obiectivelor corelate cu recompensele si mijloacele fizice si intelectuale ale persoanei. Motivatia legata de autorealizare este maxima atunci cand angajatii dispun de resursele necesare, de creativitate si ingeniozitate pentru rezolvarea problemelor firmei.

- motivatiile complexe sunt acelea care tin cont de faptul ca omul are o personalitate complexa si ca, in anumite situatii, acestea se schimba in timp, ceea ce inseamna ca un om poate avea interese diferite la un moment dat.

- motivatiile de mobilizare, de implicare sunt acelea care se manifesta la omul participativ si este necesar ca angajatul sa aiba sentimentul ca munca sa este esentiala in realizarea obiectivelor firmei si, ca urmare, locul sau de munca este util in cadrul acestei organizatii.

Indiferent de clasificarile folosite pentru categoriile de motivatii, este important sa retinem ca folosirea motivatiei are o mare importanta in stabilirea responsabilitatilor, in recu-noasterea si respectul fata de activitatea fiecarui individ din firma si de modul in care managerul va aborda o motivatie corespunzatoare, sentimentul de implicare al fiecarui angajat in solutionarea problemelor va fi in concordanta cu modul de abordare a motivatiei adoptate.

57. Factori care asigura motivatia

Factorii care mentin motivatia angajatilor pot fi de doua categorii:

- factori economici si

- factori sociali.

Factorii economici trebuie sa asigure nevoile de salariu motivat pentru munca prestata, conditii de munca atragatoare si o siguranta a postului.

Factorii sociali contribuie la satisfacerea motivatiei privind gradul de pregatire, statutul ocupat in organizatie, titlul postului, astfel ca satisfacerea acestor factori sa motiveze angajatul in realizarea obiectivelor firmei.

Factorii care cresc motivatia angajatilor pot fi clasificati dupa cum urmeaza:

- un salariu motivat, corelat cu nivelul de pregatire si contributia adusa in realizarea obiectivelor firmei;

- acordarea unui sistem de participare la beneficii;

- autoritate, responsabilitate si autonomie pentru postul detinut;

- aprecieri si recunoasterea succeselor in activitatea desfa-surata;

- asigurarea unei dezvoltari profesionale pentru viitorul angajatului.

In activitatea de motivare a angajatilor, managerii trebuie sa tina cont si de faptul ca ceea ce in trecut a fost o motivatie convingatoare pentru un salariat, in prezent si in viitor apar alte categorii de motivatii.

In activitatea lor, managerii trebuie sa tina cont de faptul ca abordarea comportamentului uman prin prisma motivatiei constituie o activitate dificila si complexa, cu implicatii deosebite in realizarea obiectivelor firmei.

In activitatea lor, managerii trebuie sa adopte tehnici de imbunatatire a motivatiei tinand cont si de urmatorii factori:

- statutul relatiilor din firma;

- stilul de management adoptat;

- relatiile si atitudinea sindicatelor existente in firma;

- mijloacele de motivare a personalului;

- modul in care sunt diagnosticate problemele si repartizarea acestora pentru solutionare.

Numeroasele cercetari privind relatiile umane si motivarea au scos in evidenta ca managerii de succes si-au construit reusitele pe anumite grupuri unite de angajati si a caror cooperare s-a realizat in urma adoptarii unor factori motivationali orientati spre satisfacerea nevoilor si increderii oamenilor.

Intelegerea motivatiilor umane va constitui, in toate cazurile, forta motrice in rezolvarea problemelor din cadrul organizatiei.

Avand in vedere complexitatea factorului uman, managerii, in activitatea lor, nu vor gasi un raspuns complet pentru aplicarea unei tehnici motivationale daca nu vor tine cont ca motivatia reprezinta un proces dinamic si complex, ce trebuie adaptat la fiecare comportament uman.

58. Sistemul de management.

Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de elemente-principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informationale etc., prin intermediul carora se asigura modelarea si exercitarea intr-o maniera specifica a totalitatii sau a celei mai mari parti a functiilor procesului de management pentru o firma in ansamblul sau ori pentru principalele componente, in vederea sporirii profitabi-litatii economice

59. Managementul prin obiective

conducere complex si eficient care a aparut pentru prima oara in SUA, elaborat de Peter Drucker in anii '50.

Sistemul de management prin obiective asigura, prin caracteristicile sale, participarea intregului personal, inclusiv al executantilor la conceperea intregului ansamblu de obiective privind stabilirea bugetelor de venituri si cheltuieli pe fiecare punct de gestiune, in stransa legatura cu sistemul de recompense si sanctiuni materiale si morale, autocontrol si responsabilitate a activitatilor proprii.

In prezent, sistemul are o structura complexa care poate fi alcatuita din mai multe componente si anume (figura 8.1.):

-sistemul de obiective;

-programele de actiuni;

-calendarele de termene;

-bugetele de venituri si cheltuieli;

-metodele si tehnicile manageriale;

-instructiunile de respectat.

Fig. 8.1. Componentele managementului prin obiective

Sistemul de obiective al firmei cuprinde toate obiectivele, atat cele generale, cat si cele individuale pentru fiecare angajat in parte, intr-o definitie clara si concreta, cu scopul de a favoriza o motivare, realista in vederea realizarii tuturor obiectivelor stabilite. Esential in aplicarea managementului prin obiective este obtinerea de rezultate maxime cu eforturi minime, pe baza integrarii in sistemul de obiective a acelor obiective care privesc dezvoltarea si performanta individuala.

Programele de actiuni sunt concepute astfel ca fiecare subdiviziune organizatorica sa isi poata valorifica resursele umane, materiale si financiare in corelatie cu obiectivele generale ale organizatiei, in scopul maximizarii profitului.

Calendarele de termene perioadele de realizare a obiectivelor intr-o esalonare calendaristica menita sa asigure o corelatie optima pentru realizarea tuturor obiectivelor firmei.

Bugetele de venituri si cheltuieli asigura elaborarea la nivelul organizatiei si a tuturor subdiviziunilor organizatorice atat a cheltuielilor, cat si a veniturilor efective inregistrate ca urmare a realizarii obiectivelor propuse. Aceste bugete sunt instrumente economice de o importanta deosebita in stabilirea obiectivelor firmei.

Metodele si tehnicile manageriale vizeaza, in contextul managementului prin obiective, urmatoarele: diagnosticarea, delegarea, tabloul de bord etc.

Instructiunile si tehnicile de respectat reprezinta tot o componenta a managementului prin obiective care trebuie sa reflecte legislatia din domeniu ce trebuie respectata si sa sublinieze anumite experiente ale firmei in domeniile respective. In general, instructiunile se elaboreaza pe doua tipuri:

- instructiuni generale, valabile pentru intreaga activitate a firmei;

- instructiuni specifice (partiale) care se refera la anumite domenii si compartimente.

La nivelul fiecarei organizatii, conceperea si implementarea managementului prin obiective impune parcurgerea urmatoarelor etape:

1.stabilirea obiectivelor fundamentale;

2.stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale;

3.elaborarea programelor de actiuni, termenelor de realizare, metodelor folosite si bugetelor de cheltuieli;

4.adaptarea sistemelor structurale, decizionale, informationale in vederea realizarii obiectivelor;

5.urmarirea realizarii obiectivelor stabilite;

6.evaluarea rezultatelor obtinute si recompensarea personalului.

In practica, utilizarea managementului prin obiective prezinta o serie de avantaje, din care amintim:

- cresterea responsabilitatii personalului de conducere si executie in realizarea obiectivelor stabilite;

- asigura crearea unui climat de creativitate si de participare a intregului personal la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei;

- asigura o utilizare corespunzatoare a timpului de lucru a managerilor de nivel superior prin degrevarea acestora de anumite sarcini;

- asigura cresterea gradului de motivare a personalului.

Principalul dezavantaj al practicarii sistemului de manage-ment prin obiective il constituie schimbarea greoaie a mentali-tatilor si comportamentelor personalului privind initiativa si responsabilitatea in asumarea realizarii obiectivelor.

60. Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte reprezinta un sistem de conducere aplicabil pe o perioada limitata, de regula cativa ani, in vederea rezolvarii unei probleme complexe, de mari dimensiuni si definita precis, care presupune desfasurarea unui ansamblu de activitati de natura foarte diferita si necesita, implicit, participarea unei game largi de specialisti din diferite subdiviziuni organizatorice ale unei organizatii, integrati temporar intr-o structura autonoma a proiectului respectiv.

Conform acestui sistem de management, caracteristicile principale ale unui proiect sunt:

- rezultatul final al proiectului este obtinerea unei unitati de produs sau a unui numar redus de unitati de produs deosebit de complex;

- relatiile de vanzare in cadrul proiectului sunt deosebite, in sensul ca nu exista decat un cumparator si un beneficiar final;

- materiile prime, materialele, subansamblele, piesele etc. folosite in cadrul proiectului sunt foarte diversificate;

- dezvoltarea proiectului este o activitate discontinua, diferita de activitatea curenta;

- realizarea proiectului este temporara, un obiectiv esential al acesteia constand in reducerea duratei de realizare;

2 Corneliu Russu, Management, Editura Expert, Bucuresti, 1993, pag.326.

- realizarea proiectului presupune adoptarea unei structuri organizatorice specifice acestuia, precum si stabilirea in avans, cat mai detaliata, a operatiilor si a termenelor de executare.

Sistemul de management prin proiecte a fost conceput si aplicat pentru prima oara la N.A.S.A.- S.U.A. in cadrul cercetarilor spatiale. Sistemul este adecvat in cadrul firmelor ce urmaresc realizarea anumitor proiecte specifice pe o anumita perioada de timp, antrenand mai multi specialisti, pe diferite niveluri ierarhice, iar o angajare temporara.

Conceptul de management prin proiecte se aplica pe o durata de actiune limitata si asigura solutionarea unor proiecte complexe, cu un caracter inovational, cu participarea mai multor specialisti din mai multe domenii, constituind o retea organizatorica autonoma in cadrul firmei.

O caracteristica a acestui sistem o constituie echipele de lucru complexe, conduse de manageri de proiecte cu o vasta cultura tehnica si experienta in domeniu.

Din punct de vedere al structurii organizatorice adoptate, managementul prin proiecte poate fi clasificat in trei categorii si anume:

1.cu responsabilitate individuala;

2.cu stat major;

3.management pe baza de proiect mixt.

1.Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala consta in incredintarea coordonarii proiectului si a responsabilitatii de realizare unui singur manager.

Modul de organizare a managementului prin proiecte cu res-ponsabilitate individuala prezinta o serie de avantaje si dezavantaje redate schematic in figura nr.8.2.

3 C.Ortsman, La Gestion des Grands Projets, in "Direction et Gestion des Entreprises", nr. 3-1970, France.

2. Managementul prin proiecte cu stat major reprezinta un sistem de conducere ce consta in ansamblul actiunilor realizate de catre managerul de proiect in colaborare cu un colectiv de specialisti din exteriorul firmei, constituiti intr-un colectiv care, in colaborare cu alti specialisti din interiorul firmei, au ca activitate, in exclusivitate, realizarea proiectului respectiv. In figura 8.3. sunt redate principalele caracteristici si avantaje ale sistemului de management prin proiecte cu stat major

3. Managementul pe baza de proiect mixt reprezinta o imbinare a celor doua forme prezentate mai sus, respectiv managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala si de stat major. Acest sistem de conducere, fiind o combinatie intre cele doua sisteme, ca o caracteristica esentiala, preia avantajele si dezavantajele acestora. In figura 8.4. sunt redate schematic etapele de elaborare ale sistemului de management pe baza de proiect mixt.

61. Managementul pe produs

Managementul pe baza de produs este sistemul de management care, prin atribuirea principalelor sarcini, competente, responsabilitati de conducere - privind fabricarea si comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse cu pondere semnificativa in productia intreprinderii -, unui cadru de conducere care se ocupa in exclusivitate de adoptarea deciziilor si operationalizarea actiunilor pentru mentinerea si cresterea competitivitatii sale.

Managementul pe produs este rezultatul accelararii innoirii produselor sub impactul concurentei pe piata. El reprezinta an-samblul proceselor si activitatilor desfasurate de catre manager in vederea mentinerii sau cresterii cotei de piata a unui produs sau grup de produse.

Sistemul de management pe produs poate fi considerat o varianta a managementului pe proiecte, bazata exclusiv pe cresterea competitivitatii pe piata a produselor. Pentru realizarea mana-gementului pe produs sunt necesare respectarea urmatoarelor etape:

- stabilirea produsului sau a grupei de produse care formeaza obiectul managementului pe produs;

- identificarea criteriile in functie de care se face selectarea produsului, adica: volumul si ponderea produsului in totalul productiei, gradul de complexitate si ritmul uzurii sale morale, noutatea produselor, perspectivele vanzarii pe piata;

- stabilirea grupei de produse care va face obiectul managementului pe produs; alegerea managementului pe produs se face numai pentru produsele fabricate in cantitati mari, cu ponderi semnificative in cifra de afaceri a firmei

- numirea managerului pentru implementarea sistemului de management pe produs din randul specialistilor care detin cunostinte si aptitudini privind competitivitatea si concurenta pe piata;

- intocmirea de catre managerul de produs a strategiilor privind fabricarea si comercializarea produsului respectiv si prezentarea spre aprobare managerului general;

- adoptarea de catre managerul general a unor modificari de ordin organizatoric si metodologic in compartimentele de productie, astfel incat sa se asigure adoptarea strategiilor elaborate de managerul de produs;

- realizarea controlului si evaluarii periodice a procesului de fabricatie si comercializarii produselor care fac obiectul sistemului de management pe produs.

Managerul de produs urmareste realizarea produsului incepand de la activitatea de proiectare pana la livrarea catre beneficiar si asigura ca strategia de produs elaborata sa fie parte integrata in strategia globala a firmei. Principalele atributiuni ale managerului de produs trebuie sa asigure:

- conceperea, proiectarea si fabricarea unui anumit tip sau grupe de produse;

- obtinerea unei rentabilitati maxime, asigurand coordo-narea tuturor activitatilor si factorilor care participa la realizarea si comercializarea produsului.

Ca orice sistem si sistemul de management pe baza de produs prezinta avantaje si dezavantaje. Principalele sale avantaje sunt:

- asigura un control mai eficient asupra activitatilor de conceptie, fabricatie si desfacere a produsului;

- asigura o coordonare mai eficienta si mai competenta a tuturor compartimentelor care contribuie la realizarea si comer-cializarea produsului.

Ca dezavantaje ale acestui sistem putem enumera:

- lipsa de autoritate a managerului de produs in structura organizatorica a firmei, ceea ce creeaza greutati in aplicarea strategiilor de realizare a sistemului, atragand uneori conflicte intre anumite departamente sau/si managerii de nivel superior;

- numarul redus de personal care sa poata indeplini cerintele necesare functiei de manager de produs.

62. Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este acel sistem managerial prin care se fundamenteaza costurile necesare realizarii fiecarui obiectiv al firmei si asigura urmarirea permanenta, sistematica a respectarii cheltuielilor efective in conformitate cu costurile planificate.

Pentru realizarea acestui sistem este necesar ca organizatia sa-si detalieze toate obiectivele, in expresie valorica, pe toate nivelele de realizare.

In general, bugetul organizatiei se exprima in termeni financiari, prin intocmirea bugetului de venituri si cheltuieli, unde sunt foarte bine structurate atat resursele materiale, umane si financiare, cat si cheltuielile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse.

Managementul prin bugete trebuie sa respecte anumite cerinte si etape, din care mentionam:

- antrenarea intregului personal din departamentele si com-partimentele organizatorice in intocmirea si definitivarea bugetului firmei;

- stabilirea de obiective realiste corespunzatoare posibili-tatilor si potentialului firmei;

- asigurarea unei structuri organizatorice flexibile pentru administrarea bugetelor pe diferite nivele si obiective.

Managementul prin bugete trebuie sa cuprinda atat bugetul general al organizatiei, cat si bugetele stabilite pentru fiecare compartiment sau structura organizatorica, astfel incat nivelul fondurilor alocate pentru realizarea obiectivelor stabilite sa fie cunoscut de toti angajatii firmei (de exemplu, buget de cheltuieli

pentru resurse umane - salarii, deplasari etc., buget de cheltuieli pentru activitatea de aprovizionare, de desfacere etc.).

Principalele avantaje ale sistemului de conducere prin bugete sunt:

- repartizarea cheltuielilor pe fiecare nivel ierarhic si activitate in parte, astfel incat sa se asigure realizarea obiectivelor generale ale firmei;

- informarea operativa a managerilor de la toate nivelurile, privind anumite abateri de la repartizarea costurilor planificate;

- operativitatea masurilor de redresare a costurilor acolo unde se constata abateri.

Printre dezavantajele sistemului de management prin bugete se evidentiaza:

- dificultati in corelarea nivelului de cheltuieli cu modificarile de mediu datorita unor factori externi si interni neprevazuti;

- aparitia anumitor necorelari privind motivarea materiala si morala a personalului

63. Managementul prin excepii

Conducerea prin exceptie reprezinta un sistem prin care un conducator, de la un anumit nivel ierarhic in cadrul firmei, urmareste cazurile de exceptie in care este necesara interventia managerului pentru redresarea situatiei. De retinut ca, in cazul in care activitatea se desfasoara normal, respectivul conducator va fi inactiv.

Conceput pentru prima oara de F.Taylor, managementul prin exceptii (Management By Exceptions) are la baza o conceptie de divizare sistematica a problemelor si deciziilor in cadrul procesului de management.

Sistemul de management prin exceptii se realizeaza prin concentrarea celor mai competenti manageri in zonele

decizionale cele mai importante. Acest sistem se afla in stransa corelatie cu sistemul informational si asigura o modalitate rapida de identificare si comunicare a situatiilor neprevazute intervenite, creand posibilitatea managerilor de a adopta operativ decizii de redresare.

Caracteristicile esentiale ale acestui sistem pot fi grupate astfel:

- sistemul prezinta informatii operative care se refera la obiectivele care nu au fost realizate;

- managerii primesc informatiile necesare care corespund pozitiilor sale ierarhice si sferei lor de competenta;

- sistemul asigura conditiile utilizarii eficiente a capaci-tatilor managerilor pentru rezolvarea problemelor respective;

- sistemul, prin configuratia coerenta pe care o asigura, da posibilitatea primirii de catre manager a unor informatii clare si obiective;

- toate abaterile (pozitive sau negative) pot fi comunicate operational la managerii cu competente in luarea deciziilor.

Prin sistemul de management prin exceptii, subordonatii isi rezolva toate cazurile de rutina aparute in activitatea lor, sesizand managerul numai pentru cazurile de exceptie care nu intra in competenta lor de rezolvare.

Cazurile de rutina, considerate normale pentru rezolvarea de catre subordonati, vizeaza intrarile si iesirile care se inscriu in limitele planificate sau considerate admisibile. Cazurile de exceptie care se transmit managerului sunt considerate abaterile fata de intrarile si iesirile planificate si unde decizia de rezolvare trebuie sa fie luata de un manager de la nivelul superior.

Aplicarea managementului prin exceptie presupune aplicarea urmatoarelor etape:

1. definirea obiectivelor si a normelor care asigura desfa-surarea activitatii pe diferite niveluri ierarhice;

2. precizarea riguroasa a tolerantelor admise si a nivelurilor abaterilor care pot fi rezolvate de personalul de la nivel inferior;

3. compararea realizarilor cu nivelurile planificate si transmiterea abaterilor care reprezinta exceptii catre managerul de nivel superior pentru analiza si decizie. Pentru realizarea acestor comparatii se folosesc diferite grafice, diagrame, scheme, norme etc.

Implementarea sistemului de management prin exceptie impune existenta unei structuri organizatorice care sa recu-noasca anumite valori, precum: etica, sinceritate, incredere etc.

Printre avantajele sistemului de management prin exceptie se identifica:

- cresterea productivitatii si asigurarea unei precizii ridicate a planificarii si a masurarii rezultatelor si abaterilor;

- cresterea eficientei in luarea deciziilor colective;

- asigurarea unui control si evaluare eficienta;

- economisirea timpului managerilor de nivel superior, acestia fiind cooptati, pentru luarea deciziilor, numai in situatii exceptionale.

Ca principale dezavantaje ale sistemului de management prin exceptie pot fi mentionate:

- netransmiterea de catre personalul de la nivelurile inferioare, in timp util, a abaterilor exceptionale constatate;

- interpretarea incorecta a abaterilor manifestate si, in consecinta, netransmiterea lor managerului de nivel superior.

Managementul prin exceptii se caracterizeaza printr-un sistem informational ce provine de la nivelurile de executie si este orientat spre niveluri superioare de decizie.

64. Managementul participativ.

Managementul participativ reprezinta un sistem de conducere modern bazat pe implicarea personalului in procesele manageriale sub forma consultativa sau deliberativa utilizand proceduri formale si informale in scopul cresterii eficientei activitatii. Antrenarea angajatilor in procesele decizionale se inscrie intr-o forma de organizare a activitatii de conducere prin care se atrage un numar sporit de manageri si executanti pentru a raspunde la rezolvarea unor probleme cat mai complexe.

Ca urmare, managementul participativ a devenit un sistem de conducere cu o larga proliferare. Acesta stimuleaza initiativa, creativitatea si aptitudinile salariatilor in folosul firmei. Adoptarea sistemului de management participativ este determinata in special de complexitatea factorilor ce definesc dezvoltarea si diversificarea formelor de proprietate, de globalizarea pietei si de multiplicarea influentelor exercitate de mediul ambiant in care organizatiile isi desfasoara activitatea.

Principalele obiective ale managementului participativ sunt:

- favorizarea accesului salariatilor la fondul de informatii ale organizatiei;

- intensificarea proceselor comunicationale;

- consultarea larga a personalului de la toate nivelurile ierarhice in legatura cu adoptarea deciziilor si a strategiilor de dezvoltare;

- transformarea angajatilor in colaboratori pentru adoptarea deciziilor manageriale;

- crearea de organe de conducere colectiva, participative - adunarea generala a actionarilor (AGA), consiliile de adminis-tratie (CA).

In practica, adoptarea managementului participativ se face sub urmatoarele forme:

-Managementul participativ de tip consultativ, care se bazeaza pe consultarea larga a personalului asupra deciziilor si strategiilor adoptate. In acest caz, managerii preiau propunerile valoroase ale personalului consultat si pe baza acestora stabilesc decizia si responsabilitatile in vederea adoptarii masurilor.

-Managementul participativ de tip deliberativ, care se caracterizeaza prin adoptarea in grup a deciziilor prin organele

65. Conceptul de resursa umana

In ultimul timp, ca urmare a faptului ca domeniile de activitate si tipul compartimentului de personal s-au extins, se poate spune ca importanta resurselor umane a crescut semnificativ, fapt remarcat si de unul din marii specialisti din domeniul managementului resurselor umane, potrivit caruia: "dintre toate functiunile intreprinderii, functiunea de personal este, probabil, cea care a cunoscut evolutia cea mai spectaculoasa si cea mai permanenta in cursul ultimilor zeci de ani. Aceasta evolutie va continua si in viitor, referindu-se atat la continutul functiunii, cat si la profilul oamenilor care o exercita"

Evolutia functiunii de personal a fost determinata de factori tehnici, economici si sociali.

66. Politici in domeniul resurselor umane

Politica de management al resurselor umane reflecta intentiile, aptitudinile si obiectivele managementului de varf - in domeniul procurarii, conservarii si dezvoltarii resurselor umane.

In elaborarea sau reformularea politicilor managementului resurselor umane initiativa revine directorului (managerului) de resurse umane, dar aprobarea finala este data de echipa manageriala.

Politica de managementul resurselor umane trebuie sa cuprinda aspecte privind urmatoarele domenii:

- recrutarea personalului;

- selectia personalului;

- promovarea personalului;

- formarea personalului.

In vederea elaborarii politicii de management al resurselor umane trebuie culese si prelucrate urmatoarele informatii:

- natura problemelor cu care se confrunta responsabilii ierarhici in cazul in care ei decid in domeniul angajarii, alocarii efectivelor, formarii, promovarii, precum si a problemelor ce apar in respectarea conventiei colective si in aplicarea reglementarilor interne;

- natura plangerilor formulate de lucratori si functionari cu privire la tratarea echitabila si justa a indivizilor;

- rezultatele anchetelor psiho-sociale care evidentiaza satis- factia sau insatisfactia in raport cu ansamblul conditiilor de munca;

- evantaiul cererilor sau revendicarilor sindicale.

Un domeniu important al managementului resurselor umane il reprezinta studiul relatiilor sociale dintr-o organizatie. In acest sens, se acrediteaza tot mai mult ideea potrivit careia, pe de o parte, calitatea relatiilor sociale reflecta locul pe care-l ocupa lucratorii in unitatea respectiva, iar pe de alta parte, pentru a evalua nivelul acestor relatii trebuie sa se tina cont de urmatoarele elemente:

- motivatia si participarea lucratorilor;

- stilul de comportament al conducatorilor.

Conceptul de motivatie are diferite sensuri, dintre care se detaseaza doua:

- sub aspect economic, motivatia reprezinta "ansamblul factorilor ce determina comportamentul unui agent economic"

- din punct de vedere psihologic, motivatia constituie "actiunea fortelor constiente sau inconstiente, care determina comportamentul, fara nici o consideratie morala"

Analiza motivatiei o reprezinta "nevoile" lucratorilor.

Semnificativa in acest sens este teoria nivelurilor ierarhice ale nevoilor, prezentata de Abraham Maslow, in asa-numita "piramida a lui Maslow". (Figura 9.1.)

Fig 9.1. "Piramida lui Maslow" privind nevoile lucratorilor

Managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale si practicile care influenteaza sau afecteaza in mod

direct oamenii care isi desfasoara activitatea in cadrul organizatiei. Managementul resurselor umane cuprinde activitati organizationale care vizeaza fluxul de personal din firma, conditiile de mentinere a personalului (relatii la locul de munca, compensatii si avantaje specifice locului de munca, conditii de sanatate si siguranta etc.) si conditii de dezvoltare a resurselor umane (dezvoltarea individuala si organizationala).

Functiunea de personal, intr-o noua abordare a managementului resurselor umane, se dezvolta de la forma ei traditionala, avand noi obiective de indeplinit si anume:

- armonizarea obiectivelor sociale ale angajatilor intreprin-derii cu obiectivele generale ale acesteia, prin corelarea nevoilor dezvoltarii umane si sociale cu restrictiile economice ale firmei;

- coordonarea tuturor aspectelor legate de gestionarea resurselor umane. Principalele aspecte care vizeaza gestionarea resurselor umane trebuie sa cuprinda:

- administrarea personalului;

- gestiunea personalului;

- calculul costului cu personalul;

- formarea profesionala;

- dezvoltarea sociala;

- informarea si comunicarea;

- imbunatatirea conditiilor de munca;

- relatiile sociale;

- conducerea functiunii de personal la nivelul organizatiei;

- relatiile externe.

Domeniul administrarii personalului cuprinde intocmirea dosarelor individuale, inregistrarea miscarii personalului, calculul salariilor, a tuturor drepturilor banesti, inclusiv anumite retineri care greveaza salariile.

Gestiunea personalului vizeaza recrutarea, selectia si inca-drarea personalului, precum si evaluarea posturilor de munca si a miscarii personalului, atat din punct de vedere calitativ, cat si cantitativ.

Calculul costurilor cu personalul presupune elaborarea bugetelor privind cheltuielile cu personalul.

Formarea profesionala a salariatilor trebuie sa cuprinda elaborarea unui program de pregatire a salariatilor in functie de nevoile de dezvoltare a firmei.

Dezvoltarea sociala presupune organizarea muncii la nivelul tuturor compartimentelor in functie modificarile de perspectiva ale activitatii firmei, de cerintele tehnologice care vor fi introduse.

Informarea si comunicarea in activitatea functiunii de personal presupune o multitudine de aspecte care vizeaza obiective tehnice, organizationale si economice, in concordanta cu cantitatea, calitatea, structura si oportunitatea necesare informatiilor din activitatea intreprinderii.

Activitatea de informare si comunicare poate fi realizata prin mai multe mijloace, ca de exemplu sustinerea de conferinte, sisteme audio-vizuale, jurnale etc.

Imbunatatirea conditiilor de munca, stabilirea unor relatii sociale care sa asigure motivatia personalului trebuie sa constituie o prioritate a managementului firmei.

Conducerea functiunii de personal, la nivelul unitatii, trebuie sa puna accent pe solutionarea conflictelor individuale si colective, pe orientarea specializarii profesionale, respectand normele, procedurile si metodele de gestiune a personalului din firma.

Relatiile externe ale functiunii de personal vizeaza legaturi cu organismele care se ocupa de problematica muncii si ocrotirii sociale atat la nivel central, cat si local, cu organizatiile sindicale, asigurand in acelasi timp antrenarea tuturor salariatilor la realizarea strategiei privind politica in domeniul resurselor umane.

Pentru asigurarea resurselor umane, care sa acopere toate posturile manageriale, precum si pe cele de executie, trebuie parcurse urmatoarele etape secventiale:

- analiza postului;

- planificarea resurselor umane;

- recrutarea personalului;

- selectia si incadrarea personalului;

- pregatirea profesionala;

- evaluarea performantelor resurselor umane.

Un management al resurselor umane eficient vizeaza cel putin urmatoarele trei caracteristici:

1. trebuie sa fie orientat catre actiunile si solutiile problemelor salariatilor.

2. activitatea managementului resurselor umane trebuie sa fie orientata spre individ si sa trateze fiecare angajat cu programe si servicii care sa-i satisfaca nevoile individuale.

3. managementul resurselor umane trebuie orientat spre viitor, sa fie preocupat de strategiile organizatiei privind oferirea de forta de munca competitiva si bine motivata.

In toate organizatiile obiectivul principal al managemen-tului resurselor umane trebuie sa vizeze furnizarea de personal cu aptitudini si capacitate organizatorica, cu pricepere si experienta in functie de necesitatile prezente si viitoare ale dezvoltarii firmei

67. Activitai specifice managementului resurselor umane

Analiza postului reprezinta o investigatie curenta si sistematica de culegere a informatiilor pertinente in legatura cu sarcinile pe care le presupune postul respectiv, descriind in acelasi timp caracteristicile importante ale postului, precum si prelucrarea informatiilor esentiale legate de analiza persoanei care trebuie sa-l ocupe. Prin analiza postului se studiaza atat postul si caracteristicile lui, cat si cunostintele, experienta si aptitudinile necesare titularului acestuia.

Analiza postului trebuie sa descrie postul prin mentionarea urmatoarelor tipuri de informatii:

- activitati ale procesului de munca legate de postul propriu-zis si activitati legate de angajat, de persoana care ocupa postul;

- cerintele privind cunostintele si abilitatile, nivelul de educatie, pregatire, experienta si aptitudini necesare pentru ocuparea postului respectiv;

- informatii privind programul de munca, mediul social si organizational;

- anumite elemente relationale ale postului, tangibile si intangibile, ca de exemplu materialele procesate, serviciile oferite etc.;

- o parte din instrumentele si echipamentele folosite in cadrul exercitarii obiectivelor postului (calculator, telefon etc.).

Toate aceste informatii, pentru a deveni utile activitatii postului, sunt descrise si prezentate intr-un anumit cadru standard sub denumirea de fisa postului

Procesul de analiza a postului trebuie sa fie mai cuprinzator si mai larg prezentat decat descrierea facuta in fisa postului. Datele cuprinse in analiza postului ajuta personalul de la compartimentul resurse umane in recrutarea si selectarea personalului, in evaluarea performantelor si, in final, in stabilirea salariului pentru postul respectiv.

Analiza competenta a posturilor trebuie sa asigure, in principal, urmatoarele:

- furnizarea de informatii concrete despre posturi;

- justificarea deciziei de personal pentru postul respectiv.

Furnizarea informatiilor despre posturi trebuie facuta in concordanta cu ritmul de dezvoltare a organizatiei, cu schimbarile de piata, astfel incat sa se asigure un flux permanent de informatii necesare dezvoltarii unitatii.

Prin datele obtinute in urma analizei posturilor se for-meaza baza de plecare a activitatii managementului de resurse umane, asigurandu-se o organizare competenta a tuturor com-partimentelor.

Activitatile managementului resurselor umane legate de analiza postului sunt interdependente cu fisa postului, cu proiectarea posturilor, cu selectarea personalului, instruirea, evaluarea, protectia si recompensarea angajatilor.

Fisa postului. Realizarea fisei postului nu echivaleaza analiza postului. Analiza postului este procesul prin care sarcinile si cerintele din fisa postului sunt identificate. Fisa postului trebuie sa cuprinda:

1.Denumirea postului si localizarea acestuia (compar-timent, grupa de lucru etc.).

2.Atributiile postului, care sa contina o descriere a sarci-nilor de indeplinit, respectiv un sumar al activitatii ocupantului postului.

3.Nivelul de relatii interpersonale pentru indeplinirea activitatilor specifice postului.

Proiectarea posturilor reprezinta un instrument in organizarea compartimentelor, departamentelor si in structurarea relatiilor de munca. Analiza postului semnaleaza daca postul respectiv trebuie desfiintat sau reproiectat.

Selectarea personalului reprezinta in esenta realizarea corelatiei dintre persoana care ocupa postul respectiv si analiza postului. De aceea, cerintele postului trebuie definite cat mai precis, astfel ca sa asigure selectarea celor mai potrivite persoane.

Instruirea. Prin analiza postului trebuie identificate nevoile de instruire si obiectivele instruirii. Obligatiile si responsa-bilitatile unui post trebuie definite cu multa precizie, astfel ca necesitatea instruirii sa poata fi adaptata atat calificarii angajatului, cat si continutului postului.

Protectia si siguranta angajatilor trebuie sa identifice pericolele si riscurile activitatii, programele de protectie a angajatilor in conditiile date de lucru.

Recompensarea trebuie sa asigure elaborarea unui sistem de salarizare motivat, in functie de nivelul de dificultate a postului si a pozitiei ocupate de acesta in organigrama firmei.

68. Conceptul de stil de management

Stilul managerial reprezinta un concept de conducere si reflecta modul in care managerul unei organizatii obtine rezultate. Indiferent de stilul adoptat de un manager, activitatea acestuia va fi interpretata in functie de eficienta rezultatelor. Ca urmare, stilul managerial constituie un mijloc pentru atingerea unui scop si nu reprezinta un scop in sine. Managerii reprezinta o parte importanta a resurselor umane dintr-o organizatie.

Conceptul de stil managerial se suprapune conceptului de conducere si, uneori, obiectivele managerilor pot sa vina in contradictie cu ale grupurilor pe care le conduce. In practica, intalnim manageri care depun toate eforturile sa conduca bine, dar rezultatele nu sunt pe masura asteptarilor. Deseori intalnim manageri care muncesc mai putin si obtin rezultate mai bune decat primii. Pentru a fi un bun manager este necesar ca, pe langa pregatirea de specialitate, sa existe si o anumita dotare naturala.

Conceptul de management eficient este deseori confundat cu "carisma". Uneori intalnim persoane care stiu sa actioneze si sa conduca o afacere desi nu au pregatirea necesara, iar altii, care sunt bine pregatiti din punct de vedere profesional nu reusesc sa conduca eficient o afacere. Intre managerii foarte talentati si cei lipsiti de orice dotare intalnim un mare numar de persoane pentru care instruirea in domeniul managementului ii poate ajuta sa devina manageri cu autoritate si eficienti. Putem spune ca, si pentru manager, ca si pentru alte profesii, este necesara o pregatire care sa-i asigure cunostinte in domenii tehnologice, informatica, psihologie, drept, marketing, cunoasterea unor limbi de circulatie internationala etc

69. Caracteristici ale stilului autoritar

Stilul de management autoritar (autocratic) este acela in care managerul considera autoritatea formala pe primul plan. Acest tip de stil nu are incredere in subordonati si, ca urmare, nu deleaga sarcini decat in cazuri exceptionale. El se caracterizeaza prin exigenta, rigiditate, mult control si o excesiva indrumare. In general, stilul de conducere autoritar apeleaza la transmiterea deciziilor in scris si, datorita comportamentului, genereaza in firma un climat tensionat, plin de nemultumiri si uneori agresivitate.

70. Caracteristici ale stilului democratic

Stilul de conducere democratic este propriu managerului care antreneaza subalternii in fundamentarea si luarea deciziilor. Comportamentul managerului manifesta mult tact, bunavointa si atasament fata de angajati. Managerul care adopta stilul de conducere democratic deleaga cu usurinta sarcini pentru subalterni, dezvolta si mentine un climat de colaborare lejer.

71. Caracteristici ale stilului permisiv

Stilul de conducere permisiv se caracterizeaza printr-o minima implicare a managerului in elaborarea deciziilor. Subordonatii sai beneficiaza de o mare libertate de actiune, fara o angajare profunda in munca.

72. Factori de influenta ai stilurilor de conducere

In general, managerii isi stabilesc obiectivele in functie de prioritate si de timpul disponibil. In adoptarea unui stil de mana-gement intervin o serie de elemente, din care un rol esential il au:

- calitatile si capacitatea de a prevedea impactul factorilor de mediu asupra activitatii firmei;

- nivelul de pregatire al subordonatilor;

- capacitatea managerului de a stimula climatul inovativ si de a imbina fermitatea in indeplinirea obiectivelor fixate cu flexibilitatea unei structuri organizatorice adecvate obiectivelor stabilite;

- preocuparea privind activitatile de cercetare pentru a elabora strategii si politici eficiente.

Douglas McGregor (1969) a facut distinctie intre managerii care conduc pe baza unei Teorii X si cei care conduc pe baza unei Teorii Y.

Managerii adepti ai Teoriei X fac urmatoarele presupuneri despre angajati:

- angajatii trebuie sa raspunda si raspund unor directive ferme si unui control sever;

- oamenii prefera sa evite munca, daca este posibil;

- angajatii nu vor sa-si asume raspunderi;

- angajatii trebuie constransi sa duca la indeplinire obiectivele organizatiei.

Ipotezele de la care pornesc managerii adepti ai Teoriei Y sunt:

- obiectivele individuale si ale organizatiei pot fi armonizate;

- munca este o activitate naturala;

- oamenii raspund pozitiv la obiective in realizarea carora se simt implicati;

- munca poate sa aduca satisfactii psihologice;

- in conditii adecvate, angajatii sunt dispusi sa-si asume raspunderi.

Valoarea acestei clasificari este ca permite identificarea ipotezelor de baza proprii sau apartinand altor manageri. La prima vedere, Teoria Y este mai luminata, dar aspectul esential este ca stilul adoptat trebuie sa se potriveasca situatiei

73. Rolul managerilor in organizaii

In activitatea sa, managerul firmei imbina doua atitudini fundamentale, in mod diferit:

1. atitudinea de responsabilitate fata de misiunea si obiec-tivele firmei;

2. atitudinea de conlucrare care se stabileste intre manager si ceilalti salariati.

Prin atitudinea de responsabilitate fata de misiunea si obiectivele firmei managerul isi manifesta preocuparea pentru

indeplinirea tuturor atributiilor si sarcinilor, in scopul de a obtine rezultate cat mai bune.

Activitatea de conlucrare cu salariatii exprima preocuparea managerului fata de interesele umane, de climatul de munca si de problemele cu care se confrunta salariatii in scopul realizarii globale a obiectivelor firmei.

In conceptia specialistilor, tipologia stilurilor de manage-ment are la baza modul de manifestare al puterii de catre manager in relatiile cu subordonatii. Sursele principale de putere manifestate de manageri sunt

- puterea legitima;

- puterea de a recompensa;

- puterea coercitiva;

- puterea charismatica;

- puterea expertului.

Puterea legitima este aceea in care pozitia managerului este aceeasi cu proprietarul afacerii. Aceasta putere este de necontestat si o intalnim in general in firmele mici si mijlocii.

Puterea de a recompensa se concretizeaza in capacitatea managerului de a acorda recompense materiale si/sau morale tuturor angajatilor pentru rezultatele bune obtinute.

Puterea coercitiva este aceea prin care managerul poate dispune sanctionarea subordonatilor pentru nerealizarea sarci-nilor si, de regula, aceasta putere atrage dupa sine teama de amenintari si pedepse pentru salariati.

Puterea charismatica atrage dupa sine personalitatea managerului de a manifesta admiratie, simpatie si o dorinta a salariatilor de a se identifica cu comportamentul managerului.

Puterea expertului se manifesta la managerul care are cunostinte de specialitate solide sau a avut succese anterioare si, ca urmare, genereaza un nivel superior de adoptare a deciziilor.

In activitatea practica, aprecierea calitatii si eficientei unui manager este o activitate dificila, deoarece evaluarea depinde, in mare masura, de cel care o efectueaza, de obiectivitatea evaluatorului si de libertatea de a-si exprima corect rezultatele.

In activitatea sa, toti managerii ar trebui sa-si puna intrebarea "Care sunt calitatile si aptitudinile necesare unui manager performant si cum fac eu fata acestor cerinte?

74. Eficienta in activitatea manageriala

Termenul de eficienta reda modul in care oamenii lucreaza la intreaga lor capacitate in rezolvarea sarcinilor de serviciu. Spre deosebire de eficienta, termenul de eficacitate demons-treaza faptul ca personalul angajat realizeaza ceea ce trebuie facut la momentul potrivit. In concluzie, este necesar ca angajatii sa lucreze si eficient si eficace.

Pentru a defini eficienta si eficacitatea activitatii mana-geriale trebuie tinut cont de urmatoarele criterii:

- nivelul de pregatire profesionala a angajatilor;

- modul in care managerul se elibereaza de anumite sarcini prin delegarea autoritatii;

- modul in care isi stabilesc obiectivele si prioritatile de rezolvare;

- instalarea unui dialog permanent intre manageri si angajati;

- modul in care sunt asigurate conditiile de munca;

- aprecierile, recompensele si recunoasterea rezultatelor obtinute de catre salariati.

Managerul eficient nu poate fi acela care, cand firma obtine rezultate slabe gaseste vinovatii prin justificarea ca nivelul de pregatire al salariatilor nu este, cel dorit si, ca urmare, incompetenta acestora a dus la realizari negative.

Acest mod de solutionare si justificare a nerealizarilor firmei prin gasirea incompetentei numai la nivelul subordonatilor, putem afirma fara a gresi ca reprezinta o caracteristica a managerului incompetent.

In conceptia specialistilor este greu de stabilit portretul ideal al managerului viitorului. Totusi, ei apreciaza ca, acesta ar trebui sa fie un factor de progres prin orientarea spre activitatile de excelenta. In esenta, caracteristicile orientarii spre excelenta in activitatea manageriala sunt urmatoarele

- a revolutiona calitatea si a transforma procesul de productie intr-un instrument de marketing;

- a fi total dedicat serviciului si indeplinirii responsa-bilitatilor;

- a fi total dedicat satisfacerii nevoilor clientilor; a asculta clientii, ultimii utilizatori, furnizorii si comerciantii;

- straduinta de a fi unic si de a dezvolta o strategie inovatoare, ignorand raspunsul "nu s-a inventat inca";

- a suprainvesti in oameni, a pune pe prim plan salariile, serviciile si distributia;

- a face din "spiritul inovativ" o "ratiune a existentei" pentru fiecare dintre salariati;

- a masura progresul realizat ca urmare a oricarei perfectionari;

- a face din cei mai inventivi salariati, adevarati eroi, campioni ai firmei;

- a investi timp in recrutarea resurselor umane si asigurarea cu personal competent a tuturor posturilor;

- a stimula lucrul in echipa;

- "debarasarea" cat mai rapida de cei incompetenti ori rezistenti la schimbare;

- a reconcepe rolul managerilor mijlocii pentru transformarea lor din "gardieni" in "mediatori";

- a simplifica procedurile birocratice, a reduce "hartiile" si a distruge "aparatul";

- orientarea cu precizie asupra a "ceea ce trebuie schimbat" si a "urgentei acestei schimbari";

- a conduce prin exemplul personal, folosind un management "vizibil" si utilizand metode cat mai simple pentru a stimula intelegerea si participarea celorlalti;

- a face ca procedurile de control sa fie cat mai simple si mai eficiente;

- a cere salariatilor sa fie loiali fata de firma si integri in toate actiunile pe care le intreprind pentru si in numele firmei.

In activitatea lor, managerii trebuie sa acorde o atentie sporita si asupra impactului culturii nationale, tinand cont de faptul ca procesul de globalizare a pietei pune in fata mana-gerului diversitati culturale multiple.